Bc. JOZEF BOBOT Bc. MATEJ DAŇO Bc. LUKÁŠ JURÍK Bc. VERONIKA KONÍČKOVÁ Bc. MARTA ŠPIRKOVÁ

SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA BRATISLAVA MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE

Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality

STRATÉGIA FIKTÍVNEJ SPOLOČNOSTI ROYAL, a.s.Bc. JOZEF BOBOT

Bc. MATEJ DAŇO

Bc. LUKÁŠ JURÍK

Bc. VERONIKA KONÍČKOVÁ

Bc. MARTA ŠPIRKOVÁ

Bc. TOMÁŠ VÖRÖŠ

Školiteľ: prof. Ing. Peter Sakál, CSc.

Cvičiaca: Ing. Lucia BožikováTRNAVA

2011

Tento projekt bol podporovaný Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP -0384-

09„ Koncept HCS modelu 3E vs koncept Corporate Social Responsibility (CSR)“.

Hlavné kapitoly

1. Spoločensky zodpovedné podnikanie2. Profil o spoločnosti3. Vízia spoločnosti4. Segmenty trhu – popis jednotlivých segmentov a ich dôležitosť5. Hodnotový reťazec6. Makroanalýza7. Mikroanalýza8. Profil rozhodujúcich zákazníkov9. Návrh stratégie spoločnosti10. Implementácia stratégie11. Strategická kontrola

1. SPOLOČENSKY ZODPOVEDNÉ PODNIKANIE

Spoločenská zodpovednosť:- predstavuje moderný koncept podnikania, ktorý zohľadňuje nielen

ekonomické záujmy firmy, ale taktiež sociálne a ekologické otázky;- vyžaduje orientáciu na dlhodobé ciele a ochotu pracovať pre celkové

zlepšenie stavu spoločnosti.

Spoločensky zodpovedné podnikanie:- prináša nový pohľad na spoločenskú úlohu podniku, uvedomenie si súvislosti

medzi ziskovosťou, etickým a ekologickým štandardom podnikania;- je postavené na troch pilieroch:

• ekonomickom• sociálnom• environmentálnom.

1. SPOLOČENSKY ZODPOVEDNÉ PODNIKANIE

Prínosy spoločensky zodpovedného podnikania:• umožňuje manažovať riziká,

• pomáha zvyšovať zisky a znižovať náklady,

• podporuje inováciu,

• pomáha firmám udržať si legitimitu,

• pomáha pri budovaní dôvery a značky,

• zvyšuje príťažlivosť pre investorov,

• umožňuje lepší manažment ľudských zdrojov.

1. SPOLOČENSKY ZODPOVEDNÉ PODNIKANIE

Za základné ciele v oblasti SZP si spoločnosť vytýčila: uspokojiť očakávania zákazníkov, uspokojiť očakávania ostatných zainteresovaných strán, krátkodobý zisk nahradiť dlhodobou prosperitou, upovedomenie všetkých zamestnancov o koncepcii a filozofii

uplatňovania SZP, pri investičných rozhodnutiach brať do úvahy kritéria SZP

a požiadavky zainteresovaných subjektov.

2.PROFIL SPOLOČNOSTI

Spoločnosť Royal, a.s. je celosvetovým dodávateľom osobných a úžitkových automobilov s viac ako 50 ročnou tradíciou s výrobnými závodmi v troch európskych štátoch.

Spoločnosť Royal, a.s. sa okrem montovania konečných automobilov vo svojej montážnej hale v Dubnici na Váhom orientuje aj na výrobu vlastných prevodoviek, príslušenstva, káblových zväzkov, lisovaniu a následnej povrchovej úprave kovov vo výrobných závodoch v českom Brne a maďarskej Tatabányí.

2.PROFIL SPOLOČNOSTI

V nasledovnej tabuľke sú znázornené hlavné zložky majetku spoločnosti:

Položky majetku 2008 2009 2010

Majetok spolu 22 744 900 24 597 700 27 247 600neobežný majetok

13 606 800 15 454 400 16 124 200

obežný majetok 9 047 800 10 056 800 11 034 000

časové rozlíšenie aktív

90 300 86 500 89 400

Celkový kapitál 22 744 900 24 597 700 27 247 600vlastný kapitál 6 723 400 8 902 000 11 895 200

záväzky 16 014 100 15 683 200 15 344 300časové

rozlíšenie pasív7 400 12 500 8 100

2.PROFIL SPOLOČNOSTI

Z tabuľky vidno, že rastie objem majetku firmy. Je to hlavne v dôsledku investičnej aktivity firmy pre jej podnikateľské účely. Najväčšou mierou na štruktúre podniku sa podieľa neobežný majetok ktorý v priebehu rokov 2008 až 2010 rastie. Obežný majetok, rastie len pomaly čo súvisí s pomalým rastom firemných zásob. časové rozlíšenie aktív predstavujú náklady budúcich období.

Pri pasívach je dôležitý celkový podiel vlastného a cudzieho kapitálu vloženého do podnikania. Čo sa týka vlastného kapitálu bol zaznamenaný rast a na druhej strane bol zaznamenaný mierny pokles záväzkov čo predstavuje zlepšujúce sa financovanie firmy a zlepšenú finančnú stabilitu.

2.PROFIL SPOLOČNOSTI

Predmet podnikania:

Spoločnosť Royal, a.s. svoju podnikateľskú činnosť zameriava na kúpu prvotných surovín a ich následného spracovania, na kúpu dielcov a súčiastok od výhradných dodávateľov,  následnej montáži konečného produktu, automobilu, v montážnej hale za účelom predaja automobilu zákazníkovi cez distribučný kanál, teda autorizovaných predajcov. Hlavnou výrobnou činnosťou spoločnosti je vývoj a návrh automobilov, výroba karosérie obrábaním, rezaním, strihaním, tvarovaním, zváraním, lakovaním, výroba motorov a prevodoviek a celková montáž automobilov.

2.PROFIL SPOLOČNOSTI

Hlavné ciele:•zavedenie automobilu nižšej strednej triedy LoveMate na celosvetový trh

•dosiahnutie prvenstva v predajnosti automobilov na európskom trhu v nižšej strednej triede

•udržanie si prvenstva v predaji automobilov strednej triedy na európskom trhu

•zvýšiť podiel predajnosti na ruskom trhu zo súčasných 8.89% na viac ako 15%

•prerazenie na čínsky trh

•zníženie emisií všetkých vozidiel v portfóliu o minimálne 8%

•naďalej znižovať spotrebu paliva vo všetkých typoch motorov – dobehnúť konkurenciu

•pokračovať v projekte E – automobil

2.PROFIL SPOLOČNOSTI

Rozhodujúce faktory úspechu:

•dlhoročná história a skúsenosti v automobilovom priemysle

•pôsobenie na troch svetových kontinentoch (Európa, Amerika, časť Ázie)

•široké portfólio automobilov

•vysoká kvalita automobilov

•individuálny prístup k zákazníkovi

•neustály vývoj automobilov

•koncepcia lean production

•nízke medzi výrobné zásoby

•rýchlosť vybavovania prípadných reklamácií

•prijateľná cena

3. VÍZIA SPOLOČNOSTI

Víziou spoločnosti je trvalé zlepšovanie vo všetkých činnostiach a na všetkých úrovniach podniku prostredníctvom investovania,  participácii všetkých zamestnancov na dosiahnutí cieľov a koncepciou Lean production. Víziou je aj stať sa najuznávanejšou a najrešpektovanejšou nadnárodnou automobilovou spoločnosťou v Európe a Amerike a expandovať na čínsky trh.

Spoluprácou so zákazníkmi, zamestnancami a dodávateľmi sa snažíme dosiahnuť popredné miesto v kvalite a hodnote pre zákazníka a predstavovať pre neho silného partnera, ktorý dokáže vyhovieť jeho súčasným, ale aj budúcim požiadavkám kedykoľvek a kdekoľvek.

4. SEGMENTY TRHU

V súčasnosti spoločnosť pôsobí v 37 krajinách a zamestnáva spolu viac ako 7000 zamestnancov. Z dôvodu vysokej konkurencie na svetovom trhu a nestálej finančno hospodárskej situácie vo svete ješ potrebné neustále inovovanie a prispôsobovanie sa požiadavkám zákazníkov, teda aktualizovať portfólio vyrábaných produktov spoločnosti:

•Genius - vlajková loď spoločnosti Royal. Jedná sa o sedan strednej triedy. Tento automobil vyrábame aj vo verzii Combi

•Core - športové úžitkové vozidlo, ktoré je priestranné a zároveň komfortné s vynikajúcimi jazdnými vlastnosťami

•Insane - vysoko-výkonný luxusný automobil Grand tourer určený pre jazdu na dlhé vzdialenosti

•Artimed - úžitkové vozidlo do 3,5 tony s dostatočnou úžitkovou plochou pre biznis ale aj osobné využitie

•E-automobily - spoločnosť Royal, a.s. vyrába modely aj v hybridnom prevedení.

4. SEGMENTY TRHU

Zákazníci:Zákazníci na ktorých sa spoločnosť Royal, a.s. zameriava sa delia do dvoch základných skupín:

•VeľkoodberateliaoAmerický trh spoločnosť BUMIo Európsky trh spoločnosť LAI CARoÁzijský trh spoločnosť PANG DA

•jednotlivci – spoločnosť Royal, a.s. okrem vyššie spomenutých veľkoodberateľov predáva svoje automobily aj jednotlivcom. Ako príklad môžeme spomenúť predaj 14tich špeciálne upravených obrnených vozidiel CORE pre americkú vládu.

.

4. SEGMENTY TRHU

Technológie:Spoločnosť je známa vysokými investíciami do najnovších technológií, čím si zabezpečuje konkurencieschopnosť, kvalitu, spoľahlivosť a neustále zlepšovanie svojich výrobkov.

Zložitosť finálneho výrobku si vyžaduje aj množstvo vstupných materiálov. A to z domáceho ale aj zahraničného trhu. Pri svojej výrobe spoločnosť využíva napríklad tieto materiály :pozinkované plechy,polyméry,tlmiace materiály ako napríklad penový hliník,sklo,biela liatina,prírodné materiály.

4. SEGMENTY TRHU

Distribučné kanály:Distribúciu zastrešuje v spoločnosti Royal, a.s. oddelenie logistiky. Dodávanie vstupných materiálov zabezpečujú dodávatelia, medzi najvýznamnejších patri napríklad U.S. Steel Košice, Delta Electronics (Slovakia) s.r.o. , Vetropack Nemšová, Metador Púchov a iné.

Expandovanie vyrobených výrobkov úzko súvisí s rozdelením zákazníkov na

veľkoodberateľov a jednotlivcov.

•veľkoodberatelia – pri uzatváraní zmlúv sa spoločnosť Royal, a.s. snaží aby si odberateľ zabezpečil dopravu vo vlastnej réžii. Ak sa to spoločnosti nepodarí, spolupracuje s prepravnými spoločnosťami.

•jednotlivci – jednotlivcom zabezpečujeme dopravu prostredníctvom špedičných firiem.

4. SEGMENTY TRHU

Geografické aspekty:

Spoločnosť Royal, a.s má hlavné sídlo na západnom Slovensku v meste Dubnica nad Váhom. Hlavným faktorom pri rozhodovaní umiestnenia hlavného sídla a výrobného závodu je dlhá tradícia mesta vo výrobe ťažkej zbrojárskej techniky s čím súvisí množstvo kvalifikovanej pracovnej sily. Rovnako dôležitá bola dostupnosť mesta na hlavnú dopravnú tepnu štátu, či vhodné priestory na vybudovanie závodu a podmienka ministerstva hospodárstva neumiestniť dve automobilky v okruhu 50 kilometrov, čo mesto Dubnica nad Váhom spĺňala.

4. SEGMENTY TRHU

Sociálny program:

Royal, a.s. zamestnáva vysoko kvalifikovaných, zodpovedných a tvorivých zamestnancov všetkých vekových kategórii, ktorým ponúka nasledovný sociálny program:

•školenia a vzdelávacie programy,

•závodná jedáleň,

•bezplatný pitný režim,

•automaty na nápoje a občerstvenie,

•vianočné večierky a firemné akcie,

•podpora teambuildingu (športové aktivity, opekačky a pod.),

•pracovné oblečenie s logom spoločnosti,

•podpora a odmeňovanie darcovstva krvi.

4. SEGMENTY TRHU

Tržby spoločnosti:

Tržby za jednotlivé typy automobilov, ktoré podnik vyrába za obdobie 2008 až 20010 sú uvedené v tisícoch eurách v nasledujúcej tabuľke.

Typ automobilu

r. 2008 r. 2009 r. 2010

Genius sedan

31686 31953 32464

Genius combi

10563 12651 13821

Core 18777 16935 16239

Insane 9388 10468 11619

Artimed 23471 22669 22047

Spolu 93 885 94 676 96 190

4. SEGMENTY TRHU

Podiel predaja produktov z pohľadu vývoja trhu:

Spoločnosť uskutočňuje predaj svojich výrobkov v Európe, taktiež vyváža produkciu na ďalšie dva kontinenty Ameriku a Áziu. Najväčší podiel predaja je zaznamenaný v Európe, čím si podnik zabezpečuje stály podiel na európskom trhu. Vysoká predajnosť je aj v Amerike

4. SEGMENTY TRHU

Výrobná kapacita:

Všetky tri výrobné závody spoločnosti Royal, a.s. prešli v rokoch 2000 až 2004 rozsiahlymi inovatívnymi zmenami. Spoločnosť nahradila zastaralé stroje, zariadenia, technológie novšími a zaviedla najnovšie koncepcie riadenia výroby čo malo za následok zvýšenie výrobnej kapacity spoločnosti o skoro 68%. Z toho dôvodu sú súčasné výrobné kapacity plne dostačujúce. Výrobnú kapacitu by nemalo ohroziť ani začatie výroby nového automobilu LoveMate, keďže projektový inžinieri s nárastom produkcie v rokoch 2000 až 2004 už počítali.

4. SEGMENTY TRHU

Organizačná štruktúra podniku:

HODNOTOVÝ REŤAZEC

Hodnotový reťazec spoločnosti Royal, a.s. sa skladá z dvoch základných činností:

primárne aktivity sekundárne aktivity

Hodnotový reťazec spoločnosti

Firemná infraštruktúra 6%

Manažment ľudských zdrojov 7%

Vstupná

logistika

13%

Výrobné

operácie 30%

Výstupná

logistika

15%

Marketing

a predaj

12%

Služby

a servis zák

z.

15%

MARŽA

Sekundárne činnosti

Primárne činnosti

Rozvoj technológie 9%

Zabezpečovanie 8%

6. MAKROANALÝZA

Vonkajšie prostredie, v ktorom sa podnik nachádza, sa skladá z dvoch sfér:

6. MAKROANALÝZAEkonomické prostredie Najdôležitejšie makroekonomické ukazovatele: mieru hospodárskeho rastu – kladná vo všetkých

krajinách, kde spoločnosť Royal predáva svoje automobily (+),

úrokovú mieru – rastie vo väčšine krajín (-), v Číne a Rusku oproti minulosti nižšia,

menové kurzy – voči menám väčšiny krajín, kde vyvážame euro klesá, hlavne voči rubľu a juanu (+) a

mieru inflácie – vo väčšine krajín, kde vyvážame sa pohybuje medzi 3 až 4%, v Rusku a Číne až nad 6% (-).

6. MAKROANALÝZAVedecko-technické prostredie Súčasné postavenie výskumu a vývoja na vysokých

školách v SR dostatočne nepodporuje vedecké vzdelávanie a dostáva sa s ním do čoraz väčšieho rozporu.

Kvalitný výskum a vývoj je nevyhnutnou podmienkou na poskytovanie kvalitného vysokoškolského vzdelávania, najmä v jeho druhom a treťom stupni a tiež preto, že dlhodobým cieľom ministerstva školstva Slovenskej republiky je podstatne zvýšiť úlohu vysokých škôl vo výskume a vývoji z hľadiska výskumného potenciálu Slovenska.

Slovenské vysoké školy sa snažia tento problém riešiť v rámci spolupráce s podnikateľskými subjektmi. Na báze tejto spolupráce vznikli na vysokých školách niektoré unikátne laboratória zamerané na oblasť automobilovej techniky.

6. MAKROANALÝZASociálne prostredie Všetky krajiny, v ktorých naša

spoločnosť vyrába aj predáva fungujú na demokratickom princípe a dbá sa v nich na dodržiavanie ľudských práv. Výnimku tvorí len Čína, kde funguje komunistický režim s prvkami kapitalizmu. Vznikajú tu však skupiny solventnejšieho obyvateľstva, ktoré si môžu dovoliť kúpiť automobil. Práve z toho dôvodu sa chceme pokúsiť preniknúť na tento trh.

6. MAKROANALÝZADemografické prostredie Slovensko pomaly, ale isto začína strácať

konkurenčnú výhodu, ktorou bol dostatok lacnej a kvalifikovanej sily. Tá začína chýbať. Hlavné nedostatky sú v pripravenosti Slovenska na výrazný rozvoj spojený s týmto priemyslom. Nedostatočne pripravený je hlavne systém školstva a to jednak na úrovni stredných odborných škôl a jednak na úrovni vysokého školstva.

Tento problém nedostatku kvalifikovanej pracovnej sily sa v súčasnosti rieši spoluprácou automobilového priemyslu so strednými a vysokými školami v rámci rôznych projektov.

6. MAKROANALÝZA

Politické a právne prostredie V rámci Európskej únie je voľný pohyb

osôb aj tovarov. To sú výborné podmienky na vývoz do krajín Európskej únie. V rámci exportu do krajín mimo Európskej únie platia colné poplatky a kvóty, ktoré musíme dodržiavať. Vo všetkých krajinách, kde predávame naše automobily však funguje trhový princíp.

6. MAKROANALÝZA

Odvetvová analýza

MIKROANALÝZA Marketingový mixProdukt - Spoločnosť Royal, a.s. je

celosvetovým dodávateľom osobných a úžitkových automobilov.

Cena - spoločnosť sa zameriava nákladovo a konkurenčne orientovanú tvorbu cien.

Distribúcia - spoločnosť distribuuje na Slovensku i v zahraničí. Máme vlastnú distribučnú sieť za pomoci ktorej zabezpečujeme rozvoz.

MIKROANALÝZA Promotion - Sú aktivity, ktoré

sprostredkujú podstatné informácie o výrobku a presviedčajú cieľových spotrebiteľov o výhodnosti jeho nákupu. Skladajú sa z:

Reklama Podpora predaja Public relatino Osobný predaj

SWOT analýza

Zo SWOT analýza vyplýva, že spoločnosť Royal, a. s. má ofenzívnu stratégiu. Prevažujú silné stránky nad slabými a príležitosti nad hrozbami. Táto stratégia je veľmi dobá, firma je pripravená a schopná naplno využiť všetko čo sa jej ponúka.

Matica BCG Hviezdy sú výrobky ktoré,

prestavujú silu oproti konkurencií. Sú to výrobky ktoré, sú v štádiu rastu v rámci životného cyklu, nevyznačujú sa mimoriadnymi výsledkami, ale svojim vývojom sa môžu stať budúcimi živiteľmi.

Medzi dojné kravy zaraďujeme výrobky ktoré majú vysoký podiel na trhu a nízku mieru rastu odvetvia. Sú to výrobky, ktoré sú súčasnými živiteľmi a v rámci vývoja životného

Hodnotenie konkurenčnej pozície

Matica GE Z matice GE

vyplýva, že naša spoločnosť predáva na trhoch s rôznym podielom na trhu pre rôzne skupiny odberateľov. Výrobky sa navzájom od seba líšia, čo znamená, že každý jeden má rozdielne silné a slabé stránky.

Politika životného prostredia

Prioritami environmentálnej politiky našej spoločnosti je:

nulové alebo minimálne emisie (E – automobily),

dodržiavanie emisnej legislatívy v rámci EU, komplexné posúdenie vplyvu na životné

prostredie zameranie sa na prevenciu a neustále zlepšovanie,

znižovanie materiálovej a energetickej náročnosti.

8. PROFIL ROZHODUJÚCICH ZÁKAZNÍKOV

Spoločnosť delí svojich zákazníkov na:

•Veľkoodberatelia•Maloodberatelia•špecifickí zákazníci

8. PROFIL ROZHODUJÚCICH ZÁKAZNÍKOV

Veľkoodberatelia Royal, a.s.:

1. BUMISpoločnosť zaoberajúca sa predajom automobilov na území USA so sídlom v Detroite.

8. PROFIL ROZHODUJÚCICH ZÁKAZNÍKOV

Veľkoodberatelia Royal, a.s.:

2. PANG DASpoločnosť, ktorá na čínskom trhu poskytuje zákazníkom komplexné služby v oblasti automobilov už od roku 1995.

8. PROFIL ROZHODUJÚCICH ZÁKAZNÍKOV

Veľkoodberatelia Royal, a.s.:

3. LAJ CAR, a.s. Firma patriaca k popredným európskym predajcom automobilov, ktorý má pod svojou strechou také značky ako Volkswagen, Fiat, Opel, Nisan alebo aj exotické Tata nano.

8. PROFIL ROZHODUJÚCICH ZÁKAZNÍKOV

Uvedené spoločnosti predstavujú len jeden z článkov distribučného reťazca na konci, ktorého sú finálni zákazníci spoločnosti Royal, a.s.

9. NÁVRH STRATÉGIE SPOLOČNOSTI

Každé odvetvie má svoje špecifické parametre a svoje nezameniteľné hrozby a príležitosti. V automobilovom priemysle je to neustály tlak konkurencie, ktorá spôsobuje, že podnik sa musí ustavične prispôsobovať a meniť, vyvíjať.

9. NÁVRH STRATÉGIE SPOLOČNOSTI

Z naznačenej SWOT analýzy spoločnosti Royal,a.s. vzišla ofenzívna stratégia. Táto útočná stratégia predstavuje pre daný podnik to, že silné stránky majú prevahu nad slabými stránkami a príležitosti nad hrozbami.

9. NÁVRH STRATÉGIE SPOLOČNOSTI

Spoločnosť Royal, a.s., by sa mala pre svoj efektívny rast snažiť čo najviac:

•upevňovať si svoje silné stránky a nachádzať nové,•slabé stránky v čo  najväčšej miere odstrániť alebo potlačiť,•snažiť sa využiť ponúkané príležitosti na trhu a •a čeliť hrozbám či už v internom alebo externom prostredí spoločnosti.

9.1 Stratégia firmy – plány

Hlavným cieľom spoločnosti Royal, a.s. je uspokojovať zákazníkov svojimi výrobkami v čo najväčšej možnej miere.

9.1 Stratégia firmy – plány

Spoločnosť Royal, a.s., má pre dosiahnutie spomenutých cieľov, stanovené aj tzv. čiastkové ciele, ktoré sú: •rozvoj ľudských zdrojov z interných alebo externých štruktúr,•zvyšovanie kompetencie zamestnancov,•prispôsobovanie sa konkurenčnej sile, vývojom a výskumom,•rozširovať teritoriálne pokrytie trhov svojimi výrobkami,•snažiť sa plniť zákazníkove požiadavky a byť sním v neustálom kontakte,

9.1 Stratégia firmy – plány

Spoločnosť Royal, a.s., má pre dosiahnutie spomenutých cieľov, stanovené aj tzv. čiastkové ciele, ktoré sú:

•rozvoj ľudských zdrojov z interných alebo externých štruktúr,•zvyšovanie kompetencie zamestnancov,•prispôsobovanie sa konkurenčnej sile, vývojom a výskumom,•rozširovať teritoriálne pokrytie trhov svojimi výrobkami,

9.1 Stratégia firmy – plány

Spoločnosť Royal, a.s., má pre dosiahnutie spomenutých cieľov, stanovené aj tzv. čiastkové ciele, ktoré sú:

•zavedením procesného manažérstva znižovať náklady, zvyšovať efektivitu výroby a skracovať dodacie lehoty,•starať sa o svoj súčasný strojový park •dodržiavať PDCA cyklus pri všetkých činnostiach v organizácií,•podnikať na základe pilierov spoločensky zodpovedného podnikania.

9.2 Strategický plán na rok 2012 – ciele

Dôležitou úlohou pri zostavovaní tohto plánu je odpoveď na štyri otázky a síce:

•V čom podnikáme? •Kto je náš zákazník? •Čo si zákazník váži? •Ako vyrábať lacnejšie, spôsobilejšie a environmentálne vhodne?

9.2 Strategický plán na rok 2012 – ciele

Spoločnosť Royal, a.s., si do predikcie na rok 2012 vytýčila za hlavný cieľ byť spoločnosťou spokojných zákazníkov, ale stanovila si aj nasledovné ciele:

•maximalizovať zisk a trhovú hodnotu podniku,•zvyšovať podiel produktov na trhu,•každé 3 kvartály roka uviesť na trh nový automobil, alebo novú verziu (facelift) súčasných modelov,•dostať sa do prémiovej rodiny tzv. „green car“, výrobou plug-in-hybridu,•zaviesť do nových modelov vyvíjaný systém „city emergency braking“,

9.2 Strategický plán na rok 2012 – ciele

Spoločnosť Royal, a.s., si do predikcie na rok 2012 vytýčila za hlavný cieľ byť spoločnosťou spokojných zákazníkov, ale stanovila si aj nasledovné ciele:

•do nových modelov osádzať inovovaný motor 1.5 Bi-turbo,•získať nové trhy,•získať nových zákazníkov (segmenty),•zvyšovať využívanie kapacít,

9.3 Funkčné stratégieFunkčné stratégie delia nasledovne:

•marketingová stratégia podniku, •výrobná stratégia podniku,•inovačná stratégia podniku, •finančná stratégia podniku, •personálna stratégia podniku, •environmentálna stratégia podniku, •informačná stratégia podniku,•logistická stratégia podniku, •ergonomická stratégia podniku, •podniková stratégia kvality, •etická stratégia podniku, •politicko-právna stratégia podniku, •stratégia zahraničnoobchodnej podnikateľskej činnosti podniku.

9.3.1 Marketingová stratégia

Marketingová stratégia firmy Royal, a.s., zdôrazňuje nasledovné sféry:

•nepretržité monitorovanie zákazníckeho trhu,•tvorba nových marketingových aktivít na podporu predaja výrobkov na súčasnom trhu,•oslovovanie zákazníkov na nových trhoch,•expandovanie výrobkov na čínsky trh,•zveľaďovanie značky a reputácie na trhu,•využívanie marketingového mixu,•tvorba koncepcie spoločenského marketingu,

9.3.2 Výrobná stratégia

Za hlavné ciele výrobnej stratégie si spoločnosť Royal, a.s. vytýčila:

•zvyšovanie kvality výrobkov pri zachovaní súčasných nákladov,•maximálne zvýšiť produktivitu výroby,•neustále pravidelne modernizovať stroje a zariadenia pre efektívnu výrobu,•sústavné zlepšovanie výrobných postupov a procesov pre dosiahnutie efektívnej výroby

9.3.3 Inovačná stratégia

V inovácií produktov chce firma Royal, a.s. dosiahnuť nasledovné ciele:

•znižovanie spotreby pohonných hmôt našich automobilov,•znižovanie negatívneho dopadu na životné prostredie,•zvyšovanie ochrany cestujúcich ( získavanie 5. hviezdičiek v testoch NCAP),•zvyšovanie ochrany chodcov a účastníkov cestnej premávky,•zvyšovanie komfortu pri cestovaní,•zvyšovanie kvalitu našich automobilov.

9.3.4 Personálna stratégia

Personálnu stratégiu spoločnosti Royal, a.s. môžeme definovať nasledovnými cieľmi:

•zníženie fluktuácie zamestnancov, •stabilizácia zamestnancov,•každoročne zabezpečenie školenia o bezpečnosti prace na pracovisku,•prieskum spokojnosti zamestnancov spoločnosti,•vyššia motivácia a stimulácia zamestnancov,•zabezpečenie preventívnych lekárskych prehliadok a zvýšenie počtu firemných lekárov,

9.3.5 Finančná stratégia

Základnými cieľmi finančnej stratégie spoločnosti sú:

•rast trhovej hodnoty podniku,•zvyšovanie tržieb a zisku z predaja v súlade so SZP,•zvyšovanie nákladov na výskum a vývoj,•skrátenie doby splatnosti pohľadávok,•zavedenie systému kontroly a analýzy finančných ukazovateľov v týždennej perióde,•znižovanie vstupných nákladov. 

9.3.6 Environmentálna stratégia

Primárnymi cieľmi spoločnosti Royal, a.s. v rámci environmentálnej stratégie sú:

•rozvoj ekologického myslenia všetkých zamestnancov výchovou a vzdelávaním,•implementácia nových štandardov a nariadení EÚ v environmentálnej oblasti,•v investičných projektoch prihliadať aj na kritériá z oblasti vplyvu na životné prostredie,•zabrániť prípadnému znečisťovaniu atmosféry, hydrosféry a pedosféry,

9.3.6 Environmentálna stratégia

Primárnymi cieľmi spoločnosti Royal, a.s. v rámci environmentálnej stratégie sú:

•rozvoj ekologického myslenia všetkých zamestnancov výchovou a vzdelávaním,•implementácia nových štandardov a nariadení EÚ v environmentálnej oblasti,•v investičných projektoch prihliadať aj na kritériá z oblasti vplyvu na životné prostredie,•zabrániť prípadnému znečisťovaniu atmosféry, hydrosféry a pedosféry,

10. IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE

Za implementáciu stratégie spoločnosti ROYAL, a.s. sú zodpovední:

•manažment spoločnosti,•manažment personálneho útvaru,•manažment útvaru výskumu a vývoja,•manažment útvaru nákupu,•manažment útvaru výroby,•manažment útvaru odbytu,•manažment útvaru ekonomiky.

11. STRATEGICKÁ KONTROLA

11. STRATEGICKÁ KONTROLA

Strategickú kontrolu vo firme Royal vykonávajú nasledovný pracovníci: 

•Pracovníci  •Profesionálny kontrolóri •Manažéri všetkých úrovní

11. STRATEGICKÁ KONTROLA

Strategická kontrola sa vo firme Royal, a.s., uskutočňuje nasledovne pomocou:

•Osobného pozorovania•Štatistických správ z účtovných výkazov•Vnútorným auditom

11. STRATEGICKÁ KONTROLA

Zavádzanie strategickej kontroly v podniku Royal, a.s., sa robí hľavne z dôvodov:

•zlepšovania komunikácie stratégie, •vývoja nástroja spätnej väzby a •kontroly.

Ďakujeme za pozornosť!