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Estudio analítico, detección y desarrollo de propuestas de mejora en un restaurante
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BLOQUE III. ESTUDIO Y DESARROLLO
DE PROPUESTAS DE MEJORA
Estudio analítico, detección y desarrollo de propuestas de mejora en un restaurante
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Estudio analítico, detección y desarrollo de propuestas de mejora en un restaurante
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III.1. Análisis DAFO/CAME
Este capítulo lo comenzaremos realizando un análisis DAFO, acrónimo de Debilidades,
Amenazas Fortalezas, y Oportunidades, el cual vamos a utilizar como método de identificación
de los factores críticos de la empresa, para una vez detectados reorientar la estrategia de la
misma.
El análisis DAFO está basado en dos pilares básicos, el análisis interno y el externo de la
organización. A través del análisis interno se identifican las fortalezas y debilidades de la
empresa que originan ventajas o desventajas competitivas, y con el externo se detectan y
analizaremos las amenazas y oportunidades existentes en el mercado. El DAFO sirve de ayuda
para el planteamiento de las acciones que deberíamos realizar para aprovechar las
oportunidades identificadas y suprimir o preparar a la empresa contra las amenazas, teniendo
en cuenta las debilidades y fortalezas que tiene la misma. El análisis se ha realizado a lo largo
de la elaboración de este estudio, de esta forma a continuación se presentará en forma de
matriz las principales conclusiones obtenidas.
Posteriormente se realiza un análisis CAME. Esta es una herramienta de diagnostico
estratégico usada para la definición del tipo de estrategia a seguir una vez identificado
aquellos aspectos clave que caracterizan de forma interna y externa a la empresa. El objetivo
de este análisis es Corregir Debilidades, Afrontar Amenazas, Mantener las Fortalezas y Explotar
las Oportunidades que se deriven del análisis DAFO.
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MATRIZ DAFO
Tabla 25. Matriz DAFO
DEBILIDADES
Gran estacionalidad por la dependencia del turismo de vacaciones
Infrautilización software de gestión
Terraza descubierta en invierno que conlleva una pérdida de competitividad frente a otros
restaurantes
Baja insonorización del salón superior que no permite la celebración de eventos musicales
Imposibilidad de promoción de empleados en la organización de la empresa
Dificultad de planificación de necesidades de personal
Funciones de gerencia no cubiertas en su totalidad
Falta de personal específico para las tareas de limpieza
Dificultad para encontrar personal con experiencia y cualificación suficientes
Deficiencias en la gestión de compras
Ausencia de estándares de calidad
Promoción comercial insuficiente y poco planificada
Falta de presencia en internet e infrautilización de las herramientas disponibles
Baja proporción de clientes con reserva
Gestión de quejas deficiente
Malos resultados en la atracción de clientes de servicio a la carta
Deficiencias en la secuenciación de comandas
Ausencia de clientela habitual
Ausencia de relaciones públicas
Descenso acusado de las ventas durante el último periodo
Infrautilización del activo
AMENAZAS
La crisis actual está generando un descenso del consumo
El elevado nivel de desempleo está reduciendo el poder adquisitivo de los consumidores
Existe una rivalidad cada vez mayor en la competencia de destinos turísticos alternativos
Alta incertidumbre económica
Envejecimiento de la población
Caída del número anual de visitas a restaurantes del consumo interno
Bajo coste de cambio de los clientes
Alta rivalidad competitiva
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FORTALEZAS
Buena imagen entre los consumidores
Existencia de un salón privado
Posesión de un sistema informático de gestión de restaurantes
Distribución en planta estructurada
Localización geográfica en zona turística
Restaurante atractivo con una reforma reciente
Flexibilidad organizativa
Baja dependencia del consumo interno
Amplitud de horarios
Buenos resultados en atracción de clientes con menú del día
Estructura financiera adecuada
Alto margen
OPORTUNIDADES
Continúa la inestabilidad política en otros destinos turísticos competidores
Tradición hostelera nacional, lo que hace que haya mucho turismo gastronómico
Chiclana es una de las regiones donde existe más hábito de consumir servicios de
restauración fuera del hogar por su buena climatología
Legislación laboral favorable
Turismo internacional que mantiene buenas previsiones de crecimiento
Políticas gubernamentales favorables al turismo
Crecimiento de vuelos Low Cost
Mayor utilización de internet por los compradores
Nuevos canales de venta, nuevas tecnologías, nuevos mercados
Nuevas tecnologías desarrolladas que permiten incrementar la productividad
Aparición de nuevos modelos de certificación de calidad
Maquinaria de secado de cubiertos y cristalería que reduce tiempo del proceso actual
Posibilidad de nuevos canales de distribución
Segmento de residentes sin explotar
Segmento de turistas con paquete turístico sin explotar
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MATRIZ CAME
Tabla 26. Matriz CAME
CORREGIR DEBILIDADES
Ofrecer productos de mayor atracción en épocas de baja demanda para suavizar la estacionalidad de la
demanda
Dar formación a los usuarios de la aplicación informática para aprovechar todo su potencial
Incorporar la información de la aplicación informática al proceso de toma de decisiones
Valorar el cerramiento de la terraza con posibilidad de reversión en época de verano
Valorar proyecto de insonorización del salón de la planta superior
Valorar el reposicionamiento de los elementos productivos para no entorpecer el paso de clientes
Diseñar un sistema de promoción de empleados
Diseñar un sistema de previsión de demanda
Diseñar un sistema de necesidades de personal ajustado a demanda prevista
Valorar la contratación de un gerente con las habilidades y formación necesarias
Valorar la creación de un puesto de trabajo que desarrolle las tareas de limpieza
Diseñar un plan de formación para el personal contratado
Mejorar los procesos de selección de personal
Mejorar el sistema de gestión de compras definiendo estándares de calidad y precio y seleccionando
proveedores
Definir los objetivos comerciales
Definir un plan de promoción en función de los objetivos planteados
Contratar el diseño de página web
Diseñar un plan específico para la gestión de las redes sociales, en concordancia con los objetivos
comerciales y estratégicos
Valorar la posibilidad de situar a un empleado en la puerta principal para mejorar la atención de los
clientes recién llegados
Fomentar la reserva de mesa por parte del cliente, con la utilización de reservas por internet, mejora
de la promoción y mejora de la atención telefónica
Diseñar un sistema de gestión de quejas, contabilizando la cantidad y los motivos de las mismas
Estudiar la oferta, imagen y servicio de los competidores de mayor éxito en servicio a la carta para
detectar deficiencias en nuestra política de producto y precio.
Valorar la posibilidad de concentrar la secuenciación de comandas en una sola persona
Valorar la posibilidad de utilizar el programa informático para emitir las comandas
Fidelizar a los clientes para conseguir una clientela habitual que disminuya la incertidumbre en la
demanda y fomente la comunicación con clientes potenciales
Valorar la utilización de relaciones públicas
Utilizar de la capacidad no cubierta del restaurante para ofrecer nuevos productos
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AFRONTAR AMENAZAS
Definir políticas competitivas en los segmentos más rentables para contrarrestar la evolución negativa
de la economía
Ajustar precios al poder adquisitivo del cliente objetivo
Colaborar en la diferenciación del sector turístico andaluz
Valorar el segmento de población de mayor edad como posible público objetivo
Incrementar el esfuerzo comercial en segmentos de residentes
Fidelizar al cliente creando un vínculo que suponga un coste de cambio
Diferenciar el producto del de la competencia para mejorar la competitividad dada la alta rivalidad del
sector
Colaborar en la diferenciación de la playa de la Barrosa respecto a otras zonas
Dotar al producto de un alto valor añadido para protegerlo de los productos sustitutivos
MEJORAR Y MANTENER LAS FORTALEZAS
Utilizar las buenas críticas de los consumidores como herramienta de promoción
Fomentar el uso de foros de opinión entre los clientes
Aprovechar las posibilidades que ofrece la privacidad del salón superior
Utilizar todo el potencial del sistema informático
Utilizar la localización del restaurante como herramienta de promoción
Utilizar la imagen del restaurante como elemento competitivo
Optimizar la flexibilidad de la organización adaptándola a las necesidades de la actividad
Mantener una estrategia de concentración en los segmentos público objetivo actuales
Mantener los horarios valorando su ampliación a la temporada de invierno
Basar la estrategia de promoción en el producto menú del día
Controlar los desvíos de costes y la fijación de precios para mantener el margen actual
Aprovechar la buena situación financiera para desarrollar proyectos de inversión que rentabilicen la
liquidez de la empresa
EXPLOTAR OPORTUNIDADES
Aprovechar la ventaja competitiva española frente a destinos con inestabilidad política
Aprovechar las ventajas de las nuevas modalidades de contratación y las subvenciones ofrecidas
Planificar la oferta de productos específicos durante la celebración de eventos y desarrollar las
relaciones públicas para contactar directamente con los colectivos que visitan la ciudad previamente a
la celebración.
Utilizar los canales de venta propios de las compañías low cost para promocionar el restaurante.
Desarrollar la promoción y venta directa por internet utilizando las plataformas existentes.
Valorar la utilización de nuevas tecnologías aplicadas a mejorar los procesos de servicio
Valorar la adquisición de maquinaria de secado
Diseñar productos específicos que sean atractivos para los residentes en Chiclana y elaborar un plan de
promoción dirigido a este colectivo
Aumentar las relaciones con agencias de viajes y mayoristas para ofrecer servicios de restauración para
los paquetes turísticos que ofrecen
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III.2. Identificación y elección de propuestas de mejora
En base a los análisis DAFO Y CAME realizados hemos realizado un listado de propuestas de
mejoras para el restaurante, de las cuales se ha escogido una por área según el criterio del
análisis Costo/Beneficio, en el que se ha tomado como dato la duración de 5 años para el
estudio de los proyectos.
Tabla 27. Matriz Costo/Beneficio de Propuestas de mejora
ÁREA DE PROCESOS Y OPERACIONES Costo Beneficio Bfo/coste
Insonorización del salón de la planta superior para el desarrollo de
eventos musicales27.590,00 € 54.030,00 € 1,96
Cerramiento de la terraza exterior para la época de invierno 14.500,00 € 22.700,00 € 1,57
Adquisición de un nuevo lavavajillas con tecnología de secado 3.000,00 € 5.625,00 € 1,88
Instalación de un sistema de emisión de comandas desde aplicación
informática1.200,00 € 1.875,00 € 1,56
ÁREA DE RECURSOS HUMANOSMejora y desarrollo de las funciones directivas 120.000,00 € 450.000,00 € 3,75
Diseñar un sistema de previsión de demanda 3.000,00 € 9.000,00 € 3,00
Diseñar un plan de contratación en función de la previsión de demanda
y los requisitos necesarios de cada puesto2.400,00 € 8.100,00 € 3,38
Diseñar un plan de formación para los empleados 3.000,00 € 9.600,00 € 3,20
Incorporar un puesto de trabajo con tareas de limpieza 18.000,00 € 30.000,00 € 1,67
ÁREA DE MARKETING
Establecer un sistema de calidad fijando estándares en los procesos de
aprovisionamientos de materias primas y la elaboración de productos
cocinados
4.000,00 € 9.000,00 € 2,25
Realizar cambios periódicos en la oferta de la carta que la mantenga
atractiva 1.500,00 € 3.000,00 € 2,00
Definir un protocolo de servicio 14.400,00 € 36.000,00 € 2,50
Desarrollar un sistema de gestión de quejas 4.000,00 € 7.400,00 € 1,85
Planificar la promoción de la empresa 925,00 € 1.110,00 € 1,20
Adoptar el sistema de Calidad Turística Española (Q) 8.000,00 € 22.400,00 € 2,80
Mejorar la presencia en Internet 23.700,00 € 88.875,00 € 3,75
Desarrollar las relaciones públicas 16.000,00 € 51.200,00 € 3,20
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Análisis de las propuestas seleccionadas:
Hay que tener en cuenta que un análisis Costo/Beneficio por sí solo no es una guía clara para
tomar una buena decisión. Existen otros puntos que deben ser tomados en cuenta y que a
continuación presentamos:
AREA DE PROCESOS Y OPERACIONES:
Se elige la opción de la Insonorización porque tiene unos beneficios que crecen con el paso del
tiempo, del mismo modo que la opción del cerramiento de la terraza, pero con un ratio menor.
Las otras dos opciones pese a tener buenos ratios e inversiones más bajas, presentan un
beneficio estático.
AREA DE RECURSOS HUMANOS:
Para este apartado si nos fijamos únicamente en los datos, puede parecer que la inversión
elegida por su desembolso tan elevado y en base a la comparación con los ratios del resto de
opciones no sea una buena elección. Pero teniendo en cuenta que las tres propuestas de
diseño serian llevadas a cabo por el gerente que se contrataría para la ejecución de esta
propuesta, nuestra elección gana valor. Por otro lado, como ya se ha mencionado en los
análisis anteriores, no solo las funciones directivas no estaban siendo llevadas de la mejor
forma, sino que actualmente no existe persona en la empresa capaz de desarrollar las
propuestas de diseño.
AREA DE MARKETING:
En primer lugar, sin tener en cuenta los ratios, no hace falta defender la importancia de tener
presencia en internet en los tiempos actuales, no solo por los beneficios derivados, sino
porque la ausencia de uso de sus herramientas puede interpretarse negativamente por parte
de los clientes. En segundo lugar, y siguiendo la línea argumental del apartado anterior, las
cuatro primeras propuestas son tareas que serian llevadas a cabo por la nueva gerencia.
Finalmente, su ratio también es el mejor, además de que al igual que con nuestra primera
propuesta elegida, los beneficios vía online no son fijos, sino que crecen año a año para las
empresas que los trabajan.
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III.3. Evaluación de las propuestas de mejoras
III.3.1. Propuesta 1: Insonorización de salón para desarrollo de eventos
musicales
Descripción de la propuesta
Consiste en la creación de un nuevo producto que consiga aumentar el valor que percibe el
cliente diferenciando la oferta del restaurante respecto a la de su competencia más cercana.
La organización siempre ha tenido interés en ofrecer música en directo, sin embargo sólo se ha
ofrecido complementando al servicio de comidas en los días de mucha afluencia. Esta
herramienta no ha sido utilizada como producto diferenciado con poder de atracción de
nuevos clientes.
Para poder ofertar música en directo es necesario obtener la licencia que posibilite la
organización de estos eventos, para lo que se necesita una certificación que acredite que el
local no excede los niveles acústicos máximos permitidos. La empresa dispone de liquidez con
la que llevar a cabo dicha reforma, por lo que si se demuestra que esta puede ser rentable esta
se realizará.
El primer paso es comprobar que elementos no cumplen con las especificaciones requeridas
para pasar a insonorizarlos. Se determina que hay que insonorizar el techo, ya que este
transmite el sonido a través de los muros exteriores, en cambio las paredes y suelo cumplen
las especificaciones por lo que no serán modificados. El segundo paso sería la instalación de
una puerta doble en la entrada al salón que sirva de aislamiento con respecto al resto de la
planta. El salón dispone de mobiliario, escenario y equipos de iluminación y sonido por lo que
no es necesario su acondicionamiento.
Por otro parte, es necesario que la empresa diseñe un producto atractivo que capte la
atención del cliente objetivo y a su vez un proceso de servicio que sea capaz de cumplir los
requisitos de calidad fijados.
En último lugar tienen que ser definidos los canales de venta del producto y las campañas de
publicidad específicas para la promoción del mismo.
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Objetivos
El principal objetivo de la propuesta es ofrecer una nueva fuente de ingresos que compense la
tendencia a la baja de las ventas detectada desde 2012. El establecimiento busca la
diferenciación mediante un producto nuevo que por ahora no ofrece la competencia de la
zona.
El público objetivo del producto está formado principalmente por turistas extranjeros que
valoren la música, y especialmente el flamenco como una oferta cultural autóctona, por
supuesto sin dejar de lado la oferta gastronómica. Con esta fórmula se intenta compensar el
descenso de ventas de este colectivo concreto.
Por otra parte también se persigue atraer a consumidores nuevos de la zona alineados con dos
objetivos claros: el aumento de las ventas de un segmento poco explotado y la creación de un
vínculo con el que fidelizar el consumo de otros productos. La atracción de este segmento
tiene un doble efecto, ya que pretende también contrarrestar el alto índice de estacionalidad
que padecen las ventas del restaurante.
Por último, el restaurante desea obtener rentabilidad de la inversión de la reforma del salón
realizada hace cinco años. El motivo de esta inversión en aquel entonces fue aumentar la
capacidad del establecimiento y el de tener un espacio habilitado para celebraciones de
grupos. Aunque lo cierto es que en los años que lleva de funcionamiento no se le ha dado
mucho uso. Su relanzamiento no implica la eliminación de sus antiguos usos, aunque para que
estos fuesen rentables habría que realizar planes de marketing específicos.
Tabla 28. Valoración económica de la inversión en la reforma
Concepto Coste
Proyecto licencia de obra 800,00 €
Proyecto licencia de actividad 1.800,00 €
Proyecto insonorización 1.000,00 €
Desmontaje y desescombro del techo 750,00 €
Insonorización y montaje de falso techo inferior de 100 m2 18.540,00 €
Pintura del techo 1.125,00 €
Montaje doble puerta 3.575,00 €
TOTAL REFORMA 27.590,00 €
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En el proyecto de insonorización viene incluido una medición acústica previa al comienzo de la
reforma y otra a su finalización, así como una valoración de los materiales que se necesitan.
Por lo tanto los precios son orientativos y su coste final depende de dicha medición.
Según la estimación inicial el plazo de ejecución de las reformas necesarias para llevar a cabo
la propuesta seria de 2 meses.
Diseño del producto y análisis de los costes
El producto está compuesto por una cena y espectáculo musical. La fórmula elegida para la
cena es la del menú fijo, debido a la reducción de las operaciones de servicio y que da opción a
la empresa a elegir los platos que considere rentables según el precio fijado. Se han elaborado
dos menús distintos atendiendo a los dos tipos de segmentos de público a los que este
producto va dirigido, que son los turistas y residentes en Chiclana y alrededores, como ya se ha
descrito con anterioridad. La fijación del precio, elección de platos y su composición están
estudiados para obtener el mismo margen bruto en ambos menús.
El primer menú, con clara orientación al segmento turístico, está compuesto por los productos
de demanda mayor:
Tabla 29. Análisis Menú A
MENÚ A
Descripción Coste Coste mp
4 tapas a compartir 2,00 €
Paella Mixta 3,50 €
Tocino de cielo 0,50 €
Cerveza 0,50 €
Total coste variable 6,50 €
Precio 40,00 €
Margen bruto 33,50 €
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El segundo menú no deja de posicionarse también al sector turístico, pero en este caso es para
aquellos que no se decantan por la oferta tradicional y para residentes en Chiclana que
centran su búsqueda en una oferta gastronómica acorde con el espectáculo ofrecido. En el
menú B se incluyen entrantes de una calidad mayor y en el segundo plato los consumidores
eligen entre carne y pescado. Por otro lado, la bebida es una botella de vino de calidad media
para compartir entre dos personas.
Tabla 30. Análisis Menú B
El tipo de música no es un aspecto inmutable, sino que su elección podrá variar dependiendo
del segmento al que este dirija. Así los periodos con asistencia mayoritaria de turistas se
optará por el flamenco, y en los de invierno serán otros los tipos como jazz o bossa nova. El
costo estimado de los espectáculos se cifra en torno a los 300 €.
El salón tiene un aforo de 50 comensales, este dato es usado para el cálculo de la plantilla
necesaria para llevar a cabo el servicio, el cual es considerado como coste fijo. Se estiman
necesarios tres camareros y dos cocineros para las 3 horas que duraría el servicio abierto al
público, a esto habría que sumarle el tiempo de montaje, la preparación de los alimentos y
limpieza tras el evento.
MENÚ B
Descripción Coste mp
Jamón Ibérico 2,50 €
Paté de Cabracho 2,50 €
Ensalada de queso de cabra 1,20 €
Segundo plato a elegir 4,30 €
Tarta del chef 1,50 €
Bebidas 1,50 €
Total coste variable 13,50 €
Precio 47,00 €
Margen bruto 33,50 €
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Tabla 31. Coste personal
A partir de los datos anteriores calculamos el punto de equilibrio del producto, esto es el
número de menús que hacen falta vender para que se cubran los costes fijos asociados a su
realización. El punto de equilibrio se calcula dividiendo la suma de los costes fijos entre el
margen bruto de la oferta, realizando esta operación obtenemos que es necesaria la venta de
19 menús para que se cubran los costes derivados de la realización del evento, esto es un 38%
de su capacidad.
Tabla 32. Cálculo de Punto de equilibrio
Personas Actividad Horas Coste/Hora Coste Total
1 Montaje del salón 2,00 12,46 € 24,92 €
3 Servicio de mesas 3,00 12,46 € 112,14 €
2 Limpieza de salón 2,00 12,46 € 49,84 €
2 Preparación de alimentos 2,00 12,46 € 49,84 €
2 Cocinado durante el servicio 2,00 12,46 € 49,84 €
2 Limpieza de cocina 1,00 12,46 € 24,92 €
Coste total MO 311,50 €
Concepto Valor
C.F. MO 311,50 €
C.F. Espectáculo 300,00 €
C.F. Total (CFT) 611,50 €
Margen bruto (MB) 33,50 €
Pto Equilibrio 18,25
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Gastos de promoción y distribución
Se usaran los siguientes canales para la venta del paquete “cena + espectáculo”:
Venta directa a clientes en restaurante
Reserva telefónica o a través de la pagina web
Venta por intermediarios
Para la venta por intermediarios se fija una comisión del 5% sobre el precio final, cediendo a
estos un máximo del 50% de la capacidad total.
Los medios usados para promocionar el paquete serán:
Entrega de folletos en el paseo marítimo
Entrega de folletos en establecimientos próximos
Anuncios en guías de ocio
Internet
El presupuesto anual destinado para promocionar el producto es de 2.000 €.
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Viabilidad de la inversión
Una vez conocidos los costes generales de la propuesta de mejora analizaremos la viabilidad
de la inversión. En primer lugar definiremos los parámetros que definen la inversión, para
continuar estableciendo los criterios que determinaran su rentabilidad.
Parámetros de la inversión:
1. Desembolso inicial:
Como ya presentamos en la descripción de la propuesta, la obra de la reforma tiene un coste
de 27.590 euros.
2. Vida útil de la inversión:
Resulta complicada la estimación de la depreciación que puede experimentar la reforma, si
utilizamos el criterio de amortización fiscal, fija para locales comerciales la cantidad de 100
años como periodo máximo y 50 años como el mínimo. Siguiendo en cambio un criterio más
moderado y acorde con los tiempos actuales, se fija en 10 años su vida útil, tiempo en el que
se cree que el salón habrá perdido su valor y se necesitaran nuevas reformas.
3. Flujos de caja:
Los flujos de caja se pueden definir como la diferencia entre cobros y pagos derivados de la
inversión.
Los cobros los proporcionaran el número de menús vendidos multiplicados por el precio de
venta de los mismos. El plan inicial tiene previsto la realización de eventos una vez por
semana, y según temporada se realizará el evento los viernes en baja y los jueves en alta. El
comienzo de la obra está programado para la primera quincena de enero, justo tras el periodo
de navidades, y su finalización seria a mediados de marzo, los días sobrantes del mes de marzo
se usarían para la promoción inicial, por lo que las ventas comenzarían en Abril. Se tiene una
previsión de ocupación del 50% el primer año, la cual aumentaría hasta el 75% en el quinto.
Respecto a los menús, se prevé una mayor afección por el menú A, estimándose un 70% de las
ventas.
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Los gastos son los asociados a la materia prima, mano de obra y artistas, por otro lado también
hay que tener en cuenta las comisiones por ventas, además de los gastos de promoción y de
los impuestos derivados de los beneficios resultantes. En lo referido a los gastos por
comisiones, la estimación del número de ventas de los intermediarios se fija en la mitad del
total conseguida.
Tabla 33. Previsión de flujos de caja
Una vez obtenidos los cobros y pagos asociados a la inversión se puede calcular el efecto fiscal
y el flujo de caja final de cada periodo. La inversión será amortizada de forma lineal durante la
vida útil estimada.
Tabla 34. Flujos de caja netos derivados de la inversión
Concepto 2015 2016 2017 2018 2019 y sig
Nº de eventos 40 52 52 52 52
Ocupación 50% 60% 65% 70% 75%
Nº de Menús A 700 1092 1183 1274 1365
Nº de Menús B 300 468 507 546 585
Total cobros 42.100,00 € 65.676,00 € 71.149,00 € 76.622,00 € 82.095,00 €
Costes mp 8.600,00 € 13.416,00 € 14.534,00 € 15.652,00 € 16.770,00 €
Costes fijos 24.460,00 € 31.798,00 € 31.798,00 € 31.798,00 € 31.798,00 €
Coste de ventas 1.052,50 € 1.641,90 € 1.778,73 € 1.915,55 € 2.052,38 €
Coste de promo 2.000,00 € 2.000,00 € 2.000,00 € 2.000,00 € 2.000,00 €
Total pagos 36.112,50 € 48.855,90 € 50.110,73 € 51.365,55 € 52.620,38 €
Año Cobros PagosAmortización
fiscalBAI Impuestos Flujo
0 -27.590,00 €
1 42.100,00 € 36.112,50 € 2.759,00 € 3.228,50 € 645,70 € 5.341,80 €
2 65.676,00 € 48.855,90 € 2.759,00 € 14.061,10 € 2.812,22 € 14.007,88 €
3 71.149,00 € 50.110,73 € 2.759,00 € 18.279,28 € 3.655,86 € 17.382,42 €
4 76.622,00 € 51.365,55 € 2.759,00 € 22.497,45 € 4.499,49 € 20.756,96 €
5 82.095,00 € 52.620,38 € 2.759,00 € 26.715,63 € 5.343,13 € 24.131,50 €
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Criterios de Evaluación de la inversión
Plazo de recuperación (Payback)
El plazo de recuperación es un criterio estático de valoración de inversiones que permite
seleccionar un determinado proyecto en base a cuánto tiempo se tardará en recuperar la
inversión inicial mediante los flujos de caja.
Para nuestro caso es un criterio relevante debido a que la empresa quiere recuperar la
inversión en menos de 3 años y no está dispuesta a invertir si no se cumple esta condición.
Tabla 35. Plazo de recuperación de la inversión
Se observa como en el periodo 2 la inversión inicial ya ha sido cubierta por completo con los
flujos generados. El plazo de recuperación es de 1,69 años, por lo que supera la restricción
impuesta por la empresa.
Periodo FlujoDesembolso
pendiente
1 9.128,40 € 18.461,60 €
2 26.727,68 € -8.266,08 €
3 31.116,22 € -
4 35.504,76 € -
5 39.893,30 € -
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Valor Actual Neto (VAN)
El valor actual neto es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un
determinado número de flujos de caja futuros, originados por una inversión. Nos proporciona
más información que el criterio del Payback ya que valora la totalidad de flujos de la inversión
y valorar su distancia en el tiempo con el periodo inicial.
Generalmente se afirma que una inversión es rentable si el VAN es positivo, resulta más útil en
el caso de comparación de inversiones.
Para el caso de nuestro estudio se considera tomar como valor para la tasa de actualización el
tipo de interés que se ofrece para un plazo fijo. Se toma un interés del 2% anual.
El VAN obtenido para nuestro caso es de 48.523,70 euros, positivo, por lo que se acepta la
inversión.
Tasa Interna de Retorno (TIR)
Para calcular el TIR se usa una metodología similar al VAN, en esta ocasión calcula la tasa que
hace VAN= 0 con los flujos anteriormente usados.
Se obtiene una TIR=39%, la inversión mínima a realizar y los altos flujos de caja que se generan
explican el valor tan alto de esta tasa.
Para la valoración de la rentabilidad de la inversión lo comparamos con el coste de
oportunidad de la inversión que representa el 2% del interés de los plazos fijos. La TIR supera
con creces dicho valor, por lo que según este criterio la inversión es aceptada.
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III.3.2. Propuesta 2: Mejora y desarrollo de las funciones directivas
Descripción de la propuesta
Para la ejecución de esta propuesta se decide contratar a un profesional capaz de desarrollar la
función de dirección. Actualmente, la gerencia es ejercida por uno de los propietarios, que
aunque posee una dilatada experiencia en el sector, no ha recibido formación específica para
el cargo.
El actual gerente realiza la gestión de compras, de cobros y pagos, y la contratación de
personal, pero no ejerce las funciones directivas necesarias para el buen desarrollo de la
actividad empresarial. Este junto al proceso de mejora continua que intenta llevar a cabo la
empresa, son los principales motivos por los que ha sido seleccionada esta propuesta.
Objetivo
La propuesta tiene como objetivo que se cubran las funciones de dirección, planificación,
organización, mejora y control del restaurante que actualmente no se están llevando a cabo de
la manera adecuada.
Diseño y análisis de coste de la propuesta
El diseño de esta propuesta está centrado en las características que definan el puesto de
trabajo que se va a ofertar y que a continuación se definen:
Funciones a desempeñar:
El gerente se responsabilizará del servicio y la calidad del producto ofrecido a sus clientes.
Igualmente velara por conseguir y mantener un equipo formado, motivado y profesional, así
como, alcanzar los estándares de la compañía en todo lo referente a excelencia, planes de
ventas, gestión financiera, gestión de equipos y satisfacción de cliente.
Las funciones principales del Gerente serán la de organizar y administrar los recursos que
garanticen el correcto funcionamiento de todo el restaurante, contribuyendo a objetivos
centrados en la calidad de servicio y satisfacción del cliente.
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El puesto de Gerente va dirigido a una persona con formación universitaria que aporte
experiencia en puesto similar no inferior a 5 años, habituado a dirigir equipos de trabajo, con
una alta orientación a resultados y un elevado nivel de planificación y organización.
Requisitos para el puesto:
o Diplomado, Licenciado universitario en Hostelería y Turismo.
o Persona con experiencia como gerente de restaurante de al menos 5 años.
o Acostumbrado a trabajar por objetivos.
o Experiencia en dirección de equipos de trabajo.
o Disponibilidad para trabajar fines de semana.
o Competencias requeridas: Orientación a resultados, alto nivel de organización y
liderazgo.
o Ingles fluido. Se valorará el dominio y/o conocimiento de otros idiomas.
Coste:
La duración del contrato del gerente será de 1 año y el salario será de 24.000 euros brutos
anuales. Transcurrido este año y si ambas partes están de acuerdo, el contrato pasará a ser
indefinido.
Beneficios
En términos cualitativos la empresa contará con un profesional formado y experimentado para
su negocio. Este hecho busca mejoras organizativas, que se traduzcan en una mejora de la
competitividad de la empresa, así como en rentabilidad económica de la misma.
Por otro lado, la figura del gerente liberará de funciones mal ejercidas al propietario que la
ejercía, mejorando su calidad de vida y laboral, y haciéndolo más productivos para la empresa.
En términos económicos se estima obtener un beneficio del 75 % respecto a su coste.
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III.3.3. Propuesta 3: Mejorar la presencia en internet
Descripción de la propuesta
La propuesta consiste en la contratación de una agencia de publicidad que se encargue
gestionar y desarrollar la presencia online del restaurante.
Viviendo en los tiempos actuales, donde el desarrollo y avance en las nuevas tecnologías e
Internet es descomunal y no para de crecer, aunque parezca difícil de creer, la empresa no
estaban segura sobre la importancia de tener una presencia online para impulsar el negocio, y
de hecho, creaban su resistencia apoyándose en el concepto del “boca a boca”. En este caso
esta circunstancia se daba por el desconocimiento que tienen sobre las nuevas tecnologías, sin
saber de los beneficios que pueden reportar a cualquier negocio.
Objetivo
El objetivo principal de esta propuesta es el de contar con una plataforma online mediante la
cual poder dar a conocer y permanecer expuesto las 24 horas los 365 días del año, a futuros
clientes potenciales que puedan estar interesados en consumir nuestros productos, y darnos a
conocer ante millones de usuarios que consultan diariamente en los buscadores para resolver
sus necesidades o demandas.
La intensidad con que se aplique el uso de las nuevas tecnologías, la incorporación de un sitio
web, así como de perfiles en redes sociales para nuestro negocio, estará directamente
relacionado de manera positiva, al incremento de las ventas, de la productividad y de
percepción del valor de nuestro mercado.
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Diseño del producto y análisis de coste
Para llevar a cabo esta propuesta necesitaremos la ayuda de profesionales, es por lo que
contrataremos los servicios de una agencia de publicidad.
En primer lugar trazaran una estrategia personalizada para la empresa, tras ello se dedicaran a
la ejecución y gestión de la misma. Actualmente nuestra presencia online es casi nula, por lo
que comenzaran con la creación de la página web y los perfiles de las redes sociales adecuados
para nuestra actividad y sector, así como el contenido para las mismas.
Tabla 36. Valoración económica inversión inicial
Una vez acabada la fase inicial de creación, se pasa a la fase de gestión, en la que se ejecutaran
las acciones marcadas en la estrategia. La gestión de esta fase correrá a cargo de la agencia y
su valoración económica es la siguiente:
Tabla 37. Valoración económica función operativa y de gestión
Concepto Coste
Diseño y creación web + Perfiles RRSS 900,00 €
Estrategia online 300,00 €
Total Creación 1.200,00 €
Concepto Coste mensual Coste anual
Hosting + mantenimiento web 25,00 € 300,00 €
Gestión marca (Community Manager) * 250,00 € 3.000,00 €
Publicidad en RRSS 100,00 € 1.200,00 €
Total Operativo 375,00 € 4.500,00 €
*(incluye diseño publicaciones)
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Beneficios
Con esta mejora el restaurante pretende conseguir una mejora cualitativa y no solo
cuantitativa, es por eso por lo que los beneficios que se muestran a continuación no son sólo
económicos:
Imagen más profesional: Hoy en día cualquier negocio que se respete tiene presencia
online. El no contar con una dirección en Internet en estos tiempos, puede dar una
imagen poco seria y profesional.
Mejorar el conocimiento de tus clientes: La empresa podrá conocer y relacionarse con
las personas que están interesadas en sus productos, lo cual ayudará a tener una
mayor productividad y eficacia, y a satisfacer mejor las necesidades de los clientes, lo
cual se agradece y mucho.
Ahorro en gastos: El ahorro en gastos de publicidad y la reducción de teléfono por
ejemplo serán significativos. Cualquier información o consulta que pudiera necesitar el
cliente podrá tenerla con acceder a la web, esto consigue ahorrar tiempo, dinero y
reducir el número de llamadas telefónicas del negocio.
Aumento de alcance de negocio: En internet no existen barreras ni fronteras, con una
estrategia de comunicación y marketing online bien planificadas, nuestro negocio, nuestra
marca, llegará a todo aquellos potenciales clientes que necesiten los servicios que nuestro
negocio ofrece, y por consiguiente esas visitas se podrán convertir en ventas.
Por otro lado, es necesario comprobar que estamos invirtiendo bien nuestro dinero por ello se
necesita de un informe con estadísticas sobre la actividad para que estos puedan ser
contrastados con nuestras ganancias y aumento de clientes. La agencia proporcionará este
informe con carácter trimestral.
Se estima que un 2,5 % de las ventas provendrán de estos canales, esto se traduce en un
beneficio del 37% respecto de su coste, ya que en este año será de captación, se espera llegar
a cifras medias del sector en el que la media de las ventas de este tipo es de un 5%
actualmente, y es que como ya se ha mencionado es un sector en crecimiento. Si tenemos en
cuenta de que cabe la posibilidad de que muchas de esas compras no se hubiesen realizado de
no poseer estos canales, de que con ellos abrimos nuevos mercados, y de que como ya hemos
dicho su uso y beneficio proporcionado crece cada día, estamos ante una herramienta más
que interesante para nuestro negocio.
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