Communication And Team Working 3

团队、合作与沟通

IPT 研发中心软件工程处

嵌入式系统与应用软件部

王浩皓 2009/10/12

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中国人最大的问题

中国人在团队合作，沟通方面的问题，很大程度来自传统的教育模式和文化传统，这是很难改变。

可以改进的有以下方面：5. 对团队本身，及其价值的理解6. 对团队组织模型的理解7. 对团队成员角色的区分，相应职责的理解8. 对项目，项目管理的知识和理解9. 常见沟通技巧的理解和掌握

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什么是团队

1. 专业2. 创造价值

团队就像个球队，1. 专业，足球队或排球队，有甲 A 级的，业余级的2. 创造价值，专业球队打比赛排名创造票房价值，业余球队打比

赛娱乐3. 团队中队员的专业不一定相同，不可能每个人都打前锋 . 每个

人都有自己的岗位，后卫，守门员，甚至队医都是很重要的

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团队的沟通 上下级之间的沟通

部门同仁之间的沟通与合作

跨部门，例如与 PM ， SIT 等部门的沟通与合作

与外部客户，供应商等的沟通与合作

。。。

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中国人的团队与沟通误区 团队真的很像一个球队，不过中国的教育制度，导致很少有人有机会参加球队。

传统的教育制度，老师在上面讲， 大家在下面记，只被动的接受老师的信息，不主动讨论交流， 当然更不需要和同学交流。

中国的文化比较强调个人修养，忽视团队合作，看乒乓球，足球，篮球等就知道了。女子的团体项目都不错，看来中国女性很擅长团队合作。

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传统的金字塔沟通模型

Request

Response

Sit and wait instruction

Passive

Inactive

很多中国人似乎不知道沟通的基本模式是有应有答。收到 request 就开始干活了， 干完就结束了。不知道要对结果做一份详细的报告，更不会对过程中的阶段性结果，风险等做周期性的报告。对于简单的工作，这种模式还没有大问题，对于复杂的，高风险的任务，这种模式就很容易出问题。

余世维定四间宾馆房间的故事

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倒金字塔的沟通模型

Request

Response

Do what needs to be done

Proactive

Creative

1. 金字塔模型，一个主管只能监管少于 8 个下属。

2. 倒金字塔模型，有些主管可以为多达 40 个下属提供支持。

3. 很多欧美企业，管理人员被视为企业的负担，而不是生产力和创造力。

4. 这种模型下的扁平型组织，信息沟通的层次减少，执行效率会很高。

5. 两种模式最大的区别是：谁对结果负责，谁是 owner （ Accountability）。

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团队的组织模型

New Team

Perfect TeamGood Team

Normal Team

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企业的组织模型

职能型组织

矩阵型组织

项目型组织

复合型组织

弱矩阵型组织弱矩阵型组织

平衡矩阵型组织平衡矩阵型组织

强矩阵型组织强矩阵型组织

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企业的矩阵型组织模型

弱矩阵组织：以项目为中心平衡矩阵组织：兼顾项目和部门强矩阵组织：以部门为中心

职员 职员

职员

部门经理

职员 职员

职员

部门经理

职员 职员

职员

部门经理

项目经理

项目经理的经理

总经理

项目经理

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企业的项目管理 项目的定义：项目是一个组织为实现自己既定的目目

标标，，在一定的时间、人员和资源约束的条件约束的条件下，所开展的一种具有一定独特性独特性的一次性一次性工作。

项目三要素 : （有人把质量也加入成为第四要素） 范围 时间 费用（人，设备，材料）

项目的本质 : 在复杂多变的环境中如何做好一件事

美杂志《财富》预测项目经理将成为 21世纪年轻人首选职业。

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项目中的沟通 – 范围 要做什么，作为工程师，即使你不关心项目要做什么，也要关心项目到底需要你做什么，客户到底需要你做什么。

要做什么，很多时候是个错误的描述，为什么要做这个，我们到底在解决什么问题，或者说真正需要解决的是什么问题，才是关键问题。

很多人在描述需求时，没有把表达期盼的结果或目标表达清楚，反而会混杂一些他个人认为可行（其实有问题，或错误的）的解决方案。所以区分实现的目标，和某种实现目标的手段很重要。

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项目中的沟通 – 时间 在大型项目中，进度的掌控非常重要，一点小的延迟，会造成很大的影响。 3~5 个人的小项目，影响要小的多。

关键路径上的任务的进度，决定项目的进度

非关键路径上的任务的提前，对项目进度没有影响，一定的延迟，对项目进度没有影响的，过度延迟，就会升级成关键路径，造成项目延迟。

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高风险项目中的沟通 范围不确定，要解决的问题不确定。

要解决的问题有很多方案，都不满意，每个方案是否真的有效，也都不确定。

对每个方案的实施，需要多少时间，很不确定，估计误差高达十倍以上，甚至根本不可能完成。

=== 在这样的情况下，你如何活下去？ ===Tips: Accountability, 良好的沟通 , 敏捷流程

(SCRUM,原型 ,etc) 等等

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常见的沟通

Scope (target, issue to solve, expectation etc) Status (current progress ?% done, what’s finished, where we are) Issue (Suggestion) Dependency Risk Schedule (due day, deadline, best estimate, worst estimate, confidence) Technical Solution / Presentation Design document Question etc

•一个项目中， 70% 的问题是沟通造成的，中国恐怕要到 90%.

•很多中国人错误的认为和领导多说几句话就有拍马屁的嫌疑，这是极端错误的。

•沟通能力是工作能力的一个重要部分。

•如果你是技术狂人，你更要会写文档，站在讲台上，向大众宣讲你的智慧

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任务交期沟通的一些要点1. 在约定任务的交期时，不要乱用 Deadline ，这是个很重

的名词，尽量用 Due day 。 Deadline 一般指超过这个期限， 你一定会损失些什么， 甚至整个项目。

2. 在 Due day 很难确定时，可用 ?3D, 表示你对 3天完成没有足够的信心。或直接加上你的信心值，从 0% 到100% 。

3. 也可以用最好估计时间和最坏估计时间来沟通项目的 Due day 。如： L3D ， M5D ， 表示最少 3天，最多 5天。

4. Due day 定下后，不是不可以变化，但是要尽早通知相关的人员。就像约会，可以推迟，可以取消，但不能不守时，不守约。

5. 准确灵活的沟通交期，是很重要的，尤其是难度高，风险高的项目。在僵化，不友好的项目环境中，人们很容易把交期的缓冲时间提高，甚至到 10倍。而在友好，灵活的项目环境中，人们甚至可以创造奇迹， 1/10 的时间完成项目，当然这需要一点好运气。

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问题沟通的一些名言1. 当你尽早带着问题去找老板时，你得到的是一个伙伴；而

当你最后带着危机去找老板时，你得到的将是个法官

2. 有问题来找我，左手问题，右手方案

3. 当你带着问题走进我的办公室前，先要想一下，是否你本身就是个问题

故事：四个国家工程师的故事（中国，美国，日本，印度）

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通常的沟通技巧 听 / 看

不听 假装听 选择听 每一个字仔细听 深入理解的听

说 /写 顺序描述：开始， 然后，然后， 。。。 主次描述： 问题的定义，简单描述，详细描述，详细数据， etc 列表描述： 1,2,3,4,a,b,c,d, etc …

问 封闭式提问，期盼对方回答“是”或“否” 开放式提问，期盼对方给予一段描述

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Accountability – take the ownership

R1 R2

R3

AConsulted

Informed

運作實體 溝通介面 支援系統

White Space

(三不管地帶 )

各種活動 : 專業 /非專業 ;不可抗力 ;

天 助 / … … …亡我也

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ARCI (阿喜法則 ) 在組織中…

Accountable 當責者

負起最終責任者 ;“The Buck Stops Here”.是經理人 .有說是 /否的權力 (authority)與否決權 (veto power);每一個活動只能一個“A”

Responsible 負責者

實際執行工作 /任務者 ; “The Doer”.是專業人 (Specialist),是執行者 (Doer); 負責行動與執行 ,可有多人分工 ,其程度由” A”決定 .

Consulted 事先諮詢者

Informed 事後告知者

R:

C:

I:

在“最終決定”或“行動”前必須諮詢者 ; “Prior to making a decision” 可能是上司或外人 ;為雙向溝通之模式 ,需提供“A”充要資訊 .

在“決策”之後或“行動”完成後必須告知者 ; “After a decision is made”是有關人員 ,在各層級、各部門 ;為單向溝通之模式 ,是執行的一部分 .

A:

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Responsibility & Accountability Responsibility…执行责任

有责任确实执行被交付的任务。

专业人 (Specialist)执行特定任务或上级分派的工作 ; 或 ,圆满达成被授权 (delegation)的职务内容 .

Accountability… 成果责任

不管怎么做，有责任在成果上达成目标。

经理人体认与接受 :负起发生在管辖范围内任何活动的全部責任 ---無論原因為何 ;

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ARCI 的小规模应用

Tom Jerry

Task A Task B

A

责任分明

孤立无援

Tom Jerry

Task A Task B

A

两人负责

等于无人负责

Tom Jerry

Task A Task B

A

责任分明

互相帮助

AA

Support

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A 和 R 的常见行动 Accountability （ Owner)

成果负责 评估风险及备用方案 督促具体行动的实施及检测效果 监控所有可能出现的意外情况和变化，并积极做出对应措施

Responsibility 按时按质按流程完成任务 及时汇报执行结果，出现的问题等

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多轨发展

主管 技术 行政

协理 主任工程师 主任专员

经理 资深高级工程师 资深高级专员

副理 高级工程师 高级专员

课长 工程师 课级专员

组长 助理工程师 组级专员

领班 技术员 事务员

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Relationship

技术行业： 宁要桀骜不羁的狂人，不要点头哈腰的庸才

Manager Engineer

Teacher Pupil ?

Police Thief ?

Master Slave ?

Buddy Buddy ?

Coach Star of basketball or football

!

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四种基本的领导方式

环境 : 办公室外的讲话声很吵，影响了我们。

3. 指令式 (Directing) – 请出去告诉助理李小姐，让那些人把他们的谈话转移到楼下的大厅， 你做完这件事后，回来给我个汇报。

4. 教练式 (Coaching) – 办公室外的声音很吵，我想你应该出去找一下助理李小姐，让他们把谈话转移到楼下的大厅中去。你有什么问题或建议吗？

5. 支持式 (Supporting) – 办公室外的声音很吵，对此，你认为我们能做些什么吗？

6. 授权式 (Delegating) – 外面的声音很吵， 你能去解决这个问题吗？

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头脑风暴 (Brainstorming) 由美国奥斯提出的，一种激发集体智慧产生和提出创新设想的思维方法。指一群人（或小组）围绕一个特定的兴趣或领域，进行创新或改善，产生新点子，提出新办法。

三个臭皮匠顶过一个诸葛亮 在头脑风暴中，每一个人都被鼓励就某一具体问题及其解决办法，畅所欲言，提供己见，从而产生尽可能多的观点，即便有些主意可能不会被完全采纳。头脑风暴的效用在于：较之个体之和，群体参与能够达到更高的创造性协同水平。

“ 诸葛亮”的头脑风暴 有时候，我们独自一人比在小组里更有创造力！事实上，你也可以独自进行头脑风暴，来获取

更多的创意。自己进行头脑风暴自由简单，而且独立的头脑风暴可以提升你的思考方式。 那一个人该如何进行头脑风暴呢？

从不同的角度来进行有创造力的思考； 询问一些直接问题，来帮助你思考；

头脑风暴的好处： 提高的创造力； 更好的社交圈和更好的职员关系； 更让人愉快的工作环境； 创造新的市场、新产品和服务； 更好的产品和服务、更好的管理； 更少的冲突和争论、生产力和可信度的提高。

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成功的头脑风暴的五条主要规则

头脑风暴会上没有坏主意 多多鼓励奇怪的、夸张的观点。驯服一个这样的观点比想出一个立即生效的观点要容易得多。观点越“疯狂”越好。那些奇异的和不可行的观点，可以引出了更多思考与创意。记住，头脑风暴会上没有坏主意，无论它是多么的不可思议。

不对任何主意（点子）做积极的或消极的评断 只有到头脑风暴会议结束时，才开始对观点进行评判。进行头脑风暴时，不要暗示某个想法不

会有作用或它有什么消极的副作用。因为头脑风暴会上没有坏主意，它们都有可能成为好的有潜力的观点。

将所有的观点都记录下来，延迟再对它进行评判。一是避免干扰和妨碍参与者畅所欲言；二是任何评估都是需要花费脑力和时间的，所有不应该在过程中抽出时间来进行评论。

注重数量，而非质量 在头脑风暴时，应该寻求的是观点的数量。要在给定的时间内，提炼出尽可能多的观点。提出

的观点数量越多，最后反思时，就更容易产生高水平的创意。 在他人提出的观点之上建立新观点

在别人的观点上进行拓展，使用他们的观点来激发自己的。通过相互交换成员的想法，从而实现创意的碰撞与结合，可以将讨论引往意想不到的方向。

每个人和每个观点都有相等的价值 每个人都有对事情和解决方法的独特视角，所有每个人都应该参与进来。只有每一位成员都自由地、自信地贡献创意和观点，头脑风暴才会取得真正的成功。

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中国人的主要问题 沟通交流

不会写 status report ，不会报告问题和风险，更不会主动写解决方案。

不会通过适当的方法表达自己的想法和意愿，只会私下发牢骚，瞎议论

团队合作 团队合作很大程度基于沟通，和对团队组织架构及每个人的角色

的理解。对项目管理的理解

平等尊重 鲁迅笔下的阿 Q 至今仍大量存在，其理想为从被别人踢屁股到踢别人的屁股

我可以不同意你的观点，但我将誓死捍卫你说话的自由

独立成熟 思想和人格均缺乏独立性，过度依赖 狭隘的知识面和视野 不切实际的幻想

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工程师的非技术能力 团队的组织和沟通能力

项目管理或参与能力

流程制定和优化能力（ 1/3 流程 +1/3数据+1/3智慧 =优良绩效）

技术的演讲，培养新人

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其他新人应该知道的问题

1. 企业之间是很不相同的 ( 对待员工的婚姻、离职、内部转职）。

2. 彼得原理 – 90% 的经理和政府官员是不合格的。多轨个人发展就是根据这个原理设定的。

3. 蘑菇原理

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蘑菇原理 蘑菇原理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法 .初学者被置于阴暗的角落 , 比如不受重视的部门 , 或让他们干些打杂跑腿的工作 ;浇上一头大粪 , 比如经常被领导无端批评 , 甚至会代人受过 ; 任其自生自灭 ,比如得不到领导的指导和提携 .

相信很多人都有过这样一段 "蘑菇 " 的经历 , 这不是什么坏事 ,尤其是当一切刚刚开始的时候 , 当几天 "蘑菇 ", 能够消除我们很多不切实际的幻想 ,让我们更加接近现实 , 看问题也更加实际 .

一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁 ,从起薪到工作都不会有太大差别 .无论你是多么优秀得人才 , 在刚开始的时候 , 都只能从最简单的事情做起 .所以 , 如何高效率的走过生命的这一段 ,尽可能从中汲取经验 , 成熟起来 ,并树立良好的值得信赖的个人形象 , 是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题 .

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Q&A