BALANCED SCORECARD

BALANCED BALANCED SCORECARDSCORECARD

Prof. Dr. Adilson de OliveiraDoutor em Engenharia de Computação – Poli USPMestre em Ciência da Informação – PUCCAMP

Gestão Estratégica e BSC

Balanced Scoredcard

Planejamento Estratégico

Idalberto Chiavenato

Arão Sapiro

Editora Campus

Manual do Planejamento Estratégico

Martinho Isnard R. de Almeida

Editora Atlas

Bibliografia

Bibliografia

A Estratégia em AçãoDavid Norton e Robert Kaplan

Editora Campus

Kaplan e Norton na PráticaDavid Norton e Robert Kaplan

Editora Campus+ Site na Web: www.symnetics.com.br

GESTÃO ESTRATÉGICA

GESTÃO FINANCEIRA

GESTÃO DE PESSOAS

GESTÃO DO CLIENTE

GESTÃO DA INOVAÇÃO

GESTÃO DE PROCESSOS

GESTÃO DA QUALIDADE

Concepção Gestão do Conhecimento

Formulação Implemen-tação

Avaliação e Reavaliação

•Missão•Visão•Valores

•Análise Externa•Análise Interna•Cenários

•Estratégias•Objetivos (Metas)

•Indicadores•Liderança

•Auditoria de Desempenho

Gestão Estratégica

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CLÁSSICO

Planejamento

de RH

Planejamento da produção

PlanejamentoFinanceiro

Planejamentode marketing

Plano de investimentos

Plano de aplicações

Plano de produção

Plano de manutenção

Plano de abastecimento

Plano de vendas

PlanejamentoEstratégico

Plano de treinamento

Plano de propaganda

RESULTADOS

Estratégico Tático Operacional

Relação entre GE e BSC

Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados

Processos Eficazes Colaboradores Motivados

Resultados Estratégicos

BSC - Balanced Scorecard

Implementação e Foco

Estratégia

Nosso plano de ação

Visão

Em que acreditamos

Missão

Por que existimos

Uma BOA Estratégia não basta

Sua IMPLEMENTAÇÃO é a chave

9 entre 10 empresas falham na EXECUÇÃO da ESTRATÉGIA

Por que?

Porque não contam com um modelo de gestão que

TRADUZA a Estratégia AÇÃO.

Balanced Scorecard

ESTRATÉGIA+ EXECUÇÃO

RESULTADOS

Balanced Scorecard

... é uma ferramenta de gestão que traduz a VISÃO e as ESTRATÉGIAS de uma organização num conjunto

coerente de MEDIDAS DE DESEMPENHO.

Não existe Gerenciamento

sem medidas.(Peter Drucker)

PENSAMENTO

Balanced Scorecard

PAINEL DE CONTROLE

• Esclarecer a Visão e a Estratégia;

• Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;

• Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

OBJETIVOS

VISÃO

ESTRATÉGIAS

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Perspectiva dos Processos Internos

Perspectiva do Cliente

Perspectiva Financeira

Para minha habilidade de Aprender e Crescer?

Para meus Processos internos?

Para meus clientes

Para meus acionistas?

Como adequar e

diferenciar a minha visão?

Quais são os Fatores

Críticos de Sucesso?

Quais são as Medidas

Críticas?

BSC: Quadro de Indicadores

Perspectiva dos Processos Internos

Objetivos Indicadores

Perspectiva financeira

Objetivos Indicadores

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Objetivos Indicadores

Perspectiva do cliente

Objetivos Indicadores

Como os clientes nos vêem?

Como parecemos

para os acionistas?

Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?

Em que devemos ser excelentes?

BSC: Perspectiva Financeira

Perspectiva dos Processos Internos

Objetivos Indicadores

Perspectiva financeira

Objetivos Indicadores

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Objetivos Indicadores

Perspectiva do cliente

Objetivos Indicadores

Como os clientes nos vêem?

Como parecemos para os acionistas?

Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?

Em que devemos ser excelentes?

BSC: Perspectiva dos Clientes

Participação de Mercado

Captação de Clientes

Satisfação dos Clientes

Retenção de Clientes

Lucratividade dos Clientes

BSC: Perspectiva dos Clientes

Perspectiva dos Processos Internos

Objetivos Indicadores

Perspectiva financeira

Objetivos Indicadores

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Objetivos Indicadores

Perspectiva do cliente

Objetivos Indicadores

Como os clientes nos vêem?

Como parecemos para os acionistas?

Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?

Em que devemos ser excelentes?

BSC: Perspectiva dos Processos Internos

Perspectiva dos Processos Internos

Objetivos Indicadores

Perspectiva financeira

Objetivos Indicadores

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Objetivos Indicadores

Perspectiva do cliente

Objetivos Indicadores

Como os clientes nos vêem?

Como parecemos para os acionistas?

Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?

Em que devemos ser excelentes?

BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

RESULTADOS

Retenção dos funcionários

Satisfação dos Funcionários

Produtividade dos Funcionários

BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Lucro

Perspectiva Financeira

Perspectiva dos Clientes

Perspectiva dos Processos

Internos

Perspectiva da Inovação e Aprendizado

Aumentar o desempenho financeiro

Melhorar o atendimento aos clientes

Implantar sistema de relacionamento com clientes

Melhorar os processos Internos

Implantar novas tecnologias

Assegurar treinamento e capacitação para a força de

trabalho

BSC: Relação Causa-Efeito

Contas a receber

Despesas operacionais

(+)Retorno sobre o capital investido

(-)

Satisfação dos clientes

retrabalho

Moral dos empregados

Sugestão dos empregados

(-)

(-)

(+)

(+)

Financeira

Clientes

Processos Internos

Aprendizado e crescimento

(+)

BSC: Relação Causa-Efeito

MAPAS ESTRATÉGICOS

São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta

os resultados almejados com os respectivos impulsores

Implantação da

Universidade CorporativaAumento do

treinamento

Aumento de 10% na

produtividadeMelhoria do

clima organizaciona

l

%Produtividade do pessoal

%Melhoria do clima

organizacional

Treinar e equipar o pessoal

Maior motivação do

pessoal

Competências Pessoais

Capacitação das Pessoas

Aprendizado e

Crescimento

Programa de qualidade

totalPrograma de

produtividade

Melhoria de 30% na

qualidadeAumento de

10% na eficiência

% de produtos

fabricados sem defeitos

Melhoria da qualidade da

fabricaçãoMaior

eficiência

Excelência na Produção

Processos Internos

Intensificação da

propagandaAmpliação

de vendedoresImplantação

do atendimento

ao cliente

Aumento de 50% na

retençãoAumento de

15% na satisf.Aumento de 12% nas vendas

% de retenção de

clientes% satisfação de clientesCrescimento vendas/ano

Satisfação do clienteFidelização do clienteQualidade

do ProdutoClientes

Aumento do pontos de

vendasExpansão do

crédito

Aumento de 20% no lucroAumento de

12% no faturamento

%Lucro operacional%Crescimen

to do negócio

Crescimento do NegócioParticipação no Mercado

Lucros

ReceitasFinanceira

AçõesMetasIndicadores

Objetivos Estratégic

os

Mapa da Estratégia

Perspectivas

Interface

MAPA ESTRATÉGICO

E

INDICADORES

Caso Real

Visão: “Ser uma Empresa Internacional de Classe

Mundial”

Crescer incrementalme

nte

Maximizar o Mercado Reduzir os

Custos

Manter Liderança de Mercado

Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente

Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua

Desenvolver novos produtos

Fortalecer o atendimento e

o relacionamento com o cliente

Otimizar a operação de atendimento da demanda

Melhorar a eficiência de

Processos Produtivos

Manter conformidade

com a legislação ambiental

Melhorar a Eficácia dos

Investimentos

Desenvolver Competências

Orientar a empresa a resultados

Garantir Segurança no ambiente de

trabalho

Perspectiva Financeira

Perspectiva de Pessoas e Aprendizado

Perspectiva de Processos

Perspectiva de Clientes

Eficácia Operacional: Menor Custo

Produtividade

Custo TotalReduzir custos

Faturamento

Participação de MercadoCrescer incrementalmente

Lucro Operacional LíquidoMaximizar o resultado

IndicadorObjetivo estratégico

Perspectiva Financeira

Imagem junto à ComunidadeContribuir para o desenvolvimento das comunidades onde atuamos

Posicionamento dos produtos em relação a concorrência.

Satisfação de clientesObter qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente

IndicadorObjetivo Estratégico

Perspectiva de Clientes

BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores

Avaliação de Retorno

Atrasos em projetos de investimentosMelhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos de Investimentos

Perdas de matéria-prima

Utilização da Capacidade InstaladaMelhorar eficiência de processos produtivos

Atendimento aos prazos de entregaOtimizar operação de atendimento da demanda

Cumprimento das metas de nível de serviço.Número de reclamações de clientes

Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente

% Entregas de novos produtosDesenvolver novos produtos

Índice de conformidade ambientalManter conformidade com a legislação ambiental

IndicadorObjetivo Estratégico

Perspectiva de Processos Internos

Total de AcidentesGarantir segurança no ambiente de trabalho

Nível de atendimento ao perfil de competências

Desenvolver competências

Pesquisa com ColaboradoresOrientar a empresa a resultados

IndicadorObjetivo Estratégico

Perspectiva de Pessoas e Aprendizado

BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores

RHAnualStatus%

A/B

A= N: Fatores acima da

meta

B= N: Total de fatores

Mede o nível de alcance do

perfil de competências

(técnica, humana e

conceitual) por grupo de cargos.

Nível de Atendimento ao Perfil

de Competênci

as

Responsável pelo

Indicador

Freqüência de

Mensuração

Critério de Acompanha

mento

Unidade de

Medida

FórmulaDescrição do Indicador

Indicador Estratégico

BSC

Detalhamento dos Indicadores

+18%+12%+5%Imagem junto à Comunidade

+20%+15%+12%Posicionamento dos produtos em relação a concorrência

-58%-47%-30%Número de reclamações de clientes

+30%+20%+15%Satisfação de clientes

200420032002Clientes

+12%+10%+4%Produtividade

-2,4%-2,9%-1,5%Custo total

+16%+12%+4%Faturamento

+6%+5%+3%Participação de mercado

+30%+23%+16%Lucro operacional líquido

200420032002Financeira

Metas (% em relação a 2001)

Indicador

METAS CORPORATIVAS

+8%+4%+4%Avaliação de Retorno

-75%-50%-25%Atrasos em projetos de investimentos

-27%-24%-17%Perdas de matéria-prima

+45%+45%+45%Utilização da Capacidade Instalada

-90%-50%-25%Total de Acidentes

+8%+5%+2,5%Nível de atendimento ao perfil de competências

+10%+8%+5%Pesquisa com Colaboradores

200420032002Pessoas e Aprendizado

+50%+50%+12%Atendimento aos prazos de entrega

-58%-47%-30%Número de reclamações de clientes

+30%+20%+15%Cumprimento das metas de nível de serviço.

+26%+21%+7%% Entregas de novos produtos

+73%+67%+48%Índice de conformidade ambiental

200420032002Processos Internos

Metas (% em relação a 2001)

Indicador

METAS CORPORATIVAS

MAPA ESTRATÉGICO

E

INDICADORES

Caso Real

VALE DO RIODOCE

Perspectiva Financeira

“Para atingir o sucesso em termos financeiros, como devemos nos

apresentar para os nossos acionistas?”

Perspectiva Operacional

“Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos internos devemos

obter a excelência ?”

Perspectiva Comercial

“Para alcançar nossa visão, como devemos nos apresentar

para nossos clientes?”

Perspectiva de Desenvolvimento

“Como vamos sustentar nossas habilidades para melhorar e

continuar a criar valor?”

Visão Estratégica

Painel de Controle Integrado

... que são compensadas pelo Painel de Controle Integrado, que é um sistema de gestão abrangendo variáveis financeiras, comerciais, operacionais e de desenvolvimento...

Código PEC02PREÇO MÉDIO EXECUTADODEPE

Definição: Receita média por unidade de volume; não é calculado como média ponderada dos preços de cada contrato; não inclui as despesas/multas por qualidade

Forma de Receita líquida

Cálculo: ------------------- [US$]

Volume

Receita líquida: receita total (ou por mercado) do período considerado [US$]

Volume: volume total (ou por mercado) embarcado no período considerado [t]

Responsável: Planejamento de Vendas (GEPAC)

Fonte: SIEM

Disponibilidade: Disponível

VALE DO RIO DOCE - Indicador Comercial

Código PEC04DESPESAS POR QUALIDADEDEPE

Definição: Valor total das multas pagas pela CVRD em função de produtos entregues fora da especificação contratual, mais despesas em função de desempenho e manuseio dos produtos

Forma de DQ1 + DQ2 + ... [US$]

Cálculo:

DQ1: despesa por qualidade referente ao embarque 1 [US$]

Responsável: Planejamento de Vendas (GEPAC)

Fonte: SIEM

Disponibilidade: Disponível

VALE DO RIO DOCE - Indicador Comercial

Código PED01TAXA DE FREQUENCIA DE ACIDENTE CPTDEPE

Definição: Razão entre o número de acidentes ocorridos na planta de pelotização (incluindo as 6 usinas) e o número de homens-hora de exposição ao risco, ou seja, às atividades ligadas à operação da planta

Forma de Acidentes x 106

Cálculo: ---------------------------- [106 acidentes /hh exposição]

hh exposição ao risco

Acidentes: número de acidentes ocorridos na planta de pelotização no período considerado horas de exposição ao risco: número de homens-hora de exposição ás atividades de operação, no período considerado

Responsável: Planejamento e Controle da Produção (GACOP)

Fonte: Relatório de qualidade

Disponibilidade: Disponível

VALE DO RIO DOCE - Indicador de Desenvolvimento

Concepção Gestão do Conhecimento

Formulação Implemen-tação

Avaliação e Reavaliação

LIDERANÇA

Gestão Estratégica

Não importa o tamanho da sua empresa, o que importa é o Modelo de Gestão e de Liderança

REFLEXÃO FINAL

O único lugar onde o sucesso vem antes do trabalho é no Dicionário