Arbejdsmarked, VUC og efterspørgselsstyring · Makro-niveau: fra fremstillingsvirksomhed til...

Arbejdsmarked, VUC og efterspørgselsstyring

Henning Jørgensen

Professor, Aalborg Universitet

henningj@epa.aau.dk,

VUC Nordjylland, Rebild 25.09.2008

2

Den nye italesættelse – farlig?

Før Nu borgere brugereundervisning læring elever produktionsenheder velfærd nytte velstand bundlinienoffentlige goder outputkvalifikationer kompetencer forfordeling individuelle incitamentermakro mikroDet, derbinder os sammen adskiller os fra hinanden

3

Afgørende for udviklingstrin

MULD

MASKINER

MENNESKER

4

Generelle trends på arbejdsmarkedet

Makro-niveau:

fra fremstillingsvirksomhed til serviceog videndelvis ny produktions-arkitekturstadig mange uden arbejdeunderinvestering i kvalifikationerarbejdsstyrkens aldringfeminisering af arbejdsstyrken

5

Beskæftigelse fordelt på erhverv (%)

55 48 39 30 26

42 49 59 68 72

3 3 2 2 2

Vareproducerendeerhverv

Tjenesteydendeerhverv

Uoplyst m.vm

1960 1970 1980 1990 2000

6

Tertiære sektor

Tjenesteydelsesproduktion

Produktions-tilknyttet

Hotel og restauration

Samfærdsel

Kommunikation

Bankvæsen

Forsikring m.v.

Offentlige, socialeog private tjeneste-ydelser

Varehandel Samfærdsel Bankvirksomhed Offentlig Privat

Rejseliv Kommunikation Forretnings-mæssigetjenesteydelser

7

Kundskabsbaserede tjenesteydelser

FordelingSamordningLedelseOrganisationStyring

InnovationFornyelseOmstilling

KulturelselvforståelseTraditions-formidlingKreativfornyelse

Kundskab

Kompetence

Kvalifikationer

FoU-baseret

Uddannelsesbaseret

Uddannelses- og praksisbaseret

8

Arbejdsstyrkeprognose for perioden 1980-2030

9

10

Befolkningstallet falder fremover

Be fo lkn in g sp ro g n o se fo r 16-66-å rig e fo rd e lt p å re g io n e r

80

85

90

95

100

105

2007

2009

2011

2013

2015

2017

2019

2021

2023

2025

2027

2029

2031

2033

2035

2037

2039In

deks

: 200

7=10

0

He le landet Reg ion Hov eds taden&Sjæ lland Region Sy ddanmark Reg ion Mid tjy lland Øs tjy lland V es tjy lland Region Nord jy lland

Ø s t jyllan d

M id t jy llan d

Ho ve d s tad e n& Sjællan d

He le lan d e t

Syd d an m ar k

V e s t jy llan d

No r d jy llan d

11

Generelle trends på arbejdsmarkedet

Meso-niveau:

ændret arbejdskraftefterspørgsel: fra muskelkraft til hjernekraft

stigende krav om ”individualitet”

arbejdet vokser i betydning

12

Kapløb om at vinde ….

F&U Logistik Produktion SalgVærdikæde

Standardiserede og rutineprægede opgaver

Kreative og innovative opgaver

F&U Logistik Produktion SalgVærdikæde

F&U Logistik Produktion SalgVærdikæde

F&U Logistik Produktion SalgVærdikæde

Standardiserede og rutineprægede opgaver

Kreative og innovative opgaver

Standardiserede og rutineprægede opgaver

Kreative og innovative opgaver

13

Materielorientering

Immaterielorientering

Kollektivistiskorientering

Individualistiskorientering

Værdiorienteringer hos lønmodtagere

14

Arbejdets betydning

Arbejde

”At have etarbejde”

”Et godt stykkearbejde”

”Et udfordrendearbejde”

Som social institution

Som kreativ virksomhed, meningsfuldt indhold itilværelsen

Udviklingsramme forden enkelte

Arbejdets betydning mindskes ikke, men øges!

15

Generelle trends på arbejdsmarkedet

Mikro-niveau:

arbejdskraften er virksomheden

flere og bedre kvalifikationer påkrævet

nye arbejdsorganiseringer

virksomhedernes personalepolitikker afgørende

16

Selv den bedste planlægning kan ikke erstatte det rene svineheld!

17

Konsekvenser af dårligt personalearbejde

Dårlige driftsresultater

Uforløste innovative evner

Manglende samforståelse

Uddannelses- og arbejdsmarkedspolitik undergraves

18

Den vigtigste arbejdskraft fremover

er vedvarende værdifuld

bliver relativ sjælden

kan vanskeligt kopieres

er vanskelig at erstatte

19

Job-til-job mobility

antal jobs pr. person

20

Og vi kan lide det!

21

Sikkerhed: Så går det bedre!

22

Problemer for (dansk) ”FLEXICURITY” fremover

Markedslogikken tager overhånd

For dårlig integration

National neddrosling af uddannelse og stort frafald flere steder

Neddrosling af aktivering

Svag hjælp til dem, der mister deres job

Svagere faglige organisationer

23

16-19 årige der er i gang med en ungdomsuddannelse

53

71 74

01020304050607080

Procent

Indvandrere Efterkommere Danskere

Andel i gang med enungdomsuddannelse

24

Men et stort frafald i dag påungdomsuddannelserne…...

0

10

20

30

40

50

60

Procent

Gymnasialuddannelse

Erhvervsfagliguddannelse

DanskereEfterkommere

25

26

Politiske målsætninger - generelt

95 % af en ungdomsårgang skal have en uddannelse inden år 2015

85 % af en ungdomsårgang skal have en uddannelse inden år 2010

Kompetencehævning generelt

Øget individualisering af uddannelse

Øget konkurrence mellem udbydere

27

VUC-målsætninger

Sammenfaldende med regeringens – bidrag skal ydes

Leve op til centrale ønsker og lokale krav (gymnasiereform 05- )

Placere sig som uddannelsessystem med særlig profil (for almen kompetencegivende uddannelse)

Sikre at man økonomisk og politisk overlever (selveje fra 2007)

28

VUC karakteristika

• Danmarks mest brogede uddannelsessystem

• Uhomogen kursistgruppe(fra 18 årige drop-outer til pensionister og efterlønnere)

• Usynlighed (offentligheden har lavt kendskab)

• Højt frafald

• Image: Pædagogisk ”nursing” og lav prøvefrekvens

29

VUC udviklinger

Fra Tilholdbaseret mangeartedeundervisning undervisningsformer

én læringsform flere læringsformer

lærerstyring mere deltagerstyring

klasserum læringsrum

Dog stadig ”skoleorienteret” kultur?

30

Behovet for VUC

efter 20 år: stort

efter 40 år: stigende

skizofreni: central styring – decentralt ansvar

resultater: lige så usikre som styrings-og økonomiforudsætningerne

31

Offentlig NPM-modernisering:Kontrolleret konkurrence og styring

Entreprenør-tankegang

Resultat– og processtyring

”Brugeren ved roret” }

}

}

Firmati-sering

Manuali-sering

Bruger-styring

32

Regeringens medicin for offentlig sektor

KONKURRENCE- mellem offentlige og private leverandører- mellem offentlige leverandører- fritvalgsordninger- benchmarking

KONTROL- kontraktualisering- brugerstyring

- dokumentationer og evalueringer- resultatmålinger- processtandardiseringer

33

KONKURRENCE - historisk

Starter 1991 med ret for erhvervsskoler til at ”sejle deres egen sø”

Skærpes gennem 1990´erne ved slagsmål om elever og penge: konkurrence institutionaliseres

Gøres mere effektiv gennem recentraliseringaf styring og decentralisering af driftsansvar i det nye århundrede

Selveje for VUC (og gymnasier) fra 2007

34

KONKURRENCE - forudsætninger

Forudsætter transparens og sammenlignelighed

Forudsætter centralt fastlagte parametre

Har i UM en konkurrenceglad ”dirigent”

Fremmes af omdøbning af ”kvalifikationer” til ”kompetencer” (fra social til individuel bestemmelse)

Har decentrale ”kartelaftaler” som modificerende faktor

Forberedt i VUC-kredse gennem fusioner siden 2000

Institutionaliseret ved taxameterstyringen fra 2007

35

REGERINGSKONTROL: Processtyringer

* central regulering øget kraftigt siden 2001• der styres helt ned til metode

* ”manualisering” af den offentlige sektor:- handleplaner og akkrediteringskrav- bindende visitationskrav- metodeforskrifter - evaluerings- og opfølgningskrav- kvalitetsstandarder- brugerinddragelseskrav- fritvalgsprocedurer- regler for ansættelser og indberetninger- tidsfrister

36

Manualisering - følgevirkninger

Truer fagligheden

Tager tid fra kerneydelserne

Får folk til at lave det foreskrevne frem for det nødvendige

Nedsætter arbejdsglæden

37

Bedre målinger – bedre ”kvalitet”

Målinger må være: - relevante i.f.t. kerneydelser- dynamiske: progression- responsive: i.f.t. behov - må støtte op om udvikling

Kvalitetssikring må være:- en fælles opgave for politikere, ansatte og

borgerne

- kvalitetsstandarder tilpasset målgrupperne

38

Fælles kvalitetsdefinition

Fælles kvalitetsdefinition ved politikere, ansatte og borgere/brugere

Ansatte

Borgere

Forudsætninger

Resultater Processer

Politikere

39

Kvalitet i offentlige ydelser noget særligt:

⌦kan ikke standardiseres let

⌦afhængig af de ansattes kompetencer

⌦produktet produceres i samspil

⌦særlige hensyn at tage til udsatte, syge, svage, børn, omsorgsbehøvende, fremtidige generationer

⌦offentlig service gennemføres også på trods af ”brugernes” ønsker

40

VUC-problematikker, der kan gøres noget ved Udvidelse af målgrupper og brobygning (ind i, inden for og ud af VUC)

Kvalificering af jeres opsøgende arbejde og indsatser (herunder i forhold til arbejdspladserne)

Synliggørelse og tydeliggørelse af filosofi (brugsværdi)

Pædagogisk fornyelse (fleksible former)

Mere professionel ledelse af pædagogisk institution (frem for pædagogisk ledelse)

Stærkere personalepolitisk offensiv

Flere fusioner?

41

Personalepolitik hos jer (?)

Strategisk niveau

Taktisk niveau

Operationeltniveau

PersonalepolitikPersonaleressourcerPersonalebehovPersonaleomkostninger

PersonaleplanlægningPersonalebehovPersonaleomkostninger

PersonaleanvendelseKvantitativ og kvalitativpersonaletilpasningR

ekru

tter

ing

Uddan

nel

se

Udvi

klin

g

Afv

iklin

g

42

Personale og udvikling

On the job

• træning• kompetence-

udvidende opgaver• faguddannelse• træningsprogram

Into the job

Along the job• karriereplanlægning• seniorplanlægning

Out of the job• gradvis pensionering• seniorplanlægning

Off the job• ekstern uddannelse• intern uddannelse

Near the job• kvalitetscirkler• jobnær træning

43

Men:

Medarbejderudvikling kan ikke beordres frem!

44

Ledelse – hvordan?

45

Ledelse i det offentlige noget særligt

politisk ledelse (med politiske koder)

åbenhed og offentlighed

arbejde med pres og protest

lærings-ledelse (ikke management)

forståelse for videre samfundsansvar(fællesværdier)

46

VUC - ledelse

Ledelsesrummet ikke klart afgrænset

Værdipluralisme nødvendig (polyfoniskledelse)

Kommunikativ ledelse

Forhandlet ledelse

Professionaliseringsbehov dækket?

47

Strategisk og kommunikativ ledelse

Ledelses-former

Succes-kriterier

Koordina-tionsmeka-nismer

Rationalitets-former

Værdier

STRATEGISKresultat-mål

magt/ressoucer

kognitiv-instrumentel

effektivitet

KOMMUNI-KATIV

mål-realisering

gode argumenter

moralsk-praktisk

legitimitet

48

Ledelsen må lægge et moralsk gulv

Vi lytter (gensidighed og respekt)

Vi deler (giver og modtager)

Vi leger (skæve tanker, livsglæde osv.)

Vi handler (målrettet, trivsel, troværdig)

49

Menneskelige ressourcer i brug

Matche:RekruttereAfstemme behov

Udvikle:OrganisereLæreMotivere

50

Medarbejderudvikling: grundlag

Gensidighed

Rummelighed

Nærvær

Vedkommenhed

51

Medarbejderudvikling

Impossible

eller

Im´ possible

52

Skabelse af succes

Tid

Penge

Energi

Viden

53

”If you can dream ityou can do it!” (Walt Disney)