Direccin de la Produccin: Decisiones estratgicas

Estrategia de procesos y planificacin de capacidad

ContenidoCuatro estrategias de procesoEnfoque de procesoProceso repetitivoEnfoque de productoEnfoque de la personalizacin a gran escalaComparacin de los distintos procesosAnlisis y diseo de procesosDiagramas de flujoMapas en funcin del tiempoGrficos de procesosProceso del servicio

Contenido Diseo del proceso del servicioInteraccin con el cliente y diseo del procesoMs oportunidades para mejorar los procesos de serviciosReingeniera de procesosProcesos ecolgicosSeleccin de equipos y tecnologaCapacidadDefinicin de capacidadPlanificacin de las necesidades de capacidadrboles de decisin aplicados a las decisiones sobre la capacidadGestin de la demanda

ContenidoAnlisis del punto muerto o punto de equilibrioCaso de producto nicoCaso multiproductoInversiones con soporte estratgico de inversinInversin, coste variable, y flujo de cajaValor actual neto

Objetivos de aprendizajeCuando haya acabado este captulo, debe ser capaz de:Identificar o definir:Enfoque de procesoProceso repetitivoEnfoque de productoReingeniera de procesosConsideraciones sobre el proceso del servicioConsideraciones sobre el medio ambiente

Objetivos de aprendizajeCuando haya acabado este captulo, debe ser capaz de:Describir o explicar:Anlisis de procesosProduccin ajustadaIndustria ecolgicaConsideraciones sobre capacidadAnlisis de punto o muerto o punto de equilibrioConsideraciones financierasInversiones con soporte estratgico

El proceso seleccionado debe ajustarse segn la cantidad y la variedadEnfoque del procesoProyectos, talleres (maquinaria, imprenta, carpintera)Standard RegisterRepetitivo(automviles, motos)Harley DavidsonEnfoque de producto(pastelera industrial, acero, vidrio, etc.)Nucor SteelAlta variedadUna o algunas unidades por serie de fabricacin (permite la personalizacin)Cambios en los mdulosSeries pequeas, mdulos estandarizadosCambios en los atributos (tales como grado, calidad, tamao, espesor, etc.) Slo grandes seriesPersonalizacin a gran escala(difcil de alcanzar, pero grandes beneficios) Dell Computer Corp.Mala estrategia (los costes variables son altos)Poca cantidadProceso repetitivoAlto volumen

Estrategias de procesoImplican la determinacin de cmo producir un producto o cmo proporcionar un servicio.Objetivo:Encontrar un camino para satisfacer los requerimientos de los clientes.Satisfacer los objetivos de costes y de gestin.Tiene efectos a largo plazo:Flexibilidad del producto y del volumen.Costes y calidad.

Tipos de estrategias de procesoSon estrategias de proceso que siguen una continuidad.Dentro de una determinada instalacin, se pueden utilizar varias estrategias.Estas estrategias suelen estar clasificadas de la siguiente forma:

Enfoque repetitivoEnfoque de productoEnfoque de proceso

Estrategia de enfoque de procesoLas instalaciones se organizan para realizar un proceso.Los procesos similares estn juntosEjemplo: todas las perforadoras estn juntas.Fabricacin de poca cantidad de productos con mucha variedad.Tambin se conoce como:Procesos intermitentes.Talleres.

Ejemplos de estrategia de enfoque de proceso

Pros y contras de la estrategia de enfoque de procesoVentajas:Mayor flexibilidad del producto.Equipamiento con utilidad ms general.Baja inversin capital incial.Inconvenientes:Los empleados tienen una mayor formacin.La planificacin y el control de la produccin es ms difcil.Escasa utilizacin del equipo (del 5 al 25 por ciento) .

Estrategia del proceso repetitivoLas instalaciones estn organizadas en lneas de montaje.Utiliza mdulos:Partes o componentes preparados previamente.Los mdulos se combinan para conseguir distintos productos.Tambin se conoce como:Cadena de montaje. Cadena de produccin.

Estrategia del proceso repetitivoTiene una estructura ms grande que el enfoque de proceso y menor que el enfoque de producto.Permite la quasi-personalizacin.Al utilizar mdulos, goza de la ventaja econmica de ser un proceso continuo y de la ventaja de que con poca cantidad de productos se consigue una gran variedad.

Ejemplos de estrategia del proceso repetitivoCmida rpidaMcDonalds ms de 95.000 millones de hamburguesas servidas 1984-1994 T/Maker Co.Camioneta

Estrategia del enfoque de productoLas instalaciones se organizan en torno al producto.Gran cantidad de productos y poca variedad.Se realiza en:Unidades de fabricacin discretas.Procesos continuos de fabricacin.Tambin se conoce como:Produccin en lnea.Procesos continuos.

Pros y contras de la estrategia del enfoque de productoVentajas:El coste variable por unidad es ms bajo.Menos aptitudes laborales pero ms especializadas.Planificacin y control de la produccin ms fcil.Una mayor utilizacin del equipo (del 70 al 90 por ciento).Inconvenientes:La flexibilidad del producto es ms baja.El equipo es ms especializado.Normalmente, el capital de inversin es ms alto.

Ejemplos del enfoque de producto

Tabla 7.2 Comparacin de las caractersticasde los tres tipos de procesos Enfoque de procesoEnfoque repetitivoEnfoque de producto1. Producto: pequeacantidad, granvariedad.1. Producto: grandestandas, estandarizado.1. Producto: muchos productos, poca variedad.2. Equipo:propsito general.2. Equipo: especial;cadena de montaje.2. Equipo:especializado.3. Operarios altamentecualificados.3. Empleadosrelativamente entrenados.3. Operarios muy pocoFormados.4. Muchas instruccionesde trabajo.4. Operacionesrepetitivas.4. Menos rdenese instrucciones detrabajo, estandarizacin.

Tabla 7.2 Comparacin de las caractersticasde los tres tipos de procesosEnfoque de procesoEnfoque repetitivoEnfoque de producto5. Los inventarios de materias primas son relativamente altospara el valor del producto. 5. Tcnicas dejusto a tiempoen el aprovisionamiento.5. Los inventarios de materias primas sonrelativamente bajospara el valor del producto. 6. El trabajo en procesoes alto en comparacincon el output.6. Tcnicas de justoa tiempo en el inventario.6. El inventario detrabajo en procesoes bajo comparadocon el output.7. Las unidades semueven lentamentea travs de la planta.7. El movimiento semide en horas y das.7. Movimiento rpidode las unidades a travsde la instalacin.8. Artculos contra pedido y no se almacenan.8. Artculos segn 8. Artculos segnprevisin y se almacenan.previsiones.

Tabla 7.2 Comparacin de las caractersticasde los tres tipos de procesos Enfoque de procesoEnfoque repetitivoEnfoque de producto

9. Planificacin complejay equilibrio entre disponibilidad de inventario, capacidad y servicio al consumidor. 9. Planificacin basada en modelos.9. Planificacin simple;establecer una tasa deproduccin suficiente para satisfacer lasprevisiones.10. Costes fijos bajosy costes variables altos10. Los costes fijosdependen de la flexibilidad de lainstalacin.10. Costes fijos altos,costes variables bajos.11. El coste se estimaantes de hacer el trabajopero slo se conocedespus del trabajo11. Los costesnormalmente sonconocidos debidoa la experiencia.11. Los costes dependenmucho de la utilizacinde la capacidad.

Proceso continuoEnfoque de proceso(proceso intermitente)Enfoque repetitivo(cadena de montaje)Enfoque de producto (proceso continuo)Proceso continuoGran variedad, poco volumenPoca utilizacin (5% - 25%)Equipo de propsito generalPoca variedad, gran volumenAlta utilizacin (70% - 90%)Equipo especializadoModularEquipo flexible

Volumen y variedad de los productosPoca estrategia(Costes fijos y el coste de cambiar a otros productos son altos)Volumen yvariedad de losproductosProceso de poco volumen y gran variedad(Intermitente)Procesorepetitivo(Modular)Proceso de granvolumen y pocavariedad(Continuo)Una de muchas unidades por loteProyectosTandas muy pequeas,poca variedadTalleresTandas modestas, variedadmodestaRepetitivodesconectadoTandas grandes, variaciones modestasRepetitivoconectadoTandas muy grandes,cambios en losatributosContinuoUtilizacin del equipo5%-25%20%-75%70%-80%Poca estrategia(Costes variables altos)

La personalizacin a gran escalaUtiliza la tecnologa y la imaginacin para producir de forma rpida productos que satisfagan los deseos del cliente.Bajo este enfoque, los tres modelos de procesos se vuelven tan flexibles que las diferencias entre ellos se difuminan, haciendo que los problemas de variedad y volumen pierdan importancia.

La personalizacin a gran escala proporciona ms opciones que nunca

Artculo

Principios de los 70

Finales de los 70

Modelos de vehculos

140

260

Estilos de vehculos

18

1,212

Tipos de bicicleta

8

19

Ttulos de software

0

380.000

Sitios web

0

9.865.982

Estrenos de pelculas

267

458

Ttulos de libros nuevos

40.530

77.446

Canales de televisin de Houston

5

851

Cereales para el desayuno

160

340

Artculos en supermercados

14.000

20.000

Proceso repetitivoDiseo modular; equipamiento adaptablePersonalizacin a gran escalaEnfocado de proceso Gran variedad, poca cantidadBaja utilizacin (del 5% al 25%)Equipamiento de uso generalEnfoque del productoPoca variedad, mucha cantidadAlta utlizacin (del 70% al 90%)Equipamiento especializadoTcnicas modularesTcnicas programadasRendimiento rpido

Preguntas sobre el anlisis y diseo de procesosSe disea el proceso para alcanzar ventajas competitivas en trminos de singularizacin, respuesta o bajo coste?Elimina el proceso los pasos que no aaden valor?Maximiza el proceso el valor ofrecido al cliente desde el punto de vista de ste?Conseguir pedidos el proceso?

Herramientas para el diseo de procesosDiagramas de flujo.Grficos de procesos.Mapas en funcin del tiempo o mapas de procesos.Anlisis del flujo de trabajo.

Diagrama de flujo del proceso de produccinTRANSPORTEClienteAgente comercial (recibe peticin)DEP. PREIMPRESINPreparacin de las planchas de preimpresin y negativosDEP. DE IMPRESINDEPARTAMENTO DE ENCUADERNACINEncolado y clasificacin, estampado y etiquetadoDEPARTAMENTO DE EMBALAJECompra(peticin de tintas, papel y otros suministros)VendedoresRecepcinAlmacn(tinta, papel, etc.)ContabilidadFlujo de informacinFlujo de material

Mapa en funcin del tiempo ClienteVentasControl de produccinPlanta AAlmacnPlanta BTransportePedido del productoOrden de procesoImpresinExtrusinProducto recibidoPausaMov.PausaPausaPausaMov.OrdenOrdenWIPWIPWIPWIPProductoProductoProducto12 das1 da1 da1 da1 da13 das4 das10 das9 das

Ejemplo de grfico del procesoASUNTO: Pedido de compra de herramientasDist.(pies)Tiempo(min.)SmboloDescripcinloDPedido escritoowEntregado75oDPara el compradornDExaminar

Anlisis del flujo de trabajo - Cuatro etapasPeticin por parte de un cliente o una oferta para proporcionar servicios.Negociacin, que permite al cliente y a la persona que proporciona el servicio ponerse de acuerdo en cmo debe llevarse a cabo el trabajo y en qu consistir la satisfaccin del cliente.Resultado del pedido y cumplimiento.Aprobacin, clausura de la transaccin siempre y cuando el cliente exprese satisfaccin y crea que las condiciones se han cumplido.

Reingeniera de procesosEs el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos de un negocio para conseguir notables mejoras en la ejecucin. Se basa en la reevaluacin de la finalidad del proceso, cuestionando tanto sta como los principios subyacentes. Slo funciona si se reexaminan el proceso bsico y sus objetivos.Se dirige a las actividades que cruzan las lneas funcionales de la empresa.

Lograr una produccin ajustadaCentrarse en la reduccin de inventario.Crear sistemas que ayuden a los empleados.Reducir las necesidades de espacio.Entablar buenas relaciones con los proveedores.Educar a los proveedores.Prescindir de todo excepto de las actividades con valor aadido.Desarrollar la fuerza de trabajo.Hacer de los puestos de trabajo un reto.Establecer objetivos basados en la perfeccin.

Interaccin de los consumidores y estrategia del procesoServicio de completoServicio profesionalServicio de fbricaTaller de serviciosOperaciones comerciales de bancaDespacho de abogadosRestaurantes de lujoHospitalesCompaas areasServicio completo de corredor de bolsaVenta al por menorOperaciones personalesde bancaTiendasConsultorio jurdicoRestaurantes de comida rpidaAlmacenes y tiendas por catlogoCompaas areas sin lujosServicio limitado de corredor de bolsaHospitales con fines lucrativosGrado de personalizacinGrado de intensidadBajo AltoAlto Bajo

Tcnicas para mejorar la productividad del servicioSeparacin

Autoservicio

AplazamientoEnfoque

Estructurar el servicio, de modo que los clientes deban ir adonde se ofrece el servicioAutoservicio; de este modo los clientes examinan, comparan y evalan a su propio ritmoPersonalizacin en la entregaRestriccin de ofertasEstrategiaTcnica

Tcnicas para mejorar la productividad del servicio Mdulos

Automatizacin

ProgramacinEntrenamientoSeleccin modular del servicio Produccin modularSeparar los servicios que pueden prestarse a algn tipo de automatizacinProgramar slo el personal precisoClarificar las opciones de servicio Explicar los problemas Mejorar la flexibilidad de los empleados

Ms oportunidades para mejorar los procesos de serviciosOrganizacin espacial.Recursos humanos.Tecnologa.

Sensibilidad medioambientalFabricar productos reciclables.Utilizar materiales reciclados.Utilizar menos ingredientes nocivos para el medio ambiente.Utilizar componentes ligeros.Utilizar menos energa.Utilizar menos materiales.

Factores que afectan a las alternativas de los procesosFlexibilidad de la produccin:Volumen de producto.Variedad de producto.Tecnologa.Coste.Recursos humanos.Calidad.Fiabilidad.Estos factores reducen el nmero de alternativas. 1984-1994 T/Maker Co.

CapacidadCunta capacidad a largo plazo se necesita.Cuando se necesita ms capacidad.Dnde deben estar emplazadas las instalaciones (ubicacin).Cmo deben estar organizadas las instalaciones (distribucin).Planificacin de la capacidad:

Definicin y medidas de la capacidadCapacidad:Capacidad proyectada:Capacidad efectiva: Capacidad media:La produccin mxima de un sistema en un periodo de tiempo determinado.La capacidad mxima que se puede conseguirbajo condiciones ideales.La capacidad que espera alcanzar una empresasegn sus actuales limitaciones operativas.La capacidad mxima utilizable deuna determinada instalacin.CM = (Capacidad)(Utilizacin)(Eficiencia)

UtilizacinMedicin de la capacidad proyectada o de la capacidad actual de una instalacin , de un centro de trabajo o de una mquina.UtilizacinCapacidad proyectadaCapacidadHoras de utilizacin proyectadasHoras totales disponibles==

EficienciaMedicin de los resultados de una mquina cuando est siendo utilizada.EficienciaOutput actualCapacidadefectivaOutput actual en unidadesOutput estndar en unidadesTiempo actual medioTiempo estndar===

Ejemplo Clculo CapacidadLa panadera de Sara tiene una planta de procesado de panecillos de desayuno. La instalacin tiene una eficiencia del 90%, y una capacidad efectiva del 80%. Se utilizan tres lneas de proceso de produccin. Las lneas operan siete das a la semana en tres turnos de ocho horas al da. Cada lnea se dise para procesar 120 panecillos estndares (planos) por hora. Cul es la produccin estimada?

Ejemplo Clculo CapacidadProduccin estimada = (capacidad proyectada) * (capacidad efectiva) * (eficiencia)

Cada lnea de proceso se utiliza 168 horas a la semana (168 = 7 das * 3 turnos * 8 horas)

Produccin estimada = 3 * 168 * 120 * 0.8 * 0.9 = 43.546 panecillos por semana.

Proceso de la planificacin de la capacidadCalcular lacapacidadmediaEvaluarlos planes de capacidadPoner en marcha el mejor planFactorescualitativos(ej., habilidades)Elegir el mejorplan de capacidadDesarrollarplanesalternativosFactorescuantitativos(ej., coste)

Gestin de la demanda existenteVariar la plantilla.Cambiar los procesos y los equipos.Cambiar los mtodos.Redisear el producto para que el proceso sea ms rpido.Gestin de la capacidadVariar los precios.Variar la promocin.Cambiar las fechas lmite (por ejemplo: pedidos atrasados).Ofrecer productos complementarios.Gestin de la demanda

Productos complementariosTiempo (Meses)Ventas (Unidades)Motos acuticasMotos de nieveTotal01.0002.0003.0004.0005.000EMMJSNEMMJSNJ

Modelos de ampliacin de la capacidadDemanda previstaDemanda previstaDemanda previstaDemanda previstaTiempo (aos)Tiempo (aos)Tiempo (aos)Tiempo (aos)DemandaDemandaDemandaDemandaNueva capacidadNueva capacidadNueva capacidadNueva capacidadDemanda por delante con ampliacin progresivaDemanda por delante con ampliacin de un escalnCapacidad por detrs de la demanda con ampliacin progresivaIntentos de tener una capacidad progresiva media con ampliacin progresiva

Modelos de ampliacin de la capacidadDemanda previstaTiempo (aos)DemandaNueva capacidadDemanda por delante con ampliacin progresiva

Modelos de ampliacin de la capacidadDemanda previstaTiempo (aos)DemandaNueva capacidadDemanda por delante con ampliacin de un escaln

Modelos de ampliacin de la capacidad

Modelos de ampliacin de la capacidadDemanda previstaTiempo (aos)DemandaNueva capacidadIntentos de tener una capacidad media con ampliacin progresiva

Anlisis del punto muerto o punto de equilibrioEs una tcnica para evaluar las alternativas de proceso y de equipo.Objetivo: encontrar el punto (en dlares o unidades) en el que el coste iguala a los ingresos.Suposiciones:Los costes y los ingresos estn relacionados de forma lineal son lneas rectas y hay un aumento lineal en proporcin con el volumen.Toda la informacin es certera.No existe un valor temporal del dinero.

Anlisis del punto muerto o punto de equilibrioCostes fijos: costes que se mantienen incluso cuando no se producen unidades: depreciacin, impuestos, pago de deudas e hipotecas.Costes variables: costes que varan con el nmero de unidades producidas: mano de obra y materias primas.

Punto de equilibrio bsicoCostes fijosCostes variablesLnea de coste totalLnea de ingresos totalesBeneficiosPunto de equilibrioCoste total = ingresos totalesVolumen (unidades por periodo)Coste en dlaresPrdidas

Grfico comparativoCostes fijos proceso ACostes fijos proceso BCostes fijos proceso CCostes totales proceso CCostes totales proceso BCostes totales proceso AProceso A: poca cantidad, gran variedadProceso B: repetitivoProceso C: mucha cantidad, poca variedadProceso CProceso BProceso AProceso de coste ms bajo

Ejemplo: Clculo punto equilibrioTeledeteccin, S.A. tiene unos costes fijos de 10.000 en este perodo. La mano de obra directa supone 1,5 por unidad, y los materiales 0,75 por unidad. El precio de venta es de 4,05 por unidad.Clculo del punto de equilibrio. (5.714 unidades)

Coste de un proceso equivocado gracias al anlisis del punto muerto o punto de equilibrioCostes fijos$Costes variablesCostes fijos$Costes variablesCostes fijos$Costes variablesPoca cantidad, gran variedadProceso repetitivoMucha cantidad, pocavariedadABVolumenB1B2B3Costes totales para pocacantidad y gran variedadCostes totales para el proceso repetitivoCostes totales para mucha cantidady poca variedad

Inversiones con soporte estratgico de inversinLas inversiones se hacen como parte de un plan estratgico coordinado.Las inversiones tienen que porporcionar una ventaja competitiva.Los ciclos de vida del producto han de ser tenidos en cuenta.Se han de incluir diferentes factores de explotacin en el anlisis del rendimiento de la inversin.Las inversiones han de analizarse segn diferentes previsiones de ingresos.

Limitaciones del valor actual netoLas inversiones con el mismo valor actual pueden tener caducidades y valores de desecho distintos.Las inversiones con el mismo valor actual neto pueden tener flujos de caja distintos.Se supone que conocemos los tipos de inters futuros, pero no es as.Se supone que los pagos se realizan siempre al final de cada periodo, pero no siempre es as.

It may be most useful to begin discussion of this slide with the repetitive process since most student seem to have a concept of an assembly line. Once the repetitive process is introduced, one can then view changing one of the parameters, volume or length of run, and argue the need for process- or product-focus systems.

Once the three types of processes have been introduced, it is probably useful to discuss precisely why the low-volume/long run, and high-volume/short run options are poor choices.This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design.This slide can be used to begin discussion of two points: - one seldom employs a pure process strategy (process, repetitive, or product) - but rather a strategy which has elements of each of the pure strategies - i.e., practical strategies lie along a continuum. - one seldom employs only a single strategy.You can use this slide to introduce a discussion of process-focused strategy. Examples are suggested in the following slide or may be requested of students. Select one of the examples you have presented of process-focused strategy, and ask students to identify the sources of advantage and disadvantage.You can use this slide to begin your discussion of repetitive strategies; the next suggests additional characteristics; the slide following that, some examples.At this point, you might compare in more detail, McDonalds (which uses a batch system) with Wendys (which, at least at high volumes, perhaps more closely resembles a simple assembly line).You can use this slide to begin a discussion of product-focused strategy. The following slide outlines some advantages/disadvantages of this approach.Some examples of products produced using a product-focused strategy.This and the following two slides can be used to help summarize your previous discussion of the three process strategies. It would probably be helpful to ask students to supply examples of each. With luck, they will suggest some examples which do not fit easily into a single category. If not, you should be prepared to.Another slide which may be used to summarize differences between the process strategies.This slide resembles a slide used earlier, but adds more detail. You may wish to use this slide in review or summary, or, simply skip it and move on.Once students understand what mass customization is, they should be asked to consider whether such an approach will move from an option at present, to a necessity in the future.You might use this slide to frame a discussion on process evaluation. Once you have discussed the questions posed on the slide, you might ask students to suggest additional questions or tests by which one might evaluate the quality of a process.This slide introduces tools for process design.

While examples of flow diagrams and process charts have arisen earlier in the presentation, they are repeated in the next two slides.The most important point illustrated by this slide is that process design entails both material flow and information flow.It is probably useful to walk students through both the content and structure of this diagram.You can use this slide as an example of a process chart, use it to guide students in developing their own charts for some common activity.This slide can be used to frame a discussion of Work Flow Analysis.This slide merits discussion. While Process Reengineering has the potential to significantly improve both efficiency and effectiveness of an organizations processes, its actual implementation often results in failure.

Some of the points to be made: - process reengineering, if successful, will result in significant change in process, responsibilities, patterns of communication, and other organization staples. - process reengineering cannot be implemented top down - the workers actually performing the process should be the ones to redesign it. - process reengineering requires that fundamental questions (e.g., Why are we doing this? and Why are we doing this this way?) must be asked and answered.This slide can be used to frame a discussion of lean production. It should also be used to stress that process design is all encompassing - not simply an issue for those workers in the production department.This slide can be used to introduce the design of service processes, or to frame a discussion of the impact of customer interaction on the design of process in general.

Here it is probably useful to ask that students define the nature of the customer interaction represented in each quadrant, and identify ways in which the process must be modified in light of these interactions.Students should be asked to suggest examples of companies/products employing the techniques listed on this and the next two slides.While this slide may be used simply as a reminder that one can design a process while remaining sensitive to the environment - it should be given additional emphasis. Students should be asked to identify companies or products that emphasize environmentally sound practices, and discuss how these practices impact their process design strategies.These factors should be explored either through examples which you present or which are suggested by the students. Again, if all else fails, discussion of the processes employed at your college or university should provide good examples.This slide provides some reasons that capacity is an issue. The following slides guide a discussion of capacity.This slide can be used to frame a discussion of capacity.

Points to be made might include: - capacity definition and measurement is necessary if we are to develop a production schedule - while a process may have maximum capacity, many factors prevent us from achieving that capacity on a continuous basis.

Students should be asked to suggest factors which might prevent one from achieving maximum capacity.It might be useful at this point to discuss typical equipment utilization rates for different process strategies if you have not done so before.You might point out to students that this slide links capacity to work measurement (standard times).This slide outlines the capacity planning process. It is probably useful to discuss, at least briefly, each step in the process. If time permits, the boxes representing Quantitative factors, Qualitative factors, Evaluation of Capacity Plans, and Selecting the Best Capacity Plan, merit the most attention.You might begin by reminding students that the real issue is matching capacity to demand, and that we can do that by varying either capacity or demand.

It might also be helpful to have students consider the magnitude of variation we can achieve for each of the alternatives listed above - and the consequences of using the alternative.Ask students to suggest difficulties one might encounter when attempting to balance capacity through the use of complementary products.This slide probably requires some discussion or explanation. Perhaps the best place to start is the left hand column where capacity either leads or lags demand incrementally. As you continue to explain the options, ask students to suggest advantages or disadvantages of each. This slide probably requires some discussion or explanation. Perhaps the best place to start is the left hand column where capacity either leads or lags demand incrementally. As you continue to explain the options, ask students to suggest advantages or disadvantages of each. This slide probably requires some discussion or explanation. Perhaps the best place to start is the left hand column where capacity either leads or lags demand incrementally. As you continue to explain the options, ask students to suggest advantages or disadvantages of each. This slide probably requires some discussion or explanation. Perhaps the best place to start is the left hand column where capacity either leads or lags demand incrementally. As you continue to explain the options, ask students to suggest advantages or disadvantages of each. This slide probably requires some discussion or explanation. Perhaps the best place to start is the left hand column where capacity either leads or lags demand incrementally. As you continue to explain the options, ask students to suggest advantages or disadvantages of each. This chart introduces breakeven analysis and the breakeven or crossover chart. As you discuss the assumptions upon which this techniques is based, it might be a good time to introduce the more general topic of the limitations of and use of models. Certainly one does not know all information with certainty, money does have a time value, and the hypothesized linear relationships hold only within a range of production volumes. What impact does this have on our use of the models?This slide can be used to introduce the role of breakeven analysis in the process selection decision.Basically another way of looking at the previous slide.This slide suggests that the process selection decision should be considered in light of the larger strategic initiativeA commentary on Net Present Value, and the larger issues of models in general.