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Curso: Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
Trabalho elaborado para a Unidade Curricular: Medidas e Melhoria de Desempenho de Serviço
Data: Ano Lectivo 2010 / 2011
Docente: Prof. Dr. Fernando Romana
“PROCESSO DE AQUISIÇÃO E A MUDANÇA PARA A REALIDADE IBÉRICA
VS O IMPACTO NA REORGANIZAÇÃO DOS SERVIÇOS”
Hugo Miguel Soares Pereira; João Paulo Emerenciano Teixeira; Nuno Gonçalo Gomes da Silva
Tasso de FigueiredoRESUMO: Este documento pretende, baseado num caso real, identificar as mudanças de paradigma após um processo de Aquisição, realidade Nacional para a realidade Ibérica e estrutura Funcional para Matricial. Ver
de que forma se conseguem níveis de eficiência ao nível dos processos que garantam níveis de decisão e responsabilidades claros para todos os Stakeholders, tendo em vista a minimização do risco e custos associados.
IPAM LISBOA – 2010 / 2011
ÍNDICE DE QUADROS & FIGURAS
Quadro I – GE Divisões globais:...................................................................................5
Quadro II – UTC Divisões globais:..............................................................................6
Quadro III – UTC FS Segmentação............................................................................7
Quadro IV – Quadro resumo da estrutura do negócio GE...................................8
Quadro V – Enquadramento Organizacional da GE Security Portugal............9
Quadro VI – Esquema Organizacional da GE Security Portugal.......................9
Quadro VII – Recursos humanos (números, área)................................................10
Quadro VIII – Carta Organizacional Ibérica (actual)..........................................11
Quadro IX – Modelo Geral de Comunicação..........................................................12
Quadro X – Processo de encomendas existente.....................................................13
Quadro XI – Processo de encomendas pretendido...............................................14
Quadro XII – Indicadores.............................................................................................16
Quadro XIII – Indicadores de Custos face aos erros............................................16
Quadro XIV – Papel do Líder e Papel do Gestor...................................................19
Quadro XV - Construção de uma cultura de liderança........................................20
Quadro XVI – Liderança...............................................................................................21
ÍNDICE
Abstract................................................................................................................................................4
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-20232
1. Introdução.......................................................................................................................................5
2. Organização Ibérica (passado)......................................................................................................8
2.1. Portugal.........................................................................................................................................8
2.2. Espanha......................................................................................................................................11
2.3. Organização Ibérica (actual)....................................................................................................11
2.4. Organização Ibérica conclusões..............................................................................................12
3. Processo “encomendas” (actual)................................................................................................13
3.1. Processo Ibérico “encomendas” pretendido........................................................................14
3.2. Lista de processos.....................................................................................................................15
4. Indicadores....................................................................................................................................15
4.1. Custos..........................................................................................................................................16
5. PDCA - Plan , Do, Check & Act...............................................................................................17
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
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6. Liderança........................................................................................................................................18
6.1. Metodologia 5S’s.......................................................................................................................23
7. Conclusão & Sugestões……………………………………………..................................25
8. Bibliografia & Netgrafia……………………………...…………………..………….....26
9. Anexo – Cálculos dos erros face aos custos (antes & depois)..............................................27
ÍNDICE DE SIGLAS
AP – Accounts Payable (pagamentos a fornecedores)
AR – Accounts Receivable (cobranças)
EDC – European Distribution Centre (Armazém Central)
ESC – European Service Centre (Centro de Reparações Central)
GE – General Electric
HQ – Headquarters (Sede)
PDCA – Plan, Do, Check, Act (Planear, fazer, verificar, agir)
POLC – Planear, Organizar, Liderar, Controlar
RMA – Return Merchandise Authorization (autorização para
devolução de mercadorias)
SBU’s – Strategic Business Units (Unidade de negócio estratégica)
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-20234
SKU – Stock Keeping Unit (referência de um produto)
UTC – United Technologies Coorporation
ABSTRACT
This document aims based on a real case, identify the paradigm
changes after a process of Acquisition, National to Iberian reality
and Functional versus Matrix structure. See how to manage, based
on the order entry process, levels of efficiency in the processes to
ensure that decision-making levels and responsibilities are clear to
all stakeholders in order to minimize the risk and associated costs.
1 ..."Você nunca sabe que resultados virão da sua acção.
Mas se você não fizer nada, não existirão resultados."...
(Mahatma Gandhi)
2 ..."Ou você tem uma estratégia própria, ou então é parte
da estratégia de alguém."...
1 Frases de acção, [em linha], 2010, http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao [consultado em 28-11-10].
2 Frases de acção, [em linha], 2010, http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao, [consultado em 28-11-10].
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-20235
(Alvin Toffler)
3 ..."Planear: preocupar-se por encontrar o melhor método
para conseguir um resultado acidental."...
(Ambrose Bierce)
1. INTRODUÇÃO
Organização:
A GE Security era uma empresa da 4General Electric desde
2002 e estava integrada na Divisão “Infrastructure” na Sub-
Divisão “Technology”. Operava na Indústria da Segurança
Electrónica em B2B e a sua oferta diversificada passava por
soluções domésticas a indústriais ou mesmo de segurança nacional.
A tecnologia da GE Security cobria todo o espectro dos sistemas de
segurança e prevenção.
Quadro I – GE Divisões globais:
3 Frases de estratégia, [em linha], 2010, http://frases.netsaber.com.br/cat_104/frases_de_estrategia, [consultado em 28-11-10].
4 General Electric -[em linha], 2010, http://www.ge.com/[consultado em 28-11-10].
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-20236
Presença global, em mais de 35 países
6.000 empregados em todo o mundo
1.7 MM$ de receitas (2008)
Em Agosto de 2009 começaram a surgir rumores nos media
acerca de uma eventual aquisição da unidade de negócio GE Security
(Equipamentos de Segurança Electrónica) da General Electric.
Esses “rumores” vieram a confirmar-se em Março 2010 com a
aquisição do negócio global por parte da 5UTC (United Technologies
Corporation).
Quadro II – UTC Divisões globais:
5 UTC – United Technologies Corporation - [em linha], 2010, http://www.utc.com/Home [consultado em 06-03-10].
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-20237
O negócio adquirido foi posicionado numa divisão da United
Technologies Corporation, UTC-FS, que está organizada de modo a
que a comercialização dos produtos sejam administrados
separadamente dos negócios de serviços. Já opera num ambiente
onde, independentemente do canal, os parceiros vendem e
distribuem a maior parte do portfólio. Tem operado com sucesso com
este modelo, garantindo que os parceiros de diferentes canais
tenham as mesmas condições que as empresas de serviços da
UTC-FS.
Opera na Indústria da Segurança em B2B e B2C a sua
oferta é diversificada e cobre todo o espectro da Indústria.
Presença global, em mais de 35 países
40.000 empregados em todo o mundo
6,5 MM $ de receitas (2008)
Quadro III – UTC FS Segmentação
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-20238
A estratégia organizacional dos canais tem a seguinte
composição (B2B + B2C):
Venda apenas a instaladores e integradores de
segurança. Apoio a Clientes Finais e Profissionais da área
(Projectistas e Engenharias).
Distribuição (contratos de representação) - Venda a
distribuidores de equipamentos de segurança,
nacionais e internacionais.
Serviços & Instalação. Venda directa a clientes finais
de equipamentos e serviços de segurança, nacionais e
internacionais.
Enquadramento:
Esta aquisição, por si só, trouxe inúmeras alterações
nomeadamente e no caso que iremos analizar. Uma das
reorganizações geográficas do negócio introduziu a realidade
Ibérica que, em vez de Espanha e Portugal serem autónomos,
vai aportar mudanças significativas nos processos.
Propósito:
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-20239
O processo ou o conjunto de processos que estarão em análise, ou
a amostra, tem a ver com o “Customer Service” e de que forma se
pode reorganizar para garantir níveis de eficiência expectáveis e
que os mesmos garantam níveis de decisão e
responsabilidades claros para todos os Stakeholders, tendo em
vista a minimização do risco, custos associados, e optimização
de recursos
Abordagem:
No seguimento do enquadramento e do propósito, tendo em conta
a organização, optou-se por se descreverem as mudanças
profundas operadas na Península Ibérica em termos
organizacionais, para depois se poder demonstrar que a
implementação de novos processos garantem uma maior
eficácia ao nível dos recursos existentes assim como uma maior
eficiência dos serviços face ao mercado, minimizando riscos e
atribuíndo responsabilidades objectivas.
2. ORGANIZAÇÃO IBÉRICA (PASSADO)
2.1. PORTUGAL
Quadro IV – 6Quadro resumo da estrutura do negócio GE
6 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202310
Estrutura Divisional, ou seja, existia uma empresa “mãe” GE
e subdividia-se em divisões e áreas de negócio. A carta
organizacional (quadro IV) mostra a estrutura organizacional da Ge
no seu todo, GE Security; GE Security EMEA; GE Security Portugal.
O Mundo em três grandes blocos: EMEA (Europa, Médio Oriente e
África); Ásia e Pacífico e Américas. A GE Security Portugal
encontrava-se inserida na EMEA e cujo enquadramento
organizacional poderemos observar no quadro abaixo (quadro V).
Quadro V – 7Enquadramento Organizacional da GE Security
Portugal
Quadro VI – 8Esquema Organizacional da GE Security Portugal
7 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
8 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202311
Podemos considerar uma tipologia funcional (local) embora
inserida numa organização com tipologia organizacional divisional. A
empresa tal como na carta organizacional, descrevia a GE Securiry
em Portugal por Departamentos em que existem duas áreas, o
Operacional (subdividido na parte Comercial, Pós-venda e Técnico) e
Financeiro. Esta estrutura Funcional éra a mais indicada pois
garantia a eficácia e eficiência que se pretendia. A GE Security
Portugal aplicava esta estrutura pois esta permitia melhorar a
coordenação de actividades, assim como a qualidade e rapidez na
tomada de decisão e melhorava a capacidade de avaliação e de
desempenho dos gestores.
Quadro VII – 9Recursos humanos (números, área)
9 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202312
Relativamente ao “Customer Service” (Serviços de apoio) o
mesmo tinha a seu cargo a gestão dos processos de:
Encomendas (Tratamento da informação a nível
informático e processual; logística com empresas
transportadoras versus EDC e Clientes; Stocks, Datas);
RMA’s - Reparações & Garantias Encomendas
(Tratamento da informação a nível informático e
processual; logística com empresas transportadoras
versus ESC e Clientes; Stocks, Datas);
Informação - Coordenação com as outras áreas da
empresa (Técnica e Comercial com métricas e rácios)
assim como com clientes;
Apoio a Cobranças (AR) e Pagamentos a
Fornecedores (AP) – (AR “controller” sediado na
Hungria e AP na Polónia).
As encomendas e os RMA’s (processos em análise) eram tratados
informáticamente numa plataforma (ORACLE) global.
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
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2.2. ESPANHA
O Processo em Espanha éra em todo idêntico ao Português só
que sudividido por 3 regiões, Madrid, Barcelona e Sevilha. O
“Sales Manager” de cada região geria a sua equipa reportando ao
“Country Manager” de Espanha.
2.3. ORGANIZAÇÃO IBÉRICA (ACTUAL)
Quadro VIII – 10 Carta Organizacional Ibérica
10 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202314
2.4. ORGANIZAÇÃO IBÉRICA CONCLUSÕES
O processo organizacional no passado passava por por 4
estruturas (Portugal, Madrid, Barcelona e Sevilha) quase
autónomas e dispersas, onde cada região tinha os seus
processos e regras e sem processos standard. A partir do
momento que a reorganização Ibérica foi efectuada, passou a existir
uma estrutura matrícial com “direct report” ou “doted line report”
(quadro VIII) e foi possível ganhar eficiência ao nível dos
seguintes processos:
Gestão de canais (com a globalização existem contas extra-
nacionais) starndardizando processos que evitaram conflictos
comerciais. Políticas de venda directa, de distribuíção e
atribuíção de condições comerciais comuns.
Gestão da informação de uma forma uniforme e mais
abrangente (por exemplo: o “Customer Service” trata
simultâneamente de 4 regiões optimizando recursos).
Gestão da comunicação em vez de existirem vários
interlocutores com o EDC, ESC, BU’s e parceiros, a
comunicação concentra-se e torna-se menos dispersa (maior
objectividade e optimização de recursos).
Ou seja, a gestão da comunicação e a utilização da mesma,
correcta ou incorrectamente, afecta directa ou indirectamente os
mais diferentes “actores” ligados á questão ou ás questões que
diariamente surgem na vida duma empresa. A Comunicação de
acordo com o modelo de “Shannon e Weaver” (quadro IX) é o
estabelecimento de uma corrente de pensamento ou mensagem,
dirigida de um indivíduo a outro, com o fim de informar, persuadir,
ou divertir. Significa, também, a troca de informações entre um
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202315
transmissor e um receptor, e a percepção do significado entre os
indivíduos envolvidos.
Quadro IX – 11 Modelo Geral de Comunicação
O eliminar de ruído entre o emissor e o receptor faz com que a
mensagem traduza, da forma mais eficiente, as necessidades
do negócio na Península Ibérica.
3. PROCESSO “ENCOMENDAS” (ACTUAL)
Quadro X – 12 Processo de encomendas actual
11 Modelo geral de comunicação de Claude Shannon e Warren Weaver 12 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202316
3.1. PROCESSO IBÉRICO “ENCOMENDAS”
PRETENDIDO
Quadro XI – 13 Processo de encomendas pretendido
13 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202317
3.2. LISTA DE PROCESSOS
Encomendas:
Cliente encomenda de acordo com orçamento/cotação ou com
tabela de preços e descontos atríbuídos;
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202318
“Customers Service” verfica disponibilidades (Stock), tempo
para entrega e passa informação ao cliente (quando solicitado);
“Customer Service” confirma condições e validade da
encomenda (Sales Team)
“Customer Service” confirma condições de pagamento
(Finance or Sales Contact);
“Customers Service” introduz encomenda de acordo com o tipo
e especificações do cliente (morada de entrega);
“Customers Service” verifica os SKU’s ao nível de SKU criado
no sistema ORACLE (EDC) ou se há descrepâncias nos valores
(Pricing Admin.).
“Customers Service” se existem diferenças nos valores
contactar o “Sales Team” e aprovar a diferença ou não;
“Customers Service” se verificar que um SKU já não existe
deve verificar qual é o substituto e informar o cliente para
obter aceitação;
Fechar a encomenda digitalizando a PO do cliente anexando-a
no sistema
4. INDICADORES
Os indicadores servem de monitorização para verificar se os
processos implementados estão a garantir os níveis de eficiencia
pretendidos ou aceitáveis. No processo de encomendas, que envolve
um conjunto de processos e de actores, quanto menos turbolência
para o cliente melhor.
Como vamos medir se o processo de encomendas trouxe maior
eficiência, gerou menos situações de conflicto, documentou o
processo para minimizar riscos e optimizou recursos?
Nº de encomendas do ano transacto e nº de reclamações ou de
não conformidades
Nº de encomendas do ano em que se introduzem as alterações
e nº de reclamações ou de não conformidades.
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202319
Estabelecer rácios e compará-los
Medir o tempo de resolução de cada incidência, pós e anterior
às alterações introduzidas estabelecendo tempos médios de
resolução de casos.
Quadro XII – 14Indicadores
OrdersCredit Notes % Complaints % Repairs %
Year 2009 3.600 252 7,00% 60 1,67% 252 7,00%Year 2010 3.569 277 7,76% 62 1,74% 361 10,11%
-0,86% 9,92% 3,33% 43,25%
Targets 2011 139 31
4. 1. CUSTOS
Os custos inerentes ás funções e aos processos, e a avaliação dos
mesmos, são fundamentais no sentido de verificar se as medidas
implementadas trazem mais valias à empresa que introduz medidas
para minorar as menos valias ou os desperdícios.
Sendo assim gráficamente os desvios, assim como as correcções
face ao target de reducção de 50%, poderão ser analisados face á
quantidade (erros); Horas e custos ano pelos elementos envolvidos
no processo (2). Em anexo escalpelização dos desvios que
correspondem a cerca de 16% da massa salarial dos envolvidos.
Quadro XIII – 15Indicadores de Custos face aos erros
14 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).15 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
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Customer Service Performance 2010 Vs 2011
1
10
100
1000
10000
100000
Qty Ano Horas Ano Custos Ano
Antes
Depois
5. PDCA - PLAN , DO, CHECK & ACT
Plano:
1. Reduzir o número de incidências e Notas de Crédito
resultantes em 50% - Explicar o processo a todos os actores
(Sales, Finance, EDC) fazendo com que todos se empenhem na
obtenção de uma melhor performance criando na consciência
colectiva que menos incidência se traduz numa melhor imagem
no mercado através de um melhor serviço;
2. Tendo uma atitude pro-activa e não reactiva face às
dificuldades – Antecipar as dificuldades marca pontos com os
parceiros que identificam a pro-actividade com uma boa
prestação de serviço tendo em conta a preocupação que os
prazos sejam cumpridos;
3. Cumprir os requisitos – O parceiro deverá efectuar as
encomendas de acordo com as regras estipuladas evitando
delongas desnecessárias por falta de objectividade.
4. Optimizar recursos – Os recursos humanos também são um
bem escasso e como tal se toda a equipa, em conjugação com
as regras instituídas, estiver ciente disso poderão ter um
desempenho mais condizente com o que a empresa deseja
passar para o mercado;
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202321
5. Rentabilidade – Se as encomendas forem tratadas em termos
de valores com as regras instituídas evitam-se prejuízos
desnecessários para a empresa (quer ao nível dos preços de
venda dos SKU’s bem como das taxas a aplicar);
Fazer:
1. Optimizar a plataforma informática - garantir que as
condições e os perfis dos clientes estejam correctos e também
que os valores (preços e descontos) estejam bem carregados na
plataforma ORACLE – Customer Service, Price Admin.,
Sales Mg.
2. Optimizar informação de apoio – informação transversal a
toda a operação comercial disponível para consulta para se
evitarem percas de tempo desnecessárias nas dúvidas que
surgirem – Sales Mg.
3. Optimizar os canais de comunicação com o EDC – através
de ferramentas de comunicação internas como o “Microsoft
Office Comunicator” no sentido de tornar as informações
fundamenbais para os parceiros mais célere – IT
Verificar & Agir:
Fundamentalmente tem a ver com um trabalho preventivo
que deve ter em conta as métricas obtidas e adoptando
medidas de correcção, caso sejam necessárias, com a maior
brtevidade possível. Evita-se assim todo o impacto negativo que daí
poderá advir.
Neste caso as metas e os potenciais desvios, conforme visto no
ponto 4, têm a ver fundamentalmente com o Nº de encomendas
versus o nº de não conformidades estabelecendo métricas que
nos permitam ir monitorizando todo o processo face aos
objectivos pré-determinados. Neste caso o objectivo é reduzir as
Notas de crédito por incidências em 50%.
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202322
6. LIDERANÇA
Liderança, nos conceitos actuais, é o processo de conduzir um
grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera
resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de
forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com
entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da
organização. Assim, o líder diferencia-se do chefe, que é aquela
pessoa encarregue de uma tarefa ou actividade de uma organização
e que, para tal, comanda um grupo de pessoas, tendo autoridade de
mandar e exigir obediência.
Para os gestores actuais, são necessárias não só as
competências do chefe (autoridade ou poder instituído
hiérarquicamente), mas principalmente as do líder. O líder pode
assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e
para cada um dos membros da sua equipe. Os líderes influenciam as
pessoas graças ao seu poder, que pode ser o poder legítimo, obtido
com o exercício de um cargo, poder de referência, em função das
qualidades e do carisma do líder e poder do saber, exercido
graças a conhecimentos que o líder detém.
Cada modelo adoptado irá influênciar o “team” de diferentes
maneiras, ou formas, mas que supostamente, ou preferêncialmente,
deverão ser enquadradas com o objectivo que se pretende atingir.
Quadro XIV – 16Papel do Líder e Papel do Gestor
16 Elaboração própria através de elementos recolhidos do livro CASCÃO, Ferreira; NEVES, Augusto - Liderança e Animação de Equipas – Edições IPAM Porto 2001, 2ª edição.
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202323
O programa de integridade e liderança da UTC, como também
o era na GE, é construído em torno de três elementos principais:
Uma visão comum - Para criar programas de integridade de
nível mundial.
Um objectivo comum - Para impedir … para detectar … e
responder a qualquer problema de “compliance”.
Uma estratégia comum - Para executar os processos básicos
que nos permitem realizar a visão e os objectivos a fim de
manter uma cultura de compliance de nível mundial.
Uma cultura na qual cada um dos funcionários:
Esteja ciente e preveja os riscos
Esteja comprometido em fazer o que é certo;
Saiba, ou saiba onde encontrar, a resposta certa.
A responsabilidade de um líder é construir essa cultura e
criar um ambiente que exija um comportamento ético e
apropriado e que preveja os riscos relacionados com o “compliance”
e as regulamentações nacionais ou internacionais.
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202324
Quadro XV – 17 Construção de uma cultura de liderança
Consideramos que a Liderança, num contexto geral de acordo
com alguns autores como por exemplo Monczeka (2002) e Covey
(2004), é composta por fases:
1. Desenvolver competências de liderança baseada em
determinados pressupostos, e com a compreenção acerca da
influência dos mesmos no desempenho da equipa;
2. O Desenvolvimento da carreira que não se deve intrepor no
alcançar dos objectivos;
3. Aprender com os outros pois a humildade de reconhecer que
um líder também aprende é fundamental para a criação do
espírito de equipa;
4. Os exemplos dos bons líderes como referências fundamentais
tendo em conta a eficiência e os objectivos;
5. Saber quais os pontos fundamentais para a construção de
uma carreira estando inserido numa realidade onde a
liderança e a valorização das pessoas seja fundamental para a
cultura da empresa.
17 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202325
Desenvolver a Liderança:
Quadro XVI – 18Liderança
Desenvolver a Carreira:
18 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202326
A carreira depende do próprio e do empenho que coloca no dia
a dia e baseado num príncipio simples:
P – Performance, entrega acima e muito mais
I – Imagem, gere a tua marca pessoal
E- Exposição, trabalha nas coisas importantes
Sem alto desempenho e imagem correcta, nenhuma exposição
o vai tirar de onde está ou mantê-lo em uma posição superior.
Aprender com os outros:
1. Oportunidade de exposição precoce ... visibilidade mais cedo,
patrocinadores e grandes oportunidades.
2. Trabalho difícil ... o mais difícil, mais desenvolvimento e visível.
3. Global ... aprender sobre diferentes culturas ... maior a
oportunidade de visibilidade
4. Profundidade ... função, produto, indústria ... constrói
credibilidade e confiança
5. Amplitude de crescimento, fix-it, start-up, operações comerciais,
ciclos
6. Falha ... trabalhado através de uma falha percebida e recuperar
O que os bons líderes fazem:
1. Liderar colocando os outros primeiro. Procurar o melhor das
pessoas;
2. Simplificar Constantemente;
3. Compreender "largura + profundidade + Contexto"
4. Alinhamento das recompensas e da gestão do tempo
5. Aprender constantemente ... Saber como ensinar
6. Fiel a si próprio ... self-Aware; copiar ideias, Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202327
7. Saír do caminho ... permitir outros intervir
8. Disciplinado e detalhado... intervir pessoalmente
9. Oiça ... e deixe sempre algumas coisas por dizer
10. Saber "Justiça versus Igualdade"
11. Ter, e exigir Integridade
Lições para a construção da carreira:
1. Pensar a longo prazo ... maratona contra um sprint
2. Executar sua própria corrida ... não se preocupe com os outros
3. Reputação é crítico ... protegê-la. Integridade pessoal
4. Paixão pelo seu trabalho é importante ... necessário para a alta
realização
5. Quanto mais alto vais mais ênfase é dada à questão da liderança...
deve ser um bom comunicador e estimulante. Deve colocar outros
em primeiro lugar
6. Ambição e correr riscos que são importantes ... muitas pessoas
aventuram-se fora da sua zona de conforto
7. Aprenda a superar decepções rápidamente ... Faça parte do jogo
8. Deve manter o equilíbrio e não levar-se muito a sério ... não deixe
que o trabalho o defina.
6.1. METODOLOGIA DOS 195S’S
O Método "5S" foi base da
implantação do Sistema de
Qualidade Total nas empresas.
Surgiu no Japão, nas décadas de 5 0
e 60, após a Segunda Guerra
Mundial, quando o país vivia a
19 Siliconfareast.com - The 5 'S' Process: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke -[em linha], 2010,
http://www.siliconfareast.com/5S.htm , [consultado em 28-11-10].
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202328
chamada crise de competitividade. Além disso, havia muita
sujidade nas fábricas japonesas, sendo necessária uma
reestruturação e uma “limpeza”.
O programa tem este nome por tratar-se de um sistema de
cinco conceitos básicos e simples, porém essenciais e que fazem a
diferença no Sistema da Qualidade.
De acordo com o Sistema é possível eliminar o desperdício
(tudo o que gera custos extras) em cinco fases, com base no
método "5S". Foi um dos factores para a recuperação das
empresas japonesas e a base para a implantação da Qualidade
Total naquele país.
1º S - SEIRI - SENSO DE UTILIZAÇÃO
- CONCEITO: "separar o útil do inútil,
eliminando o desnecessário".
Relativamente ao caso objecto de
estudo, evita a duplicidade e também
os danos, aumenta a productividade
das pessoas envolvidas, menor fadiga
e maior facilidade operacional,
diminui os riscos.
2º S – SEITON - SENSO DE
ARRUMAÇÃO - CONCEITO: "id entificar e arrumar tudo, para
que qualquer pessoa possa localizar fácilmente".
Relativamente ao caso objecto de estudo, traz menor
tempo de busca do que é necessário (tudo documentado),
melhor controlo de documentos, optimização do tempo,
menos fadiga.
3º S – SEISO - SENSO DE LIMPEZA - CONCEITO: "manter
um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujidade e
aprendendo a não sujar". Relativamente ao caso objecto de
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estudo, ajudou a definir os responsáveis por cada área e a
sua respectiva função.
4º S – SEIKETSU - SENSO DE SAÚDE E HIGIENE -
CONCEITO: "manter um ambiente de trabalho sempre
favorável à saúde e higiene". Relativamente ao caso objecto
de estudo, ajuda a uma melhor imagem da empresa
interna e externamente e eleva o nível de satisfação
perante as tarefas a desempenhar.
5º S - SHITSUKE - SENSO DE AUTO-DISCIPLINA -
CONCEITO: "fazer dessas atitudes, ou seja, da metodologia,
um hábito, transformando os 5s's num modo de vida".
Relativamente ao caso objecto de estudo, reduziu a
necessidade constante de controlo, facilita a execução de
qualquer tarefa, evita perdas e possibilita previsões.
7. CONCLUSÃO &
SUGESTÕES
As empresas têm vindo ao longo
das últimas décadas, por força da
competitividade e diferenciação da
sua oferta, a apostar fortemente em
processos que lhes garantam
maiores níveis de eficiência (fazer
bem feito) e eficácia (fazer o que é
necessário) e metodologias que
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reduzam os riscos, desperdício (por exmplo 5S’s) e por via disso
aumentarem a sua rentabilidade diminuíndo riscos desnecessários.
Ao nível da gestão, e como se viu neste estudo de caso, existe um
um ciclo permanente em torno de quatro factores Planear,
Organizar, Liderar e Controlar que se enquadra no ciclo PDCA.
Todos estes processos, metodologias e modelos, têm que estar
suportados numa comunicação objectiva que reduza o “ruído” e por
outro lado numa capacidade de liderança forte que seja capaz de
transmitir valores, incentive a capacidade de inciativa e
responsabilização em torno de objectivos comuns.
A sistematização e implementação de processos, como se viu no
estudo de caso, garantem entre outros:
Processos mais claros para todos;
Um controlo mais efectivo através de métricas e Feedback;
Uma análise constante, o que faculta a possibilidade da
correcção dos desvios;
Responsabiliza;
Dá espaço para a iníciativa com vista à optimização;
Reduz riscos;
Aumenta a rentabilidade por via da eliminação dos deperdícios;
Dá uma visão clara sobre a validade dos objectivos.
8. BIBLIOGRAFIA & NETGRAFIA
BIBLIOGRAFIA
COVEY SR, 2004. Seven habits of highly effective people. Fress
Press (USA).
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CASCÃO, Ferreira; NEVES, Augusto - Liderança e Animação de
Equipas – Edições IPAM Porto 2001, 2ª edição.
MONCZEKA, TRENT e HANDFIELD (editores), 2002.
Purchasing and supply chain management. Thomson Learning.
NETGRAFIA
Modelo geral de comunicação de Claude Shannon e Warren
Weaver , [em linha], 2010,
http://www.leansixsigma.com.br/acervo/122151.PDF
[consultado em 28-11-10].
Frases de acção, [em linha], 2010,
http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao [consultado
em 28-11-10].
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http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao,
[consultado em 28-11-10].
Frases de estratégia, [em linha], 2010,
http://frases.netsaber.com.br/cat_104/frases_de_estrategia,
[consultado em 28-11-10].
General Electric -[em linha], 2010,
http://www.ge.com/[consultado em 28-11-10].
Siliconfareast.com - The 5 'S' Process: Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu, Shitsuke -[em linha], 2010,
http://www.siliconfareast.com/5S.htm , [consultado em 28-11-
10].
UTC – United Technologies Corporation - [em linha], 2010,
http://www.utc.com/Home [consultado em 06-03-10].
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9. ANEXO
CÁLCULOS DOS ERROS FACE AOS CUSTOS (ANTES
& DEPOIS)
Fase 1
Actividades Processamento de
encomendasOrders 3569
Credit Notes 277Complaints 62
339 9,50%
Fase 2
Cost DrivePessoas envolvidas 2Dias úteis ano 2011 251
Horas de trabalho (8 horas diárias) 2008
Total de Horas (2 pessoas) 4016Tempo dispendido nestes
processos 85%Horas (2 pessoas) 3413,6
Erros no processo Ano em horas (2 pessoas) 324,24
Massa Salarial Mensal Subs. Incluídos)
Colaborador 1 3.750,00Colaborador 2 2.940,00
Total 6.690,00
Encargos anuais (2 pessoas) 80.280,00
Encargos diários (2 pessoas) 319,84
Encargos por hora (2 pessoas) 39,98
Fase 3Correcção Hora Ano 2
Pessoas 12.963,12 16,15%
Qty AnoHoras Ano
Custos Ano
Antes 339 324,24 12.963,12Depois 170 162,12 6.481,56
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