Cs face a aquisições e mudança de realidade

Curso: Mestrado Gestão de Serviços de Clientes

Trabalho elaborado para a Unidade Curricular: Medidas e Melhoria de Desempenho de Serviço

Data: Ano Lectivo 2010 / 2011

Docente: Prof. Dr. Fernando Romana

“PROCESSO DE AQUISIÇÃO E A MUDANÇA PARA A REALIDADE IBÉRICA

VS O IMPACTO NA REORGANIZAÇÃO DOS SERVIÇOS”

Hugo Miguel Soares Pereira; João Paulo Emerenciano Teixeira; Nuno Gonçalo Gomes da Silva

Tasso de FigueiredoRESUMO: Este documento pretende, baseado num caso real, identificar as mudanças de paradigma após um processo de Aquisição, realidade Nacional para a realidade Ibérica e estrutura Funcional para Matricial. Ver

de que forma se conseguem níveis de eficiência ao nível dos processos que garantam níveis de decisão e responsabilidades claros para todos os Stakeholders, tendo em vista a minimização do risco e custos associados.

IPAM LISBOA – 2010 / 2011

ÍNDICE DE QUADROS & FIGURAS

Quadro I – GE Divisões globais:...................................................................................5

Quadro II – UTC Divisões globais:..............................................................................6

Quadro III – UTC FS Segmentação............................................................................7

Quadro IV – Quadro resumo da estrutura do negócio GE...................................8

Quadro V – Enquadramento Organizacional da GE Security Portugal............9

Quadro VI – Esquema Organizacional da GE Security Portugal.......................9

Quadro VII – Recursos humanos (números, área)................................................10

Quadro VIII – Carta Organizacional Ibérica (actual)..........................................11

Quadro IX – Modelo Geral de Comunicação..........................................................12

Quadro X – Processo de encomendas existente.....................................................13

Quadro XI – Processo de encomendas pretendido...............................................14

Quadro XII – Indicadores.............................................................................................16

Quadro XIII – Indicadores de Custos face aos erros............................................16

Quadro XIV – Papel do Líder e Papel do Gestor...................................................19

Quadro XV - Construção de uma cultura de liderança........................................20

Quadro XVI – Liderança...............................................................................................21

ÍNDICE

Abstract................................................................................................................................................4

Mestrado Gestão de Serviços de Clientes

10-04-20232

1. Introdução.......................................................................................................................................5

2. Organização Ibérica (passado)......................................................................................................8

2.1. Portugal.........................................................................................................................................8

2.2. Espanha......................................................................................................................................11

2.3. Organização Ibérica (actual)....................................................................................................11

2.4. Organização Ibérica conclusões..............................................................................................12

3. Processo “encomendas” (actual)................................................................................................13

3.1. Processo Ibérico “encomendas” pretendido........................................................................14

3.2. Lista de processos.....................................................................................................................15

4. Indicadores....................................................................................................................................15

4.1. Custos..........................................................................................................................................16

5. PDCA - Plan , Do, Check & Act...............................................................................................17


10-04-20233

6. Liderança........................................................................................................................................18

6.1. Metodologia 5S’s.......................................................................................................................23

7. Conclusão & Sugestões……………………………………………..................................25

8. Bibliografia & Netgrafia……………………………...…………………..………….....26

9. Anexo – Cálculos dos erros face aos custos (antes & depois)..............................................27

ÍNDICE DE SIGLAS

AP – Accounts Payable (pagamentos a fornecedores)

AR – Accounts Receivable (cobranças)

EDC – European Distribution Centre (Armazém Central)

ESC – European Service Centre (Centro de Reparações Central)

GE – General Electric

HQ – Headquarters (Sede)

PDCA – Plan, Do, Check, Act (Planear, fazer, verificar, agir)

POLC – Planear, Organizar, Liderar, Controlar

RMA – Return Merchandise Authorization (autorização para

devolução de mercadorias)

SBU’s – Strategic Business Units (Unidade de negócio estratégica)


10-04-20234

SKU – Stock Keeping Unit (referência de um produto)

UTC – United Technologies Coorporation

ABSTRACT

This document aims based on a real case, identify the paradigm

changes after a process of Acquisition, National to Iberian reality

and Functional versus Matrix structure. See how to manage, based

on the order entry process, levels of efficiency in the processes to

ensure that decision-making levels and responsibilities are clear to

all stakeholders in order to minimize the risk and associated costs.

1 ..."Você nunca sabe que resultados virão da sua acção.

Mas se você não fizer nada, não existirão resultados."...

(Mahatma Gandhi)

2 ..."Ou você tem uma estratégia própria, ou então é parte

da estratégia de alguém."...

1 Frases de acção, [em linha], 2010, http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao [consultado em 28-11-10].

2 Frases de acção, [em linha], 2010, http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao, [consultado em 28-11-10].


10-04-20235

http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao


(Alvin Toffler)

3 ..."Planear: preocupar-se por encontrar o melhor método

para conseguir um resultado acidental."...

(Ambrose Bierce)

1. INTRODUÇÃO

Organização:

A GE Security era uma empresa da 4General Electric desde

2002 e estava integrada na Divisão “Infrastructure” na Sub-

Divisão “Technology”. Operava na Indústria da Segurança

Electrónica em B2B e a sua oferta diversificada passava por

soluções domésticas a indústriais ou mesmo de segurança nacional.

A tecnologia da GE Security cobria todo o espectro dos sistemas de

segurança e prevenção.

Quadro I – GE Divisões globais:

3 Frases de estratégia, [em linha], 2010, http://frases.netsaber.com.br/cat_104/frases_de_estrategia, [consultado em 28-11-10].

4 General Electric -[em linha], 2010, http://www.ge.com/[consultado em 28-11-10].


10-04-20236

http://www.ge.com/

http://frases.netsaber.com.br/cat_104/frases_de_estrategia

Presença global, em mais de 35 países

6.000 empregados em todo o mundo

1.7 MM$ de receitas (2008)

Em Agosto de 2009 começaram a surgir rumores nos media

acerca de uma eventual aquisição da unidade de negócio GE Security

(Equipamentos de Segurança Electrónica) da General Electric.

Esses “rumores” vieram a confirmar-se em Março 2010 com a

aquisição do negócio global por parte da 5UTC (United Technologies

Corporation).

Quadro II – UTC Divisões globais:

5 UTC – United Technologies Corporation - [em linha], 2010, http://www.utc.com/Home [consultado em 06-03-10].


10-04-20237

http://www.utc.com/Home

O negócio adquirido foi posicionado numa divisão da United

Technologies Corporation, UTC-FS, que está organizada de modo a

que a comercialização dos produtos sejam administrados

separadamente dos negócios de serviços. Já opera num ambiente

onde, independentemente do canal, os parceiros vendem e

distribuem a maior parte do portfólio. Tem operado com sucesso com

este modelo, garantindo que os parceiros de diferentes canais

tenham as mesmas condições que as empresas de serviços da

UTC-FS.

Opera na Indústria da Segurança em B2B e B2C a sua

oferta é diversificada e cobre todo o espectro da Indústria.

Presença global, em mais de 35 países

40.000 empregados em todo o mundo

6,5 MM $ de receitas (2008)

Quadro III – UTC FS Segmentação


10-04-20238

A estratégia organizacional dos canais tem a seguinte

composição (B2B + B2C):

Venda apenas a instaladores e integradores de

segurança. Apoio a Clientes Finais e Profissionais da área

(Projectistas e Engenharias).

Distribuição (contratos de representação) - Venda a

distribuidores de equipamentos de segurança,

nacionais e internacionais.

Serviços & Instalação. Venda directa a clientes finais

de equipamentos e serviços de segurança, nacionais e

internacionais.

Enquadramento:

Esta aquisição, por si só, trouxe inúmeras alterações

nomeadamente e no caso que iremos analizar. Uma das

reorganizações geográficas do negócio introduziu a realidade

Ibérica que, em vez de Espanha e Portugal serem autónomos,

vai aportar mudanças significativas nos processos.

Propósito:


10-04-20239

O processo ou o conjunto de processos que estarão em análise, ou

a amostra, tem a ver com o “Customer Service” e de que forma se

pode reorganizar para garantir níveis de eficiência expectáveis e

que os mesmos garantam níveis de decisão e

responsabilidades claros para todos os Stakeholders, tendo em

vista a minimização do risco, custos associados, e optimização

de recursos

Abordagem:

No seguimento do enquadramento e do propósito, tendo em conta

a organização, optou-se por se descreverem as mudanças

profundas operadas na Península Ibérica em termos

organizacionais, para depois se poder demonstrar que a

implementação de novos processos garantem uma maior

eficácia ao nível dos recursos existentes assim como uma maior

eficiência dos serviços face ao mercado, minimizando riscos e

atribuíndo responsabilidades objectivas.

2. ORGANIZAÇÃO IBÉRICA (PASSADO)

2.1. PORTUGAL

Quadro IV – 6Quadro resumo da estrutura do negócio GE

6 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).


10-04-202310

Estrutura Divisional, ou seja, existia uma empresa “mãe” GE

e subdividia-se em divisões e áreas de negócio. A carta

organizacional (quadro IV) mostra a estrutura organizacional da Ge

no seu todo, GE Security; GE Security EMEA; GE Security Portugal.

O Mundo em três grandes blocos: EMEA (Europa, Médio Oriente e

África); Ásia e Pacífico e Américas. A GE Security Portugal

encontrava-se inserida na EMEA e cujo enquadramento

organizacional poderemos observar no quadro abaixo (quadro V).

Quadro V – 7Enquadramento Organizacional da GE Security

Portugal

Quadro VI – 8Esquema Organizacional da GE Security Portugal




10-04-202311

Podemos considerar uma tipologia funcional (local) embora

inserida numa organização com tipologia organizacional divisional. A

empresa tal como na carta organizacional, descrevia a GE Securiry

em Portugal por Departamentos em que existem duas áreas, o

Operacional (subdividido na parte Comercial, Pós-venda e Técnico) e

Financeiro. Esta estrutura Funcional éra a mais indicada pois

garantia a eficácia e eficiência que se pretendia. A GE Security

Portugal aplicava esta estrutura pois esta permitia melhorar a

coordenação de actividades, assim como a qualidade e rapidez na

tomada de decisão e melhorava a capacidade de avaliação e de

desempenho dos gestores.

Quadro VII – 9Recursos humanos (números, área)



10-04-202312

Relativamente ao “Customer Service” (Serviços de apoio) o

mesmo tinha a seu cargo a gestão dos processos de:

Encomendas (Tratamento da informação a nível

informático e processual; logística com empresas

transportadoras versus EDC e Clientes; Stocks, Datas);

RMA’s - Reparações & Garantias Encomendas

(Tratamento da informação a nível informático e

processual; logística com empresas transportadoras

versus ESC e Clientes; Stocks, Datas);

Informação - Coordenação com as outras áreas da

empresa (Técnica e Comercial com métricas e rácios)

assim como com clientes;

Apoio a Cobranças (AR) e Pagamentos a

Fornecedores (AP) – (AR “controller” sediado na

Hungria e AP na Polónia).

As encomendas e os RMA’s (processos em análise) eram tratados

informáticamente numa plataforma (ORACLE) global.


10-04-202313

2.2. ESPANHA

O Processo em Espanha éra em todo idêntico ao Português só

que sudividido por 3 regiões, Madrid, Barcelona e Sevilha. O

“Sales Manager” de cada região geria a sua equipa reportando ao

“Country Manager” de Espanha.

2.3. ORGANIZAÇÃO IBÉRICA (ACTUAL)

Quadro VIII – 10 Carta Organizacional Ibérica



10-04-202314

2.4. ORGANIZAÇÃO IBÉRICA CONCLUSÕES

O processo organizacional no passado passava por por 4

estruturas (Portugal, Madrid, Barcelona e Sevilha) quase

autónomas e dispersas, onde cada região tinha os seus

processos e regras e sem processos standard. A partir do

momento que a reorganização Ibérica foi efectuada, passou a existir

uma estrutura matrícial com “direct report” ou “doted line report”

(quadro VIII) e foi possível ganhar eficiência ao nível dos

seguintes processos:

Gestão de canais (com a globalização existem contas extra-

nacionais) starndardizando processos que evitaram conflictos

comerciais. Políticas de venda directa, de distribuíção e

atribuíção de condições comerciais comuns.

Gestão da informação de uma forma uniforme e mais

abrangente (por exemplo: o “Customer Service” trata

simultâneamente de 4 regiões optimizando recursos).

Gestão da comunicação em vez de existirem vários

interlocutores com o EDC, ESC, BU’s e parceiros, a

comunicação concentra-se e torna-se menos dispersa (maior

objectividade e optimização de recursos).

Ou seja, a gestão da comunicação e a utilização da mesma,

correcta ou incorrectamente, afecta directa ou indirectamente os

mais diferentes “actores” ligados á questão ou ás questões que

diariamente surgem na vida duma empresa. A Comunicação de

acordo com o modelo de “Shannon e Weaver” (quadro IX) é o

estabelecimento de uma corrente de pensamento ou mensagem,

dirigida de um indivíduo a outro, com o fim de informar, persuadir,

ou divertir. Significa, também, a troca de informações entre um


10-04-202315

transmissor e um receptor, e a percepção do significado entre os

indivíduos envolvidos.

Quadro IX – 11 Modelo Geral de Comunicação

O eliminar de ruído entre o emissor e o receptor faz com que a

mensagem traduza, da forma mais eficiente, as necessidades

do negócio na Península Ibérica.

3. PROCESSO “ENCOMENDAS” (ACTUAL)

Quadro X – 12 Processo de encomendas actual

11 Modelo geral de comunicação de Claude Shannon e Warren Weaver 12 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).


10-04-202316

3.1. PROCESSO IBÉRICO “ENCOMENDAS”

PRETENDIDO

Quadro XI – 13 Processo de encomendas pretendido



10-04-202317

3.2. LISTA DE PROCESSOS

Encomendas:

Cliente encomenda de acordo com orçamento/cotação ou com

tabela de preços e descontos atríbuídos;


10-04-202318

“Customers Service” verfica disponibilidades (Stock), tempo

para entrega e passa informação ao cliente (quando solicitado);

“Customer Service” confirma condições e validade da

encomenda (Sales Team)

“Customer Service” confirma condições de pagamento

(Finance or Sales Contact);

“Customers Service” introduz encomenda de acordo com o tipo

e especificações do cliente (morada de entrega);

“Customers Service” verifica os SKU’s ao nível de SKU criado

no sistema ORACLE (EDC) ou se há descrepâncias nos valores

(Pricing Admin.).

“Customers Service” se existem diferenças nos valores

contactar o “Sales Team” e aprovar a diferença ou não;

“Customers Service” se verificar que um SKU já não existe

deve verificar qual é o substituto e informar o cliente para

obter aceitação;

Fechar a encomenda digitalizando a PO do cliente anexando-a

no sistema

4. INDICADORES

Os indicadores servem de monitorização para verificar se os

processos implementados estão a garantir os níveis de eficiencia

pretendidos ou aceitáveis. No processo de encomendas, que envolve

um conjunto de processos e de actores, quanto menos turbolência

para o cliente melhor.

Como vamos medir se o processo de encomendas trouxe maior

eficiência, gerou menos situações de conflicto, documentou o

processo para minimizar riscos e optimizou recursos?

Nº de encomendas do ano transacto e nº de reclamações ou de

não conformidades

Nº de encomendas do ano em que se introduzem as alterações

e nº de reclamações ou de não conformidades.


10-04-202319

Estabelecer rácios e compará-los

Medir o tempo de resolução de cada incidência, pós e anterior

às alterações introduzidas estabelecendo tempos médios de

resolução de casos.

Quadro XII – 14Indicadores

OrdersCredit Notes % Complaints % Repairs %

Year 2009 3.600 252 7,00% 60 1,67% 252 7,00%Year 2010 3.569 277 7,76% 62 1,74% 361 10,11%

-0,86% 9,92% 3,33% 43,25%

Targets 2011 139 31

4. 1. CUSTOS

Os custos inerentes ás funções e aos processos, e a avaliação dos

mesmos, são fundamentais no sentido de verificar se as medidas

implementadas trazem mais valias à empresa que introduz medidas

para minorar as menos valias ou os desperdícios.

Sendo assim gráficamente os desvios, assim como as correcções

face ao target de reducção de 50%, poderão ser analisados face á

quantidade (erros); Horas e custos ano pelos elementos envolvidos

no processo (2). Em anexo escalpelização dos desvios que

correspondem a cerca de 16% da massa salarial dos envolvidos.

Quadro XIII – 15Indicadores de Custos face aos erros

14 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).15 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).


10-04-202320

Customer Service Performance 2010 Vs 2011

1

10

100

1000

10000

100000

Qty Ano Horas Ano Custos Ano

Antes

Depois

5. PDCA - PLAN , DO, CHECK & ACT

Plano:

1. Reduzir o número de incidências e Notas de Crédito

resultantes em 50% - Explicar o processo a todos os actores

(Sales, Finance, EDC) fazendo com que todos se empenhem na

obtenção de uma melhor performance criando na consciência

colectiva que menos incidência se traduz numa melhor imagem

no mercado através de um melhor serviço;

2. Tendo uma atitude pro-activa e não reactiva face às

dificuldades – Antecipar as dificuldades marca pontos com os

parceiros que identificam a pro-actividade com uma boa

prestação de serviço tendo em conta a preocupação que os

prazos sejam cumpridos;

3. Cumprir os requisitos – O parceiro deverá efectuar as

encomendas de acordo com as regras estipuladas evitando

delongas desnecessárias por falta de objectividade.

4. Optimizar recursos – Os recursos humanos também são um

bem escasso e como tal se toda a equipa, em conjugação com

as regras instituídas, estiver ciente disso poderão ter um

desempenho mais condizente com o que a empresa deseja

passar para o mercado;


10-04-202321

5. Rentabilidade – Se as encomendas forem tratadas em termos

de valores com as regras instituídas evitam-se prejuízos

desnecessários para a empresa (quer ao nível dos preços de

venda dos SKU’s bem como das taxas a aplicar);

Fazer:

1. Optimizar a plataforma informática - garantir que as

condições e os perfis dos clientes estejam correctos e também

que os valores (preços e descontos) estejam bem carregados na

plataforma ORACLE – Customer Service, Price Admin.,

Sales Mg.

2. Optimizar informação de apoio – informação transversal a

toda a operação comercial disponível para consulta para se

evitarem percas de tempo desnecessárias nas dúvidas que

surgirem – Sales Mg.

3. Optimizar os canais de comunicação com o EDC – através

de ferramentas de comunicação internas como o “Microsoft

Office Comunicator” no sentido de tornar as informações

fundamenbais para os parceiros mais célere – IT

Verificar & Agir:

Fundamentalmente tem a ver com um trabalho preventivo

que deve ter em conta as métricas obtidas e adoptando

medidas de correcção, caso sejam necessárias, com a maior

brtevidade possível. Evita-se assim todo o impacto negativo que daí

poderá advir.

Neste caso as metas e os potenciais desvios, conforme visto no

ponto 4, têm a ver fundamentalmente com o Nº de encomendas

versus o nº de não conformidades estabelecendo métricas que

nos permitam ir monitorizando todo o processo face aos

objectivos pré-determinados. Neste caso o objectivo é reduzir as

Notas de crédito por incidências em 50%.


10-04-202322

6. LIDERANÇA

Liderança, nos conceitos actuais, é o processo de conduzir um

grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera

resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de

forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com

entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da

organização. Assim, o líder diferencia-se do chefe, que é aquela

pessoa encarregue de uma tarefa ou actividade de uma organização

e que, para tal, comanda um grupo de pessoas, tendo autoridade de

mandar e exigir obediência.

Para os gestores actuais, são necessárias não só as

competências do chefe (autoridade ou poder instituído

hiérarquicamente), mas principalmente as do líder. O líder pode

assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e

para cada um dos membros da sua equipe. Os líderes influenciam as

pessoas graças ao seu poder, que pode ser o poder legítimo, obtido

com o exercício de um cargo, poder de referência, em função das

qualidades e do carisma do líder e poder do saber, exercido

graças a conhecimentos que o líder detém.

Cada modelo adoptado irá influênciar o “team” de diferentes

maneiras, ou formas, mas que supostamente, ou preferêncialmente,

deverão ser enquadradas com o objectivo que se pretende atingir.

Quadro XIV – 16Papel do Líder e Papel do Gestor

16 Elaboração própria através de elementos recolhidos do livro CASCÃO, Ferreira; NEVES, Augusto - Liderança e Animação de Equipas – Edições IPAM Porto 2001, 2ª edição.


10-04-202323

O programa de integridade e liderança da UTC, como também

o era na GE, é construído em torno de três elementos principais:

Uma visão comum - Para criar programas de integridade de

nível mundial.

Um objectivo comum - Para impedir … para detectar … e

responder a qualquer problema de “compliance”.

Uma estratégia comum - Para executar os processos básicos

que nos permitem realizar a visão e os objectivos a fim de

manter uma cultura de compliance de nível mundial.

Uma cultura na qual cada um dos funcionários:

Esteja ciente e preveja os riscos

Esteja comprometido em fazer o que é certo;

Saiba, ou saiba onde encontrar, a resposta certa.

A responsabilidade de um líder é construir essa cultura e

criar um ambiente que exija um comportamento ético e

apropriado e que preveja os riscos relacionados com o “compliance”

e as regulamentações nacionais ou internacionais.


10-04-202324

Quadro XV – 17 Construção de uma cultura de liderança

Consideramos que a Liderança, num contexto geral de acordo

com alguns autores como por exemplo Monczeka (2002) e Covey

(2004), é composta por fases:

1. Desenvolver competências de liderança baseada em

determinados pressupostos, e com a compreenção acerca da

influência dos mesmos no desempenho da equipa;

2. O Desenvolvimento da carreira que não se deve intrepor no

alcançar dos objectivos;

3. Aprender com os outros pois a humildade de reconhecer que

um líder também aprende é fundamental para a criação do

espírito de equipa;

4. Os exemplos dos bons líderes como referências fundamentais

tendo em conta a eficiência e os objectivos;

5. Saber quais os pontos fundamentais para a construção de

uma carreira estando inserido numa realidade onde a

liderança e a valorização das pessoas seja fundamental para a

cultura da empresa.



10-04-202325

Desenvolver a Liderança:

Quadro XVI – 18Liderança

Desenvolver a Carreira:



10-04-202326

A carreira depende do próprio e do empenho que coloca no dia

a dia e baseado num príncipio simples:

P – Performance, entrega acima e muito mais

I – Imagem, gere a tua marca pessoal

E- Exposição, trabalha nas coisas importantes

Sem alto desempenho e imagem correcta, nenhuma exposição

o vai tirar de onde está ou mantê-lo em uma posição superior.

Aprender com os outros:

1. Oportunidade de exposição precoce ... visibilidade mais cedo,

patrocinadores e grandes oportunidades.

2. Trabalho difícil ... o mais difícil, mais desenvolvimento e visível.

3. Global ... aprender sobre diferentes culturas ... maior a

oportunidade de visibilidade

4. Profundidade ... função, produto, indústria ... constrói

credibilidade e confiança

5. Amplitude de crescimento, fix-it, start-up, operações comerciais,

ciclos

6. Falha ... trabalhado através de uma falha percebida e recuperar

O que os bons líderes fazem:

1. Liderar colocando os outros primeiro. Procurar o melhor das

pessoas;

2. Simplificar Constantemente;

3. Compreender "largura + profundidade + Contexto"

4. Alinhamento das recompensas e da gestão do tempo

5. Aprender constantemente ... Saber como ensinar

6. Fiel a si próprio ... self-Aware; copiar ideias, Mestrado Gestão de Serviços de Clientes

10-04-202327

7. Saír do caminho ... permitir outros intervir

8. Disciplinado e detalhado... intervir pessoalmente

9. Oiça ... e deixe sempre algumas coisas por dizer

10. Saber "Justiça versus Igualdade"

11. Ter, e exigir Integridade

Lições para a construção da carreira:

1. Pensar a longo prazo ... maratona contra um sprint

2. Executar sua própria corrida ... não se preocupe com os outros

3. Reputação é crítico ... protegê-la. Integridade pessoal

4. Paixão pelo seu trabalho é importante ... necessário para a alta

realização

5. Quanto mais alto vais mais ênfase é dada à questão da liderança...

deve ser um bom comunicador e estimulante. Deve colocar outros

em primeiro lugar

6. Ambição e correr riscos que são importantes ... muitas pessoas

aventuram-se fora da sua zona de conforto

7. Aprenda a superar decepções rápidamente ... Faça parte do jogo

8. Deve manter o equilíbrio e não levar-se muito a sério ... não deixe

que o trabalho o defina.

6.1. METODOLOGIA DOS 195S’S

O Método "5S" foi base da

implantação do Sistema de

Qualidade Total nas empresas.

Surgiu no Japão, nas décadas de 5 0

e 60, após a Segunda Guerra

Mundial, quando o país vivia a

19 Siliconfareast.com - The 5 'S' Process: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke -[em linha], 2010,

http://www.siliconfareast.com/5S.htm , [consultado em 28-11-10].


10-04-202328

http://www.siliconfareast.com/5S.htm

chamada crise de competitividade. Além disso, havia muita

sujidade nas fábricas japonesas, sendo necessária uma

reestruturação e uma “limpeza”.

O programa tem este nome por tratar-se de um sistema de

cinco conceitos básicos e simples, porém essenciais e que fazem a

diferença no Sistema da Qualidade.

De acordo com o Sistema é possível eliminar o desperdício

(tudo o que gera custos extras) em cinco fases, com base no

método "5S". Foi um dos factores para a recuperação das

empresas japonesas e a base para a implantação da Qualidade

Total naquele país.

1º S - SEIRI - SENSO DE UTILIZAÇÃO

- CONCEITO: "separar o útil do inútil,

eliminando o desnecessário".

Relativamente ao caso objecto de

estudo, evita a duplicidade e também

os danos, aumenta a productividade

das pessoas envolvidas, menor fadiga

e maior facilidade operacional,

diminui os riscos.

2º S – SEITON - SENSO DE

ARRUMAÇÃO - CONCEITO: "id entificar e arrumar tudo, para

que qualquer pessoa possa localizar fácilmente".

Relativamente ao caso objecto de estudo, traz menor

tempo de busca do que é necessário (tudo documentado),

melhor controlo de documentos, optimização do tempo,

menos fadiga.

3º S – SEISO - SENSO DE LIMPEZA - CONCEITO: "manter

um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujidade e

aprendendo a não sujar". Relativamente ao caso objecto de


10-04-202329

estudo, ajudou a definir os responsáveis por cada área e a

sua respectiva função.

4º S – SEIKETSU - SENSO DE SAÚDE E HIGIENE -

CONCEITO: "manter um ambiente de trabalho sempre

favorável à saúde e higiene". Relativamente ao caso objecto

de estudo, ajuda a uma melhor imagem da empresa

interna e externamente e eleva o nível de satisfação

perante as tarefas a desempenhar.

5º S - SHITSUKE - SENSO DE AUTO-DISCIPLINA -

CONCEITO: "fazer dessas atitudes, ou seja, da metodologia,

um hábito, transformando os 5s's num modo de vida".

Relativamente ao caso objecto de estudo, reduziu a

necessidade constante de controlo, facilita a execução de

qualquer tarefa, evita perdas e possibilita previsões.

7. CONCLUSÃO &

SUGESTÕES

As empresas têm vindo ao longo

das últimas décadas, por força da

competitividade e diferenciação da

sua oferta, a apostar fortemente em

processos que lhes garantam

maiores níveis de eficiência (fazer

bem feito) e eficácia (fazer o que é

necessário) e metodologias que


10-04-202330

reduzam os riscos, desperdício (por exmplo 5S’s) e por via disso

aumentarem a sua rentabilidade diminuíndo riscos desnecessários.

Ao nível da gestão, e como se viu neste estudo de caso, existe um

um ciclo permanente em torno de quatro factores Planear,

Organizar, Liderar e Controlar que se enquadra no ciclo PDCA.

Todos estes processos, metodologias e modelos, têm que estar

suportados numa comunicação objectiva que reduza o “ruído” e por

outro lado numa capacidade de liderança forte que seja capaz de

transmitir valores, incentive a capacidade de inciativa e

responsabilização em torno de objectivos comuns.

A sistematização e implementação de processos, como se viu no

estudo de caso, garantem entre outros:

Processos mais claros para todos;

Um controlo mais efectivo através de métricas e Feedback;

Uma análise constante, o que faculta a possibilidade da

correcção dos desvios;

Responsabiliza;

Dá espaço para a iníciativa com vista à optimização;

Reduz riscos;

Aumenta a rentabilidade por via da eliminação dos deperdícios;

Dá uma visão clara sobre a validade dos objectivos.

8. BIBLIOGRAFIA & NETGRAFIA

BIBLIOGRAFIA

COVEY SR, 2004. Seven habits of highly effective people. Fress

Press (USA).


10-04-202331

CASCÃO, Ferreira; NEVES, Augusto - Liderança e Animação de

Equipas – Edições IPAM Porto 2001, 2ª edição.

MONCZEKA, TRENT e HANDFIELD (editores), 2002.

Purchasing and supply chain management. Thomson Learning.

NETGRAFIA

Modelo geral de comunicação de Claude Shannon e Warren

Weaver , [em linha], 2010,

http://www.leansixsigma.com.br/acervo/122151.PDF

[consultado em 28-11-10].

Frases de acção, [em linha], 2010,

http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao [consultado

em 28-11-10].

Frases de acção, [em linha], 2010,

http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao,


Frases de estratégia, [em linha], 2010,

http://frases.netsaber.com.br/cat_104/frases_de_estrategia,


General Electric -[em linha], 2010,

http://www.ge.com/[consultado em 28-11-10].

Siliconfareast.com - The 5 'S' Process: Seiri, Seiton, Seiso,

Seiketsu, Shitsuke -[em linha], 2010,

http://www.siliconfareast.com/5S.htm , [consultado em 28-11-

10].

UTC – United Technologies Corporation - [em linha], 2010,

http://www.utc.com/Home [consultado em 06-03-10].


10-04-202332

http://www.utc.com/Home

http://www.siliconfareast.com/5S.htm

http://www.ge.com/

http://frases.netsaber.com.br/cat_104/frases_de_estrategia



http://www.leansixsigma.com.br/acervo/122151.PDF

9. ANEXO

CÁLCULOS DOS ERROS FACE AOS CUSTOS (ANTES

& DEPOIS)

Fase 1

Actividades Processamento de

encomendasOrders 3569

Credit Notes 277Complaints 62

339 9,50%

Fase 2

Cost DrivePessoas envolvidas 2Dias úteis ano 2011 251

Horas de trabalho (8 horas diárias) 2008

Total de Horas (2 pessoas) 4016Tempo dispendido nestes

processos 85%Horas (2 pessoas) 3413,6

Erros no processo Ano em horas (2 pessoas) 324,24

Massa Salarial Mensal Subs. Incluídos)

Colaborador 1 3.750,00Colaborador 2 2.940,00

Total 6.690,00

Encargos anuais (2 pessoas) 80.280,00

Encargos diários (2 pessoas) 319,84

Encargos por hora (2 pessoas) 39,98

Fase 3Correcção Hora Ano 2

Pessoas 12.963,12 16,15%

Qty AnoHoras Ano

Custos Ano

Antes 339 324,24 12.963,12Depois 170 162,12 6.481,56


10-04-202333

Documents

Cs face a aquisições e mudança de realidade