View
215
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
5
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Promosi dan Bauran Promosi
Promosi (menurut Simamora, 2000, p753) merupakan fungsi pemberitahuan,
pembujukan, dan pengimbasan keputusan pembelian konsumen. Dalam promosi proses
penyajian pesan-pesan yang ditujukan untuk membantu penjualan barang atau jasa.
Beberapa alasan melakukan promosi adalah sebagai berikut :
• Menyediakan informasi : Para pembeli menemukan produk baru yang membantunya,
dan para penjual dapat menginformasikan kepada calon pelanggan tentang barang
atau jasa yang ditawarkan.
• Merangsang permintaan : Para pemasar menginginkan konsumen membeli produk
mereka, dan mereka menggunakan promosi untuk membuat konsumen memikirkan
tindakan seperti itu.
• Membedakan produk : Banyak organisasi mencoba membedakan mereka dan
produknya melalui penggunaan promosi. Hal tersebut khususnya penting bagi
produk yang secara inheren tidak banyak berbeda dari para kompetitor mereka.
• Mengingatkan para pelanggan saat ini : mengingatkan para pelanggan akan manfaat
dari produk perusahaan bisa mencegah mereka dari berpaling kepada pesaing-
pesaing pada saat mereka memutuskan untuk mengganti atau melakukan inovasi
produk.
• Menghadang pesaing : Promosi dapat menghadang upaya pemasaran dari pesaing.
Upaya promosional dirancang untuk saling melawan kampanye periklanan satu sama
lain.
• Menjawab berita negatif
6
• Meluluskan fluktuasi-fluktuasi permintaan : Banyak perusahaan yang menghadapi
tantangan-tantangan permintaan musiman, dimana para pelanggan membeli lebih
banyak pada bulan-bulan lainnya. Promosi membantu mengisi kesenjangan yang ada
di antara kepincangan permintaan musiman tersebut.
• Membujuk para pengambil keputusan : Promosi dapat mempengaruhi keputusan
para pengambil keputusan seperti : pemilik saham, analis saham, jasa pemberi nilai
kredit, dan pihak-pihak lainnya.
BAURAN PROMOSI
Bauran promosi (menurut Simamora, 2000, p756) adalah istilah yang dipakai untuk
mengacu kepada pilihan alat promosi yang digunakan dalam rangka memasarkan sebuah
produk atau jasa. Kata “promosional” digunakan dalam pengertiannya yang paling luas,
untuk mencakup segenap elemen dari proses komunikasi pemasaran.
Bauran promosi terdiri dari empat elemen, yaitu :
1. Periklanan (Advertising)
Periklanan (menurut Simamora, 2000, p756) dapat didefinisikan sebagian komunikasi
non pribadi melalui bermacam-macam media yang dibayar oleh sebuah perusahaan bisnis,
organisasi nirlaba atau individu, yang dalam beberapa cara teridentifikasi dalam pesan
periklanan dan berharap menginformasikan atau membujuk anggota-anggota dari pemirsa
tertentu. Periklanan tertentu terfokus pada media massa, seperti media massa, seperti surat
kabar, televisi, radio, dan papan iklan.
Keunggulan periklanan :
• Biaya iklan memang kelihatannya mahal, tapi dapat dibayangkan seberapa banyak
pemirsa yang sanggup dijangkau.
• Kemudahan repetisi
7
• Periklanan mampu melakukan suatu tingkat fleksibilitas kreatif yang lebih tinggi
dibandingkan unsur-unsur promosi lainnya.
• Merupakan nilai tambah apabila memasarkan produk sensitif seperti produk
kesehatan pribadi
• Banyak konsumen yang menaruh kadar prestis kepada media massa yang digunakan
dalam periklanan
• Biaya rendah per pengungkapan, variasi media, pengendalian pengungkapan,
kandungan pesan yang konsisten, dan peluang untuk desain pesan yang kreatif.
• Daya tarik dan pesan disesuaikan pada saat tujuan komunikasi berubah.
Kelemahan periklanan :
• Biaya periklanan ironisnya juga merupakan kelemahan yang paling besar, terutama
iklan televisi.
• Hambatan legalitas hukum mengenai isi iklan
• Periklanan tidak selalu memotivasi pelanggan supaya bertindak efektif
• Periklanan tidak dapat memberi umpan balik langsung.
• Periklanan sukar untuk dipribadikan (personalize)
2. Promosi Penjualan (Sales Promotion)
Promosi penjualan (menurut Kotler dan Armstrong, 2001, p172) terdiri dari insentif
jangka pendek untuk mendorong pembelanjaan atau penjualan produk dan jasa. Dewasa ini,
pertumbuhan penggunaan promosi penjualan cukup cepat, karena dipengaruhi beberapa
faktor, yaitu :
• Faktor internal :
a. Promosi penjualan sekarang lebih diterima oleh manajemen puncak sebagai kiat
penjualan yang efektif
8
b. Semakin banyak manajer produk yang memenuhi syarat untuk menggunakan kiat
promosi penjualan
c. Manajer produk berada di bawah tekanan untuk meningkatkan penjualan.
• Faktor eksternal :
a. Jumlah merek terus bertambah
b. Pesaing sering menggunakan promosi penjualan
c. Banyak merek yang berada dalam keseimbangan
d. Konsumen semakin berwawasan transaksi
Alat-alat promosi penjualan terdiri dari :
• Alat promosi konsumen : sampel, kupon, tawaran pengembalian uang atau rabat,
paket harga, hadiah, barang promosi, penghargaan atas kesetiaan, promosi point-of-
purchase, kontes, undian, dan permainan.
• Alat promosi dagang (untuk pengecer dan pedagang grosir) : diskon langsung dari
harga resmi, keringanan sebagai imbalan atas persetujuan untuk menampilkan
produk pabrik dalam suatu cara, barang gratis, dan barang promosi khusus yang
mencantumkan nama perusahaan seperti kalender, buku, asbak, dan lain-lain.
• Alat promosi bisnis (untuk menghasilkan prospek bisnis, menstimulasi pembelian,
menghargai pelanggan, dan memotivasi wiraniaga : konvensi dan pameran dagang,
serta kontes penjualan.
Keunggulan promosi penjualan :
• Kemampuannya menghasilkan banyak minat dan kesenangan
• Dapat membangun kesadaran dan minat dengan lebih cepat dibanding iklan
9
• Dapat menjadi cara yang sangat efektif untuk mengirim pesan kepada pelanggan
potensial di mana cara-cara promosional lainnya tidak dapat masuk.
• Efektif untuk jangka pendek
• Biaya relatif murah
• Pelacakan efektivitas promosi lebih mudah
Kelemahan promosi penjualan :
• Penggunaanya secara berlebihan dalam beberapa industri dapat membuat konsumen
bosan
• Sifatnya sementara
3. Penjualan Pribadi (Personal Selling)
Penjualan pribadi (menurut Simamaora, 2000, p758) adalah presentasi atau penyajian
lisan dalam suatu percakapan dengan satu atau lebih calon pembeli dengan tujuan agar
melakukan suatu pembelian. Dalam penjualan pribadi ini terjadi kontak antarpribadi secara
efektif, dimana seseorang melakukan presentasi penjualan kepada orang atau sekelompok
pembeli potensial lainnya.
Keunggulan penjualan pribadi :
• Satu-satunya teknik promosil yang menungkinkan umpan balik langsung yang segera
• Merupakan satu-satunya cara mengadaptasikan presentasi kepada masing-masing
pelanggan
• Cara yang paling efektif pada saat para pelanggan ingin ingin melihat langsung kerja
produk tersebut.
• Penjualan pribadi merupakan satu-satunya cara mudah mewawancarai pelanggan
yang membeli produk kompleks guna memastikan bahwa perusahaan menawarkan
produk atau kumpulan produk yang tepat.
• Lebih efektif untuk membujuk orang
10
• Para wiraniaga dapat berinteraksi dengan para pembeli untuk menjawab pertanyaan-
pertanyaan dan mengatasi keberatan, dapat menarget pembeli, dapat memiliki
kapasitas untuk mengakumulasikan pengetahuan pasar dan memberikan umpan
balik.
Kelemahan penjualan pribadi :
• Biaya yang cukup mahal
• Konsistensi (tidak dapat memastikan bahwa setiap wiraniaga mengirimkan pesan
yang sama kepada pelanggan)
4. Hubungan Masyarakat (Public Relation)
Hubungan masyarakat (menurut Kotler dan Armstrong, 2001, p181) adalah kegiatan
memupuk hubungan baik dengan berbagai masyarakat di sekitar perusahaan dengan
mendapatkan publisitas yang menguntungkan, memupuk “citra perusahaan” yang baik, dan
menangani atau meredam rumor, cerita dan peristiwa yang merugikan. Secara singkat ,
hubungan masyarakat (menurut Simamora, 2000, p758) adalah komunikasi dan hubungan
perusahaan dengan beragam jenis publiknya.
Beberapa alat untuk hubungan masyarakat :
• Berita
• Pidato
• Acara istimewa, seperti konferensi berita, tur pers, gand opening, dll
• Materi tertulis, seperti laporan tahunan, brosur, artikel, dan buletin serta majalah
perusahaan
• Materi audiovisual, seperti film, program presentasi, videokaset serta audiokaset
• Materi identitas korporasi seperti logo, peralatan tulis menulis, mobil dan truk
perusahaan
11
• Aktivitas pelayanan publik
• Situs web
Keunggulan hubungan masyarakat :
• Biayanya murah, dalam beberapa kejadain bahkan tidak ada biayanya
• Persepsi obyektifitas, yang mengukuhkan kepercayaan orang terhadap pesan
Kelemahan hubungan masyarakat :
• Tidak ada kontrol
• Masa manfaatnya singkat
2.2 Penempatan Posisi ( Positioning )
Penentuan posisi (positioning menurut Kotler, 2002, p341) adalah tindakan merancang
tawaran dan citra perusahaan sehingga menempati suatu posisi yang terbedakan (di antara
pesaing) di dalam benak pelanggan sasarannya. Penentuan posisi dimulai dengan produk,
suatu barang, jasa, perusahaan lembaga, atau bahkan orang. Tetapi penentuan posisi adalah
apa yang anda lakukan terhadap pikiran calon pelanggan. Jadi perusahaan memposisikan
produk itu di dalam pikiran calon pelanggan.
Produk-produk terkenal pada umumnya memiliki suatu posisi tersendiri di benak
konsumen. Hertz dianggap sebagai perusahaan penyewaan mobil terbesar di dunia, Porsche
sebagai salah satu mobil sport terbaik di dunia, coca-cola sebagai perusahaan minuman
ringan terbesar di dunia. Merek-merek tersebut memiliki posisinya masing-masing dan akan
sulit bagi pesaing untuk mencurinya.
12
Dalam persaingan, perusahaan hanya memiliki tiga pilihan strategi :
1. Strategi pertama adalah memperkuat posisinya sendiri saat ini di benak konsumen.
7-up memanfaatkan keadaannya sebagai minuman tidak bercola dengan
mengiklankan dirinya sebagai “uncola”.
2. Strategi kedua adalah mencari dan merebut posisi baru yang belum ditempati.
United Jersey Bank, yang mencatat bahwa bank-bank raksasa biasanya lebih lambat
dalam memproses pinjaman, memposisikan dirinya sebagai “Bank yang bergerak
cepat”.
3. Strategi ketiga adalah menggeser (deposition) atau mengubah (reposition) posisi
persaingan. Iklan Wendy’s yang terkenal menampilkan seorang wanita berusia 70-an
bernama Clara yang melihat hamburger pesaing dan berkata “mana dagingnya?”
Strategi positioning terdiri atas :
1. Mempromosikan produk mereka berdasarkan sifat produk
Contohnya : Honda Civic mengiklankan harganya yang rendah; BMW
mempromosikan kinerja
2. Memposisikan produk berdasarkan kebutuhan yang mereka rasakan atau manfaat
yang ditawarkan.
Contohnya : Crest mengurangi pembusukan gigi
3. Memposisikan produk menurut kapan penggunaanya.
Contohnya : Gatorade dapat diposisikan sebagai minuman yang menggantikan cairan
tubuh atlit pada musim panas
4. Memposisikan produk untuk kelas tertentu bagi pengguna
Contohnya; Johnson & Johnson meningkatkan pangsa pasar shampoo untuk orang
dewasa yang sering mencuci rambutnya
5. Memposisikan produk langsung dengan pesaing
13
Contohnya : dalam iklan Citibank Visa membandingkan dirinya langsung dengan
American Express
6. Memposisikan produk untuk kelas produk yang berbeda
Contohnya : beberapa margarin diposisikan berhadapan dengan minyak makan
Ada tiga langkah melakukan positioning (menurut Kotler, 2001), yaitu :
1. Mengidentifikasi keunggulan bersaing yang mungkin
Memahami kebutuhan dan proses pembelian yang dilakukan konsumen secara lebih baik
dari yang dilakukan oleh pesaing. Perusahaan dikatakan memiliki keunggulan bersaing bila
perusahaan tersebut dapat memposisikan dirinya sebagai perusahaan yang memberikan nilai
yang tinggi ke pasar sasaran tertentu, baik dengan menawarkan harga yang lebih rendah
maupun dengan menyediakan manfaat yang lebih rendah maupun harga yang lebih tinggi.
2. Memilih keunggulan bersaing yang tepat.
Dalam memilih keunggulan bersaing perusahaan harus dapat memutuskan berapa
banyak perbedaan yang ditonjolkan dan perbedaan apa yang dipromosikan.
3. Mengkomunikasikan dan menyampaikan posisi yang dipilih
Bila perusahaan telah memutuskan satu posisi yang akan digunakannya, maka
perusahaan itu harus menyampaikan posisi tersebut, mendesain bauran pemasaran
(empat P), dan taktik strategi apa yang akan digunakan.
2.3 Analisis Strategi Michael E. Porter
Lima kekuatan kompetitif Porter (menurut Rangkuti, 2002, p12) yang akan menentukan
keunggulan bersaingan perusahaan adalah :
14
Gambar 2.1 Bagan 5 kekuatan kompetitif Porter
Sumber : Manajemen Pemasaran (Kotler, 2002, p16)
Bekerjanya 5 elemen kompetitif pada gambar di atas sangat berbeda untuk masing-
masing jenis industri. Hal ini menyebabkan adanya perbedaan keuntungan masing-masing jenis
industri tersebut dalam jangka panjang (menurut Kotler, 2002, p14).
Berikut adalah penjelasan mengenai kelima elemen tersebut :
1. Ancaman pendatang baru (the threat of new entrants)
Apabila suatu perusahaan dapat memasuki suatu industri khusus dengan mudah, maka
intensitas persaingan di antara perusahaan-perusahaan akan meningkat. Pendatang baru akan
mengurangi potensi pasar industri karena biasanya ia akan membawa kapasitas baru
Pendatang Baru
Persaingan di kalangan anggotaa industri
Persaingan di antara perusahaan yang sudah ada
Pemasok
Substitusi
Pembeli
daya tawar pemasok
ancaman produk/jasa substitusi
daya tawar pembeli
ancaman pendatang baru
15
2. Ancaman produk pengganti (threat of substitution product or service)
Pada banyak industri, perusahaan-perusahaan berkompetisi secara ketat dengan para
produsen produk pengganti. Tekanan persaingan akibat produk pengganti dapat menyebabkan
terjadinya penurunan kualitas produk
3. Kekuatan tawar menawar pemasok (bargaining power of suppliers)
Kekuatan pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam industri, khususnya
apabila terdapat sejumlah besar pemasok, hanya ada beberapa bahan baku penggenti yang baik,
atau apabila biaya pengolahan bahan baku sangat mahal. Pemasok dan produsen seharusnya
saling membantu dengan wajar, meningkatkan kualitas, mengembangkan jasa baru, just in time
delivery, mengurangi biaya investasi.
4. Kekuatan tawar menawar pembeli (bargaining power of customers)
Bila persaingan terkonsentrasi, berukuran besar dan konsumen membeli dalam volume
besar, maka kekuatan tawar menawar sangat mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu
industri.
5. Persaingan sesama industri (rivalry among existing competitors)
Persaingan di antara pesaing yang telah ada biasanya merupakan pesaing yang paling
penting. Kadang-kadang strategi yang dikembangkan suatu perusahaan dapat berhasil hanya
dengan berkonsentrasi pada keunggulan kompetitif yang secara langsung menyerang strategi
pesaing.
16
2.4 Metodologi Penelitian
2.4.1 Jenis dan Metode Penelelitian
Dilihat dari tujuan penelitian ini, maka metode penelitian yang digunakan adalah metode
penelitian deskriptif dengan pendekatan studi kasus pada PT. Federal International Finance.
Data-data yang dipakai dalam penelitian ini terbagi menjadi dua, yaitu data primer (data
yang berkaitan langsung dengan penelitian) dan data sekunder (data yang mendukung
penelitian tetapi tidak berhubungan langsung dengan objek penelitian). Data primer didapat
dari perusahaan objek penelitian dan dari kuisioner yang dibagikan ke responden, sedangkan
data sekunder diperoleh dari riset kepustakaan.
2.4.2 Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data yang dipakai dalam penelitian ini adalah :
1. Penelitian lapangan, terdiri dari :
• Survey atau observasi, yaitu dengan pengamatan langsung pada perusahaan
bersangkutan.
• Wawancara, yaitu melakukan tanya jawab secara langsung dengan pihak perusahaan
untuk memperoleh informasi yang diperlukan.
• Kuesioner, yaitu dengan mengajukan pertanyaan tertulis kepada responden untuk
memperoleh data.
2. Penelitian kepustakaan
Memperoleh data-data yang bersifat teoritis, dimana penulis melakukan dengan cara
membaca dan mempelajari buku-buku ilmiah, karya tulis, dan surat kabar serta sumber-
sumber data lain yang berhubungan dengan topik penelitian.
17
2.4.3 Definisi Operasional dan Instrumen Pengukuran
2.4.3.1 Definisi Operasional
Dalam melakukan penelitian, terdapat empat instrumen pengukuran yang digunakan
yaitu kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman
(threat).
Kekuatan (strength) adalah sumber daya keterampilan atau ingin dilayani oleh
perusahaan. Kekuatan adalah kompetensi khusus yang memberikan keunggulan komparatif
bagi perusahaan di pasar.
Kelemahan (weakness) adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya,
ketrampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan.
Peluang (opportunity) adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan
perusahaan.
Ancaman (threat) adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan
perusahaan.
2.4.3.2 Instrumen Pengukuran
Instrumen pengukuran yang digunakan untuk mengukur faktor internal yang
meliputi kekuatan dan kelemahan serta faktor eksternal yang meliputi peluang dan
ancaman dalam bentuk kuisioner. Adapun angka untuk pemberian bobot baik untuk
faktor internal maupun faktor eksternal adalah sebagai berikut:
3 : pengaruhnya paling atau sangat besar
2 : pengaruhnya sedang
1 : pengaruhnya kecil
18
Pemberian skor nilai pada faktor internal adalah :
4 : kekuatan utama
3 : kekuatan kecil
2 : kelemahan kecil
1 : kelemahan utama
Sedangkan pemberian skor nilai pada faktor eksternal adalah :
4 : peluang utama
3 : peluang kecil
2 : ancaman kecil
1 : ancaman utama
2.4.4 Teknik Analisis Data
Teknik perumusan strategi yang penting dapat dibagi menjadi dua tahap. Tahap
pertama adalah tahap input dan tahap kedua adalah tahap perumusan strategi.
2.4.4.1 Tahap 1 : Tahap Input
2.44.1.1 Matriks IFAS ( Faktor Strategi Internal )
Setelah faktor-faktor strategis internal suatu perusahaan diidentifikasi, suatu
tabel IFAS (Internal Strategic Factor Analysis Summary) disusun untuk merumuskan
faktor-faktor strategis internal tersebut dalam kerangka strength dan weakness
perusahaan.
Tahapnya adalah :
1. Tentukan faktor-faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam kolom 1
2. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan menggunakan teknik
perbandingan berpasangan. Konsep dari teknik ini adalah dengan
membandingkan dua alternatif dari faktor-faktor internal yang telah ditetapkan
19
sebelumnya berdasarkan pada suatu kriteria dan memilih salah satu di
antaranya. Adapun bobot yang diberikan adalah :
3 : pengaruhnya paling atau sangat besar
2 : pengaruhnya sedang
1 : pengaruhnya kecil
Pemberian bobot yang diberikan dapat dijelaskan sebagi berikut. Jika
alternatif yang dipilih diberi bobot 3, maka alternatif yang tidak dipilih berbobot
1/3 (0,3). Jika alternatif yang dipilih diberi bobot 2, maka alternatif yang tidak
dipilih berbobot ½ (0,5). Jika alternatif yang dipilih diberi bobot 1, maka
alternatif yang tidak dipilih berbobot 1 juga.
Setelah diperoleh masing-masing bobot, langkah selanjutnya adalah
menjumlahkan bobot-bobot tersebut berdasarkan kolomnya. Kemudian nilai pada
masing-masing kolom dibagi dengan hasil penjumlahan kolom tersebut. Hasilnya
kemudian dinormalisasi. Langkah terakhir adalah merata-ratakan nilai pada
masing-masing baris. Kemudian bobot yang didapat dari perhitungan di atas
dimasukkan ke dalam kolom 2.
3. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan
skala mulai dari 4 (kekuatan utama), 3 (kekuatan kecil), 2 (kelemahan kecil), 1
(kelemahan utama), Berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi
perusahaan.
4. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh
faktor pembobotan dalam kolom 4.
5. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor
pembobotan bagi perusahaan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana
perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Skor total ini
dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan
lainnya dalamkelompok industri yang sama
20
Tabel 2.1
Matriks IFAS
Faktor-faktor Strategis Internal Bobot Rating Bobot x Rating
Kekuatan :
-
-
-
Kelemahan
-
-
-
X X X
X X X
X X X
X X X
X X X
X X X
X X X
X X X
X X X
X X X
X X X
X X X
X X X
X X X
X X X
X X X
X X X
X X X
Total X X X X X X
Sumber : Analisis SWOT : Teknik Membedah Kasus Bisnis (Rangkuty, 2002, p25)
2.4.4.1.2 Matriks EFAS (Faktor Strategis Eksternal)
Setelah faktor-faktor strategis internal suatu perusahaan diidentifikasi, suatu
tabel EFAS (External Strategic Factor Analysis Summary) disusun untuk merumuskan
faktor-faktor strategis eksternal tersebut dalam kerangka opportunity dan threat
perusahaan.
Tahapnya adalah :
1. Tentukan faktor-faktor peluang dan ancaman perusahaan dalam kolom 1
2. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan menggunakan teknik
perbandingan berpasangan. Konsep dari teknik ini adalah dengan
membandingkan dua alternatif dari faktor-faktor internal yang telah ditetapkan
sebelumnya berdasarkan pada suatu kriteria dan memilih salah satu di
antaranya.
21
Adapun bobot yang diberikan adalah :
3 : pengaruhnya paling atau sangat besar
2 : pengaruhnya sedang
1 : pengaruhnya kecil
Pemberian bobot yang diberikan dapat dijelaskan sebagi berikut. Jika
alternatif yang dipilih diberi bobot 3, maka alternatif yang tidak dipilih berbobot
1/3 (0,3). Jika alternatif yang dipilih diberi bobot 2, maka alternatif yang tidak
dipilih berbobot ½ (0,5). Jika alternatif yang dipilih diberi bobot 1, maka
alternatif yang tidak dipilih berbobot 1 juga.
Setelah diperoleh masing-masing bobot, langkah selanjutnya adalah
menjumlahkan bobot-bobot tersebut berdasarkan kolomnya. Kemudian nilai pada
masing-masing kolom dibagi dengan hasil penjumlahan kolom tersebut. Hasilnya
kemudian dinormalisasi. Langkah terakhir adalah merata-ratakan nilai pada
masing-masing baris. Kemudian bobot yang didapat dari perhitungasn di atas
dimasukkan ke dalam kolom 2.
3. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan
skala mulai dari 4 (peluang utama), 3 (peluang kecil), 2 (ancaman kecil), 1
(ancaman utama), Berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi
perusahaan.
4. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh
faktor pembobotan dalam kolom 4.
5. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor
pembobotan bagi perusahaan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana
perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya.
22
Tabel 2.2
Matriks EFAS
Faktor-faktor Strategis Eksternal Bobot Rating Bobot x Rating
Peluang :
-
-
-
Ancaman :
-
-
-
X X X
X X X
X X X
X X X
X X X
X X X
X X X
X X X
X X X
X X X
X X X
X X X
X X X
X X X
X X X
X X X
X X X
X X X
Total X X X X X X
Sumber : Analisis SWOT : Teknik Membedah Kasus Bisnis (Rangkuty, 2002, p24)
2.4.4.2 Tahap Perumusan Strategi
2.4.4.2.1 Diagram Swot
Setelah didapat hasil total bobot skor dari masing-masing IFAS dan EFAS,
langkah selanjutnya adalah memasukkan angka total skor tersebut ke dalam diagram
analisis SWOT berikut :
23
Gambar 2.2 Diagram SWOT
Sumber : Analisis SWOT : Teknik Membedah Kasus Bisnis (Rangkuty, 2002, p19)
Keterangan :
Kuadran 1 : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki
peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi
yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan
pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy).
Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagi ancaman, perusahaan masih memiliki kekuatan dari
segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi
(produk/pasar).
BERBAGAI PELUANG
KELEMAHAN INTERNAL
BERBAGAI ANCAMAN
KEKUATAN INTERNAL
3. Mendukung strategi turnaround
2. Mendukung strategi diversifikasi 4. Mendukung strategi defensif
1. Mendukung strategi agresif
24
Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia
menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini
adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat
merebut peluang pasar yang lebih baik.
Kuadran 4 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut
menghadapoi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
2.4.4.2.3 Matriks Internal Eksternal (IE)
Matriks internal eksternal inidikembangkan dari model General Electric (GE-Model). Parameter
yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang
dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi di tingkat korporat
yang lebih detail.
Tabel 2.3 Matriks SWOT
KEKUATAN INTERNAL BISNIS
Tinggi Rata-rata Lemah
1
GROWTH Konsentrasi melalui
integrasi vertikal
2
GROWTH Konsentrasi melaluio integrasi horizontal
3
RETRENCHMENT Turnaround
4
STABILITY
Hati-hati
5
GROWTH Konsentrasi melalui integrasi horizontal
STABILITY
Tak ada perubahan Profit Strategi
6
RETRENCHMENT Captive Company
atau Divestment
DAYA TARIK INDUSTRI
Tinggi Sedang Rendah
7
GROWTH Diversifikasi Konsentrik
8
GROWTH Difersifikasi Konglomerat
9
RETRENCHMENT Bangkrut atau
Likiuidasi
Sumber : Analisis SWOT : Teknik Membedah Kasus Bisnis (Rangkuty, 2002, p31)
25
Diagram tersebut dapat mengidentifikasikan sembilan sel strategi perusahaan, tetapi pada
prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu :
1. Growth strategy yag merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1, 2, dan 5)
atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8)
2. Stability strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang
telah ditetapkan.
3. Retrenchment strategy (sel 2, 6 dan 9) adalah usaha memperkecil atau mengurangi
usaha yang dilakukan perusahaan.
Berikut ini akan dijelaskan tindakan dari masing-masing strategi yang terdapat pada sembilan
sel matriks IE :
1. Strategi pertumbuhan (Growth Strategy)
Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, asset, profit, atau
kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga,
mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau meningkatkan
akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan
meminimalkan biasa (minimize cost) sehingga dapat meningkatkan profit. Cara ini
merupakan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut dalam pertumbuhan
yang cepat dan terdapat kecenderungan pesaing untuk melakukan perang harga dalam
usaha untuk meningkatkan pangsa pasar. Dengan demikian, perusahaan yang belum
mencapai critical mass (mendapat profit dari large-scale produstion) akan mengalami
kekalahan, kecuali jika perusahaan ini dapat memfokuskan diri pada pasar tertentu yang
menguntungkan.
26
2. Strategi Pertumbuhan melalui Konsentrasi dan Diversifikasi
Ada dua strategi dasar dari pertumbuhan pada tingkat korporat, yaitu
konsentrasi pada satu industri atau diversifikasi ke industri lain. Berdasarkan hasil
penelitian, perusahaan yang memiliki kinerja yang baik cenderung mengadakan
konsentrasi, sedangkan perusahaan yang relatif kurang memiliki kinerja yang baik
cenderung mengadakan diversifikasi agar dapat meningkatkan kinerjanya.
Jika perusahaan tersebut memlilih strategi konsentrasi, dia dapat tumbuh melalui
integrasi (integration) horizontal maupun vertikal baik secara internal melalui sumber
dayanya sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan sumber daya dari luar.
Jika perusahaan tersebut memilih strategi diversifikasi, dia dapat tumbuh melalui
konsentrasi atau diversifikasi konglomerat, baik secara internal melalui pengembangan
produk baru, maupun eksternal melalui akuisisi. Contoh strategi pertumbuhan adalah sel
1, 2, 5, 7, dan 8.
3. Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal (Sel 1)
Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan
cara backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara forward
integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini merupakan strategi utama untuk
perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam
industri yang berdaya tarik tinggi. Integrasi vertikal ini bisa dicapai baik melalui sumber
daya internal maupun eksternal.
Agar dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau posisi kompetitifnya,
perusahaan ini harus melaksanakan upaya meminimalkan biaya dan operasi yang tidak
efisien untuk mengontrol kualitas serta distribusi produk.
Beberapa keuntungan dari integrasi vertikal ini adalah turunnya biaya serta
meningkatnya koordinasi dan kontrol. Hal ini merupakan cara terbaik bagi perusahaan
27
yang kuat dalam rangka meningkatkan competitive advantage di dalam industri yang
atraktif.
4. Kosentrasi melalui Integrasi Horizontal (Sel 2 dan 5)
Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah suatu kegiatan untuk
memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan meningkatkan
jenis produk serta jasa.
Jika perusahaan tersebut berada dalam industri yang sangat atraktif (sel 2),
tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan dan profit, dengan cara memanfaatkan
keuntungan economics of scale baik di produksi maupun pemasaran. Sementara jika
perusahaan ini berada dalam moderate attractive industry (sel 5), strategi yang
diterapkan adalah konsolidasi. Tujuannya relatif lebih defensif, yaitu menghindari
kehilangan penjualan dan kehilangan profit. Perusahaan yang berada di sel ini dapat
memperluas pasar, fasilitas produksi, dan teknologi melalui pengembangan internal
maupun eksternal melalui akuisisi atau joint ventures dengan perusahaan lain dalam
industri yang sama.
5. Diversifikasi Konsentris (sel 7)
Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh
perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai daya tarik
industrinya sangat rendah. Perusahaan tersebut berusaha memanfaatkan kekuatannya
untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini sudah memiliki
kemampuan manufaktur dan pemasaran yang baik. Prinsipnya adalah untuk menciptakan
sinergi dengan harapan bahwa dua bisnis secara bersama-sama dapat menciptakan lebih
banyak profit daripada jika melakukannya sendiri-sendiri.
28
6. Diversifikasi Konglomerat (sel 8)
Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan
dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat
dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Kedua faktor tersebut memaksa
perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain. Tetapi pada saat
perusahaan terebut mencapai tahap matang, perusahaan yang hanya memiliki
competitive position rata-rata cenderung akan menurun kinerjanya. Untuk itu strategi
diversifikasi konglomerat sangat diperlukan. Tekanan strategi ini lebih pada sinergi
finansial daripada product market sinergy (seperti yang terdapat pada strategi
diversifikasi konsentris).
7. Stability (sel 4)
Strategi berdiam diri mungkin tepat untuk dijadikan sebagai strategi sementara,
yang memungkinkan bagi perusahaan untuk menggabungkan semua sumber daya yang
dimilikinya setelah mengalami pertumbuhan yang cepat dari suatu industri, yang
kemudian menghadapi suatu masa depan yang tidak pasti. Situasi dalam industri yang
tidak menentu membutuhkan strategi yang penuh kehati-hatian. Perusahaan harus tetap
waspada terhadap segala macam perubahan yang terjadi secepat mungkin.
Lingkungan yang kompetitif sangan mudah berubah-ubah. Terlebih lagi dengan
keadaan lingkungan eksternal yang dapat membuat daya tarik industri menjadi tinggi
dengan adanya peluang-peluang baru atau ancaman-ancaman yang kurang berarti.
Keadaan tersebut mengakibatkan manajemen puncak cenderung untuk membuat
keputusan secara tiba-tiba dan bahkan mengambil resiko yang belum diketahui
besarnya.
29
8. Turnaround (sel 3)
Strategi ini tepat bagi perusahaan yang berada pada daya tarik industri yang
tinggi dan ketika masalah-masalah perusahaan makin dirasakan tinggi tetapi belum kritis.
Strategi ini dilakukan oleh perusahaan sebagai cara melakukan penghematan pada
operasional perusahaan.
9. Divestasi (sel 6)
Merupakan strategi yang tepat bagi perusahaan yang berada pada posisi
kompetitif yang lemah dengan daya tarik industri menengah. Perusahaan yang berada
pada tahap ini menghadapi penurunan penjualan dan dapat meningkatkan kerugian jika
perusahaan tidak mengambil beberapa tindakan secepat mungkin. Strategi yang dapat
digunakan salah satunya adalah dengan divestasi, yaitu penjualan salah satu unit usaha
bisnis perusahaan ketika unit bisnios tersebut berada pada suatu keadaan yang buruk.
30
2.5 Kerangka Pemikiran
Gambar 2.3 Kerangka pemikiran penelitan
Sumber : Diolah oleh penulis
PT. FEDERAL INTERNATIONAL FINANCE
BAURAN PROMOSI
STRENGTHS WEAKNESSES OPPORTUNITIES THREATS
IFAS EFAS
DIAGRAM SWOT
MATRIKS SWOT
MATRIKS INTERNAL-EKSTERNAL
Recommended