View
223
Download
3
Category
Preview:
Citation preview
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
17-1
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
17-2
Bab
Mengelola Perubahan dan Inovasi
17
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
17-3
Pengantar
• Manajer yang efektif harus memandang pengelolaan perubahan sebagai tanggung jawab yang utuh
• Organisasi yang gagal merencanakan, mengantisipasi, dan beradaptasi dengan akurat terhadap perubahan cenderung tidak akan bertahan
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
17-4Pendekatan Pengelolaan Perubahan Alternatif:
1. Mengelola perubahan melalui kekuaaan• Penggunaan paksaan atau kekuaaan (coercion)
2. Mengelola perubahan melalui alasan• Berdasarkan penyebaran informasi sebelum
perubahan dilakukan
3. Mengelola perubahan melalui pendidikan kembali• Menganggap kekuasaan maupun alasan tak bisa
membawa perubahan yang diinginkan
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
17-5Prinsip-prinsip Pembelajaran dalam Pengelolaan Perubahan (1 dari 2)
1. Menghilangkan pembelajaran lama• Perlu orang yang ingin belajar cara baru berpikir dan
bertindak• Berhubungan langsung dengan penolakan terhadap
perubahan• Manajemen bertanggung jawab menunjukkan pada
karyawan mengapa mereka perlu berubah
2. Memasukkan pembelajaran baru• Perlu pelatihan, demonstrasi, dan pemberdayaan• Perilaku baru harus diajarkan dengan cermat dan sensitif
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
17-6Prinsip-prinsip Pembelajaran dalam Pengelolaan Perubahan (2 dari 2)
3. Memantapkan perilaku yg telah dipelajari• Melalui penerapan penguatan dan umpan balik• Menyatakan bahwa ketika orang menerima ganjaran,
informasi, atau perasaan positif karena melakukan sesuatu, mereka cenderung melakukan hal yang sama pada situasi yang serupa
• Hukuman akan mengurangi peluang melakukan hal yang sama di lain waktu
• Berarti lebih mudah mencapai perubahan berhasil melalui penggunaan ganjaran positif
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
17-7
Agen-agen Perubahan
• Manajer cenderung mencari jawaban dalam solusi tradisional
• Membuat intervensi agen perubahan seringkali diperlukan• Membawa sudut pandang yang berbeda• Menantang status quo
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
17-8
Agen Perubahan: Bentuk Intervensi
• Intervensi berarti masuk ke dalam organisasi atau hubungan secara terus-menerus di antara orang atau departemen
• Maksudnya membantu meningkatkan ke efektivannya
• Intervensi berarti masuk ke dalam organisasi atau hubungan secara terus-menerus di antara orang atau departemen
• Maksudnya membantu meningkatkan ke efektivannya
Agen Perubahan dari LuarAgen Perubahan dari Luar
Agen Perubahan dari DalamAgen Perubahan dari Dalam
Agen Perubahan Agen Perubahan Luar-DalamLuar-Dalam
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
17-9Penolakan terhadap Perubahan (1 dari 2)
• Prospek perubahan dapat membawa ketakutan, kecemasan, dan penolakan
• Semakin signifikan perubahan dalam struktur, tugas, teknologi, dan aset-aset manusia; semakin kuat ketakutan, kecemasan, dan penolakan
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
17-10Penolakan terhadap Perubahan (1 dari 2)
Penolakan Individu• Individu menolak
perubahan karena mereka takut pada apa yang akan terjadi pada mereka
Penolakan Individu• Individu menolak
perubahan karena mereka takut pada apa yang akan terjadi pada mereka
Penolakan Organisasi • Cakupan kekuatan dalam
organisasi menghalangi implementasi perubahan dalam:• struktur• tugas• teknologi• perilaku
Penolakan Organisasi • Cakupan kekuatan dalam
organisasi menghalangi implementasi perubahan dalam:• struktur• tugas• teknologi• perilaku
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
17-11Alasan Penolakan Individu terhadap Perubahan: (1 dari 2)
1. Ancaman kehilangan posisi, kekuasaan, status, kualitas hidup, dan otoritas
2. Ketidakamanan ekonomi terkait pekerjaan atau tingkat kompensasi
3. Kemungkinan perubahan hubungan pertemanan dan keinteraktifannya
4. Ketakutan manusia yang alamiah terhadap ketidaktahuan yang dibawa oleh perubahan
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
17-12Alasan Penolakan Individu terhadap Perubahan: (2 dari 2)
5. Gagal mengenali atau diinformasikan tentang perlunya berubah
6. Disonansi kognitif muncul karena sesorang dihadapkan dengan orang, proses, sistem, teknologi, atau harapan baru
7. Karyawan takut mereka kurang kompeten untuk berubah
8. Karyawan yakin bahwa apa yang akan berubah adalah jelek
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
17-13Halangan-halangan Organisasi untuk Berubah
1. Orientasi profesional dan fungsional dari departemen, unit, atau tim
2. Kelesuan struktural membuat halangan alamiah3. Perubahan dianggap sebagai ancaman terhadap
keseimbangan kekuasaan dalam organisasi4. Kegagalan perubahan sebelumnya menciptakan
aura dan dongeng tentang bahaya yang berkaitan dengan perubahan
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
17-14Strategi-strategi Mengatasi Penolakan untuk Berubah: (1 dari 2)
1. Individu dan organisasi harus memiliki alasan untuk berubah
2. Semakin banyak orang pada seluruh tingkatan hierarki yang terlibat dalam perencanaan, implementasi, dan monitor perubahan, semakin besar kemungkinan perubahan akan berhasil
3. Komunikasi adalah faktor yang terus-menerus dan bukan sekali-waktu dalam program perubahan yang berhasil
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
17-15Strategi-strategi Mengatasi Penolakan untuk Berubah: (1 dari 2)
4. Mengidentifikasi dan membantu membimbing jawara atau pendukung perubahan
5. Penciptaan learning organization atau organisasi yang memiliki kapasitas, ketangguhan, dan fleksibilitas untuk berubah adalah hal yang ideal
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
17-16Ciri-ciri Organisasi Pembelajaran (1 dari 2)
• Maraknya diskusi terbuka dan adanya kemudahan mengakses informasi dan data
• Visi yang jelas diungkapkan pada seluruh tingkat
• Penekanan yang kuat pada saling ketergantungan, keberhargaan, dan pentingnya setiap orang dan unit
• Tujuan dan konsep pengharapan kinerja yang jelas
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
17-17Ciri-ciri Organisasi Pembelajaran (2 dari 2)
• Komitmen untuk belajar, peningkatan dan pengembangan pribadi
• Peduli pada hasil terukur kapan pun mungkin
• Kesediaan mencoba metode baru, eksperimen, dan penerimaan kegagalan
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
17-18
Kekuatan berubahKekuatan berubahDari Luar•Pasar•Teknologi•Perubahan sosial•Perubahan politisDari Dalam•Perilaku•Proses
Hasil-hasil KinerjaHasil-hasil Kinerja
•Organisasi•kelompok•Individu
Diagnosis Diagnosis permasalahanpermasalahan
•Informasi•Partisipasi•Agen perubahan
Pemilihan cara yangPemilihan cara yang•Struktural•Tugas•Teknologi•Aset manusia
Halangan danHalangan dankondisi yg membatasikondisi yg membatasi•Penolakan perubahan•Iklim kepemimpinan•Organisasi formal•Budaya organisasi
PenerapanPenerapanmetodemetode•Waktu•Ruang Lingkup•Bereksperimen
Evaluasi programEvaluasi program•Umpan balik•Penyesuaian•Revisi•Penguat
MempeMempengaruhingaruhi
Fokus Fokus padapada Mengarah Mengarah
padapada
Diikuti Diikuti oleholeh
PenyediaanPenyediaanuntukuntuk
Umpan balikUmpan balikUmpan balikUmpan balik
Model untuk Mengelola Perubahan Organisasi
Yang dipengaruhi olehYang dipengaruhi oleh
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
17-19Kekuatan-kekuatan yang Mendorong Perubahan
Kekuatan dari Luar• Kekuatan di luar kontrol
manajemen• Kekuatan ekonomi• Kekuatan teknologi• Kekuatan sosial• Kekuatan politis
Kekuatan dari Luar• Kekuatan di luar kontrol
manajemen• Kekuatan ekonomi• Kekuatan teknologi• Kekuatan sosial• Kekuatan politis
Kekuatan dari dalam• Berada dalam perusahaan• Pada umumnya ada dalam
kontrol manajemen• Masalah proses • Masalah perilaku
Kekuatan dari dalam• Berada dalam perusahaan• Pada umumnya ada dalam
kontrol manajemen• Masalah proses • Masalah perilaku
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
17-20Pertanyaan-pertanyaan untuk Diagnosis Masalah
1. Apa masalah sebenarnya dari gejala-gejala yang ada?
2. Apa yang harus diubah untuk menyelesaikan masalah?
3. Apa hasil (sasaran) yang diharapkan dari perubahan, dan bagaimana itu diukur?
1. Apa masalah sebenarnya dari gejala-gejala yang ada?
2. Apa yang harus diubah untuk menyelesaikan masalah?
3. Apa hasil (sasaran) yang diharapkan dari perubahan, dan bagaimana itu diukur?
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
17-21Pendekatan Pengumpulan Data untuk Diagnosis Masalah: (1 dari 2)
1. Data kuesioner bisa dikumpulkan dari banyak orang
2. Pengamatan langsung dapat diambil dari perilaku tempat kerja yang sebenarnya
3. Individu-individu terpilih dalam posisi penting dapat diwawancara
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
17-22Pendekatan Pengumpulan Data untuk Diagnosis Masalah: (2 dari 2)
4. Lokakarya (workshop) dapat disusun dengan kelompok-kelompok untuk mengeksplorasi berbagai persepsi tentang masalah
5. Dokumen dan catatan organisasi dapat diperiksa untuk pengarsipan dan informasi saat ini
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
17-23
Pemilihan Cara-cara yang Tepat: (1 dari 2)
• Pendekatan Struktural• Management by objectives (MBO)• Rekayasa ulang
• Pendekatan Tugas dan Teknologi• Pendekatan Tugas berfokus pada
perubahan desain pekerjaan• Pendekatan Teknologi menekankan
perubahan pada alur kerja
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
17-24
Pemilihan Cara-cara yang Tepat: (2 dari 2)
• Pendekatan Aset Manusia• Membangun kelompok (team building)• Pelatihan etika• Program mentoring• Pengembangan introspeksi
• Pendekatan dengan Banyak Pendekatan• Total quality management (TQM)
• Appreciative Inquiry
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
17-25Pengembangan Introspeksi yang berhasil Memiliki Sejumlah Tujuan:
1. Mengembangkan objektivitas
2. Pembelajaran
3. Meningkatkan kepercayaan diri
4. Meningkatkan perasaan tanggung jawab pribadi
5. Meningkatkan toleransi ke ambiguitas dan paradox
6. Mengambil tindakan
7. Meraih keseimbangan hidup
8. Kreativitas dan intuisi
9. Ketidakegoisan
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
17-26Kerangka Kerja 4-D Appreciative Inquiry
1
Tahapan Discovering
2
Tahapan Dreaming
3
Tahapan Designing
4
Tahapan Delivering
Mengidentifikasi semua yang dianggap terbaik
Berpikir tentang apa saja “kemungkinan” yang ada.
Diskusi dan analisis tentang apa yang “seharusnya” .
Menciptakan sasaran-sasaran yang jelas tentang “apa yang akan terjadi”.
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
17-27Kondisi-kondisi yang Menghalangi dan Membatasi
• Pilihan metode
perubahan disesuaikan
dengan kondisi yang ada
pada saat itu
• Pilihan metode
perubahan disesuaikan
dengan kondisi yang ada
pada saat itu
Iklim KepemimpinanIklim Kepemimpinan
Organisasi FormalOrganisasi Formal
Budaya OrganisasiBudaya Organisasi
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
17-28
Penerapan Metode
• Penerapan metode memiliki dua dimensi:• Pemilihan Waktu – pemilihan waktu yang tepat untuk
memulai intervensi• Ruang Lingkup – pemilihan skala yang tepat
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
17-29Mengevaluasi Kefektifan Program:Enam Langkah Penelitian Evaluatif
1. Menentukan sasaran-sasaran program2. Menggambarkan kegiatan-kegiatan yang
dilakukan untuk mencapai sasaran3. Mengukur dampak program4. Membuat titik-titik basis terhadap perubahan-
perubahan yang dapat diperbandingkan5. Mengendalikan faktor-faktor eksternal6. Mendeteksi akibat yang tak terantisipasi
1. Menentukan sasaran-sasaran program2. Menggambarkan kegiatan-kegiatan yang
dilakukan untuk mencapai sasaran3. Mengukur dampak program4. Membuat titik-titik basis terhadap perubahan-
perubahan yang dapat diperbandingkan5. Mengendalikan faktor-faktor eksternal6. Mendeteksi akibat yang tak terantisipasi
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
17-30Seberapa Efektif Intervensi
Perubahan?• Pengujian yang kritis terhadap intervensi
perubahan alternatif adalah apakah intervensi membantu meningkatkan keefektifan organisasi
• Penelitian menyimpulkan pendekatan banyak-metode memiliki keberhasilan yang lebih baik daripada satu metode saja
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
17-31Perubahan signifikan terjadi dalam kondisi-kondisi berikut:
1. Semua karyawan berpartisipasi dalam penetapan tujuan, pengambilan keputusan, dan desain ulang pekerjaan
2. Kolaborasi kelompok dibangun melalui pembentukan kelompok
3. Budaya organisasi direorganisasi untuk mengakomodasi tingkatan baru partisipasi dan kolaborasi
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
17-32Langkah-langkah Mengelola Perubahan(1 dari 3)
1. Manajemen dan semua yang terlibat harus punya komitmen yang tinggi dan jelas
2. Orang yang terlibat perlu memiliki informasi terkini yang memungkinkan mereka mengetahui apa yang akan terjadi dan mengapa mereka perlu melakukan apa yang dilakukan
3. Upaya perubahan perlu dihubungkan dengan bagian lain dari organisasi
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
17-33Langkah-langkah Mengelola Perubahan(2 dari 3)
4. Upaya perubahan perlu diarahkan oleh manajer lini dan dibantu agen perubahan jika perlu
5. Upaya perubahan harus didasarkan pada diagnosis yang baik dan harus konsisten dengan kondisi dalam organisasi
6. Manajemen harus berkomitmen dengan upaya perubahan pada semua langkah
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
17-34Langkah-langkah Mengelola Perubahan(3 dari 3)
7. Evaluasi adalah penting dan harus lebih dari sekedar bertanya pada orang apa yang mereka rasakan tentang upaya perubahan
8. Orang harus melihat dengan jelas hubungan antara upaya perubahan dengan misi dan tujuan organisasi
9. Agen perubahan, jika digunakan, harus benar-benar kompeten
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
17-35
Perubahan organisasi adalah
tugas penting yang manajer harus
lakukan dengan cara yang
sistematis.
Recommended