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Dirección de la Dirección de la Producción:Producción:
Decisiones estratégicas Decisiones estratégicas Capítulo 1:Capítulo 1:
Operaciones y productividadOperaciones y productividad
ContenidoContenido Perfil de una compañía de proyección mundial: Whirlpool ¿Qué es la direccion de operaciones (OM)? Historia de la dirección de operaciones ¿Por qué estudiar OM? ¿Qué hacen los directores de operaciones?
Estructura del libro Organizarse para la producción de bienes y servicios ¿Dónde se encuentran los trabajos de OM? Nuevas e interesantes tendencias en la dirección de
operaciones
Contenido Contenido Operaciones en el sector servicios
Diferencias entre bienes y servicios Crecimiento de los servicios Salarios en el sector servicios
El reto de la productividad Medida de la productividad Variables de la productividad Productividad y sector servicios
El reto de la responsabilidad social
Objetivos de aprendizajeObjetivos de aprendizaje
Cuando acabe este capítulo, debe ser capaz de:
Identificar o definir: Producción y productividad Dirección de operaciones (OM) Qué hacen los directores de operaciones Servicios
Objetivos de aprendizajeObjetivos de aprendizaje
Cuando haya completado este capítulo, debe ser capaz de:
Describir o explicar: La historia de la dirección de operaciones de forma
sucinta Las salidas profesionales del área de direccion de
operaciones El futuro de esta disciplina La medida de la productividad
WhirlpoolWhirlpool
Cambio de actitud: los empleados “viven” la calidad. Formación: los empleados utilizan la cabeza tanto
como las manos. Flexibilidad de las normas de los puestos de trabajo. Participación en beneficios. Provisión a nivel mundial. Papel de la información y la tecnología. Adopción de una estrategia a nivel mundial.
¿Qué es la dirección de ¿Qué es la dirección de operaciones?operaciones?
La dirección de operaciones (OM) es el conjunto de actividades que crea bienes y servicios transformando los recursos en productos.
La producción es la creación de bienes y servicios.
Historia de la dirección de Historia de la dirección de operacionesoperaciones
Especialización del trabajo (Adam Smith, 1776 y Charles Babbage, 1852)
Estandarización de piezas (Whitney, 1800)
Dirección científica (Taylor, 1881)
Cadena de montaje (Ford, Sorenson/Avery, 1913)
Gráficos de Gantt (Gantt, 1916)
Estudio del ritmo de producción (Frank and Lillian Gilbreth, 1922)
Control de calidad (Shewhart, 1924; Deming, 1950)
Computadora (Atanasoff, 1938)
TREP/CMU (DuPont, 1957)
Historia de la dirección de Historia de la dirección de operaciones operaciones
Planificación de necesidades de material (Orlicky, 1960)
Diseño asistido por computador (CAD, 1970)
Sistema de manufacturado flexible (1975)
Premio Baldrige (1980)
Manufacturado por computador (1990)
Globalización (1992)
Internet (1995)
Eli WhitneyEli Whitney
1765 - 1825 En 1798, firmó un contrato con
el gobierno para fabricar 10.000 mosquetes.
Demostró que las herraminetas podían dar como resultado piezas estandarizadas: Los elementos de los mosquetes
eran intercambiables.© 1995 Corel Corp.
Frederick W. TaylorFrederick W. Taylor
1856 - 1915 Conocido como el “padre de la
dirección científica”. En 1881, como ingeniero jefe de
Midvale Steel, estudió el análisis de procesos: Comenzó el estudio de tiempos y
movimientos.
Creó los principios de eficiencia.© 1995 Corel Corp.
Taylor: la dirección debe asumir Taylor: la dirección debe asumir más responsabilidades enmás responsabilidades en
Asignar el puesto adecuado a los trabajadores. Facilitar la formación adecuada. Proporcionar métodos apropiados de trabajo y
herramientas. Establecer incentivos justos por el trabajo que se
iba a realizar.
Frank y Lillian GilbrethFrank y Lillian Gilbreth Frank, 1868-1924; Lillian, 1878-
1972. Matrimonio de ingenieros. Mejora de los métodos de
trabajo. Aplicaron los métodos de
eficiencia en su casa ya que tenían 12 hijos.
Película: Cheaper by the Dozen y libro titulado Bells on Their Toes. © 1995 Corel Corp.
1863 - 1947 En 1903, fundó la Ford
Motor Company. En 1913, primera
cadena de montaje para fabricar el Model T: El producto no finalizado
se movía por cadenas transportadoras.
Pagaba un buen sueldo a sus empleados para tratarse del año 1911 (5 dólares al día).
Henry FordHenry Ford
”Hagamos todos los modelos
iguales”
© 1995 Corel Corp.
W. Edwards DemingW. Edwards Deming 1900 - 1993 Ingeniero y físico. Se le atribuye la enseñanza de
los métodos de control de calidad japoneses tras la Segunda Guerra Mundial.
Utilizó los métodos estadísticos para analizar el proceso.
Sus métodos involucraban a los trabajadores a la hora de tomar decisiones.
ContribucionesContribuciones
Factores humanos. Ingeniería industrial. Investigación operativa. Ciencias puras. Ciencias que estudian los sistemas de
información.
Acontecimientos importantes en Acontecimientos importantes en la dirección de operacionesla dirección de operaciones
Especialización del trabajo (Smith, 1776). Estandarización de piezas (Whitney, 1800). Dirección científica (Taylor, 1881). Cadena de montaje (Ford, 1913). Gráficos de Gantt (Gantt, 1916). Estudios del ritmo de la producción (Gilbreth,
1922). Control de calidad (Shewhart, 1924).
Acontecimientos importantes en Acontecimientos importantes en la dirección de operaciones la dirección de operaciones
TREP/CMU (DuPont, 1957). Planificación de necesidades de material
(Orlicky, 1960). Diseño asistido por computador. Sistemas de manufacturado flexible. Protocolo de automatización de manufacturado. Manufacturado por computador.
Por qué estudiar OMPor qué estudiar OM
La OM es una de las tres funciones principales (marketing, contabilidad y producción) de cualquier organización.
Queremos y necesitamos conocer cómo se producen los bienes y servicios.
Queremos saber qué funciones realizan los directores de operaciones.
La OM es una de las actividades que genera más costes en cualquier organización.
Opciones para aumentar la Opciones para aumentar la contribucióncontribución
Opciónmarketing a
OpciónFinanciera b
OptionOM c
ACTUALINCREMENTO DEVENTAS DEL 50%
REDUCCIÓN DECOSTES
FINANCIEROS DEL50%
REDUCCIÓN DELOS COSTES DE
PRODUCCIÓN DEL20%
Ventas 100.000$ 150.000$ 100.000$ 100.000$
Coste de losbienes
-80.000 -120.000 -80.000 -64.000
Margen bruto 20.000 30.000 20.000 36.000
Costesfinancieros
-6.000 -6.000 -3.000 -6.000
14.000 24.000 17.000 30.000
Impuestos al25%
-3.500 -6.000 -4.250 -7.500
Contribución d 10.500$ 18,.000$ 12.750$ 22.500$
Qué hacen los directores de Qué hacen los directores de operacionesoperaciones
PlanificarIntentan obtener una visión de futuro y aplicarla al producto que se desea fabricar.
OrganizarAplicar una estructura que permita desarrollar la estrategia de mercado de forma
óptima. Gestionar personal
Debe existir una buena sincronización entre los distintos departamentos para satisfacer las necesidades del cliente, la empresa y el trabajador.
DirigirEn la empresa se precisa de un buen equipo capaz de tomar decisiones que
encaminen a la empresa hacia el objetivo final. Controlar
Debe existir una buena supervisión para que los plazos previstos se puedan cumplir.
Diez decisiones básicasDiez decisiones básicasDecisiones estratégicas: Diseño del producto y del servicio……... Gestión de calidad…………...................... Diseño de procesos y planificación de
capacidad……............................................ Localización……….…………..................... Diseño de la organización………………... Recursos humanos y diseño del
trabajo.........................................................Decisiones tácticas: Gestión del abastecimiento….................. Gestión del inventario ………................... Planificación……………………................. Mantenimiento……………….....................
Capítulo 5Capítulo 6, Suplemento 6
Capítulo 7, Suplemento 7Capítulo 8Capítulo 9
Capítulo 10, Suplemento 10
Capítulo 1, Suplemento 1Capítulo 2, Suplementos 2 y 4Capítulos 3, 5 y 6Capítulo 7
Las decisiones básicasLas decisiones básicas
Gestión de calidad:
¿Quién es responsable de la calidad?
Existen dos niveles de calidad: diseño del producto, en el que los técnicos estudian las necesidades de los clinentes; y la conformidad en la calidad, en la que los técnicos responsables se encargan de que el producto final satisfaga las necesidades.
¿Cómo definimos la calidad?
Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades.
Las decisiones básicasLas decisiones básicas
Diseño del producto y del servicio: ¿Qué producto o servicio debemos ofrecer?
Después de realizar un estudio sobre el mercado, analizar riesgos y comprobar posibilidades se decide desarrollar un producto u ofrecer un determinado servicio que siga con la estrategia definida.
¿Cómo debemos diseñar estos productos o servicios?Se deben diseñar los productos de tal forma que sean acordes con la estrategia definida:
-Bajo coste: se alcanza la calidad exigida, a un mínimo coste para el cliente.
-Singularización: buscar que nuestro producto sea único en el mercado, lo cual suele implicar un coste superior.
-Respuesta: debemos de tratar de ofrecer las soluciones al cliente de la forma más rápida posible.
Las decisiones básicas Las decisiones básicas
Diseños de procesos y planificación de capacidad:
¿Qué equipo y tecnología son necesarios para estos procesos?
Utilizaremos la tecnología y equipo necesario según la necesidad de nuestros productos, clientes y capacidad de la empresa
Las decisiones básicasLas decisiones básicas
Diseños de procesos y planificación de capacidad: ¿Qué proceso necesitarán estos productos y en qué orden?
Un proceso de fabricación, también denominado manufactura o producción, es el conjunto de operaciones necesarias para modificar las características de las materias primas.
Orden en que se ejecuta el proceso:-Definir una meta.-Estudiar el mercado-Generar una estrategia.-Análisis del equipo y la tecnología necesarios.-Feedback para mejorar el proceso.
Las decisiones básicasLas decisiones básicas
Localización: ¿Dónde situaremos las instalaciones y en qué
criterio nos basaremos para elegir la localización?
Elegiremos la ubicación según la estrategia definida, buscando bajo coste en la fabricación (países con instalaciones baratas) o diferenciación (paises desarrollados con profesionales altamente cualificados).
Las decisiones básicasLas decisiones básicas
Diseño de la organización: ¿Cómo organizaremos la instalación y qué tamaño
deberá tener para cumplir el plan?Eligiremos una instalación lo suficientemente grande para poder tener todos los departamentos juntos físicamente, aunque claramente diferenciados en fases del desarrollo del producto.
Las decisiones básicasLas decisiones básicas
Recursos humanos y diseño del trabajo: ¿Cómo proporcionar un entorno de trabajo razonablemente
bueno?Se realizarán actividades colectivas que fomenten la cooperación en grupo.
¿Cuánto se puede esperar que produzcan nuestros empleados?
Debe tratar que el empleado esté motivado para realizar su trabajo, reconociendo su labor como una muy importante dentro de la cadena.
Las decisiones básicasLas decisiones básicas
Gestión del abastecimiento: ¿Deberíamos fabricar determinado componente o comprarlo?
Tras realizar el estudio correspondiente y según la estrategia seguida compraremos el producto si deseamos un coste menor o lo fabricaremos nosotros mismos si se desea exclusividad.
¿Quienes son nuestros proveedores y cuántos debemos tener?
Siempre se tratará de mantener buenas relaciones con varios proveedores por si nuestro proveedor principal fallase, aunque se procurará el de mejor relación calidad-precio (esto podría variarse según la estrategia).
Las decisiones básicasLas decisiones básicas
Inventario, planificación de necesidades de material y JIT (“justo a tiempo”): ¿Cuántos inventarios de artículos debemos llevar? ¿Cuándo volvemos a pedir?
Trataremos siempre de tener suficiente material para la realización del producto sin correr ningún riesgo. Según nuestra estrategia, volveremos a pedir o cuando se reciba un pedido (competitividad en la diferenciación) o cuando se acabe el stock (competitividad en la respuesta)
Las decisiones básicasLas decisiones básicas
Programación intermedia, planificación a corto plazo y planificación del proyecto: ¿Es una buena idea subcontratar la producción?
Esto dependerá de la estrategia que estemos siguiendo. Si la estrategia se basa en rapidez de respuesta deberemos subcontratarlo a empresas dedicadas. Si se basa en originalidad, deberemos realizarlo nosotros mismos
¿Es mejor despedir a gente o mantenerles en nómina en los periodos de ralentización?
A priori parece que despedir a gente sea lo más barato. Sin embargo debemos invertir en la formación de los nuevos profesionales en el siguiente periodo, por lo que se debería realizar el estudio correspondiente para saber qué es lo que más nos interesa.
Las decisiones básicasLas decisiones básicas
Mantenimiento: ¿Quién se hace responsable del mantenimiento?
El mantenimiento deberemos dejarlo en manos de profesionales, bien sea a subcontratados o a trabajadores de la misma empresa. Un buen mantenimiento del material repercutirá en una mayor productividad, por lo que no se debe descuidar este aspecto.
Funciones de organizaciónFunciones de organización
Marketing: Captación de clientes.
Producción/operaciones: Elabora el producto o
servicio. Finanzas/contabilidad:
Obtiene fondos. Lleva las cuentas.
© 1995 Corel Corp.
Funciones - BancoFunciones - Banco
Operaciones Finanzas/Contabilidad
Marketing
Compensación
de cheques
Planificación
de cajero
Gestión de
transaccionesSeguridad
Banco comercial© 1984-1994 T/Maker Co.
Funciones - Compañía aéreaFunciones - Compañía aérea
Operaciones Finanzas/Contabilidad
Marketing
Apoyo en tierra
Operaciones de vuelo
Mantenimientode instalaciones
Servicios decomida
(catering)
Compañía aérea© 1984-1994 T/Maker Co.
Funciones - FabricaciónFunciones - Fabricación
Operaciones Finanzas/Contabilidad
Marketing
Control deproducción
Producción Control de calidad
Compra
Fabricación
Cuadros de organizaciónCuadros de organización
Banco comercial
OperacionesPlanificación de cajeroCompensación de chequesGestión de transaccionesPlanificación/organi-zación de serviciosOperaciondes de cambioMantenimientoSeguridad
FinanzasInversionesActivo financieroInversiones inmobiliarias
Contabilidad
Auditoría
MarketingPréstamos Comerciales Industriales Financieros Personales Hipotecarios
Departamento de riesgos
Cuadros de organizaciónCuadros de organizaciónCompañía aérea
OperacionesEquipo de apoyo en tierraMantenimientoOperaciones en tierra Mantenimiento de instalaciones Catering
Operaciones de vuelo Planificación de tripulación Vuelo Comunicaciones Control de vuelos
Dirección de empresas
Finanzas y contabilidad
ContabilidadCobrosPagosGeneralFinanzasControl de cajaTipos de cambio internacional
MarketingAdministración del tráficoReservasHorariosTarifas (fijación)VentasPublicidad
Cuadros de organizaciónCuadros de organizaciónFabricación
OperacionesInstalaciones/equipos: Construcción; mantenimientoControl de producción e inventario Planificación; control de materialesDirección de la cadena de aprovisionamientoProducción Herramientas; fabricación; montajeDiseño Diseño y desarrollo del producto Especificaciones detalladas del productoIngeniería industrial Empleo eficiente de las máquinas, espacio y personalAnálisis de procesos Desarrollo e instalación de las herramientas y equipos de producción
Finanzas y contabilidad
Pagos/créditos Pagos Cobros GeneralGestión de fondos Bolsa Cambio internacionalNecesidades de capital Emisión de acciones Emisión y retirada de bonos
MarketingPromoción de ventasPublicidadVentasEstudio de mercado
Dónde se encuentran los trabajos Dónde se encuentran los trabajos de OMde OM
Tecnología/métodos Uso de instalaciones/espacio Temas estratégicos Tiempo de respuesta Desarrollo de equipo/personal Servicio al consumidor Calidad Reducción de costes Reducción de inventario Mejora de la productividad
Nuevos desafíos en la OMNuevos desafíos en la OM
Enfoque nacional o local Envío de remesas
Adquisición de la mejor oferta
Lento desarrollo del producto
Productos estandarizados Espacialización de trabajos
Enfoque global Envíos “justo a tiempo” Socios del plan de
aprovisionamiento Rapido desarrollo del
producto; alianzas
Personalización en masa Empleados y equipos con
poderes delegados
PasadoPasado FuturoFuturo
Evolución de desafíos del director Evolución de desafíos del director de operacionesde operaciones
Pasado Causas FuturoEnfoquenacional olocal
Redes mundiales decomunicación y transportebaratas y fiables.
Enfoque global
Envío deremesas(grandes)
El coste de capitalpresiona para reducir lainversión en inventario.
Envíos “justo a tiempo”
Adquisiciónde la mejoroferta
La atención a la calidadexige que los proveedoresse impliquen en la mejoradel producto.
Socios del plan deaprovisionamiento
Evolución de los desafíos del Evolución de los desafíos del director de operacionesdirector de operaciones
Pasado Causas FuturoLentodesarrollo delproducto
Ciclos vitales más cortos;Internet; rápida comunicacióninternacional; diseño asistidopor computador; ycolaboración internacional.
Rapido desarrollo delproducto
Productosestandarizados
Grandes mercadosmundiales; procesos deproducción cada vez másflexibles.
Personalización enmasa
Especializaciónde trabajos
Cambio de mediosociocultural; sociedad de lainformación y conocimientosen aumento.
Empleados y equiposcon poderes delegados
Características de los bienesCaracterísticas de los bienes
Producto tangible. Definición
consistente del bien. Separación entre
consumo y producción.
Se pueden inventariar.
Poca interacción con el cliente.
© 1995 Corel Corp.
Características de los serviciosCaracterísticas de los servicios Productos intangibles. Se producen y consumen
simultáneamente. Habitualmente son únicos. Gran interacción con el cliente. Definición del producto
inconsistente. Se basan normalmente en
conocimientos. Se suelen dar de forma dispersa.
© 1995 Corel Corp.
Diferencias entre bienes y Diferencias entre bienes y serviciosservicios
Pueden ser revendidos.
Puede inventariarse.
Se pueden medir algunos aspectos de su calidad.
La venta es distinta de la producción.
No se suelen revender.
Son difíciles de inventariar.
Su calidad es difícil de medir.
La venta es una parte del servicio.
BienesBienes ServiciosServicios
Diferencias entre bienes y Diferencias entre bienes y servicios - Continuaciónservicios - Continuación
El producto se puede transportar.
El lugar de la instalación es importante para el coste.
Suele ser fácil de automatizar.
Los ingresos provienen en primer lugar del producto tangible.
El proveedor (no el producto) puede desplazarse.
El lugar de la instalación importa para el contacto con el cliente.
Suele ser difícil de automatizar.
Los ingresos provienen en primer lugar de los servicios intangibles.
BienesBienes ServiciosServicios
Los bienes incluyen un servicio y Los bienes incluyen un servicio y los servicios incluyen un bienlos servicios incluyen un bien
0 25 50 75 100255075100
AutomóvilComputador
Instalación de moqueta Comida rápida
Comida en restauranteReparación de automóvil
Atención hospitalariaAgencia de publicidadGestión de inversionesServicios de consultoría
Asesoría
Porcentaje del producto que es un bien Porcentaje del producto que es un servicio
1850 75 1900 25 50 75 2000 40 50 60 70 1970 75 80 85 90 95 2000Porcentaje
Estados Unidos
Canadá
Francia
Italia
Gran Bretaña
Japón
Alemania Federal
19701991
Servicios
Industria
Agricultura
250
200
150
100
50
0
%80
70
60
50
40
30
20
10
0
Empleo en EE.UU.; % empleados
Servicios como % del PIB Exportaciones de servicios de EE.UU. en miles de millones de
dólares
Los datos del año 2000 son aproximativos
Evolución de la economía de Evolución de la economía de serviciosservicios
El sistema económico transforma El sistema económico transforma inputs en outputsinputs en outputs
El sistema económico de EE.UU. transforma inputs en outputs con
un aumento de productividad anual de aproximadamente el 1,7%. Capital (38% del 1,7%),
trabajo (10% del 1,7%) y gestión (52% del 1,7%).
Trabajo, capital, gestión
Bienes y servicios
Circuito de retroalimentación
Inputs Proceso Outputs
WhirlpoolWhirlpool
Partes por empleado y hora
95
100
105
110
115
1989 1990 1991
Coste unitario de un piñón giratorio
1,50$
1,75$
2,00$
2,25$
1989 1990 1991
Retribución media anual de los trabajadores
24.000
25.000
26.000
27.000
1989 1990 1991
Aumento de mejoras Se redujeron costes Salarios en productividad
Medida para mejorar el proceso. Representa la proporción de ouputs dividida por los
inputs.
Un aumento en la productividad puede mejorar el nivel de vida.
De 1889 a 1973, la productividad de Estados Unidos aumentó a una tasa anual del 2,5 por ciento.
ProductividadProductividad
ProductividadProductividadProductividadProductividad Unidades producidasUnidades producidasUnidades producidasUnidades producidasInputs empleadosInputs empleadosInputs empleadosInputs empleados= = = =
Variables de la productividadVariables de la productividad
Productividad =
Output
Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios
Problemas de mediciónProblemas de medición
La calidad puede variar aunque la cantidad de inputs y outputs sea la misma.
Los elementos externos pueden producir incrementos o descensos de productividad.
Pueden faltar unidades de medida precisas.
Variables de la productividadVariables de la productividad
Trabajo, aporta un 10 por ciento del incremento anual.
Capital, aporta un 38 por ciento del incremento anual.
Gestión, aporta un 52 por ciento del incremento anual.
Variables clave en la mejora de la Variables clave en la mejora de la productividad laboralproductividad laboral
Formación básica apropiada para una mano de obra efectiva.
La alimentación de la mano de obra. Los gastos sociales que posibilitan el acceso al
trabajo. Mantener y potenciar las habilidades de los
trabajadores en un mundo en el que la tecnología y los conocimientos se expanden rápidamente.
Puestos de trabajo en Estados Puestos de trabajo en Estados UnidosUnidos
26%
18%
16%
14%
6%6% 5% 5%
3%1%
Educación, sanidad, etc.
Manufacturas
Comercio detallista
Gobierno local y estatal
Finanzas, seguros
Comercio mayorista
Transportes y serviciospúblicosConstrucción
Gobierno federal
Minería
Crecimiento de la productividad Crecimiento de la productividad 1971- 19921971- 1992
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Estados UnidosAlemania FederalJapón
Toda la economía Sector manufacturero
% a
nual
TrabajoTrabajo
Tasa de crecimiento de la Tasa de crecimiento de la productividad laboralproductividad laboral
0
2
4
6
0 2 4 6 8 10 12
Tasa de crecimiento de capital bruto por empleado (%)
EE.UU.Reino Unido
Alemania
Francia
Japón
1964-84
1979-84
Tas
a d
e c
reci
mie
nto
de
la
pro
du
ctiv
ida
d l
abo
ral
(%)
Comparación de la productividad Comparación de la productividad de Estados Unidos, Japón y de Estados Unidos, Japón y
AlemaniaAlemania
Francia*
Japón*
ItaliaGran
Bretaña*
Alemania
CanadáEstadosUnidos
Crecimiento de la productividad laboral (%)
0 2 4 6 8
1960 - 1973
1973 - 1995* 1973 - 1994†1973 - 1995
Productividad laboral
Unión Europea
Estados Unidos
Japón
100
80
60
40
20
0
100
80
60
40
20
01960 65 70 75 80 85 90 95 2000
Crecimiento de la productividad laboral La brecha se está cerrando, pero Estados Unidossigue siendo líder
0
2
4
6
8
10
10 15 20 25 30 35
Inversión fija no residencial al PNB (%)
Estados Unidos
Reino Unido
Canadá
Italia
Bélgica
Francia
Holanda
Japón
Mejor posiciónAum
ento
del
por
cent
aje
de la
pr
oduc
tivi
dad
(fab
rica
ción
)
Inversión y productividad Inversión y productividad en países seleccionadosen países seleccionados
Productividad y sector serviciosProductividad y sector servicios
Típicamente intensivo en el aspecto laboral. Con frecuencia procesado individualmente. A menudo una tarea intelectual desarrollada
por profesionales. Generalmente difícil de mecanizar y
automatizar. Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a
la calidad.
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