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Alcune aree aziendali, soprattutto quelle in cui è presente una forte componente umana di tipo creativo, decisionale o collaborativo, pur avendo bisogno di strumenti informatici a supporto, vengono ritenute erroneamente non ingegnerizzabili a causa della “mancanza” di un processo definito. Durante il ridisegno dei processi è necessario bilanciare costi/benefici/opportunità di ogni intervento adottando strategie capaci di diminuire la complessità e aumentare l’efficienza.
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DocFlow Italia Spa | Centro Direzionale Milanofiori Strada 4 Palazzo Q8 – 20089 Rozzano MILANO
Tel 02 57503366 Fax 02 57503369 marketing@docflow.it www.docflow.com
Come gestire la complessità dei processi collaborativi
È comunemente condiviso che il metodo migliore per ottimizzare il modo di lavorare delle
persone sia quello di analizzarne e ridisegnarne i processi. Applicando i metodi più comuni,
per ogni processo, si identificano i prodotti/servizi, i clienti interni o esterni, gli attori coinvolti e le
attività svolte. Nella maggior parte dei casi, per quanto un processo sia complicato, può
essere scomposto e analizzato in tutte le sue parti ed eventualmente standardizzato e
automatizzato.
Gli analisti più esperti sanno bene, tuttavia, che non tutte le attività sono facilmente
descrivibili, soprattutto quelle in cui è presente una forte componente umana di tipo creativo,
decisionale o collaborativo. Le interazioni tra gli attori, ad esempio, potrebbero essere così
tante e tali da risultare difficilmente riconducibili a una sequenza predefinita.
In questi contesti, la standardizzazione delle attività e l’adozione di sistemi di automazione
possono introdurre dei vincoli che aumentano i carichi di lavoro senza portare a una reale
semplificazione. La complessità intrinseca di questi processi non può essere eliminata ma,
viceversa, può (e deve) essere governata. Durante il ridisegno dei processi è necessario
bilanciare costi/benefici/opportunità di ogni intervento adottando strategie capaci di
diminuire la complessità e aumentare l’efficienza.
Come possiamo governare quindi questi processi? L’approccio consigliato dai nostri esperti
prevede tre azioni fondamentali:
determinazione del grado di libertà delle attività
introduzione di un tavolo virtuale
coinvolgimento attivo
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COME GESTIRE LA COMPLESSITA’ DEI PROCESSI COLLABORATIVI Salvatore Piu – Business Process Strategist DocFlow
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Gli analisti più esperti sanno bene
che non tutte le attività sono
facilmente descrivibili, soprattutto
quelle in cui è presente una forte
componente umana di tipo creativo,
decisionale o collaborativo.
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Come gestire la complessità dei processi collaborativi
Determinazione del grado di libertà delle
attività
Un processo end-to-end è composto da
attività con diversi gradi di complessità. In
generale, un’attività complessa non può
essere ingabbiata e avrà bisogno di strumenti
flessibili che permettano un grado di libertà di
esecuzione molto elevato. Viceversa,
un’attività a bassa complessità potrà essere
standardizzata e automatizzata con un grado
di libertà praticamente nullo. Il primo passo
fondamentale, eseguito durante la fase di
analisi dei processi, consiste proprio nel
determinare il grado di libertà necessario
nell’esecuzione di ogni attività al fine di
stabilire gli strumenti e le azioni di
miglioramento più efficaci e adeguate.
Le attività a complessità nulla sono quelle
con operazioni ripetitive, note prima della loro
esecuzione. Per queste attività si procede
con la massima automazione applicabile. Un
esempio di attività a
bassa complessità è
quella relativa alla
ricezione e validazione
di una fattura passiva.
L’introduzione di
scanner ad alta
tecnologia, di OCR
(Optical Character
Recognition) per il
riconoscimento
automatico dei valori
della fattura e l’utilizzo
di codici parlanti in fattura forniscono elevati
benefici. L’attività può essere
completamente ridisegnata utilizzando
standard come quello promosso dalla
Pubblica Amministrazione.
Le attività a complessità bassa sono quelle
ripetitive, con situazioni problematiche poco
frequenti, risolvibili con il ricorso alla gerarchia.
Per queste attività si procede mediante la
standardizzazione. Poiché solitamente sono
gestite in modo adeguato mediante
applicazioni gestionali, in genere, non
necessitano di interventi informatici specifici.
Le attività a complessità media sono
caratterizzate da situazioni problematiche
che si manifestano con una certa frequenza
e che sono risolvibili mediante l’intervento di
diverse funzioni aziendali. In questo caso le
azioni di miglioramento prevedono il ridisegno
del processo con particolare attenzione alle
interazioni tra i vari attori, alla classificazione
dei possibili eventi e l’automazione del loro
corretto instradamento. Queste attività
possono essere gestite ricorrendo a tool di
BPMS (Business Process Management System).
Per le attività a complessità media, inoltre, è
conveniente transitare da una logica di tipo
push a quella di tipo pull. Le persone, in
quest’ultimo caso, sono coinvolte nel
processo direttamente dal sistema solo
quando è necessario, in base agli eventi che
sono stati precedentemente classificati e a
cui è stata assegnata una priorità.
In fine troviamo le attività a complessità alta,
caratterizzate da un’elevata imprevedibilità
degli eventi, dalla necessità di una stretta
collaborazione tra gli attori, creatività e
autonomia decisionale. Comunemente
queste attività sono gestite con strumenti di
Office, come la posta elettronica, e
possono beneficiare di sistemi a supporto
delle decisioni e di Dynamic Case
Management. Nel caso di complessità alta,
il processo può essere ridisegnato in modo
semplificato considerando solo le costanti,
rinunciando a una modellazione esaustiva. Il
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Come gestire la complessità dei processi collaborativi
grado di libertà deve essere molto elevato e i
sistemi a supporto devono poter attivare e
tracciare le attività non previste a priori.
Introduzione di un tavolo virtuale
L’esecuzione di attività a media e alta
complessità ha bisogno di un luogo dove tutti
gli attori coinvolti possano dialogare
mediante processi semi-strutturati. Il perimetro
viene esteso anche ad attori che
normalmente non sono coinvolti, come ad
esempio i fornitori e i clienti. Il tavolo virtuale si
sostanzia in una piattaforma collaborativa in
grado di gestire processi, documenti e
comunicazioni. Viene inoltre adottato un
approccio di tipo prototipale: il tavolo virtuale
deve evolvere man mano che nascono nuovi
eventi o che nuovi attori sono chiamati a
partecipare. Un’altra caratteristica
fondamentale è la capacità di integrarsi
nell’ambiente tecnologico dell’azienda, al
fine di rendere fluidi i processi ed eliminare
doppi input di dati ed eccessivi passaggi da
un tool a un altro. Ovviamente un tool, per
quanto flessibile, facile da usare e basato su
un approccio “social”, non risolve eventuali
problemi organizzativi, ma ricopre
esclusivamente una funzione di
semplificazione delle attività e incremento
della collaborazione.
Coinvolgimento attivo
Un aspetto rilevante, di cui si parla molto ma
che paradossalmente resta ancora poco
considerato nei progetti di miglioramento, è il
fattore umano. L’esperienza progettuale ci
dimostra che il coinvolgimento attivo delle
persone è tanto più importante quanto più ci
troviamo difronte ad attività ad alto grado di
complessità. Anche alcuni modelli teorici
rafforzano tale assunto. Ad esempio, la
matrice di Stacey è un diagramma semplice
che viene utilizzato come supporto alle
decisioni nei modelli complessi e che ben si
adatta a spiegare le dinamiche di
miglioramento dei processi. La matrice, che
mostra sulle ascisse il grado di certezza e sulle
ordinate il grado di accordo, suggerisce che
quando ci troviamo in situazioni di incertezza,
un modo per rendere gestibile la complessità
ed evitare l’area del caos è quello di
aumentare il grado di accordo tra le parti
coinvolte.
I nostri analisti di processo hanno
sperimentato con successo dei workshop in
cui il processo è stato modellato e discusso
insieme ai principali attori (o loro esponenti in
caso di gruppi più consistenti). Oltre al
risultato evidente di documentazione del
processo, comunque ottenibile anche
mediante interviste, l’approccio ha il
vantaggio di attivare una discussione
costruttiva e assertiva tra le parti e di fare
emergere le reali problematiche legate al
lavoro di ciascuno, creando le basi per una
collaborazione vera ed efficace.
I workshop di processo, sebbene allunghino i
tempi progettuali, hanno il vantaggio di
ridurre l’effetto “ping pong” in cui le parti
arrivano a un accordo spesso solo dopo
l’implementazione di strumenti informatici e
un lungo e faticoso processo
approvativo/gerarchico che, comunque,
non fa emergere eventuali contrasti, che
continuano irrisolti a minare una reale
collaborazione. In alcuni casi è stato utile
istituire delle figure di collegamento, in grado
di mantenere alto il grado di
collaborazione e attivare il cambiamento
continuo. Un altro aspetto importante è la
gestione delle comunicazioni interne ed
esterne. Presentare in anticipo i progetti di
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Come gestire la complessità dei processi collaborativi
miglioramento dei processi, ascoltare ed
eventualmente accettare suggerimenti
consentono di abbassare le barriere o più
semplicemente conoscere e prevenire
eventuali aree di resistenza al
cambiamento.
Anche la comunicazione anticipata verso i
fornitori o clienti può portare vantaggi,
soprattutto nell’ottimizzazione dell’intera
catena del valore. In alcuni progetti, ad
esempio, abbiamo spiegato ai fornitori dei
nostri clienti cosa stavamo facendo e
questo ci ha permesso di chiedere piccole
modifiche ai loro processi, come
l’inserimento di codici parlanti nelle fatture
passive per agevolare l’automazione in
cambio della promessa di ridurre i tempi di
pagamento.
Alcune aree aziendali, pur avendo bisogno
di strumenti informatici a supporto,
vengono ritenuti erroneamente non
ingegnerizzabili a causa della “mancanza”
di un processo definito. L’approccio
presentato, seppur applicabile a ogni
progetto, ha dimostrato di ottenere i
massimi benefici proprio in contesti
dinamici in cui l’incertezza è data dalla
complessità delle informazioni necessarie
allo svolgimento dei compiti e alla non
predicibilità di tutte le attività, tipica dei
processi manageriali e ad alto valore
aggiunto.
Per maggiori informazioni: www.docflow.com
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