View
1
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
Van compliance naar participatie
Eindrapportage literatuuronderzoek Versterken arbeidsveiligheid
In opdracht van:
Ministerie van Sociale Zaken
Directie Gezond en Veilig Werken (G&VW)
T.a.v. Dhr. Joy Oh & Dhr. Tony Thoeng
Uitgevoerd door:
Dr. Joyce Rupert, Work with Joy
in samenwerking met:
Prof. Dr. Eric Molleman
Drs. M. Fennis
HRM Expertise Centrum
Rijksuniversiteit Groningen
29 april 2013
Work with Joy
Training, Research & Consultancy
Inhoudsopgave
Managementsamenvatting .................................................................................................................4
1. Inleiding ......................................................................................................................................5
2. Veiligheidsgedrag: Naar een verklaringsmodel ...........................................................................7
2.1 Uitkomsten van veiligheidsgedrag .......................................................................................7
2.2 Wat is veiligheidsgedrag? ....................................................................................................7
2.3 Op weg naar een verklaringsmodel ......................................................................................9
3. Veilig willen werken: De rol van motivatie ................................................................................. 11
3.1 Motivatie en de rol van zelfdeterminatie ............................................................................ 11
3.2 Motivatie: Een continuüm van extrinsiek naar intrinsiek.................................................... 12
3.3 Onderliggende behoeften .................................................................................................. 13
3.4 Intrinsieke motivatie: De invloed van de persoon en de werkomgeving .............................. 14
4. De invloed van een interne veiligheidscultuur ........................................................................... 15
4.1 Wat is organisatiecultuur? ................................................................................................. 15
4.2 Veiligheidscultuur en klimaat ............................................................................................. 16
4.3 Typen veiligheidscultuur .................................................................................................... 18
4.3.1 Prioriteit voor veiligheid ............................................................................................. 18
4.3.2 Type praktijken: gericht op controle versus leren ........................................................ 18
4.3.3 Sturen op compliance én participatie ......................................................................... 19
5. De invloed van de sociale omgeving ......................................................................................... 21
5.1 De rol van de leider ............................................................................................................ 21
5.2 De rol van het team ........................................................................................................... 23
5.3 Psychologische veiligheid ................................................................................................... 24
5.4 Steun van collega’s ............................................................................................................ 25
6. Taakontwerp en –eisen ............................................................................................................. 26
6.1 Kenmerken van het taakontwerp ....................................................................................... 26
6.1.1 Autonomie ................................................................................................................. 27
6.1.2 Feedback ................................................................................................................... 28
6.1.3 Taakafwisseling, taakidentiteit en significantie .......................................................... 29
6.2 Taakeisen .......................................................................................................................... 30
7. De rol van individuele kenmerken ............................................................................................. 31
7.1 Persoonlijkheid .................................................................................................................. 32
7.2 Psychologische verschillen ................................................................................................. 32
7.2.1 Doel oriëntatie ........................................................................................................... 32
7.2.2 Cognitieve capaciteit .................................................................................................. 33
7.2.3 De beleving van de eigen invloed................................................................................ 33
7.3 Veranderende werkrelaties ................................................................................................ 34
7.4 Demografische kenmerken ................................................................................................ 35
7.5 Ten slotte .......................................................................................................................... 35
8. Conclusie en interventies .......................................................................................................... 37
8.1 12 tips voor interventies..................................................................................................... 38
8.1.1 Organisatiecultuur ..................................................................................................... 39
8.1.2 Sociale omgeving ....................................................................................................... 40
8.1.3 Taakontwerp ............................................................................................................. 41
8.1.4 Individuele verschillen ................................................................................................ 43
8.1.5 Kennis en vaardigheden ............................................................................................. 44
8.2 De rol van de overheid ....................................................................................................... 44
8.2.1 Relevante partijen in het veld ..................................................................................... 44
8.2.2 Ontwikkeling van instrumenten ter ondersteuning voor ondernemingen .................... 47
Literatuur.......................................................................................................................................... 50
4
Managementsamenvatting
In dit rapport worden inzichten uit de sociale- en organisatiepsychologie samengebracht om
antwoord te kunnen geven op de vraag welke factoren van invloed zijn op (on)veilig gedrag in
organisaties en welke interventies op basis hiervan kunnen worden ontwikkeld om veilig gedrag te
stimuleren. Op basis van literatuuronderzoek is een verklaringsmodel opgesteld (zie figuur 1) dat
belangrijke factoren identificeert die veiligheidsgedrag verklaren. Veiligheidsgedrag wordt daarbij in
brede zin opgevat, bestaande uit het opvolgen van regels en protocollen (compliance) en het (pro-
)actief bijdragen aan een veilige werkomgeving (participatie). Participatie gaat een stap verder dan
compliance en vraagt van mensen een actieve houding ten aanzien van veiligheid. Onderzoek heeft
laten zien dat het in sterkere mate bijdraagt aan een veilige werkomgeving en de nadruk in dit
rapport ligt daarom op deze vorm van veiligheidsgedrag. In de praktijk zal een combinatie van
compliance en participatie het meest voor de hand liggend en ook wenselijk zijn.
Waar bij compliance de aanwezigheid van regels en de controle hierop belangrijke voorwaarden zijn,
is het voor participatie vooral belangrijk dat mensen zich intrinsiek gemotiveerd voelen om bij te
dragen aan een veilige werkomgeving. Mensen zijn intrinsiek gemotiveerd wanneer zij veilig werken
zelf belangrijk vinden en onderdeel hebben gemaakt van hun waardensysteem. Die intrinsieke
motivatie is daarom een kernelement in dit literatuuronderzoek. In de rest van het rapport zijn
factoren besproken die met name bijdragen aan de intrinsieke motivatie en participatie van
werknemers. Deze factoren zijn aan de voorkant van het verklaringsmodel te vinden. Ze kunnen
worden ingedeeld in een aantal omgevingsfactoren, te weten de organisatiecultuur, de sociale
omgeving en aspecten van het taakontwerp. Kort samengevat draagt een organisatiecultuur met een
hoge prioriteit voor veiligheid bij aan veilige werkomgeving, waarbij de focus op controle en
beheersing de compliance zal stimuleren en een focus op leren de participatie zal aanwakkeren. De
sociale omgeving bestaat uit leiders, collega’s en het team die allen op verschillende manieren
bijdragen aan het veiligheidsgedrag van mensen. Zo dagen transformationele leiders mensen uit om
bij te dragen aan een veilige werkomgeving door het stellen van hoge doelen en het stimuleren van
creativiteit, kunnen collega’s de taakbelasting verminderen door elkaar te ondersteunen en is het
werken in teamverband goed voor de verbondenheid tussen mensen, dat de motivatie om veilig te
werken stimuleert. Tenslotte zijn elementen in het taak ontwerp van belang voor de manier waarop
mensen een veilige werkomgeving kunnen invullen. Naarmate mensen meer autonomie hebben in
hun werk ervaren hebben ze ook meer mogelijkheden om zelf actief invulling te geven aan veiligheid.
En zo lang hoge taakeisen worden gecompenseerd met voldoende regelruimte hoeft de veiligheid
hier niet onder te lijden. Naast deze omgeving gerelateerde kenmerken komen tenslotte individuele
verschillen aan bod die maken dat bepaalde (groepen) mensen verhoogde risico’s lopen, waar
rekening mee gehouden dient te worden. De bovengenoemde factoren kunnen worden vertaald
naar interventies voor de praktijk, die veiligheidsgedrag zullen bevorderen. In het laatste hoofdstuk
van dit rapport worden enkele mogelijkheden voor dergelijke interventies besproken en zal ingegaan
worden op de rol van de overheid in het stimuleren van veiligheidsgedrag.
Van compliance naar participatie
5
1. Inleiding
De aanleiding voor dit onderzoek is dat de directie Gezond en Veilig Werken (G&VW) werkgevers en
werknemers wil stimuleren om gezonde en veilige arbeidsomstandigheden te scheppen. Het uit te
voeren onderzoek vloeit voort uit het Actieplan Arbeidsveiligheid dat is opgesteld om de dalende
trend in het aantal ongevallen, die vanaf 2005 gestagneerd is, opnieuw in te zetten. Afgelopen jaren
is veel werk verricht in het kader van wettelijke regulering van arbeidsomstandigheden. De cijfers
van de afgelopen jaren laten zien dat tachtig procent van de ongelukken gebeurt omdat regels niet
worden nageleefd. De helft hiervan heeft te maken met faciliteiten die niet aanwezig zijn, in de
andere helft van de gevallen zijn faciliteiten wel aanwezig, maar wordt hiervan geen gebruik
gemaakt. De overige twintig procent van de ongelukken heeft een technische oorzaak. Deze cijfers
laten het belang van zelfregulatie zien door bedrijven en sectoren zelf.
De overheid wil weten hoe zij de komende jaren het beste gedragsverandering teweeg kan brengen
met betrekking tot arbeidsveiligheid binnen bedrijven, door deze zelfregulatie te faciliteren. Het
onderhavige onderzoek dient ertoe hier een eerste antwoord op te geven. Daarbij is de expliciete
wens geformuleerd om hierbij gebruik te maken van inzichten vanuit de sociale- en
gedragswetenschappelijke discipline. De onderzoeksvraag die wij hierbij formuleren luidt:
‘Welke sociale- en gedragswetenschappelijke factoren zijn van invloed op (on)veilig gedrag in
organisaties en welke interventies kunnen op basis hiervan worden ontwikkeld om veilig gedrag te
stimuleren?’
Het doel van het literatuuronderzoek is om bij te dragen aan kennisontwikkeling omtrent veiligheid
in bedrijven door een verbreding van kennis vanuit deze disciplines. Daarbij is de directie G&VW
geïnteresseerd in mogelijke interventies die zij kan inzetten om de zelfregulatie van bedrijven te
stimuleren als het gaat om arbeidsveiligheid. Alvorens deze onderzoeksvraag verder uit te werken
aan de hand van de literatuur, zal nu eerst een kort kader geschetst worden waarin de bevindingen
in dit rapport kunnen worden geplaatst.
Veilig werken is een onderwerp dat traditioneel gezien vanuit de ergonomie is bekeken (het
ontwerpen van beschermingsmiddelen), of vanuit juridisch perspectief (het ontwerpen van wet- en
regelgeving). Vergelijkenderwijs is veiligheidsbeleid van overheden traditioneel gedreven geweest
door regelgeving. In lijn hiermee zijn managementmethoden van oudsher gericht geweest op
mensen ertoe aanzetten om volgens de regels te werken (compliance) en het gebruik van sancties
voor gevallen dat hiervan afgeweken wordt (Barling & Hutchinson, 2000). De afgelopen jaren is
echter een groeiend besef ontstaan dat er meer gedragsmatige en psychologische inzichten nodig
zijn om mensen veilig te laten werken. Het wetenschappelijk onderzoek hierover staat echter nog
relatief in de kinderschoenen. Zo heeft in de afgelopen twee decennia minder dan 1% van het totale
organisatiepsychologische onderzoek zich gericht op veiligheid (Barling, Loughlin & Kelloway, 2002).
Van oudsher was deze discipline met name gericht op de vraag hoe mensen ertoe aangezet konden
worden om de regels na te leven (compliance). Uit onderzoek bleek compliance echter onvoldoende
om arbeidsongevallen substantieel te reduceren (ref). Dit heeft te maken met het feit dat mensen
regels naleven om straffen te voorkomen en niet omdat ze het belangrijk vinden (ref). Bovendien
Van compliance naar participatie
6
vraagt sturen op compliance om continue monitoring, hetgeen door werknemers kan worden
ervaren als controle en toezicht dat eerder vertrouwen ondermijnt dan bevordert. Compliance kan
nodig zijn, maar is daarom minder duurzaam. Recentelijk is daarom de opvatting over
veiligheidsgedrag verbreed is van gedragingen die te maken hebben met compliance naar het (pro)-
actief samen bouwen aan een veilige omgeving (veiligheidsparticipatie). Als mensen
participatiegedrag vertonen, nemen ze zelf verantwoordelijkheid voor en dragen actief bij aan een
veilige omgeving. Onderzoek laat zien dat participatiegedragingen leiden tot innovatievere
veiligheidsoplossingen die een belangrijke rol spelen in het reduceren van het aantal ongelukken op
de werkvloer (ref). Deze brede kijk op veiligheidsgedrag vormt daarom een belangrijk uitgangspunt in
dit literatuuronderzoek, waar in hoofdstuk 2 dieper op zal worden ingegaan.
In hoofdstuk 2 zal tevens worden toegewerkt naar een verklaringsmodel dat centraal zal staan in de
rest van de hoofdstukken van dit rapport. Ieder hoofdstuk zal verder inzoomen op een deel van dit
model. Zo zal hoofdstuk 3 eerst ingaan op een belangrijke kernfactor die de mate verklaart waarin
mensen participatiegedragingen zullen vertonen, namelijk: motivatie. Waar voor compliance de
aanwezigheid van en de controle op de naleving van regels vooral van belang zijn (moeten), is voor
veiligheidsparticipatie de motivatie om veilig te willen werken namelijk cruciaal. Een kernvraagstuk in
dit literatuuronderzoek is dan ook hoe deze motivatie om veilig te werken dusdanig gestimuleerd kan
worden bij mensen zodat zij zich verantwoordelijk voelen en actief bijdragen aan de inrichting van
een veilige werkomgeving. In hoofdstuk 3 wordt hier verder op ingegaan en zal een verdere
theoretische verdieping gegeven worden op de werking van motivatie als het gaat om het stimuleren
van veiligheidsgedrag. Vervolgens zullen in de hoofstukken daarna respectievelijk omgevings- en
persoonsgebonden factoren aan bod komen die aan de voorkant zitten van het verklaringsmodel en
die de motivatie om veilig te werken en veiligheidsgedrag beïnvloeden. Op basis van deze factoren
zullen in hoofdstuk 8 tenslotte interventies worden voorgesteld.
Van compliance naar participatie
7
2. Veiligheidsgedrag: Naar een verklaringsmodel
Om te kunnen begrijpen hoe veilig werken gestimuleerd kan worden, is het belangrijk eerst stil te
staan bij de vraag wat veilig gedrag eigenlijk inhoudt en waar het toe leidt. In dit hoofdstuk zal
daarom allereerst ingegaan worden op meetbare uitkomsten van veiligheidsgedrag, waarna
vervolgens definities van veiligheidsgedrag zullen worden gegeven. Het hoofdstuk wordt afgesloten
met een verklaringsmodel dat als kapstok zal dienen voor de overige hoofdstukken van deze
rapportage.
2.1 Uitkomsten van veiligheidsgedrag
Zoals de inleiding van dit rapport al weergaf, worden de uitkomsten van veiligheidsgedrag in de
praktijk vaak meetbaar gemaakt aan de hand van objectieve cijfers van het aantal (ernstige)
ongelukken, en/of verwondingen en/of het aantal afwezige dagen in verband hiermee. Ook in
wetenschappelijk onderzoek worden dergelijke maatstaven veelal gehanteerd als objectieve
uitkomstmaat van veilig gedrag (zie o.a. Barling et al., 2002; Christian et al., 2009; Neal & Griffin,
2006; Turner & Parker, 2004). Deze maten worden vaak door de organisaties zelf bijgehouden en zijn
daarom relatief gemakkelijk te verzamelen, waardoor ze veel gebruikt worden (Turner & Parker,
204). Sommige studies bekijken meer indirecte maten van ongelukken en verwondingen, zoals
gevaarlijke situaties of bijna-ongelukken (Turner et al., 2010). Gevaarlijke situaties zijn condities
waaronder de kans op verwondingen en/of ongelukken aanzienlijk is (bijv. een gladde of vieze vloer
in een keuken), terwijl bijna-ongelukken een indicatie zijn van hoe dicht iemand bij een daadwerkelijk
ongeval betrokken raakte.
Veel (organisatiepsychologisch) onderzoek neemt dergelijke objectieve uitkomstmaten echter niet
mee in het onderzoek en gaat uit van veilig gedrag als afhankelijke variabele in het verklaringsmodel
(in veel gevallen aangeduid met ‘safety performance’). In dit type onderzoek wordt uitgegaan van de
veronderstelling dat veilig gedrag tot minder ongelukken en verwondingen zal leiden (zie o.a.
Conchie et al., 2012; Clarke & Ward, 2006; Credo et al., 2010). Deze veronderstelling is al lang
geleden getoetst, o.a. door Heinrich (1931) die middels zijn piramide liet zien dat aan 80% van de
ongelukken menselijk handelen ten grondslag ligt en slechts in 20% van de gevallen er sprake is van
een technische oorzaak. Veel onderzoek is daarom gebaseerd op deze assumptie en richt zich op
gedrag als uitkomst, waarbij ongelukken en verwondingen het logische gevolg zijn. Dit neemt niet
weg dat er ook meer positieve uitkomsten van veilig gedrag mogelijk zijn, zoals het welzijn van
mensen en innovaties op het gebied van veiligheid. In (organisatiepsychologisch) onderzoek zijn we
tot op heden dergelijke positieve opbrengsten echter niet tegengekomen. In onderzoek naar de
invloed van taakkenmerken worden traditioneel gezien wel verbanden gelegd met uitkomsten als
tevredenheid, betrokkenheid en welbevinden (zie o.a. Chung-Yan, 2012; Luchman & Gonzales-
Morales, 2013; Thompson & Prottas, 2005), maar dit wordt niet gerelateerd aan veiligheid. Het
onderzoeken van positieve uitkomsten van veilig gedrag zou daarom een belangrijke onderwerp zijn
voor toekomstig onderzoek.
2.2 Wat is veiligheidsgedrag?
Veiligheidsgedrag kan volgens de literatuur gedefinieerd worden als: ‘acties en gedragingen die
individuen vertonen in hun werksituatie om de gezondheid en veiligheid van werknemers, cliënten
en de omgeving te bevorderen’ (vertaald uit Burke et al., 2002; p. 432). In deze definitie gaat het niet
Van compliance naar participatie
8
alleen om de eigen veiligheid, maar ook om de veiligheid van anderen. Veilig werken is daarmee een
gezamenlijke verantwoordelijkheid.
In de literatuur wordt daarnaast door diverse auteurs een belangrijk onderscheid gemaakt tussen
twee typen van veilig gedrag: compliance en participatie (Marchand et al., 1998; Neal & Griffin, 2004;
2004). Onder compliance vallen alle gedragingen die voortkomen uit datgene dat is voorgeschreven
door de organisatie en/of de overheid. Het gaat hier om het opvolgen van regels en procedure met
betrekking tot veiligheid, zoals bijvoorbeeld het gebruik maken van beschermende middelen in
bepaalde situaties. Onderzoek naar compliance heeft onder andere laten zien dat het stellen van
specifieke regels beter is dan algemene (Mulder et al., 2012). Wanneer regels niet opgevolgd worden
heeft dit vaak te maken met het feit dat het schenden van de regels in de werkcontext wordt
getolereerd, om het werk sneller, efficiënter of prettiger te kunnen uitvoeren (Clarke, 2006). De
werkcontext beloont deze gedragingen als het ware op een natuurlijke manier vanwege de korte
termijn opbrengsten die het oplevert (sneller of efficiënter werken). Dit impliceert dat het navolgen
van veiligheidsregels echt een prioriteit moet hebben en er een stukje monitoring en controle moet
zijn op het navolgen van de regels.
De tweede vorm van veiligheidsgedrag is participation, hetgeen verwijst naar meer vrijwillige
gedragingen die niet zozeer de directe veiligheid van de persoon zelf, als wel de veiligheid van
personen in zijn directe omgeving en in de organisatie als geheel bevorderen. Te denken valt aan
gedragingen als het signaleren van en communiceren over onveilige situaties, anderen helpen, maar
ook vrijwillige deelname aan interne bijeenkomsten over veiligheid en suggesties doen om veiligheid
te verbeteren (Neal & Griffin, 2004; Christian et al, 2009). Het zijn gedragingen die mensen uit
zichzelf doen, omdat ze zich moreel verplicht voelen en verantwoordelijk voelen voor anderen in hun
omgeving (Clarke, 2006). Hieronder kunnen ook de zogenaamde ‘safety voice’ gedragingen onder
gerekend worden (zie bijv. Tucker et al., 2008), waarbij medewerkers hun bezorgdheid over
veiligheid en/of suggesties voor verbetering bespreekbaar maken bij het management, de vakbond,
veiligheidscommissies of aanbieden om collega’s te helpen trainen bij veiligheid. Dergelijke
gedragingen die een vorm zijn van participatie komen voort uit een meer intrinsieke motivatie om
veilig te willen werken, terwijl de compliance gedragingen een resultaat zijn van een extrinsieke druk
om aan de regels te moeten voldoen. Hoewel de compliance gedragingen leiden tot minder
ongevallen, blijkt de bredere set van participatie-gedragingen een zeker net zo essentieel onderdeel
als het gaat om het terugdringen van het aantal ongelukken (Neal & Griffin, 2004). Dit komt onder
meer omdat participatiegedragingen veel eerder tot innovatieve oplossingen zullen leiden die
bovendien goed in praktijk te brengen zijn, omdat werknemers de oplossingen vaak vanuit eigen
ervaring zelf aandragen.
Samengevat kunnen mensen veilig gedrag vertonen omdat de regels dit voorschrijven en ze anders
gestraft worden, of omdat ze het zelf belangrijk vinden en actief willen bijdragen aan een veilige
omgeving. In het eerste geval spreekt men van compliance, in het tweede geval van participatie.
Onderzoek laat zien dat het bevorderen van veilig gedrag vanuit het voorschrijven en monitoren van
regels veelal onvoldoende resultaat oplevert, omdat mensen veilig gedrag vertonen om straffen te
voorkomen (extrinsieke motivatie) en/of omdat onvoldoende monitoring en controle plaatsvindt in
de dagelijkse praktijk ten aanzien van het uitvoeren van de regels. Daarom is het belangrijk om de
vraag te stellen hoe je mensen motiveert om veilig te willen werken. Het lijkt wellicht een
contradictie in termini om mensen te moeten stimuleren om iets uit zichzelf te doen. Toch wijst
Van compliance naar participatie
9
onderzoek uit dat in de werkcontext belangrijke aspecten aanwezig zijn die de motivatie van mensen
beïnvloeden (Van den Broeck et al., 2009). In de volgende paragraaf zal hier verder op ingegaan
worden.
2.3 Op weg naar een verklaringsmodel
Christian en collega’s (2009) hebben recentelijk een grootschalige meta-analyse uitgevoerd, waarin
ze vele studies op het gebied van veilig werken gezamenlijk hebben geanalyseerd en vergeleken om
te zien onder welke omstandigheden mensen gestimuleerd raken om veilig te werken. Hun
theoretisch model is gebaseerd op het literatuuronderzoek van Neal en Griffin (2004). In beide
studies wordt gewerkt vanuit het onderscheid tussen compliance en participatie als het gaat om
veilig werken. Wat uit de twee studies naar voren komt is dat veilig gedrag voorspeld wordt uit twee
belangrijke zaken: de motivatie om veilig te willen werken en de kennis en vaardigheden die nodig
zijn om veilig te kunnen werken. Het laatste is eigenlijk een randvoorwaarde voor het eerste: mensen
moeten wel over de kennis en vaardigheden beschikken om hun motivatie om veilig te werken te
kunnen uitvoeren.
Deze studies in verband brengend met de eerdere inzichten met betrekking tot compliance en
participatie, komen we tot de conclusie dat er twee verschillende routes zijn die leiden tot
respectievelijk compliance en participatie. Zoals reeds aangegeven worden regels en
veiligheidsprocedures opgesteld om de compliance van mensen te bevorderen. Monitoring en
controle is daarbij een belangrijke voorwaarde, die mensen ertoe aanzet ook daadwerkelijk de regels
na te leven. Voor participatie, daarentegen, is het vooral belangrijk dat mensen de intrinsieke
motivatie hebben om veilig te willen werken. In lijn hiermee laten de meta-analyse en het
literatuuroverzicht zien dat de motivatie om veilig gedrag te vertonen sterker gerelateerd is aan
participatiegedragingen. Kennis en vaardigheden worden in het literatuuroverzicht en de meta-
analyse met name als faciliterend beschouwd voor compliance. Echter, zoals eerder aangegeven, is
het veilig kunnen werken een voorwaarde voor het veilig willen werken, wat kennis en vaardigheden
tevens een faciliterende factor maakt om tot participatie te komen. Immers, men kan wel veilig
willen werken, maar als de kennis en vaardigheden hiertoe ontbreken, wordt het moeilijk om
gezamenlijk aan een veilige werkomgeving te bouwen. Daarom breiden wij de modellen van
Christian en collega’s en Neal en Griffin uit door kennis en vaardigheden op te nemen als een
faciliterende voorwaarde voor beide veiligheidsgedragingen (zie de twee pijlen in Figuur 1 die uit het
blokje ‘Kennis en vaardigheden’ vertrekken).
Samengevat zijn de kernroutes in ons model (zie middelste deel van figuur 1) dat regels en
procedures in combinatie met de monitoring hiervan leiden tot compliance (route 1), terwijl de
intrinsieke motivatie om veilig te willen werken leidt tot participatie (route 2), waarbij kennis en
vaardigheden faciliterend werken op zowel compliance als participatie. Daarbij geldt dat traditioneel
gezien de meeste aandacht in de literatuur uitging naar route 1 (compliance) en dat relatief recent
meer aandacht is ontstaan voor route 2 (participatie). In deze rapportage zullen beide routes aan bod
komen, maar de nadruk zal liggen op route 2. Vanwege de intrinsieke motivatie waar dit gedrag uit
voortkomt is de verwachting dat deze route in sterkere mate zal bijdragen aan duurzaam
veiligheidsgedrag dan route 1.
Van compliance naar participatie
10
Figuur 1. Verklaringsmodel veiligheidsgedrag
In bovenstaand figuur zijn deze determinanten en uitkomsten van veiligheidsgedrag samengevat in
een verklaringsmodel dat de kapstok zal vormen voor dit literatuuronderzoek. In de hierna volgende
hoofdstukken zal telkens een deel van dit model worden uitgewerkt. Het kernmechanisme van route
2 waar wij ons in dit model op richten is de motivatie van mensen om veilig te willen werken. Hoe dit
precies werkt en waarom dit zo werkt zal in het volgende hoofdstuk meer in detail worden
besproken, aan de hand van zelfdeterminatie theorie. Vervolgens zal ingegaan worden op hoe de
interne motivatie kan worden gestimuleerd en zullen persoons- en omgevingsgebonden factoren aan
bod komen. Met name op basis van de laatste groep factoren zullen interventies worden uitgewerkt,
die in het laatste hoofdstuk zullen worden besproken.
PERSOON
Individuele verschillen
Route 2
Route 1
OMGEVING
Organisatiecultuur
Sociale omgeving
Taakontwerp
Kennis en
vaardigheden
Motivatie
Uitkomsten
Ongevallen
Verwondingen
Regels en procedures
Monitoring en
controle
Veiligheidsgedrag
Compliance
Participatie
Van compliance naar participatie
11
3. Veilig willen werken: De rol van motivatie
In dit hoofdstuk zal verder worden ingegaan op route 2 in het middelste deel van het
verklaringsmodel van figuur 1, waarin de kernrelatie bestaat uit de motivatie om veilig te willen
werken en diens invloed op veiligheidsparticipatie (signaleren, helpen, verbeteringen aanbrengen
e.d.; zie het niet-grijze gebied in figuur 1a). De zelfdeterminatie theorie van Deci en Ryan (2000) zal
worden gebruikt om de werking van motivatie en de invloed hiervan op participatie, inzichtelijk te
maken. De aanwezigheid van kennis en vaardigheden stelt mensen tenslotte in staat om veilig te
kunnen werken en heeft daarmee een faciliterend effect op deze relatie.
Figuur 1a. Route 2: het verband tussen motivatie en participatie en de rol van kennis en vaardigheden
3.1 Motivatie en de rol van zelfdeterminatie
In de arbeids- en organisatiepsychologie en literatuur over Human Resource Management is al lange
tijd bekend dat motivatie een belangrijke voorspeller is van menselijk handelen. Onderzoek heeft
laten zien dat de mate waarin mensen moeite ergens voor doen, voor een belangrijk deel te maken
heeft met de opbrengsten die het oplevert (bijv. Vroom, 1964). Ook in de literatuur over veiligheid is
motivatie een belangrijk kernelement gebleken (zie bijv. Christian et al., 2009; Neal & Griffin, 2004;
Hale et al, 2010). De motivatie om veilig te willen werken (in de literatuur aangeduid met ‘safety
motivation’) kan worden gedefinieerd als: ‘de individuele bereidheid om moeite te doen om veilig
gedrag te vertonen en de ervaren belangrijkheid hiervan’ (vertaald uit Neal & Griffin, 2006: p. 947).
Daarbij geldt dat naarmate mensen veilig werken belangrijker vinden, ze meer moeite gaan doen om
veilig gedrag te vertonen.
PERSOON
Individuele verschillen
Route 2
Route 1
OMGEVING
Organisatiecultuur
Sociale omgeving
Taakontwerp
Kennis en
vaardigheden
Uitkomsten
Ongevallen
Verwondingen Intrinsieke Motivatie:
Autonomie
Bekwaamheid
Verbondenheid
Regels en procedures
Monitoring en
controle
Veiligheidsgedrag
Compliance
Participatie
Van compliance naar participatie
12
Het verband tussen de waarde die wordt gehecht aan veilig werken en het vertonen van het gedrag
kan goed worden verklaard vanuit de zelfdeterminatie theorie (hierna ZDT; Deci & Ryan, 2000). ZDT
is een motivatietheorie die niet alleen gaat over de mate waarin mensen gemotiveerd zijn, maar
vooral kijkt naar de kwaliteit van de motivatie: komt deze van binnenuit of van buitenaf? De theorie
stelt namelijk dat naarmate mensen een activiteit belangrijker en waardevoller vinden, de motivatie
meer van binnenuit zal komen. Mensen kiezen er dan bewust voor om de activiteit uit te voeren en
men spreekt dan van een intrinsieke motivatie. Wanneer mensen daarentegen iets doen omdat het
ze wordt opgelegd, komt de motivatie van buitenaf. Ze proberen straffen te vermijden, of beloningen
te krijgen en dan wordt gesproken van een extrinsieke motivatie. Onderzoek laat zien dat naarmate
mensen meer intrinsiek gemotiveerd zijn, dat dit betere prestaties oplevert (Vansteenkiste et al.,
2008).
Veiligheidsgedrag kan ook vanuit verschillende motieven tot stand komen. Als we teruggaan naar
route 1 in het verklaringsmodel (figuur 1), dan zijn het met name de regels en voorschriften en de
controle op de naleving hiervan, die mensen ertoe aanzet om de regels op te volgen. De compliance
gedragingen die hieruit volgen komen tot stand doordat regels dit gedrag voorschrijven en het niet
navolgen van de regels straffen oplevert. Deze gedragingen zijn dus vooral extern gedreven en
hebben daarom ook een minder duurzaam effect dan de participatiegedragingen. Op het moment
dat de prikkel (bijv. het controlemechanisme) verdwijnt die mensen tot dit gedrag aanzet, verdwijnt
ook de motivatie om het gedrag uit te voeren. Echter, wanneer mensen de veiligheid van zichzelf en
anderen hoog in het vaandel hebben staan, komt de motivatie om zich veilig te gedragen en bij te
dragen aan een veilige omgeving meer van binnenuit. Dit levert meer vrijwillige gedragingen op die
vaak veelomvattender zijn dan de compliance gedragingen, die zich beperken tot gedragingen die de
regels voorschrijven. Wanneer de motivatie om veilig te werken van binnenuit komt, zullen mensen
(pro-)actiever onveilige situaties signaleren en bijdragen aan een veilige werkomgeving, door bijv. te
helpen, feedback te geven en suggesties te doen ter verbetering van de veiligheid. Participatie
ontstaat dan vanuit een intrinsieke motivatie om te werken aan een veilige omgeving. In lijn hiermee
bevestigt de meta-analyse van Christian et al. (2009) inderdaad dat de motivatie om veilig te werken
vooral is gerelateerd aan participatie.
3.2 Motivatie: Een continuüm van extrinsiek naar intrinsiek
Overigens is het onderscheid tussen extrinsieke en intrinsieke motivatie niet absoluut, maar eerder
een continuüm (zie figuur 2). De meest extrinsieke vorm van motivatie is die waarop beloningen of
straffen staan (bijv. sancties in het geval van het niet opvolgen van veiligheidsvoorschriften), hetgeen
zal aanzetten tot compliance (blok 1). In het blokje ernaast vallen de interne beloningen, zoals bijv.
het voldoen aan ongeschreven verwachtingen en het verkrijgen van complimenten die ook nog als
een vorm van extrinsieke motivatie worden gezien. Vanaf het derde blok beginnen mensen de
waarde of het belang van de activiteit in te zien en de activiteit uit te voeren omdat ze het zelf
belangrijk vinden. In blok vier worden die waarden een onderdeel van het vaste waardenpatroon van
de persoon en is het minder specifiek geworden voor een bepaalde activiteit. Op dit punt gaan
mensen meer vanuit zichzelf bedenken welke activiteiten passen bij het invulling geven aan de
waarde van wat in dit geval veilig werken is. De uiterste vorm van intrinsieke motivatie is tenslotte
wanneer mensen een activiteit uitvoeren omdat die leuk of interessant is.
Er zijn bepaalde onderdelen van het werk die over het algemeen niet intrinsiek boeiend of leuk zijn
(Sheldon et al., 2003), en daar kan veilig werken een voorbeeld van zijn. Dit betekent echter niet dat
Van compliance naar participatie
13
mensen hier alleen maar vanuit een extrinsieke motivatie aan kunnen bijdragen. Naarmate mensen
het belang van veilig werken inzien, komt hun handelen meer van binnenuit. Met andere woorden,
wanneer mensen veilig werken omdat dit ze wordt opgelegd, is het geen onderdeel van hun interne
waardensysteem en zal het gedrag eerder aan de kant van compliance zitten en daarmee minder
duurzaam zijn. Andersom zullen mensen sterker intrinsiek gemotiveerd zijn om veilig te werken
wanneer ze het belang van veilig werken internaliseren. Ze beslissen dan zelf dat ze het belangrijk
vinden om veilig te werken en doen dit minder vanuit externe oplegging. De kans is dan groter dat
mensen participatiegedragingen laten zien. Kortom, het is de kunst om iets dat moet van buitenaf,
een onderdeel te laten worden van het waardensysteem van mensen zelf, waardoor ze aan een
veilige omgeving gaan bijdragen omdat ze dit zelf belangrijk vinden. Dit betekent een verschuiving
van links naar rechts in figuur 2, waarbij het wenselijk is om in het derde en/of vierde blok terecht te
komen. In het vervolg en in de hierna volgende hoofdstukken wordt ingegaan op de vraag hoe de
intrinsieke motivatie van mensen gestimuleerd kan worden.
Figuur 2. Het zelfdeterminatiecontinuüm van extrinsieke naar intrinsieke motivatie en het verband met
veiligheidsgedrag (vereenvoudiging van Van den Broeck et al., 2009).
3.3 Onderliggende behoeften
De theorie verklaart een intrinsieke motivatie vanuit de bevrediging van drie aangeboren
psychologische basisbehoeften: de behoefte aan autonomie, bekwaamheid en verbondenheid met
anderen (Deci & Ryan, 2000). De behoefte aan autonomie verwijst naar de wens om vrij te kunnen
handelen en zelf volledig achter het eigen gedrag te staan (Van den Broeck et al., 2009). Dit betekent
ook dat naarmate mensen ruimte krijgen om zelf beslissingen te nemen in hun werk, dat zij meer
intrinsiek gemotiveerd zullen zijn. De behoefte aan bekwaamheid is de wens om de omgeving te
kunnen overzien en beheersen. De aanwezigheid van de nodige kennis en vaardigheden is een
belangrijke voorwaarde om aan deze behoefte te kunnen voldoen (zie het blokje kennis en
vaardigheden in figuur 1). Het krijgen van ondersteunende feedback kan daarbij een belangrijke
voeding zijn voor deze behoefte (hier wordt verder op ingegaan in hoofdstuk 7). De behoefte aan
verbondenheid verwijst tenslotte naar de wens betekenisvolle en diepgaande relaties aan te gaan
met anderen. Wanneer mensen bijvoorbeeld onderdeel van een hecht team zijn en hun persoonlijke
gedachten en gevoelens kunnen delen met collega’s wordt aan deze behoefte tegemoet gekomen
(zie het blokje ‘sociale omgeving’ in figuur 1). Samengevat wordt de intrinsieke motivatie van mensen
gevoed, naarmate mensen zelf beslissingen kunnen nemen in hun werk, ze het gevoel hebben
bekwaam te zijn en zich verbonden voelen met mensen om zich heen.
De activiteit is persoonlijk
belangrijk of
waardevol
Extrinsieke motivatie Intrinsieke motivatie
Externe
beloningen en
straffen, bijv.
bonus, ontslag
Interne beloningen en
straffen, bijv.
schuld, trots
Belang activiteit is integraal
onderdeel van
waardepatroon.
De activiteit is op zichzelf leuk of
interessant
Compliance Participatie
Van compliance naar participatie
14
3.4 Intrinsieke motivatie: De invloed van de persoon en de werkomgeving
De mate waarin de drie motivationele behoeften worden bevredigd, hangt tenslotte af van de
kenmerken van de persoon zelf en van de omgeving waarin hij of zij functioneert (Christian et al.,
2009; Van den Broeck et al., 2009; zie de twee linkse blokken in Figuur 1). Bij persoonsgebonden
factoren valt te denken aan relevante individuele verschillen tussen mensen, zoals de mate waarin
mensen gewetensvol en nauwkeurig werken (persoonlijkheid), of relevante achtergrondfactoren
zoals leeftijd en werkervaring (Judge et al., 2005; Van den Broeck et al., 2009; zie figuur 1 linksonder).
Aan de kant van de werkomgeving zijn meer zaken te onderscheiden, die ook beter beïnvloedbaar
zijn. Wanneer de werkomgeving mensen stimuleert om hun eigen beslissingen te nemen
(autonomie), het ontwikkelen van competenties faciliteert en hierin vertrouwen geeft
(bekwaamheid) en het gevoel geeft verbonden te zijn met collega’s (verbondenheid), dan wordt de
intrinsieke motivatie bevorderd (Deci et al, 2001; Gagne, 2003). Concrete factoren in de
werkomgeving die deze behoeften beïnvloeden zijn de manier waarop taken zijn ingericht
(taakontwerp), aspecten van de sociale omgeving (bijv. leiderschap, de rol van teamwerk en relaties
met collega’s e.d.) en tenslotte de interne veiligheidscultuur (zie het omgevingsblok linksboven in
figuur 1).
De mate waarin mensen hun eigen beslissingen kunnen nemen ten aanzien van veilig werken is in
belangrijke mate afhankelijk van het taakontwerp. Onderzoek heeft laten dat naarmate mensen
meer autonomie hebben in hun werk, ze meer verantwoordelijkheid ervaren voor de uitkomsten,
hetgeen de intrinsieke motivatie stimuleert (Milette & Gagne, 2008). Als het gaat om het stimuleren
van de motivatie om veilig te werken is het dus van belang dat mensen de vrijheid hebben om zelf
beslissingen te nemen ten aanzien van veilig werken. Daarnaast is het van belang dat werknemers de
benodigde kennis en vaardigheden hebben opgedaan, die hen in staat stelt om veilig te kunnen
werken (behoefte aan bekwaamheid). Omdat het kunnen nodig is om het willen om te zetten in de
uiteindelijke prestatie, staan kennis en vaardigheden daarom in figuur 1 als voorwaarde ingetekend
op de relatie tussen motivatie en participatie. Om de intrinsieke motivatie van mensen te verhogen
om veilig te werken, moet dus altijd aan de voorwaarde worden voldaan dat mensen de juiste
opleidingen en trainingen krijgen om te weten hoe zij veilig kunnen werken in hun specifieke context
(zie o.a. Hale et al., 2010). Daarmee wordt voldaan aan de behoefte aan bekwaamheid die belangrijk
is voor een intrinsieke motivatie. Daarnaast is het verkrijgen van feedback van bijvoorbeeld collega’s
of leidinggevenden op de prestaties een belangrijke voeding voor de behoefte aan bekwaamheid.
Tenslotte vervult de sociale omgeving een belangrijke rol in het voorzien in de behoefte aan
verbondenheid. Door de sociale omgeving kunnen mensen gezamenlijk betekenis geven aan een
veilige werkomgeving en elkaar ondersteunen in het bijdragen hieraan. In lijn hiermee laat
onderzoek zien dat de sociale omgeving de intrinsieke motivatie van mensen stimuleert (Bono &
Judge, 2003). Tenslotte speelt de interne veiligheidscultuur als onderdeel van de organisatiecultuur
een belangrijk rol in het vormen van de attituden van mensen ten aanzien van veilig werken binnen
de organisatie. Met name dit blok met omgevingsfactoren (linksboven in figuur 1) is interessant met
het oog op het ontwikkelen van interventies, aangezien dit aspecten bevat die relatief goed kunnen
worden beïnvloed. In de hierna volgende hoofdstukken zal de linkerkant van figuur 1 dieper worden
uitgewerkt, waarbij we zullen beginnen met blok omgevingsfactoren.
Van compliance naar participatie
15
4. De invloed van een interne veiligheidscultuur
Zoals reeds aangegeven in het Actieplan, wijst onderzoek uit dat optimale arbeidsveiligheid binnen
een organisatie enkel kan slagen met een interne veiligheidscultuur. Via de interne veiligheidscultuur
communiceert de organisatie het belang dat zij hecht aan veiligheid en de manier waarop zij hier
invulling aan wenst te geven. Na een korte inleiding op organisatiecultuur in het algemeen, zal
worden besproken wat interne veiligheidscultuur inhoudt en zullen kort de kerndimensies aan bod
komen zoals deze in de literatuur zijn onderscheiden om cultuur meetbaar te maken. Vervolgens zal
aan de hand van twee overkoepelende kernaspecten van cultuur een indeling gemaakt worden van
vier typen culturen en zal de relatie worden beschreven met veiligheidsgedrag (compliance en
participatie).
Figuur 1b. Het verband tussen organisatiecultuur en compliance en participatie (route 1 en 2)
4.1 Wat is organisatiecultuur?
Zoals de ijsberg van Schein (1984) laat zien is een cultuur geworteld in dieperliggende, veelal
onbewuste opvattingen die de basis vormen voor normen en waarden, die op hun beurt weer het
gedrag van medewerkers bepalen (zie figuur 3). Vaak is het alleen dit laatste, het spreekwoordelijke
topje van de ijsberg, dat in de vorm van gedrag zichtbaar wordt en blijven de hieronder liggende
waarden veelal onzichtbaar. Wat de kern van cultuur vormt ligt eigenlijk hieronder en wordt door
Schein gedefinieerd als ‘ het patroon van kernassumpties dat een groep heeft ontdekt of ontwikkeld
als zijnde effectief in de aanpassing aan de externe omgeving en het interne functioneren, en dat
doorgegeven wordt aan nieuwkomers als zijnde de juiste manier om problemen te interpreteren en
te handelen (Schein, 1984: p.3). Ashforth (1985: p. 837) geeft een wat algemenere definitie en stelt
dat dat organisatiecultuur ‘de gedeelde interpretatie van organisatie gerelateerde gebeurtenissen’
PERSOON
Individuele verschillen
Route 2
Route 1
OMGEVING
Organisatiecultuur:
-Prioriteit veiligheid
-Controle vs leerfocus
Sociale omgeving
Taakontwerp
Kennis en
vaardigheden
Motivatie
Uitkomsten
Ongevallen
Verwondingen
Regels en procedures
Monitoring en
controle
Veiligheidsgedrag
Compliance
Participatie
Van compliance naar participatie
16
representeert. Belangrijk in beide definities is dat het gaat om gedeelde opvattingen van een groep
waardoor de werkelijkheid geïnterpreteerd wordt. Deze kernassumpties of gedeelde opvattingen
bepalen de normen en waarden die mensen erop nahouden die op hun beurt weer het gedrag
bepalen dat mensen in de organisatie vertonen. Het uiteindelijke gedrag kan daarmee gezien worden
als een artefact, een uitingsvorm van cultuur.
Figuur 3. Ijsberg van Schein aan de hand van veiligheidscultuur
4.2 Veiligheidscultuur en klimaat
Veiligheidscultuur kan als het ware gezien worden als een deelaspect van de organisatiecultuur,
gericht op het welzijn en de veiligheid van medewerkers. In de literatuur over veiligheidscultuur
bestaan vele verschillende definities en worden de begrippen cultuur en klimaat vaak door elkaar
gebruikt (Guldenmund, 2000). De meeste definities over veiligheidscultuur refereren naar de
gedeelde percepties van werknemers van de werkomgeving met betrekking tot veiligheid (bijv.
Barling et al., 2002; Neal & Griffin, 2006). Clarke (2010) vult aan dat wat die percepties precies
reflecteren de prioriteit is die de organisatie in de beleving van werknemers geeft aan veiligheid in
relatie tot andere doelen, zoals bijvoorbeeld productiviteit of efficiëntie. Uit de oorspronkelijke
definitie van Zohar (1980) blijkt dat die gedeelde percepties tevens een normatief kader vormen
waaruit voortvloeit welk gedrag wenselijk is. Samengevat gaat het bij interne veiligheidscultuur dus
om een gedeeld opvattingensysteem over hoe belangrijk veiligheid wordt gevonden in de organisatie
en hoe gehandeld dient te worden.
Terug naar de ijsberg van Schein, vormen deze gedeelde percepties van kernassumpties met
betrekking tot het belang van veiligheid en welzijn van mensen in de organisatie de basis van de
veiligheidscultuur (onderste laag). Een laag daarboven, op het niveau van de normen en waarden,
bevindt zich het klimaat, dat de attituden van mensen representeert ten aanzien van veiligheid
(Guldenmund, 2000). Zoals Neal en Griffin (2006) weergeven bevinden zich op dit niveau de
percepties van werknemers van de regels, procedures en praktijken met betrekking tot veiligheid.
Het daadwerkelijke veiligheidsgedrag dat leiders en werknemers in de organisatie vertonen kan
worden gezien als uiting van dit klimaat op de bovenste laag (Hofmann & Mark, 2006; Schneider,
1990). Volgens Schein (1992) vormt de beleving van medewerkers van de attitude en het gedrag van
leiders ten aanzien van de veiligheid en het welzijn van de werkvloer, de basis van het
Van compliance naar participatie
17
veiligheidsgedrag dat zij zelf zullen vertonen. Het is onder meer het gedrag van deze personen
waaraan mensen afleiden hoe belangrijk veiligheid wordt gevonden door de organisatie.
In de literatuur is een grote variëteit aan instrumenten en dimensies aanwezig dat veiligheidsklimaat
in kaart brengt. De hoeveelheid en inhoud van de dimensies varieert sterk (van 2 tot wel 19
dimensies) en blijkt deels afhankelijk te zijn van de industrie (Guldenmund, 2000). Een aantal auteurs
heeft pogingen gedaan om de dimensies te organiseren en reduceren tot een beperkt aantal
dimensies. Zie in tabel 1 een overzicht van deze dimensies. In de laatste kolom worden deze
dimensies gerelateerd aan Figuur 1.
Tabel 1. Overzicht kerndimensies veiligheidscultuur volgens een aantal auteurs
Wat in deze tabel te zien is dat in elk geval over een drietal aspecten grote overeenstemming is, ten
eerste de betrokkenheid en/of attitude van het management ten aanzien van veiligheid, ten tweede
de mate van risico op onveiligheid die verbonden is met de taak en/of werkomgeving en ten derde
(HRM) praktijken (bijv. beloningen en/of sancties op veilig gedrag) en veiligheidssystemen
(monitoring /training) die een indicatie zijn van veiligheidsklimaat. Auteurs verschillen vervolgens in
de mate waarin ze de rol van de sociale omgeving noemen als klimaatdimensie, zoals de rol van de
leidinggevende, de groep en/of de kwaliteit van de communicatie tussen verschillende relevantie
groepen in de organisatie over veiligheid (boundary management). Ook op het gebied van
kenmerken die per individu kunnen verschillen, zoals verantwoordelijkheidsgevoel, betrokkenheid,
en kennis en vaardigheden verschillen auteurs of ze dit wel of niet als kenmerk van klimaat
opnemen. Als we deze kenmerken nog weer verder proberen in te delen, kan de conclusie getrokken
worden dat er kenmerken zijn die een uiting zijn van organisatiecultuur (bijv. HR praktijken en
systemen), sociaal zijn (bijv. rol leidinggevende, collega’s etc) en individueel (zie laatste kolom tabel
Dimensies Neal & Griffin, 2004 Flin et al., 2000 Mueller e.a.., 1999 Clarke, 2010 Type aspecten
Management
Management
commitment
Perceptions of
management safety
attitudes & behaviors
Management
attitude
Management attitudes
and actions Sociale omgeving
Praktijken HRM practices
Incentives for safe
behaviors Organisatiecultuur
Systemen Safety systems
Satisfaction with
presence / absense
safety systems
Safety management
systems (e.g. training) Organisatiecultuur
Leidinggevende Supervisory support Sociale omgeving
Groep
Internal group
processes
Safety peer
pressure Sociale omgeving
Communicatie
Boundary
management Sociale omgeving
Taakeisen
Level of risk work
envi ronment
Balance work pace
and safety Job demands
Level of risk
associated with task /
environment Taakontwerp
Individueel
gedrag Risk taking at work
Individual
responsibili ty and
involvement Individueel
Kennis /
vaardigheden
Employees safety
knowledge & skill s
Kennis &
vaardigheden
Van compliance naar participatie
18
1). Het is niet toevallig dat deze overkoepelende onderwerpen ook weer terugkomen in de eerder
aangehaalde verklaringsmodellen in de literatuur over veiligheid, waar ons verklaringsmodel ook
weer op gebaseerd is. Wat deze onderdelen een specifieke uiting van cultuur maakt is dat met name
via organisatorische systemen (praktijken, trainingen e.d.) en de sociale omgeving (management,
leiders, collega’s) wordt gecommuniceerd hoe belangrijk veilig gedrag gevonden wordt in de
organisatie en op welke manier de organisatie hier invulling aan wenst te geven. Op deze twee
kernaspecten zal nu verder worden ingegaan.
4.3 Typen veiligheidscultuur
Als we van deze klimaatdimensies (niveau 2 in de ijsberg) weer afdalen naar een niveau lager en
kijken welke kernwaarden van cultuur hieraan ten grondslag liggen, dan kan op basis van de
literatuur de volgende tweedeling gemaakt worden: de mate van prioriteit die gegeven wordt aan
veiligheid op de ene as (hoog of laag) en de manier waarop hieraan invulling gegeven wordt (gericht
op controle versus leren) op de andere as. In het onderstaande worden beide assen toegelicht en
maken we op basis hiervan een indeling van mogelijke typen culturen.
4.3.1 Prioriteit voor veiligheid
In de literatuur over veiligheidscultuur wordt vaak het onderscheid gemaakt tussen positieve en
negatieve cultuur. Deze dimensie weerspiegelt de gedeelde perceptie over de mate waarin er
prioriteit wordt gegeven aan veiligheid (Clarke, 2010; 2006) en representeert de horizontale as in
figuur 4. In een positieve veiligheidscultuur hebben werknemers de perceptie dat er prioriteit
gegeven wordt aan veiligheid, bijvoorbeeld doordat managers laten zien dat ze betrokken zijn en
veilig gedrag stimuleren (Clarke, 2010; Flin et al., 2000). In een negatief veiligheidsklimaat hebben
werknemers de gedeelde perceptie dat andere organisatiedoelen (bijv. productie, efficiency) in de
praktijk prioriteit krijgen boven veiligheid (Clarke, 2006).
4.3.2 Type praktijken: gericht op controle versus leren
Aan het belang dat organisaties geven aan veiligheid kan vervolgens op verschillende manieren
invulling worden gegeven (zie verticale as figuur 4). Traditioneel zijn de meeste management
benaderingen en veiligheidspraktijken gebaseerd op controle, waarbij het stimuleren van het
opvolgen van de regels (compliance) centraal staat (Barling & Hutchinson, 2000; Hofmann & Mark,
2006). Hierbij horen bijvoorbeeld HRM praktijken die gericht zijn op controle, waarbij belonen en
straffen belangrijke middelen zijn (Arthur, 1994; Walton, 1985).
Echter, onveilig werken komt niet altijd voort uit het niet volgen van het protocol. Het kan ook zijn
dat er (niet-intentionele) fouten of vergissingen worden gemaakt (Free, 1994; Reason, 1990). De
manier waarop de organisatie omgaat met fouten en mensen actief betrekt bij het bevorderen van
een veilige werkomgeving is dus tevens een essentieel onderdeel van veiligheidscultuur (Barling &
Hutchinson; 2000; Hofmann & Mark, 2006). Een dergelijke focus op het leren van fouten en onveilige
situaties wordt daarom onderscheiden als een tweede variant om invulling te geven aan de interne
veiligheidscultuur (onderste deel figuur 4). Op basis van het onderscheid in de literatuur tussen
positieve versus negatieve cultuur en oriëntatie op controle versus leren kan de volgende figuur met
typen culturen worden getekend. De assen zijn hierbij bedoeld als gradaties en de typen culturen zijn
daarmee geen absoluten.
Van compliance naar participatie
19
Figuur 4. Typologie van veiligheidsculturen
Wat in deze figuur te zien is dat het prioriteit geven aan veiligheid de eerste stap op weg is naar het
vormen van een positieve veiligheidscultuur. Wanneer er in de praktijk weinig prioriteit is voor
veiligheid, komt dit in een controlegerichte cultuur tot uiting in de aanwezigheid van regels en
protocollen, maar de afwezigheid van gedrag dat in lijn is met de regels aangezien andere doelen in
de dagelijkse praktijk prioriteit krijgen boven veiligheid (linksboven figuur 4: ‘papieren
werkelijkheid’). Binnen de leergerichte cultuur kan een lage prioriteit voor veiligheid tot uiting komen
in bijvoorbeeld te weinig voorbeeldgedrag van leiders. Er wordt wel gecommuniceerd dat er geleerd
kan worden van fouten, maar er wordt hier te weinig gevolg aan wordt gegeven of suggesties van
medewerkers om de veiligheid te verbeteren worden onvoldoende opgepakt (linksonder figuur 4:
geen ‘follow through’). Wanneer de organisatie daadwerkelijk prioriteit geeft aan veiligheid, zijn er
twee vormen waarin deze cultuur invulling kan krijgen: op controle gebaseerd of op leren
gebaseerd. Een op controle gerichte cultuur zorgt ervoor dat mensen de regels en procedures
opvolgen (rechtsboven figuur 4; compliance), door bijv. veilig gedrag te belonen en/of sancties te
stellen op onveilig gedrag. In een participatiecultuur wordt het signaleren van onveilige situaties en
gedrag gestimuleerd en op een open en constructieve manier met fouten omgegaan (rechtsonder
figuur 4: participatie).
4.3.3 Sturen op compliance én participatie
De kunst is dus om te sturen op de rechterkant van de figuur. Daarbij geldt dat de participatiecultuur
mensen eerder zal motiveren om actief bij te dragen aan een veilige omgeving. In de praktijk is het
zoeken naar een goede balans tussen beiden. Om veiligheidsgedrag te bevorderen zullen
organisaties deels moeten sturen op controle, maar ook voldoende ruimte laten om te participeren
en te leren (Hoffman & Mark, 2006). Het is dus belangrijk om zowel praktijken in te zetten die
aansporen tot het volgen van regels en protocollen als op praktijken die het constructief reageren op
onveilig gedrag bevorderen. Echter, wijzen Leroy et al (2012) erop dat het sturen op beide culturen
tegelijkertijd mensen wel in een moreel dilemma kan brengen. Wanneer je naar werknemers toe
communiceert dat onveilig gedrag zoveel mogelijk voorkomen moet worden (navolgen van regels) en
ze tegelijkertijd uitnodigt om onveilig gedrag te melden omdat hiervan geleerd kan worden, dan kan
de medewerker die gedrag ziet dat in tegenstrijd is met protocol in het dilemma terecht komen:
rapporteer ik dit of verzwijg ik dit uit angst voor sancties? Wat de werknemer ook kiest, het kan
Hoge prioriteit Lage prioriteit
Controle
Leren
Compliance
cultuur
Participatie
cultuur
Geen ‘follow
through’
Papieren
werkelijkheid
Van compliance naar participatie
20
negatieve resultaten opleveren. Het stelt specifieke vereisten aan de leider, om te voorkomen dat de
veiligheidspraktijk in dit kader tot dubbelzinnigheid leidt. Tevens kan in de manier waarop controle
wordt uitgevoerd rekening gehouden worden met de participatie van mensen. Zo kunnen
zelfsturende teams zelf prioriteiten stellen aan de criteria waarop zij veiligheid evalueren en hier ook
zelf feedback op verzamelen. Op de rol van leiders zal in het volgende hoofdstuk sociale omgeving
worden ingegaan en de inrichting van feedbacksystemen zal worden besproken in het hoofdstuk
taakontwerp.
Van compliance naar participatie
21
5. De invloed van de sociale omgeving
Veilig werken kan gezien worden als een sociaal proces waaraan verschillende actoren deelnemen
die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor een veilige omgeving. Het management blijkt een
belangrijke actor die via verschillende wegen het belang dat ze hecht aan veiligheid communiceert.
Een belangrijke weg is via de leidinggevenden binnen de organisatie en daarnaast het team en de
directe naaste collega’s. In dit hoofdstuk zal worden besproken op welke wijze deze verschillende
sociale groepen kunnen bijdragen aan de intrinsieke motivatie en participatie van werknemers
(route 2 in het verklaringsmodel; zie onderstaande figuur).
Figuur 1c. De rol van de sociale omgeving in het stimuleren van motivatie en veiligheidsparticipatie
5.1 De rol van de leider
In de literatuur over veilig werken is recentelijk meer aandacht ontstaan voor de rol van de leider in
het stimuleren van veilig gedrag. In het bijzonder wordt gesproken over de rol van veiligheids-
specifiek transformationeel leiderschap (o.a. Barling et al., 2002). Het concept van transformationeel
leiderschap werd rond de jaren ’80 geïntroduceerd door Burns en later verder uitgewerkt door Bass
en Avolio (Bass, 1985; Bass & Avolio, 1994). De transformationele leider wordt gekenmerkt door zijn
vermogen om medewerkers te inspireren en motiveren, door aandacht te hebben voor de belangen
en de behoeften van medewerkers (‘individuele aandacht’), mensen ertoe aan te sporen
onafhankelijk te denken en te handelen (‘intellectuele stimulatie’), hoge doelen te stellen die
betekenis vol zijn en het vertrouwen in medewerkers uit te spreken dat ze de doelen zullen behalen
(‘inspirerende motivatie’ en zelf te acteren als een rolmodel, door de daad bij het woord te voegen
(‘voorbeeldgedrag’). Vele studies hebben al laten zien dat de transformationele leider het
vertrouwen vergroot van werknemers, zowel in de leider als in zichzelf en dat het mensen intrinsiek
motiveert om harder te werken dan strikt noodzakelijk (Bono & Judge, 2003). Transformationele
leiders stellen dus aantrekkelijke doelen die medewerkers graag willen behalen.
PERSOON
Individuele verschillen
Route 2
Route 1
OMGEVING
Organisatiecultuur
Sociale omgeving
-Leiderschap -Team
-Steun collega’s
Taakontwerp
Kennis en
vaardigheden
Motivatie
Uitkomsten
Ongevallen
Verwondingen
Regels en procedures
Monitoring en
controle
Veiligheidsgedrag
Compliance
Participatie
Van compliance naar participatie
22
In dit laatste schuilt meteen een belangrijke reden waarom transformationele leiders de interne
motivatie van mensen aanspreken: ze maken werk betekenisvol en stimuleren de intrinsieke
motivatie van mensen (Bono & Judge, 2003; Shamir, House & Arthur, 1993). Ze voeden de drie
motivationele behoeften uit de zelfdeterminatietheorie, door mensen aan te sporen onafhankelijk te
denken (behoefte aan autonomie), door het vertrouwen uit te spreken in de competenties van de
medewerkers (behoefte aan bekwaamheid) en te bouwen aan betekenisvolle relaties op het werk
(behoefte aan verbondenheid). Werknemers met een transformationele leider hebben het gevoel
dat ze het werk doen, omdat ze het zelf belangrijk vinden. Ze internaliseren de waarden van de leider
tot hun eigen waarden (zie blok 3 en 4 van figuur 2). Er is toenemend bewijs dat transformationele
leiders ook succesvol zijn als het gaat om het stimuleren van werknemers om veilig te werken
(Barling et al., 2002; Conchie et al., 2012; De Koster et al., 2011). Op basis van de vier centrale
elementen waar transformationeel leiderschap uit bestaat, volgt hieronder een specifieke
beschrijving van wat transformationele leiders doen om veiligheid te bevorderen (Barling et al,
2002):
- Individuele aandacht: het tonen van oprechte aandacht voor het welzijn en de veiligheid van
werknemers. Dit vergroot het vertrouwen in de leider en stimuleert werknemers om actief te
signaleren, zelfs als het gevoelige informatie betreft (Conchie et al., 2012).
- Intellectuele stimulatie: het uitdagen van medewerkers om innovatieve manieren te
bedenken om veiligheid nog verder te verhogen en hen uit te nodigen om te delen hierover.
Werknemers worden aangezet een stapje extra te doen en actief bij te dragen aan een
veilige werkomgeving (Podsakoff et al, 1999);
- Inspirerende motivatie: het overtuigen van werknemers dat nog hogere doelen op het
gebied van veiligheid haalbaar zijn en het uitspreken van het vertrouwen in de
bekwaamheden van de mensen dat deze doelen kunnen worden behaald, bijv. door
succesvolle verhalen te vertellen.
- Voorbeeldgedrag: het communiceren en bewaken van veiligheid als kernwaarde die meer
prioriteit krijgt dan korte termijn opbrengsten en het actief invulling geven hieraan (‘walk the
talk’). Dit bevordert vertrouwen van mensen in management en loyaliteit van medewerkers
(Zohar & Luria, 2010).
Samengevat communiceren transformationele leiders een hoge prioriteit voor veiligheid en nemen
hier een voorbeeldfunctie in door zelf veilig gedrag te vertonen en actief bij te dragen aan een veilige
werkomgeving. Het feit dat ze de daad bij het woord voegen, maakt hen betrouwbaar en
geloofwaardig. Hierdoor kan er vertrouwen ontstaan in de relatie en zullen werknemers zich
gestimuleerd voelen om veilig gedrag te vertonen en bij te dragen aan een veilige werkomgeving
(Torner; Luria, 2010; Conchie et al., 2012; Leroy et al., 2012). Transformationele leiders bevorderen
de intrinsieke motivatie van medewerkers en nodigen werknemers uit om actief mee te bouwen aan
een veilige werkomgeving. Terug naar het verklaringsmodel (figuur 1c), dan dragen
transformationele leiders via het stimuleren van de intrinsieke motivatie bij aan participatie-
gedragingen van mensen (Christian et al., 2009; Clarke et al., 2006). Door het uitspreken van het
vertrouwen in de bekwaamheden van mensen worden daarnaast ook de kennis en vaardigheden
met betrekking tot veiligheid optimaal benut, om tot veilig gedrag te komen. Diverse studies (bijv.
Törner, 2012, Barling et al., 2002; Conchie et al., 2012) laten bovendien zien dat transformationele
leiders een teamklimaat weten te scheppen, dat bevorderend werkt voor veiligheidsgedrag. Hier gaat
de volgende paragraaf op in.
Van compliance naar participatie
23
5.2 De rol van het team
Het team waarin mensen werken speelt een belangrijke rol bij het creëren van een gevoel van
verbondenheid tussen mensen op de werkvloer. Om zich verbonden te kunnen voelen, trekken
mensen graag toe naar gelijkgestemde collega’s op het werk (Byrne, 1971). Dit heeft echter ook een
keerzijde. Mensen stappen liever naar een collega toe waarmee ze plezierig samenwerken, dan naar
iemand die ze minder goed kennen maar die veel expertise in huis heeft over een relevante kwestie
Dit is niet altijd goed voor de teamprestatie, want de collega met de relevante expertise had
waarschijnlijk beter kunnen helpen. Doordat mensen geneigd zijn naar gelijkgestemden toe te
trekken, kunnen homogene subgroepen van gelijkgestemden ontstaan binnen een team of afdeling
die relatief afgescheiden raken van (groepen) anderen die minder op hen lijken. Dit kan ‘breuklijnen’
veroorzaken binnen een team. Een voorbeeld van een team met een breuklijn is een team van vier
personen, bestaande uit twee vrouwen van rond de dertig met een bedrijfskunde opleiding en twee
mannen van rond de 50 met een technische opleiding. Doordat in dit team geslacht, leeftijd en
opleiding met elkaar samenvallen is de kans groot dat de vrouwen en de mannen meer naar elkaar
zullen toetrekken (Lau & Murnighan, 1998). Wanneer het team zou bestaan uit een vrouw van 30 en
een man van 50 met een technische opleiding en een vrouw van 50 en een man van 30 met een
bedrijfskunde opleiding, dan is de kans op subgroep vorming veel kleiner en zal het team een andere
dynamiek kennen. De mate van diversiteit is hetzelfde, maar doordat kenmerken op een andere
manier samenvallen, ontstaat een andere dynamiek. Deze breuklijnen kunnen overigens ontstaan op
ieder diversiteitskenmerk dat betreffende teamleden als relevant ervaren en dit kunnen dus ook
kenmerken zijn die gerelateerd zijn aan veiligheid (bijv. kennis, vaardigheden en ervaring).
Onderzoek heeft laten zien dat breuklijnen veelal leiden tot miscommunicaties, conflicten, een
slechtere integratie, hetgeen de prestaties, de cohesie en het lerend vermogen van deze teams
ondermijnt (Li & Hambrick, 2005; Sawyer, Houlette & Yeagley, 2005; Lau & Murnighan, 2005). Een
expliciete link met veiligheidsuitkomsten is tot nu toe nog niet onderzocht, maar het ligt wel voor de
hand dat dergelijke groepsdynamische processen ook spelen als het gaat om veilig werken. Zo zal
iemand in een team met breuklijnen eerder iemand uit zijn eigen subgroep vragen om hulp of
feedback en zal het team ook minder snel tot veiligheidsinnovaties komen, doordat ervaringen
minder in het team als geheel worden gedeeld. Met andere woorden, de diversiteit in kennis,
vaardigheden en ervaringen die relevant zijn voor veiligheid kan gemakkelijk verloren gaan in het
comfort dat (sub)groepjes van gelijkgestemden kunnen geven. Verbondenheid helpt mensen dus
weliswaar om elkaar te helpen en te ondersteunen, maar een te sterke verbondenheid kan ook tot
een teamdynamiek leiden waardoor verschillen onvoldoende worden benut (Rupert, 2012).
Het is daarom belangrijk om aandacht te hebben voor de samenstelling van teams en de
resulterende teamdynamiek. Wanneer een team (opnieuw) wordt samengesteld of er
veranderingen in de teamsamenstelling ontstaan is het belangrijk om ervoor te zorgen dat er
voldoende overeenkomsten en verschillen tussen mensen zijn (vergelijk het bovengenoemde tweede
voorbeeld met het eerste). Dan kunnen mensen verbinden, tegelijkertijd gebruik maken van de
unieke verschillen aanwezig in het team. In de praktijk staat de teamsamenstelling echter vaak voor
langere tijd vast en kan gebruik gemaakt worden van interventies die breuklijnen kunnen
verminderen. Zo heeft onderzoek laten zien dat het benadrukken van gezamenlijke teamdoelen
en/of waarden de teamidentiteit kan aanwakkeren, hetgeen breuklijnen vermindert wanneer
teamleden (Bezrukova et al., 2009; Van der Vegt & Bunderson, 2005). Ander onderzoek laat zien dat
Van compliance naar participatie
24
naarmate mensen positieve opvattingen en attituden hebben over diversiteit, zij de diversiteit in hun
team beter weten te benutten en faultlines kunnen worden overbrugd (Homan et al., 2007).
Tenslotte blijkt dat wanneer mensen de gelegenheid krijgen elkaar beter te leren kennen op niet-
werk-gerelateerde vlakken, bijvoorbeeld tijdens teamuitjes of een borrel, zij gemakkelijker
overeenkomsten ontdekken op andere terreinen, dat werk-gerelateerde breuklijnen kan
overbruggen (Rupert, 2010). Dergelijke sociale activiteiten kunnen tevens worden gebruikt om
bepaalde doelstellingen die gehaald zijn op het gebied van veiligheid samen te vieren en de
onderlinge relaties te versterken.
5.3 Psychologische veiligheid
Het teamklimaat speelt daarnaast ook een belangrijke rol in de mate waarin mensen zullen bijdragen
aan een veilige werkomgeving. Zo liet eerder organisatiepsychologisch onderzoek naar
psychologische veiligheid en foutencultuur in teams zien dat de mate waarin mensen het gevoel
hebben dat ze zich kwetsbaar kunnen opstellen en de manier waarop in het team omgegaan wordt
met fouten, in belangrijke mate bepaalt in hoeverre het team leert (Edmondson, 1999; Van Dyck et
al., 2004). Uit het onderzoek van Van Dyck en collega’s over foutencultuur blijkt onder meer dat
wanneer een team een sterke focus heeft op het voorkómen van fouten (preventie), dit ertoe kan
leiden dat er weinig geleerd wordt van fouten die worden gemaakt. Mensen raken cognitief
overbelast door het idee dat ze geen fouten mogen maken of fouten moeten verdoezelen (Russel &
Grealy, 2010). Andersom zijn er positieve leereffecten van teams waarin het openlijk toegeven en
bespreken van fouten die worden gemaakt aangemoedigd wordt en mensen bij elkaar terecht
kunnen in het geval van moeilijkheden (fouten managementcultuur; Van Dyck et al., 2005).
Dit onderscheid tussen preventie en management is heel goed door te vertalen naar een compliance
versus participatiecultuur (Hoffman & Mark, 2006), zoals besproken in het vorige hoofdstuk. Het type
veiligheidscultuur werkt door op de leerdynamiek in het team. Zo zal het navolgen van
veiligheidsregels en het stellen van sancties op het niet naleven ervan werken als een
foutenpreventiecultuur: mensen willen fouten zoveel mogelijk voorkomen en zullen gemaakte
fouten minder snel melden. Als gevolg hiervan houden mensen zich in en wordt er weinig geleerd.
Andersom zal een cultuur waarin mensen worden uitgenodigd om onveilig gedrag openlijk te
bespreken om hiervan te leren werken als een foutenmanagement cultuur: onveilig gedrag wordt
gedeeld en er wordt van geleerd (Leroy et al., 2012). Onderzoek laat zien dat zowel het aansporen
tot naleving van regels als het stimuleren van een leercultuur, waarin openlijk fouten kunnen worden
besproken van belang is om tot een goed veiligheidsklimaat en reductie van ongevallen te komen
(Hoffman & Mark, 2006; Leroy et al., 2012). Echter, het tegelijkertijd stimuleren van beide vormen
kan mensen in een moreel dilemma brengen, omdat een tegenstrijdige boodschap wordt
gecommuniceerd: ‘verberg onveilig gedrag’ (preventie) en ‘ rapporteer onveilig gedrag’
(management) (Leroy et al., 2012).
In het kader van het stimuleren van participatie gedrag, is het daarom belangrijk dat mensen zich
veilig genoeg voelen om onveilig gedrag van zichzelf en/of anderen bespreekbaar te maken en een
veiliger werkomgeving te creëren. Dit bespreekbaar maken van onveilig gedrag, in de literatuur ook
wel ‘safety voice’ genoemd, blijkt belangrijk om organisatieleren te stimuleren en toekomstige
ongelukken te voorkomen (Conchie et al., 2012). Hiervoor moeten echter wel intermenselijke
barrières worden overkomen zoals angst voor wraak en het normaliseren van overtredingen. Een
transformationeel leider kan ervoor zorgen dat er binnen het team kwalitatief goede relaties
Van compliance naar participatie
25
ontstaan tussen mensen op basis van vertrouwen, waardoor collega’s zich kwetsbaar durven
opstellen (Conchie et al., 2012; Luria, 2010). Wanneer teamleden het vertrouwen hebben dat een
collega op een integere manier zal omgaan met de informatie die hij of zij geeft, zullen collega’s
eerder het risico durven nemen om gevoelige informatie te delen, zoals het bespreekbaar maken van
onveilig gedrag. Overigens gaat het bij ‘safety voice’ niet alleen om het bespreken van onveilig
gedrag, maar bijvoorbeeld ook om helpgedrag of het vragen van hulp of feedback. Het aanbieden
van hulp kan in een psychologisch onveilig klimaat worden uitgelegd als een teken van wantrouwen
in de competentie van de ander, terwijl het vragen om hulp of feedback kan worden vermeden uit
angst om zelf als incompetent te worden gezien (Edmondson, 1999). Wanneer er dus tussen collega’s
onvoldoende vertrouwen is dat de ander in staat zal zijn op een constructieve en integere wijze te
reageren, zullen mensen dergelijke gedragingen voor zich houden om negatieve consequenties te
vermijden en krijgen onveilige situaties de kans om te blijven bestaan.
5.4 Steun van collega’s
Zoals ook blijkt uit eerdere delen van dit rapport is veel onderzoek in het verleden eenzijdig gericht
geweest op de rol van senior management en leidinggevenden in het vergroten van de
arbeidsveiligheid (Fugas et al., 2011). Ondanks dat zij een belangrijke rol spelen in het scheppen van
een ondersteunend klimaat om veilig te werken, staan de directe collega’s uiteindelijk het meest
dichtbij de medewerker. Zij blijken daarom ook de grootste invloed te hebben daar waar het gaat
om het managen van hoge taakeisen. Zoals het onderzoek van Turner en collega’s blijkt (2010), is de
steun van collega’s in dergelijke omstandigheden van grotere invloed dan steun van bijvoorbeeld
senior management en leidinggevenden (Turner et al., 2010). Directe collega’s zijn er in grotere
getalen dan leidinggevenden en senior management. Omdat ze dichter bij elkaar staan zien ze niet
alleen sneller wanneer onveilige situaties kunnen ontstaan, ze hebben ook vaker vergelijkbaar werk
gedaan waardoor ze makkelijker elkaar kunnen helpen. Bovendien hebben ze er vaak zelf ook belang
bij dat andere collega’s veilig werken en ontstaat er een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid
om veilig te werken (Turner et al., 2010).
Op basis van social-exchange theorie kan worden verklaard waarom dergelijke horizontale relaties zo
goed werken. Wanneer collega’s informatie met elkaar uitwisselen over potentiele gevaarlijke
situaties en hun betrokkenheid laten zien als het gaat om het welzijn van anderen, zullen anderen dit
ook veel eerder doen (Tucker et al., 2008). Op basis van het principe van reciprociteit, ontstaat dan
een versterkend effect van participatie. Het gevoel van verbondenheid wordt hiermee versterkt. Het
stimuleert collega’s om ook actief te gaan signaleren en elkaar te helpen , waardoor participatie
wordt aangewakkerd. Er ontstaat binnen de groep als het ware een sterke gezamenlijke norm over
wat wel en niet gewenst is als het gaat om veilig werken, die aanstekend werkt (Fugas et al., 2011).
Wanneer meer collega’s zich proactief inzetten om een veiligere omgeving te creëren , krijgt het
behalve een horizontale beweging, vaak ook een verticale beweging en signaleren werknemers ook
naar het management toe over wat er verbeterd dient te worden op de werkvloer (Tucker et al.,
2008). Deze principes van social-exchange, reciprociteit en het opstellen van een gezamenlijke norm
verklaren tevens waarom peer-review systemen, waarin collega’s zelf gezamenlijk het systeem
bedenken waarop ze elkaar beoordelen, zo goed werken (Broekhuis & Veldkamp, 2007; Broekhuis en
Van Donk, 2010). Op het peer-review systeem als mogelijke interventie wordt in hoofdstuk 8 dieper
ingegaan.
Van compliance naar participatie
26
6. Taakontwerp en –eisen
Naast de interne veiligheidscultuur en de rol van de sociale omgeving in veilig werken zijn de
kenmerken van de taak ook van invloed op de mate waarin veilig wordt gewerkt. Vanuit
bedrijfskundig perspectief bezien is het daarom van belang taken dusdanig te ontwerpen en/of te
ondersteunen dat een veilige manier van werken gestimuleerd wordt.
Figuur 1d. De invloed van het taakontwerp op compliance en participatie en veiligheidsuitkomsten
6.1 Kenmerken van het taakontwerp
De wijze waarop taken worden ingericht en hoe dit de motivatie en tevredenheid van medewerkers
beïnvloedt werd in de jaren ’70 verklaard door Hackman & Oldham (1976) middels het ‘job
characteristics model’. Het uitgangspunt van dit model is dat de kwaliteit van werk wordt bepaald
door vijf kenmerken van de taak: afwisseling, identiteit, significantie, autonomie en feedback.
Taakafwisseling omvat de mate in waarin het werk om verschillende vaardigheden vraagt.
Taakidentiteit is de mate waarin de diverse deeltaken van iemands werk onderling samenhangen en
daarmee ook een duidelijkere bijdrage leveren aan het grotere geheel. Zo kan een werknemer in een
fabriek die een hele kleine schakel in het proces is van het maken van een auto moeite hebben de
relevantie van zijn taak tot het geheel te zien. De significantie van de taak is de mate waarin het werk
als betekenisvol wordt ervaren omdat het een invloed heeft op het welzijn of het werk van anderen.
Autonomie is de vrijheid die werknemers hebben om zelf beslissingen te nemen in het werk.
Feedback geeft de mate weer waarin de werknemer informatie krijgt over het resultaat van zijn werk
en over de manier waarop deze zijn werk uitvoert.
PERSOON
Individuele verschillen
Route 2
Route 1
OMGEVING
Organisatiecultuur
Sociale omgeving
Taakontwerp
-Taakkenmerken
-Taakeisen
-Taakbronnen
Kennis en
vaardigheden
Motivatie
Uitkomsten
Ongevallen
Verwondingen
Regels en procedures
Monitoring en
controle
Veiligheidsgedrag
Compliance
Participatie
Van compliance naar participatie
27
De veronderstelling van de theorie is dat wanneer aan een van de eerste drie kenmerken wordt
voldaan in combinatie met autonomie en feedback, dat mensen intrinsiek gemotiveerd worden tot
het leveren van prestaties, doordat de kwaliteit van arbeid hoog is. De eerste drie kenmerken leiden
tot een ervaren betekenisvolheid van het werk , autonomie leidt tot het gevoel verantwoordelijkheid
te hebben voor de eigen werkuitkomsten en feedback leidt tot kennis over de resultaten van het
werk en de effectiviteit van werkmethoden. Met name de dimensies autonomie en feedback over de
eigen bekwaamheid vervullen twee belangrijke motivationele behoeften zoals onderscheiden door
de zelfdeterminatie theorie. Samengevat veronderstelt het model dus dat naarmate de taak meer
afwisseling biedt, duidelijk een samenhangend geheel vormt en/of als belangrijk wordt ervaren en
wanneer werknemers zelf beslissingen kunnen nemen en feedback krijgen, de kwaliteit van het werk
en de interne motivatie en het welzijn van mensen beter is. En wanneer de kwaliteit van het werk
hoog is, dan zullen werknemers met meer aandacht en toewijding aan hun taak werken en goed
willen presteren, waardoor ze ook beter zullen opletten en veiliger zullen werken(Barling &
Zacharatos, 2004). Daarnaast zullen mensen tevens meer mogelijkheden hebben om zelf invulling te
geven aan veilig werken, wat betekent dat er meer ruimte is om actief bij te dragen aan een veilige
omgeving (participatie). Deze relatie zal in het onderstaande verder worden uitgewerkt per
taakkenmerk.
6.1.1 Autonomie
Wanneer werknemers veel autonomie in hun werk ervaren, hebben ze veel regelruimte om zelf het
tijdstip en de manier waarop te bepalen waarop ze taken doen. Met name wanneer het werk
complex is blijkt het belangrijk voor het welzijn van medewerkers dat mensen zelf beslissingen
kunnen nemen (Chung-Yan, 2010). Wanneer mensen autonomie hebben in hun werk, kunnen zij ook
op hun eigen wijze invulling geven aan veilig werken en bijdragen aan een veilige werkomgeving
(Barling, Kelloway & Iverson, 2003). In autonome beroepen zullen veiligheid participatiegedragingen
daarom makkelijker te integreren zijn met het werk. In lijn hiermee heeft onderzoek inderdaad
aangetoond dat autonomie in het werk gerelateerd is aan een aantal veiligheidsuitkomsten, zoals het
actief bijdragen aan veiligheid (Geller, Roberts & Gilmore, 1996), een afname in verloren tijd als
gevolg van verwondingen (Shannon et al., 1997), en minder ongelukken op organisationeel niveau
(Betcherman, Mc Mullen, Leckie & Caron, 1994). Parker et al. (2001) vonden dat wanneer mensen
veel autonomie ervaren in hun werk, dit de betrokkenheid bij de organisatie verhoogt, omdat men
een grotere verantwoordelijkheid ervaart voor de uitkomsten van het eigen werk, wat maakt dat er
veiliger gewerkt wordt.
Zacharatos en Barling (2004) voegen hieraan toe dat autonomie niet alleen een belangrijk kenmerk is
op het niveau van de taak, maar ook op het niveau van een team. In het kader hiervan benadrukken
zij het belang van zelfsturende teams en decentrale besluitvorming voor veilig werken. Zo liet een
studie onder mijnwerkers eind jaren ’70 al zien dat werkers in autonome teams minder ongelukken
hadden dan collega’s die meer individueel werkten (Trist et al., 1977). Dit had te maken met de
gezamenlijke doelen die de teamleden van het autonome team hadden in combinatie met de
mogelijkheid om met elkaar ideeën uit te wisselen, die zij dan ook zelfstandig in praktijk konden
brengen. Een studie van Hechanova, Alampay en Beehr (2001) liet zien dat de teams die het meest
veilig werkten in de chemische industrie, teams waren die veel controle hadden over verschillende
aspecten van hun werk. Een studie van Tjosvold (1990) onder cockpit crews liet zien dat gevaarlijke
situaties beter werden opgelost wanneer de leden als groep opereerden, in plaats van in een
Van compliance naar participatie
28
hiërarchische relatie met de gezagvoerder als leider. Degenen die traditioneel gezien in rang
daaronder zouden staan, worden hierdoor gestimuleerd om ideeën in te brengen en de groep kan
dan de beste oplossing voor het probleem kiezen. Het inbouwen van voldoende autonomie op
meerdere niveaus in het werk (ook onderin de organisaties en binnen teams), is dus belangrijk om de
veiligheid te bevorderen.
6.1.2 Feedback
Wanneer mensen feedback krijgen over hun gedrag, geeft dit hen mogelijkheden om hun gedrag bij
te stellen. Al een tijd geleden heeft onderzoek een duidelijke relatie aangetoond tussen het stellen
van veiligheidsdoelen en het geven van feedback hierop enerzijds en veilig gedrag anderzijds (Reber
et al, 1990). Dit heeft tot meer gedragsmatige benaderingen van veiligheid geleid. Daarbij kan
feedback vanuit verschillende bronnen komen. Feedback van de directe supervisor kan een
belangrijke rol spelen in het bevorderen van veiligheid (Reber et al., 1990). Echter, wanneer collega’s
zelf de richtlijnen voor veilig gedrag opstellen (goal setting) en elkaar hier feedback op geven, dan
blijkt dit nog succesvoller te zijn. Zo laat onderzoek van bijvoorbeeld Laitinen en Ruohomäki (1996)
zien dat wanneer werknemers gezamenlijk veiligheidsdoelen opstellen en de leidinggevende met een
afgevaardigde uit de werknemersgroep wekelijks feedback geeft op deze doelen, de prestatie op
veiligheid kon worden verhoogd van 60% naar wel 89%. Een veldexperiment van Sasson en Aston
(2005) heeft laten zien dat wanneer werknemers van elkaar observeren hoe veilig ze werken en hier
feedback over geven, dat ze zelf hierdoor veiliger gaan werken. Er was een duidelijk verschil tussen
het veiligheidsgedrag van degenen die de taak hadden gekregen om te observeren en feedback te
geven en degenen die deze taak niet hadden gekregen. De eerste groep werkte beduidend veiliger
dan de laatste groep. Dit observeren van collega’s kan ook over het eigen team of afdeling heen
gaan. Zo zijn in de literatuur over kwaliteitsmanagement peer-review systemen bekend waarbij
afdelingen gevisiteerd worden door een groep collega’s die is samengesteld uit leden van
verschillende andere afdelingen, maar met hetzelfde hiërarchische niveau (Broekhuis & Veldkamp,
2005; Broekhuis & van Donk, 2010). Sterke punten van de aanpak zoals genoemd door de
gebruikers: het feit dat de aanpak niet top-down is, de reflectie met vakgenoten wordt gewaardeerd
en beter geaccepteerd dan dat iemand van een hogere laag of buiten het vakgebied (bijv. een
kwaliteitsdeskundige) het zou doen en degene die visiteert leert veel door systematisch te kijken hoe
anderen het doen. Degene die gevisiteerd wordt, doet ook een visitatie elders, wat het een echt peer
review systeem maakt. Een dergelijk systeem kan ingesteld worden om veilig werken als (onderdeel
van de kwaliteit) te monitoren. Het systeem kan ook over organisatiegrenzen heen toegepast
worden, waardoor ook kleinere bedrijven hun veiligheid en kwaliteit kunnen waarborgen met de
hulp van vakgenoten.
Als het gaat om het verzamelen van feedback op de eigen prestatie, speelt het eigen team ook een
belangrijke rol. Binnen de literatuur over zelfsturende teams, bijvoorbeeld, is een centraal
uitgangspunt dat teams zelf (deels) hun eigen werksysteem ontwerpen. In lijn hiermee laat
onderzoek naar evidence based HRM en meer in het bijzonder performance enhancement systems
(ProMES) bijvoorbeeld zien dat wanneer teamleden zelf gezamenlijk de kwaliteitscriteria bepalen die
zij stellen (goal setting) en hierbij een systeem ontwerpen hoe zij dit zelf monitoren, de prestaties
hierop toenemen. Het uitgangspunt van het ProMES systeem is dat een ontwerpgroep binnen het
team of de afdeling, bestaande uit enkele leden uit de werkgroep, de leidinggevende en een
procesbegeleider, de prestatiedoelen van de werkeenheid opstelt, waar de veiligheidsprestatie er
Van compliance naar participatie
29
een van kan zijn. Aan de hand hiervan stelt de groep vast volgens welke indicatoren deze gemeten
worden, die vervolgens weer een bepaald gewicht krijgen op basis van criteria, waardoor een totale
effectiviteitsscore kan worden bepaald. Deze informatie geeft de groep feedback op de eigen
prestaties. Het ontwerpproces vindt plaats binnen het ontwerpteam, maar gaat in samenspraak met
de rest van de afdeling en het management van de afdeling. Bij de feedbacksessies die gehouden
worden aan de hand van verzamelde resultaten is altijd de gehele werkeenheid betrokken en wordt
een verbeterplan gemaakt. Doordat feedbacksessies regelmatig gehouden worden (gemiddeld eens
in de maand), ontstaat er een continu verbetermodel op basis van feedback op resultaten en
verbeterintenties. Inmiddels hebben vele onderzoeken de effectiviteit van deze interventie bewezen
als manier om de productiviteit te verhogen (voor een meta-analyse zie Pritchard et al., 2008).
Wanneer er specifieke veiligheidsmaatregelen onderzocht of genomen moeten worden, kan het
soms effectief zijn om een specifieke taakgroep buiten de reguliere werkteams in te zetten die dit
gebied onderzoekt en hier een kwaliteitssysteem voor bouwt dat in de organisatie gebruikt kan
worden. Vooral wanneer het werk routinematig van aard is, kan de inzet van dergelijke taakgroepen
gericht op specifieke gesignaleerde problemen en/of verbeterpunten betreffende de kwaliteit van
het werk en de prestaties succesvol zijn. Onderzoek naar kwaliteitskringen (‘quality circles’) heeft de
effectiviteit hiervan laten zien (Tang et al., 1987). Een kwaliteitskring bestaat uit een vrijwillige groep
werknemers die, meestal onder een leidinggevende of een verkozen teamlid, bepaalde problemen
signaleert, analyseert en/of oplossingen bedenkt om de prestaties en de kwaliteit van werk te
verbeteren (Hutchins, 1999). Deze vaardigheden worden meestal getraind door een professional.
Deze taakgroepen lopen buiten de dagelijkse routine om en zijn bedoeld om het reguliere
werkproces te verbeteren.
6.1.3 Taakafwisseling, taakidentiteit en significantie
Als het gaat om de kwaliteit van arbeid, dan hebben diverse stromingen binnen de Human Resource
Management zich hiermee bezig gehouden. Een belangrijke richting daar binnen is die geweest van
de sociotechniek (de Sitter,1990). De sociotechniek gaat er vanuit dat het functioneren van mens en
organisatie verbeterd kan worden door een fundamenteel herontwerp van arbeidstaken. Het werken
in teamverband en het afwisselen van taken door methoden als job rotatie (het binnen het team
regelmatig wisselen van taak) zijn een belangrijk onderdeel hiervan. Job rotatie zorgt voor een
hogere kwaliteit van arbeid, door afwisseling te creëren. Verondersteld kan worden dat wanneer
mensen meer afwisseling in hun taak hebben en hun werk als betekenisvoller beschouwen, ze
scherper en meer uitgedaagd zullen blijven en dus ook beter zullen opletten om veilig te werken.
Zo kan de routinematigheid van een taak, ondanks de opgebouwde ervaring en routine, bijvoorbeeld
leiden tot een verminderde oplettendheid bij werknemers. Ook het feit dat mensen onvoldoende
zien wat hun schakel in het proces nu bijdraagt aan het geheel, kan leiden tot verveling, waardoor ze
minder oplettend worden. Door het inbrengen van een zekere taakvariatie of -verbreding kan dit
worden doorbroken. De andere kant is dat, door regelmatig van taak te wisselen, werknemers vaker
het wiel opnieuw zullen moeten uitvinden. En als je je iets eigen maakt, dan hoort daarbij dat je
fouten maakt in het begin en moet leren, dus ook weer grotere kans op ongelukken. Het gaat dus om
de juiste balans.
Samengevat kunnen verschillende taakkenmerken via het stimuleren van de intrinsieke motivatie
gerelateerd worden aan veiligheidsgedrag. Daarbij geldt dat wanneer de kwaliteit van de arbeid als
Van compliance naar participatie
30
hoog wordt ervaren –en er zijn diverse werkmethoden om dit te stimuleren – dat mensen meer
gemotiveerd zullen zijn en regelruimte ervaren om bij te dragen aan een veilige werkomgeving. Tot
slot zal nog ingegaan worden op een laatste kenmerk van de taak dat in veel onderzoek naar
veiligheid wordt beschreven en dat zijn de taakeisen.
6.2 Taakeisen
In de meerderheid van het onderzoek naar veilig gedrag komt de factor taakeisen, werkbelasting of
werkdruk naar voren als taak gerelateerde voorspeller van veiligheidsgedrag (zie onder meer de
meta-analysen van Christian et al., 2009; Nahrgang et al., 2011; Clarke, 2012). Er zijn verschillende
aspecten van het werk die de taakeisen kunnen vergroten en daarmee voor vergrote risico’s in het
werk kunnen zorgen. In veel gevallen wordt onder taakeisen de werkdruk verstaan (Christian et al.,
2009), zoals bijvoorbeeld het werktempo en/of de hoeveelheid werk. Hoewel de meeste effecten
bekend zijn van een te hoge werkdruk die leidt tot onveilige situaties en verwondingen, kan ook een
te lage werkdruk tot onveilige situaties leidden, doordat medewerkers zich gaan vervelen (Barling &
Zacharatos, 2004). Het is dus van belang om naar een geschikte werkbelasting te zoeken en daarbij
zal er ook aandacht moeten zijn voor wat het individu aankan, aangezien dit per individu verschilt.
Nahrgang en collega’s (2011) hanteren een bredere opvatting van taakeisen en onderscheiden drie
vormen, te weten: de risico’s en gevaren die natuurlijkerwijs met het werk geassocieerd zijn (bijv. het
werken aan de treinrails); de fysieke taakeisen (bijv. hoog werktempo, hoeveelheid werk, deadlines
e.d.) en complexiteit van het werk (bijv. cognitieve belasting, taak ambiguïteit). Wat betreft het
laatste voorbeeld, laten studies bijvoorbeeld zien dat onduidelijkheid over de taak leidt tot meer
ongelukken (Barling & Zacharatos, 2004; Houston & Allt, 1997; Hemingway & Smith, 1999). Het
onderzoekt van Nahrgang en collega’s laat zien dat tegenover de diverse taakeisen tegelijkertijd
taakbronnen staan die als positieve tegenhanger werken, te weten: kennis, autonomie en een
ondersteunende sociale omgeving. Deze drie aspecten komen overigens overeen met de drie
motivationele behoeften zoals onderscheiden door de zelfdeterminatietheorie (zie figuur 1). In hun
meta-analyse testen zij de veronderstelling die ten grondslag ligt aan het job demands-resources
model (Demerouti et al., 2001; Schaufeli et al., 2009), dat ervan uitgaat dat de taakbronnen, de
taakeisen en de daarmee geassocieerde negatieve opbrengsten verlagen en het welzijn van mensen
stimuleren. Uit hun meta-analyse, die specifiek de relatie legt met veiligheid, blijkt inderdaad dat de
taakeisen een negatieve invloed hebben op de betrokkenheid en de compliance van mensen,
waardoor o.a. meer ongelukken en verwondingen plaatsvinden. De taakbronnen werken als een
positieve tegenhanger daarop. Er kunnen dus best hoge taakeisen zijn, maar zo lang mensen de
kennis, autonomie en ondersteunende omgeving hebben die hen in staat stelt deze taakeisen te
controleren, hoeft dit niet noodzakelijkerwijs negatief te zijn.
Van compliance naar participatie
31
7. De rol van individuele kenmerken
Individuen verschillen tenslotte in de mate waarin ze veiligheidsrisico’s lopen en/of betrokken zijn bij
ongevallen. Zo is het risico dat een ervaren werknemer in de bouw loopt anders dan een jonge, net
startende werknemer, of kan dat van een parttimer verschillen van een fulltimer, of ZZP-er. Er is veel
onderzoek gedaan naar de relatie tussen individuele verschillen en het opvolgen van de regels en de
betrokkenheid bij ongevallen. De studies die we hierover gevonden hebben waren overigens
uitsluitend gericht op de compliance route; participatie en veiligheidsinnovatie krijgen geen aandacht
in dit type onderzoek. Belangrijke onderwerpen die worden onderscheiden aan de kant van de
individuele verschillen zijn de doeloriëntatie van mensen, persoonlijkheid, de manier waarop mensen
situaties inschatten en verklaren en hun eigen effectiviteit inschatten en tenslotte het type
arbeidscontract dat mensen hebben en enkele demografische kenmerken.
Figuur 1e. De invloed van individuele verschillen op compliance en veiligheidsuitkomsten
Lawton en Parker (1998) zeggen dat individuele verschillen grofweg in twee grote groepen zijn in te
delen die verklaren waardoor sommige mensen eerder bij ongelukken betrokken raken dan anderen.
De eerste groep betreft kenmerken die de informatieverwerkingscapaciteit of –vaardigheden van
mensen beïnvloeden, waardoor fouten of vergissingen ontstaan (bijv. cognitieve capaciteit,
optimisme inschatting; het ‘kunnen’). De andere groep betreft motivationele kenmerken, die
verklaren waarom mensen minder volgens de regels willen werken, omdat ze bewust de
veiligheidsprocedures schenden (bijv. risico-zoekend gedrag, lage volgzaamheid; het ‘willen). Het kan
ook een combinatie van kunnen en willen zijn.
PERSOON
Individuele verschillen:
-Persoonlijkheid -Psychologisch -Type arbeidsrelaties -Demografisch
Route 2
Route 1
OMGEVING
Organisatiecultuur
Sociale omgeving
Taakontwerp
Kennis en
vaardigheden
Motivatie
Uitkomsten
Ongevallen
Verwondingen
Regels en procedures
Monitoring en
controle
Veiligheidsgedrag
Compliance
Participatie
Van compliance naar participatie
32
7.1 Persoonlijkheid
In een meta-analyse keken Clarke & Robertson (2005) naar de relatie tussen
persoonlijkheidskenmerken (dimensies van de ‘big 5’ typologie) en betrokkenheid bij ongelukken in
diverse contexten (werk gerelateerd en niet-werk gerelateerd). Uit de meta-analyse bleek dat met
name de dimensies consciëntieusheid en meegaandheid (‘agreeableness’) gerelateerd waren aan
betrokkenheid bij ongevallen in de werkcontext. Naarmate mensen meer consciëntieus (d.w.z.
systematisch en precies werken, zelfdiscipline, plichtmatigheid en bedachtzaamheid ) en meegaand
waren (d.w.z. coöperatief, bescheiden, behulpzaam, geneigd tot samenwerken), zij minder snel
betrokken raakten bij ongelukken op het werk. Een verklaring die Clarke en Robertson hiervoor
geven is dat een lage score op consciëntieusheid gerelateerd is aan een lage mate van respect voor
autoriteit, weinig zelfcontrole en een zekere achteloosheid in het nemen van beslissingen. Een lage
mate van meegaandheid is geassocieerd met verminderd inlevingsvermogen en vertrouwen in en
bereidheid om samen te werken met anderen. Beide karakterkenmerken kunnen verder een op
elkaar versterkend effect hebben (Wallace & Vodanovich, 2004) en gezamenlijk zorgen voor een lage
bereidheid om regels op te volgen, waardoor mensen met een combinatie van deze
persoonlijkheidskenmerken nog gemakkelijker betrokken raken bij ongelukken. Hierbij ligt het voor
de hand dat de betrokkenheid bij ongelukken van mensen met deze persoonlijkheidskenmerken
vooral via de route van compliance loopt. Iemand die graag erg gedisciplineerd en precies werkt en
geneigd is mee te gaan met zijn omgeving zal ook eerder de regels opvolgen die deze omgeving
voorschrijft. Als het gaat om ander veiligheidsgedrag en -uitkomsten, zoals participatie en
innovatieve veiligheidsoplossingen, kan het mogelijk juist wel voordelig zijn om meer assertieve en
eigenzinnige mensen op de werkvloer te hebben.
In aanvulling op de big five kenmerken laat onderzoek zien dat bepaalde groepen mensen, zoals
‘sensation seekers’, mensen die erg ongeduldig en veeleisend zijn (persoonlijkheidstype A) en/of
mensen met extreme niveaus van extraversie graag risico’s nemen en daardoor ook vaker bij
ongelukken betrokken zijn. Sensation seekers onderschatten veelal de risico’s van bepaalde
ongelukken of ze voelen zich simpelweg tot risicovolle activiteiten aangetrokken (Zuckerman et al.,
1991). Mensen met type A persoonlijkheid voelen zich veel vaker opgejaagd en willen zaken graag
snel doen, waardoor zij eerder onveilig zullen werken (Frone, 1998). Mensen met extreme niveaus
van extraversie kunnen meer risico’s nemen, wanneer zich dit uit in een grote mate van
zelfvertrouwen en weinig tolerantie naar anderen toe (Iverson & Erwin, 1997). Zo zijn er
verschillende redenen waarom mensen zich aangetrokken kunnen voelen tot risicovolle situaties
en/of de risico’s en gevaren onderschatten.
7.2 Psychologische verschillen
7.2.1 Doel oriëntatie
Uit onderzoek blijkt dat de manier waarop mensen doelen willen behalen van invloed is op de manier
van werken (Higgins, 1997). Deze doel oriëntatie bestaat uit een focus op preventie versus promotie.
Mensen met een preventiefocus worden gedreven door het vermijden van negatieve consequenties
en hebben vaak een groot verantwoordelijkheidsgevoel en een sterke neiging om volgens de regels
te werken. Mensen met een promotiefocus daarentegen worden vooral gedreven door de
opbrengsten die zij met hun werk kunnen behalen, bijv. een grotere hoeveelheid werk afhebben in
een korte tijd of een extra prestatie leveren (Higgins, 1997). Onderzoek laat zien dat mensen met een
preventiefocus meer geneigd tot compliance dan mensen met een promotiefocus (Wallace & Chen,
Van compliance naar participatie
33
2006). Ze zijn zich meer bewust zijn van bepaalde veiligheidsrisico’s die het werk met zich mee kan
brengen en kiezen eerder voor veilig werken dan voor productiviteit, wanneer zij een afweging hier
tussen moeten maken. Voor mensen met een promotiefocus is het precies andersom: zij kiezen
graag een productiviteitsdoelstelling en laten zich minder weerhouden door de risico’s die de taak
oplevert (Wallace & Chen, 2006; Forster et al., 2003). Dit vereist een andere benadering van mensen,
afhankelijk van de doeloriëntatie. Daar waar mensen met een preventiefocus eerder veilig zullen
gaan werken wanneer hiertoe regels worden opgesteld, zullen mensen met een promotiefocus
eerder veilig werken, wanneer zij hiertoe uitgedaagd worden door bijvoorbeeld hoge doelen te
stellen. Door van (innovaties op het gebied van) veilig werken een prestatie op zich te maken wordt
dit type mensen intrinsiek gemotiveerd om hieraan bij te dragen. Het ligt daarmee voor de hand dat
de participatieroute beter past bij individuen met een promotiefocus, terwijl de compliance route
beter past bij mensen met een preventiefocus.
7.2.2 Cognitieve capaciteit
Behalve de big 5 kenmerken, wordt cognitieve capaciteit ook als een persoonlijkheidskenmerk gezien
die iets zegt over de informatieverwerkingscapaciteit (het ‘kunnen’; Wallace & Vodanovich, 2004).
Sommige mensen hebben meer moeite zich te concentreren en flexibel te reageren op onverwachte
gebeurtenissen, waardoor ze eerder cognitief vastlopen in hun taak. Voor hen is een dynamische
omgeving waarin veel verandert en veel informatie op hen afkomt een cognitieve overbelasting.
Onderzoek laat zien dat mensen met een relatief lagere cognitieve capaciteit eerder betrokken zijn
bij ongelukken en dat dit versterkt wordt wanneer zij ook laag scoren op gewetensvolheid
(Postlethwaite et al., 2009; Wallace & Vodanovich, 2004). Ook hierbij is het dus zo dat de combinatie
van lage gewetensvolheid met een ander kenmerk, in dit geval een lage cognitieve capaciteit, zorgt
voor een groter risico op ongelukken. In risicovolle omgevingen heeft het daarom wel zin om te bij
aanname te screenen op dergelijke persoonlijkheidskenmerken en voor een goede fit te kiezen
tussen persoon en omgeving (Postlethwaite et al., 2009).
7.2.3 De beleving van de eigen invloed
Tenslotte blijkt de manier waarop mensen hun eigen capaciteiten (eigen effectiviteit) en invloed op
situaties (locus of control) inschatten van invloed op veiligheidsgedrag en uitkomsten. Zo is de mate
waarin mensen het gevoel hebben dat ze controle hebben over situaties of dat ze het gevoel hebben
dat hen dingen overkomt (locus of control) gerelateerd aan de betrokkenheid bij ongelukken.
Naarmate mensen meer het gevoel controle zeggen te hebben over gebeurtenissen en de oorzaken
van gebeurtenissen meer aan zichzelf toeschrijven, raken ze minder betrokken bij ongelukken dan
mensen die het gevoel hebben dat gebeurtenissen hen overkomen (Jones & Wuebker, 1985). Ook
wanneer mensen meer vertrouwen in hun eigen competenties hebben blijken zij vaker veilig gedrag
te vertonen (Real, 2008). Er zijn echter ook studies die geen relatie vinden of alleen een relatie
vinden voor bepaalde groepen medewerkers (Neal & Griffin, 2004).
In lijn hiermee laat onderzoek zien dat mensen tevens kunnen verschillen in de perceptie die zij
hebben van de risico’s die zij lopen. Onderzoek laat bijvoorbeeld zien dat mensen vaak geneigd zijn
te denken dat negatieve gebeurtenissen hen minder snel overkomen dan een ander (optimisme
bias). Dit wordt ook wel het ‘gebeurt mij toch niet’ fenomeen genoemd (Weinstein, 1980). Deze
vorm van vertekening leidt ertoe dat mensen minder snel maatregelen nemen om zichzelf te
beschermen. Zo denken elektriciens wel even iets te kunnen repareren zonder de stroom eraf te
Van compliance naar participatie
34
halen en zijn chauffeurs geneigd te denken dat zij minder snel moe worden dan anderen
(Caponecchia & Scheils, 2011). Dit impliceert dat het belangrijk is mensen bewust te maken en toch
het zekere voor het onzekere te nemen. Tegelijkertijd ligt het voor de hand dat bepaalde typen
mensen meer last zullen hebben van deze optimisme vertekening dan anderen (bijv. mensen met
een promotie oriëntatie, mensen die laag scoren op consciëntieusheid).
Rimal & Real (2003) hebben de eigen risicobeleving gekoppeld aan het gevoel van eigen effectiviteit
van mensen en onderscheiden daarbij vier soorten groepen medewerkers. Mensen die zich bewust
zijn van de risico’s in hun omgeving en het gevoel hebben hierop te kunnen anticiperen zullen
gemotiveerd zijn om zichzelf te beschermen (responsief). Mensen die hun omgeving als risicovol
beoordelen maar het gevoel hebben niet over de juiste vaardigheden te beschikken zijn bezorgd en
vermijdend. Tenslotte zijn de medewerkers die weinig risico’s zien en zich effectief voelen proactief
en degenen die weinig risico’s ervaren en zich weinig effectief voelen zijn onverschillig. Wanneer
gecommuniceerd wordt over veiligheidscampagnes kan het belangrijk zijn om deze verschillende
typen werknemers in ogenschouw te nemen en hier verschillend op in te spelen. Ze zal de groep die
veel risico’s ervaart maar zich weinig effectief voelt veel baat kunnen hebben bij de campagne en ook
gemotiveerd zijn hier iets uit op te pakken. Dit is de groep voor wie de gevaren het grootst zijn.
Tegelijkertijd kan de groep pro-actieven op een andere wijze een belangrijke bijdrage kan leveren
aan de veiligheid, door bijvoorbeeld actief bij te dragen aan een veiliger omgeving. Dit impliceert ook
dat veiligheidsinterventies verschillend kunnen uitwerken afhankelijk van de persoonlijkheid van
mensen.
7.3 Veranderende werkrelaties
Om flexibeler in te kunnen spelen op veranderingen in de omgeving, zijn organisaties in toenemende
mate met flexibele arbeidscontracten gaan werken. Waar de kern van vaste medewerkers in het
verleden relatief groot was met een kleine schil van flexibel personeel, is die schil gegroeid en maken
de traditionele vaste arbeidsrelaties in toenemende mate plaats voor flexibele arbeidsrelaties,
waaronder tijdelijke contracten, parttime werk en ZZP-ers. Onderzoek naar de beleving en houding
ten aanzien van veiligheid laat zien dat personeel met meer flexibele arbeidscontracten andere
percepties en attituden hebben ten aanzien van veiligheid en het bijbehorende veiligheidsklimaat
dan vaste medewerkers (Cox en anderen, 1998; Luria & Yagil, 2010). Waar vaste medewerkers
veiligheidsklimaat veel meer als iets van de groeps- en/of de organisatie ervaren, wordt veiligheid
door tijdelijke krachten meer beleefd als een individuele aangelegenheid en verantwoordelijkheid.
Als gevolg worden zaken als de betrokkenheid van het management bij veiligheid door de laatste
groep als negatiever beoordeeld (Clarke, 2002). Dit maakt dat het moeilijk om de verschillende
groepen met elkaar te integreren in een overkoepelend veiligheidsklimaat. Een cultuur of klimaat is
namelijk een sociaal construct, een gedeelde norm die wordt opgebouwd en versterkt door
langdurige relaties waarin onderling vertrouwen kan groeien. De aanwezigheid van korter durende
contracten presenteert daarmee een uitdaging en de verwachting is dat mensen met tijdelijke
contracten minder betrokken zullen zijn bij dergelijke organisatie gerelateerde doelstellingen.
Clarke (2002) beargumenteert echter dat het ware risico niet zit in een lagere betrokkenheid van
personeel met flexibeler contracten, maar in de stigmatisering van dit personeel door het vaste
personeel. HRM praktijken zouden ervoor moeten zorgen dat de diverse groepen toch onderdeel zijn
van een gedeeld veiligheidsklimaat. Een voorbeeld hiervan is dat veiligheidstrainingen gericht zijn op
dergelijke groepsdynamische processen en het verminderen van de ‘culturele’ barrières tussen
Van compliance naar participatie
35
dergelijke groepen. Ook leidinggevenden spelen een belangrijke rol in het overbruggen van dergelijke
barrières. Flexibele krachten kijken fris aan tegen het veiligheidsbeleid binnen de organisatie, wat
zelfs een belangrijke meerwaarde kan zijn in het verbeteren van de veiligheid in de organisatie.
Vanwege de dubbele loyaliteiten die zij echter vaak hebben (bijv. de opdrachtgever en werkgever), is
er ook een grotere kans dat zij zich zullen inhouden. Wanneer een leider een veilig klimaat kan
scheppen waarin zowel vast als flexibel personeel zijn zegje kan doen, zal integratie plaatsvinden en
gebruik kunnen worden gemaakt van de kwaliteiten van deze groepen. Tenslotte kan een adequate
socialisatie van tijdelijk personeel kan ook voor meer integratie tussen de groepen zorgen (Clarke,
2002).
7.4 Demografische kenmerken
Tenslotte blijkt een aantal demografische kenmerken van invloed op veiligheidsgedrag en –
uitkomsten. Er zijn veel studies verricht naar de relatie tussen leeftijd en veiligheidsuitkomsten.
Hieruit blijkt dat oudere werknemers meer accurate percepties van veiligheid te hebben, de regels
meer op te volgen en minder betrokken te zijn bij ongelukken (o.a. Gyekye & Salminen, 2009). In lijn
hiermee vonden Chin en collega’s dat het aantal ongelukken op het werk onder jongeren in Canada
(14-25 jaar) veel groter was dan onder oudere werknemers, terwijl zij relatief minder risicovol werk
doen. De auteurs pleiten voor meer aandacht hiervoor in het onderwijs. Waar ook aan gedacht kan
worden is om startende jongeren in een organisatie te koppelen aan een wat oudere mentor die hen
kan begeleiden in veilig werken. Ook moet bij de uitstroom van ouder personeel uit de organisatie
nagedacht worden over manieren om de kennis en ervaring van deze mensen op het gebied van
veilig werken te borgen.
Naar de relatie tussen nationale cultuur en veiligheidsgedrag en –uitkomsten zijn ook enkele studies
verricht. Een studie van Burke en collega’s laat zien dat culturen die hoog scoren op
onzekerheidsvermijding, minder goede resultaten boekten op veiligheidsgedrag als gevolg van
training. Onzekerheidsvermijding is de mate waarin men controle wil houden en berekenend te werk
gaat om onzekerheid te reduceren. Paradoxaal genoeg vonden ook Ozkan en Lajunen (2007) dat
onzekerheidsvermijding was gerelateerd aan meer ongelukken. Onzekerheidsvermijding is hoog in
mediterrane landen, Japen en België. Nederland en België scoren middelmatig en Engeland scoort
laag op deze dimensie. Tegelijkertijd zijn er ook studies die laten zien dat de organisatiecultuur een
belangrijker voorspeller van veiligheidsuitkomsten is dan nationale cultuur (Mearns & Yule, 2009) en
dat bijvoorbeeld beroepsgroepen ook belangrijke culturele verschillen met zich mee kunnen brengen
die de veiligheidsprestatie kunnen beïnvloeden (bijv. verpleging versus artsen; Myers et al., 2011)).
7.5 Ten slotte
Concluderend kunnen mensen dus variëren in de mate waarin zij risico (denken te) lopen, in staat
zijn met risico’s om te gaan (informatie verwerkende capaciteit; het ‘kunnen’) en/of bereid zijn
maatregelen te treffen (motivationele aspecten; het ‘willen’). Hierbij dient nogmaals opgemerkt te
worden dat het onderzoek dat hier besproken is met name gericht is geweest op het bevorderen van
het opvolgen van de regels (compliance). Onderzoek naar de relatie tussen persoonsgerelateerde
kenmerken en innovaties en/ of participatie op het gebied van veiligheid hebben we niet kunnen
vinden. Dit betekent dat het bovenstaande een beperkt perspectief weergeeft. Waar de literatuur
namelijk aanbeveelt om individuen met een promotiefocus meer aan te zetten tot een
preventiefocus, om hen te stimuleren tot het opvolgen van de regels, kan een promotiefocus wellicht
andere opbrengsten opleveren. Wanneer het bedenken van een veiligheidsinnovatie bijvoorbeeld
Van compliance naar participatie
36
een aantrekkelijk doel wordt (gemaakt), kan iemand met een promotiefocus waarschijnlijk een
betere prestatie leveren dan iemand met een preventiefocus. Op vergelijkbare wijze is het hebben
van plichtsgetrouwe en volgzame medewerkers goed voor het opvolgen van veiligheidsbeleid, maar
om innovatief beleid te kunnen maken zijn ook creatieve mensen nodig die buiten de gebaande
paden denken en graag willen bijdragen aan verbeteringen. Als we kijken naar flexibele contracten
dan kunnen mensen die maar kort verbonden zijn aan de organisatie ook voor innovaties zorgen,
omdat zij fris tegen het functioneren van de organisatie aankijken. Er is meer onderzoek nodig om te
kunnen zeggen welke individuele kenmerken het precies zijn die meer zullen aanzetten tot
participatie en innovaties op het gebied van veiligheid.
Van compliance naar participatie
37
8. Conclusie en interventies
Van oudsher is veiligheid een onderwerp van de ergonomie en de veiligheidskunde geweest, die een
relatief technische benadering hadden. Het onderzoek dat veiligheid vanuit een sociale- en
organisatiepsychologische bril bekijkt is nog relatief jong. In dit rapport zijn inzichten vanuit deze
discipline samengebracht in een verklaringsmodel dat de belangrijkste factoren uit deze traditie
identificeert die veiligheidsgedrag verklaren. Veiligheidsgedrag is daarbij traditioneel in de literatuur
gedefinieerd als zijnde het opvolgen van regels en protocollen (compliance). Meer recentelijk is
aandacht ontstaan voor het idee dat veiligheidsgedrag ook het (pro-)actief bijdragen aan een veilige
werkomgeving (participatie) betekent (Marchand et al., 1998; Neal & Griffin, 2004). Bij compliance
worden mensen via het voorschrijven van veiligheidsregels en het controleren op de naleving
(monitoring en controle in het verklaringsmodel) gestimuleerd tot het opvolgen van de regels.
Onderzoek laat zien dat naarmate de regels worden nageleefd de veiligheid wordt vergroot (Christian
et al., 2009). Bij participatie dragen medewerkers zelf actief en vrijwillig bij aan een veilige
werkomgeving, bijvoorbeeld door suggesties aan te dragen om de veiligheid te verbeteren of
collega’s te helpen, feedback te geven en/of om hulp te vragen. Participatie komt voort uit een
intrinsieke motivatie om veilig te willen werken, terwijl compliance eerder een resultaat is van een
externe prikkel om aan de regels te moeten voldoen. Participatie gaat daarmee een stap verder dan
compliance en vraagt van mensen een actieve houding ten aanzien van veiligheid.
Onderzoek laat zien dat compliance weliswaar bijdraagt aan het reduceren van ongevallen, maar dat
participatie daar een zeker net zo essentieel onderdeel in is (Neal & Griffin, 2004). Onderzoek naar
de werking van intrinsieke motivatie laat bovendien zien dat gedrag dat voortkomt uit de wil om het
uit te voeren duurzamer is, omdat de werknemer zelf achter het gedrag staat en het onderdeel van
zijn of haar waardensysteem heeft gemaakt (Deci & Ryan, 2000). Het gedrag dat een gevolg is van
een externe prikkel (zoals in het geval van compliance), blijft uit op het moment dat de prikkel (vaak:
belonen of straffen) verdwijnt. Daarom ligt het voor de hand dat het sturen op participatie
duurzamere effecten oplevert als het gaat om veiligheidsuitkomsten, waarbij een zekere mate van
monitoring en controle waarschijnlijk altijd wenselijk blijft. Ook als het gaat om andere
uitkomstmaten op het gebied van veiligheid, zoals bijv. innovatie, ligt het voor de hand dat
participatie hier in sterkere mate aan zal bijdragen dan compliance. Een organisatie die veiligheid
hoog in het vaandel heeft staan en graag continu verbetering en verhoging van de arbeidsveiligheid
beoogt doet er daarom verstandig aan (vooral) te sturen op participatie. Echter, in de praktijk zal een
combinatie van beiden vermoedelijk het meest voorkomend en ook wenselijk zijn (Hoffman & Mark,
2006).
Waar bij compliance de aanwezigheid van regels en de controle hierop belangrijke voorwaarden zijn,
is het voor participatie vooral belangrijk dat mensen zich intrinsiek gemotiveerd voelen om bij te
dragen aan een veilige werkomgeving. Mensen zijn intrinsiek gemotiveerd wanneer zij veilig werken
zelf belangrijk vinden en onderdeel hebben gemaakt van hun waardensysteem (Gagne & Deci, 2005).
Die intrinsieke motivatie is daarom een zeer belangrijk kernelement in het gehele verklaringsmodel
(zie figuur 1). In de rest van het rapport zijn factoren besproken die bijdragen aan veiligheids-
gedragingen, waarbij de nadruk heeft gelegen op factoren die de intrinsieke motivatie van mensen
stimuleren die vervolgens de veiligheidsparticipatie zal aanwakkeren. Deze factoren zijn aan de
voorkant van het verklaringsmodel te vinden. Ze kunnen worden ingedeeld in een aantal
Van compliance naar participatie
38
omgevingsfactoren die relatief het beste te beïnvloeden zijn, zoals de organisatiecultuur, de sociale
omgeving en aspecten van het taakontwerp. Daarnaast zijn individuele verschillen aan bod gekomen
die maken dat bepaalde (groepen) mensen verhoogde risico’s lopen, waar rekening mee gehouden
dient te worden. De factoren aan de linkerkant van het model vertonen overigens grote overlap met
de indicatoren voor een high performance work system voor het stimuleren van veiligheid in
organisaties (Zacharatos & Barling, 2004; Zacharatos et al., 2005). Het stimuleren van de factoren in
het verklaringsmodel zal dan ook mede hieraan bijdragen. De belangrijkste lessen die getrokken
kunnen worden op basis van deze factoren zullen in de volgende tips worden besproken, die de basis
voor interventies voor organisaties kunnen vormen.
8.1 12 tips voor interventies
Op basis van het verklaringsmodel kan een aantal interventies worden geformuleerd. Hieronder
zullen we systematisch de factoren in het model aflopen en de bijbehorende interventies bespreken.
In figuur 1f wordt grafisch weergegeven waar de interventies zich in het model bevinden.
Figuur 1f. Verklaringsmodel met plaatsing interventies
PERSOON
Individuele verschillen
-Persoonlijkheid -Psychologisch
-Type arbeidsrelaties
-Demografisch
Route 2
Route 1
Kennis en
vaardigheden
Intrinsieke Motivatie
Autonomie
Bekwaamheid
Verbondenheid
Uitkomsten
Ongevallen
Verwondingen
Regels en procedures
Monitoring en
controle
Veiligheidsgedrag
Compliance
Participatie
1
OMGEVING
Organisatiecultuur
-Prioriteit veiligheid
-Controle vs leerfocus
Sociale omgeving
-Leiderschap
-Team
-Steun collega’s
Taakontwerp
-Taakkenmerken
-Taakeisen
-Taakbronnen
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
3
Van compliance naar participatie
39
1) Stimuleer de intrinsieke motivatie om veilig te willen werken
Zoals aangegeven in de hierboven beschreven conclusies is het wenselijk om naast compliance
(vooral ook) te sturen op participatie. Compliance wordt bevorderd door het opstellen van regels en
procedures en een systeem om dit te handhaven, terwijl participatie meer via de intrinsieke
motivatie van werknemers bevorderd wordt. Die intrinsieke motivatie komt tot stand wanneer drie
aangeboren psychologische basisbehoeften worden vervuld (Deci & Ryan, 2000): de behoefte aan
autonomie, bekwaamheid en verbondenheid met anderen. De behoefte aan autonomie verwijst naar
de wens om vrij te kunnen handelen, doordat werknemers bijvoorbeeld de ruimte krijgen om zelf
beslissingen te nemen in hun werk. De behoefte aan bekwaamheid is de wens om de omgeving te
kunnen overzien en beheersen. De aanwezigheid van de nodige kennis en vaardigheden en het
krijgen van feedback hierop zijn belangrijke voorwaarden om deze behoefte te vervullen. De
behoefte aan verbondenheid verwijst tenslotte naar de wens betekenisvolle en diepgaande relaties
aan te gaan met anderen. Wanneer mensen bijvoorbeeld onderdeel van een hecht team zijn en/of
intensief met collega’s samenwerken, wordt aan deze behoefte tegemoet gekomen. De intrinsieke
motivatie van mensen kan dus worden verhoogd door mensen de ruimte te geven en te stimuleren
zelf beslissingen te nemen in hun werk, door ze feedback en ondersteuning te bieden waardoor ze
zich bekwaam voelen en condities te scheppen waaronder mensen zich kunnen verbinden met
anderen op het werk. De organisatiecultuur, de sociale omgeving en het taakontwerp kunnen hier
op verschillende manieren aan bijdragen en zullen hieronder verder worden uitgewerkt. Het
verhogen van de intrinsieke motivatie zal de participatie van mensen stimuleren ten aanzien van
veiligheid.
8.1.1 Organisatiecultuur
2) Oprechte prioriteit voor welzijn en veiligheid medewerkers
Zoals uit het literatuur onderzoek bleek, onderscheidt een positieve veiligheidscultuur zich van een
negatieve in de prioriteit die wordt gegeven aan veiligheid ten op zichte van andere
organisatiedoelen zoals efficiëntie (Clarke, 2010; 2006). Aan de basis van een veilige werkomgeving
staat daarom dat de organisatie prioriteit moet willen geven aan veiligheid. Dit klinkt
vanzelfsprekend, maar dit impliceert dat het welzijn van medewerkers prioriteit krijgt boven
productiviteitsdoelstellingen. Ondanks dat vele organisaties deze prioriteit zullen (willen) hebben,
blijkt de praktijk van alledag weerbarstig en geregeerd te worden door verwachtingen en deadlines.
Klanten die op tijd hun product of dienst geleverd willen hebben, of nog even gauw iets afmaken,
zodat de volgende ploeg de volgende ochtend verder kan met werkzaamheden. Op deze momenten
krijgt veiligheid en welzijn even minder prioriteit. Werknemers hebben geleerd zichzelf ondergeschikt
te maken aan het werk en de werkomgeving beloont dit (onbewust), wanneer zij bijvoorbeeld
beloont voor het behalen van deadlines. Het vraag om veel bewustwording en commitment, om te
beginnen bij het management, om welzijn en veiligheid als oprechte prioriteit te hebben en te
houden naast productiviteit. Op de lange termijn is veilig werken ook beter voor de productiviteit,
want ongelukken en verwondingen kunnen leiden tot uitval van personeel. Dit betekent ook dat het
management de prioriteit voor het welzijn en veiligheid van de medewerker actief moet uitdragen en
zelf als rolmodel moet fungeren (Neal & Griffin, 2004).
Van compliance naar participatie
40
3) Zorg voor een ondersteunende cultuur die (behalve compliance ook) participatie bevordert
Het stimuleren van participatie vraagt om een ondersteunende cultuur waarin de inbreng van
werknemers ten aanzien van veiligheid wordt gevraagd en gewaardeerd en waarin onveilige situaties
openlijk kunnen worden besproken, zonder dat hier negatieve consequenties aan verbonden zijn
(Hoffman & Mark, 2006). Dit laatste blijkt in de praktijk nog lastig, omdat werknemers zichzelf of
collega’s niet in de problemen willen brengen door onveilige situaties te bespreken en ook vaak bang
zijn incompetent over te komen (Edmondson, 1999). Het is de kunst om dergelijke mogelijke
negatieve consequenties van het bespreken van onveilige situaties zoveel mogelijk te reduceren en
de nadruk te leggen op de positieve opbrengsten die het openlijk bespreken ervan kunnen
opleveren. Dit impliceert ook dat wanneer de organisatie veiligheidsregels heeft ontwikkeld, het
controlesysteem hierop dusdanig ingericht moet zijn dat het ruimte laat voor het bespreken van
fouten. Wanneer er bijvoorbeeld strenge straffen staan op het niet navolgen van de regels, heeft het
weinig zin mensen te vertellen dat ze onveilige situaties openlijk kunnen bespreken. Ze zullen dit niet
doen, waardoor er weinig geleerd wordt en de kans op herhaling groter zal zijn. Literatuur geeft aan
dat het tegelijkertijd stimuleren van compliance en participatie wenselijk is, maar het kan om
bovengenoemde redenen wel een spanningsveld opleveren, met name wanneer aan het niet volgen
van de regels negatieve consequenties verbonden zijn (Leroy et al., 2012). Werknemers zullen dan
eerder geneigd zijn om onveilige situaties te verzwijgen uit angst voor negatieve consequenties,
terwijl de gedachte vanuit participatie juist is om onveilige situaties openlijk te kunnen bespreken.
Wanneer dus zowel op controle als op participatie gestuurd wordt, vraagt dit daarom om een
zorgvuldige communicatie van leiders in de organisatie en een psychologisch veilige teamcultuur
(Edmondson, 1999; Leroy et al., 2012).
8.1.2 Sociale omgeving
4) Effectief leiderschap
Niet alleen het management van de organisatie, maar ook leidinggevenden en teamleiders vervullen
een belangrijke rol in het stimuleren van mensen om bij te dragen aan een veilige werkomgeving.
Onderzoek laat zien dat transformationele leiders bijdragen aan de intrinsieke motivatie van
werknemers om veilig te willen werken, hetgeen leidt tot meer veilig gedrag (Barling et al. 2002;
Conchie et al., 2012). Transformationele leiders bouwen aan een veilige werkomgeving door geen
genoegen te nemen met de criteria zoals deze in regels en protocollen zijn vastgelegd, maar mensen
uit te dagen om tot nog hogere veiligheidsprestaties te komen. Het kan stimulerend werken om die
veiligheid te vertalen in concrete SMART prestatie-indicatoren. Ze spreken daarnaast het vertrouwen
in de kwaliteiten van hun mensen uit, waardoor mensen zich competent voelen en hun
bekwaamheden durven in te zetten (vertrouwen in kennis en vaardigheden). Ze sporen mensen aan
om zelf met creatieve veiligheidsoplossingen te komen en geven mensen ook voldoende ruimte en
vrijheid om invulling te geven aan een veilige werkomgeving, waardoor zij zelf hun eigen keuzen
kunnen maken en zich verantwoordelijk voelen. Tenslotte laten transformationele leiders hun
oprechte betrokkenheid bij het welzijn van hun medewerkers zien en ze bewaken dat veiligheid
prioriteit blijft krijgen boven andere doelstellingen (Zohar & Luria, 2010). En door het veilige gedrag
dat zij zelf openlijk vertonen zijn ze een rolmodel voor anderen.
Van compliance naar participatie
41
5) Aandacht voor teamdynamiek en integratie van verschillen
Ook het werken in teams is belangrijk voor het bevorderen van de veiligheid. Door het werken in
teamverband voelen mensen zich verbonden, dat de intrinsieke motivatie stimuleert om veilig te
werken (Deci & Ryan, 2000). Het is echter wel van belang om aandacht te blijven houden voor de
teamdynamiek. Juist vanwege de behoefte aan verbondenheid kunnen mensen nog wel eens
toetrekken naar anderen die op hen lijken (Byrne, 1971). Binnen een team of afdeling kan dit leiden
tot het vormen van homogene subgroepen waarbij de communicatie vooral binnen die groepen
plaatsvindt en minder tussen subgroepen (Lau & Murnighan, 1998). Dergelijke ‘breuklijnen’ kunnen
ervoor zorgen dat bepaalde collega’s die anders zijn worden uitgesloten van het proces van
samenwerking. Om tot een veilige werkomgeving te komen is het daarom belangrijk dat iedereen in
het team verbonden is en dat mensen met elkaar integreren. Dit geldt ook wanneer mensen
bijvoorbeeld verschillende typen contracten hebben (bijv. vast/tijdelijk, parttime/ fulltime of externe
inhuur/intern in dienst). Het stellen van gezamenlijke teamdoelen en het waarderen van diversiteit in
de organisatie heeft een positief effect op de integratie van verschillende (groepen) mensen. Ook het
organiseren van bijeenkomsten waar mensen elkaar beter kunnen leren kennen op niet-werk
gerelateerde vlakken is goed voor de integratie (Rupert, 2012). Doordat mensen met verschillende
achtergronden met elkaar uitwisselen kan de participatie worden bevorderd wat zich bijvoorbeeld
kan uiten in het actiever elkaar helpen, feedback geven en om hulp vragen.
6) Het benutten van horizontale relaties
Collega’s op de werkvloer vervullen een belangrijke sleutelpositie als het gaat om het verbeteren van
de veiligheid op de werkvloer. Onderzoek laat zien dat de sociale steun die collega’s bieden een
belangrijke stimulans is voor veilig gedrag (Turner et al., 2010). Collega’s zijn er in grotere getalen
dan leidinggevenden en management, ze staan dichterbij collega’s en onveilige situaties die kunnen
ontstaan en ze kennen de kneepjes van het vak, waardoor ze beter kunnen helpen. Het is bovendien
in het eigen belang dat collega’s veilig werken en zo ontstaat een gemeenschappelijke norm en
verantwoordelijkheid ten aanzien van veilig werken (Fugas et al., 2011). Een collega die een helpende
hand aanreikt heeft in de praktijk daarom vaak meer effect dan een leidinggevende die dit doet.
Waar een leidinggevende soms als controlerend mechanisme gezien kan worden, is de collega het
maatje en maten hebben wat voor elkaar over. Hoe meer collega’s dit bij elkaar gaan doen, hoe meer
er een groepsnorm ontstaat om elkaar te helpen en te ondersteunen, wat goed is voor de veiligheid.
Het is daarom van belang om condities te scheppen die de saamhorigheid tussen collega’s versterkt.
8.1.3 Taakontwerp
7) Organiseer inspraak rekening houdend met het type werk
Werk kan variëren in de mate waarin mensen zelf beslissingen kunnen nemen (autonomie) en de
mate waarin het werk routinematig van aard is (Hackman & Oldham, 1976). Dit betekent dat bij
verschillende typen werk ook andere manieren horen om participatie met betrekking tot veiligheid te
organiseren. Bij werk dat sterk routinematig van aard is en mensen relatief weinig autonomie
hebben (bijv. lopende band werk), hebben mensen weinig ruimte om tijdens het werkproces de
veiligheid te verbeteren en elkaar te helpen en feedback te geven. In dergelijke situaties kan het
effectief zijn om een kwaliteitsgroep aan te maken (zogenaamde ‘quality circles’; Tang et al., 1987)
die eens in de zoveel tijd met elkaar bespreekt hoe de veiligheid tijdens het reguliere werkproces
Van compliance naar participatie
42
verbeterd kan worden. Dit is een groep die buiten het reguliere werkproces opereert. Wanneer
mensen meer autonomie in hun werk hebben en het werk flexibeler van aard is, ontstaat er voor
medewerkers meer ruimte om tijdens het proces verbeteringen in de veiligheid door te voeren.
Veiligheidsmanagement kan dan een onderdeel worden van een zelfsturend team (Zacharatos &
Barling, 2004). Om als zelfsturend team goed te kunnen functioneren, is niet alleen het hebben van
controle over belangrijke elementen in het werkproces van belang, maar ook het feit dat het team
zelf de eigen doelen stelt, hier zelf feedback op verzamelt en verbeterintenties op formuleert. Bij
complexer werk kunnen bovendien peer-review systemen worden ingebouwd, waarbij collega’s van
een andere afdeling of organisatie, maar met hetzelfde hiërarchische niveau, een visitatie of audit
komen doen bij elkaar omtrent veilig werken en gezamenlijk aanbevelingen formuleren (Broekhuis &
Veldkamp, 2005; Broekhuis & van Donk, 2010). Gebruikers van een dergelijk systemen noemen als
voordelen het feit dat de aanpak niet top-down is, de reflectie met vakgenoten wordt gewaardeerd
en beter geaccepteerd dan dat iemand van een hogere laag of buiten het vakgebied (bijv. een
kwaliteitsdeskundige) het zou doen. Degene die visiteert leert veel door systematisch te kijken hoe
anderen het doen en doet ook een visitatie elders, wat het een echt peer review systeem maakt. Ook
kleine bedrijven kunnen een dergelijk systeem instellen, door andere vakgenoten in hun netwerk te
laten peer reviewen. Dan werkt het systeem over organisatiegrenzen heen.
8) Laat mensen hun eigen feedback verzamelen
Feedback stelt mensen in de gelegenheid hun gedrag bij te stellen. Wanneer werknemers zelf de
veiligheidsdoelen opstellen en feedback verzamelen op deze doelen, kan de veiligheidsprestatie
worden verhoogd van 60% naar wel 85% (Laitinen & Ruohomäki, 1996). Onderzoek laat zien dat
wanneer werknemers elkaar observeren hoe veilig ze werken en hier bewust feedback opgeven, dat
ze zelf ook veiliger gaan werken (Sasson & Aston, 2005). Het bewust kijken naar hoe anderen veilig
werken helpt dus om de eigen veiligheid te verbeteren. En wanneer mensen zelf de veiligheidsdoelen
opstellen waar langs zij hun prestatie beoordelen en waarop zij feedback verzamelen, blijkt feedback
op doelen de meeste opbrengsten te hebben. Zo blijkt uit onderzoek naar Evidence Based HRM dat
wanneer teamleden zelf gezamenlijk de kwaliteitscriteria bepalen die zij stellen (goal setting) en
hierbij een systeem ontwerpen hoe zij dit zelf monitoren, de prestaties hierop toenemen. Binnen dit
zogenaamde ProMES systeem (‘Productivity Measurement and Enhancement System’) stelt een
ontwerpgroep binnen het team of de afdeling, bestaande uit enkele leden uit de werkgroep, de
leidinggevende en een procesbegeleider, de veiligheidsdoelen van de werkeenheid vast. Aan de hand
hiervan stelt de werkgroep de indicatoren vast waarlangs deze gemeten worden en het gewicht van
deze indicatoren, hetgeen een totale effectiviteitsscore oplevert. Deze informatie geeft de groep
regelmatig feedback op de eigen veiligheidsprestaties, op basis waarvan een verbeterplan gemaakt
wordt. Inmiddels hebben vele onderzoeken de effectiviteit van deze interventie bewezen als manier
om de productiviteit te verhogen (voor een meta-analyse zie Pritchard et al., 2008). Het voordeel van
de methode is dat mensen zelf participeren in hun eigen monitoring.
9) Hoge taakeisen? Zorg voor voldoende regelruimte
Uit veel onderzoek blijkt dat mensen de regels minder navolgen of minder prioriteit geven aan
veiligheid wanneer de taakeisen toenemen (zie o.a. meta-analysen van Christian et al., 2009;
Nahrgang et al., 2-11; Clarke, 2012). Zo kan het werktempo dusdanig hoog liggen en/of de
hoeveelheid werk zo groot zijn, dat veiligheid (tijdelijk) van ondergeschikt belang wordt. Wanneer
Van compliance naar participatie
43
het werktempo juist te laag wordt kunnen ook risico’s ontstaan, doordat mensen gemakkelijker
afgeleid raken. Ook kan het ene type werk (bijv. werken aan de treinrails tijdens dienstregelingsuren)
van nature gevaarlijker zijn dan het andere type, kan de complexiteit van het werk gevaren met zich
mee brengen (bijv. complexe operaties in ziekenhuizen) of kan het feit dat rollen onduidelijk zijn
gedefinieerd voor mensen (bijv. bij starters) ervoor zorgen dat mensen in beslag genomen worden
door de taakeisen (Barling & Zacharatos, 2004). Nu hoeven taakeisen op zichzelf niet slecht te zijn
voor de veiligheid, zolang mensen maar genoeg regelruimte houden (Nahrgang et al., 2011).
Taakbronnen die regelruimte opleveren zitten bijvoorbeeld in de ruimte om zelf beslissingen te
kunnen nemen (autonomie), kennis over veiligheid (competentie), maar ook de beschikbaarheid van
collega’s die ondersteunen (verbondenheid).
8.1.4 Individuele verschillen
10) Pas de benadering (compliance of participatie) af op de persoon
Mensen kunnen verschillen in de manier waarop zij graag doelen behalen. De manier waarop zij hun
werk doen hangt vaak samen met persoonlijkheid. Zo zullen mensen die liever negatieve
consequenties vermijden dan positieve opbrengsten behalen (doeloriëntatie) eerder geneigd zijn om
de regels op te volgen en raken hierdoor minder vaak betrokken bij ongelukken (Wallace & Chen,
2006). Mensen die daarentegen graag positieve opbrengsten behalen kiezen graag voor
productiviteitsdoelstellingen en laten zich minder weerhouden door de risico’s die de taak oplevert,
waardoor zij soms meer risico lopen (Wallace & Chen, 2006; Forster et al., 2003). Dit impliceert een
benadering die passend is bij het type mensen. De eerste groep zal eerder veilig werken wanneer
hiertoe regels worden opgesteld (via compliance), terwijl de laatste groep dit eerder zal doen
wanneer zij gevraagd wordt innovatieve ideeën aan te dragen en zij uitgedaagd wordt door
bijvoorbeeld het stellen van uitdagende veiligheidsdoelen (via participatie). Een vergelijkbaar
verband is denkbaar voor mensen met verschillende persoonlijkheidskenmerken. Zo laat onderzoek
zien dat mensen die consciëntieus en meegaand zijn eerder geneigd zijn de regels op te volgen
(Clarke & Robertson, 2005). Tegelijkertijd kunnen mensen die wat eigenzinnig zijn en buiten de
kaders denken beter zijn in het bedenken van innovatieve oplossingen. Daarom kan dit een
belangrijke groep zijn om bij het veiligheidsbeleid te betrekken. Dit impliceert wel dat sommige
groepen werknemers meer gebaat zijn bij een benadering op basis van compliance, terwijl andere
groepen meer gebaat zijn bij participatie.
11) Benut de diverse kwaliteiten van werknemers
Het gaat er niet om bepaalde groepen uit te sluiten van bepaald type werk, maar te zien hoe de
kwaliteiten werknemers met verschillende profielen kunnen worden benut en kunnen worden
geïntegreerd met anderen groepen in de organisatie. Zo kunnen mensen verschillen in de mate
waarin zij risico (denken te) lopen en met deze risico’s omgaan (informatie verwerkende capaciteit)
en/of bereid zijn maatregelen te treffen (motivationele aspecten). Ook hier komt het onderscheid
tussen kunnen en willen weer terug: sommige mensen lopen meer risico doordat zij de risico’s of
oplossingen minder goed kunnen inschatten, terwijl anderen meer risico lopen omdat zij bepaalde
maatregelen niet willen nemen (Lawton & Parker, 1998). Het is van belang om naar een goede fit te
zoeken tussen persoon, taak en omgeving fit te zoeken, waarin de persoon goed kan functioneren
(het ‘kunnen’) en waarin mensen worden uitgedaagd om een zo goed mogelijke veiligheidsprestatie
te leveren (het ‘willen’). Het is daarnaast tevens van belang om rekening te houden met
Van compliance naar participatie
44
maatschappelijke ontwikkelingen. Zo maken de traditionele vaste contracten in toenemende mate
plaats voor flexibele arbeidscontracten, zoals tijdelijke contracten, parttime werk of ZZP-ers.
Onderzoek naar veiligheidsattituden en -beleving laat zien dat personeel met meer flexibele
arbeidscontracten andere percepties en attituden hebben ten aanzien van veiligheid en het
bijbehorende veiligheidsklimaat dan vaste medewerkers (Cox en anderen, 1998; Luria & Yagil, 2010).
Werknemers met flexibelere contracten worden door het vaste personeel en het management nog
weleens als ‘minder betrokken’ ingeschat, wat een negatief stigma kan opleveren (Clarke, 2012).
HRM praktijken en leidinggevenden spelen daarom een belangrijke rol in het overbruggen van
verschillen en het opnemen van verschillende groepen werknemers in de interne (veiligheids)cultuur
van de organisatie. Zo kunnen veiligheidstrainingen gericht op dergelijke groepsdynamische
processen de ‘culturele’ barrières verminderen tussen dergelijke groepen. Wanneer een leider zowel
vast als flexibel personeel aanspoort om te participeren, zal eerder integratie plaatsvinden en gebruik
kunnen worden gemaakt van de kwaliteiten van deze groepen. Tenslotte kan een adequate
socialisatie van tijdelijk personeel ook voor meer integratie tussen de groepen zorgen (Clarke, 2002).
De integratie tussen de diverse groepen in de organisatie draagt bij aan een veiligere werksituatie.
8.1.5 Kennis en vaardigheden
12) Zorg dat mensen competent zijn op het gebied van veiligheid
Om de regels te kunnen naleven en actief bij te dragen aan een veilige werkomgeving moeten
mensen tenslotte wel over de juiste kennis en vaardigheden beschikken om veilig te kunnen werken
(Hale et al., 2010). Dit is eigenlijk een belangrijke randvoorwaarde om veel van de hierboven
genoemde interventies te laten slagen en vormt daarom een aparte factor in het verklaringsmodel.
Kennis en vaardigheden kunnen middels training of (bij)scholing worden vergroot. Daarbij blijkt het
competent voelen op een bepaald terrein een belangrijk onderdeel van de motivatie van mensen te
zijn. Daarom is het tevens belangrijk om mensen op hun bekwaamheden aan te spreken en ze te
bevestigen wanneer ze iets goed doen, want dit werkt motiverend (Van den Broeck et al, 2009).
8.2 De rol van de overheid
Er zijn diverse mogelijkheden waarop de overheid kan bijdragen om bovenstaande interventies
onder de aandacht te brengen bij organisaties. Allereerst zullen relevante partijen en overlegvormen
in kaart worden gebracht waar de participatie dialoog gevoerd zou kunnen worden. Daarna volgt nog
een aantal specifieke uitwerkingen van mogelijke instrumenten die de overheid zou kunnen (laten)
ontwikkelen voor ondernemingen ter ondersteuning van het werken met deze adviezen.
8.2.1 Relevante partijen in het veld
Binnen het gebouw van arbeidsverhoudingen kan de dialoog over compliance en/of participatie als
(gezamenlijke) manieren om tot een veiligere werksituaties te komen, gevoerd worden op
verschillende niveaus. Een relevant vraagstuk hierbij zou zijn op welke wijze partijen, ondanks de
bestaande regelgeving, de veiligheid binnen organisaties zouden kunnen stimuleren via de route van
intrinsieke motivatie en participatie. Van het hoogste tot het laagste niveau zijn de relevante partijen
als volgt (Nauta, 2011):
Van compliance naar participatie
45
Tabel 2. Het gebouw van arbeidsverhoudingen (gebaseerd op Nauta, 2011)
Overlegvormen Uitkomsten
4e verdieping Europese sociale dialoog (tussen Europese werkgevers- en
werknemersverenigingen en/of Europese Unie)
EU Richtlijnen (evt. hieruit
volgend: Europese OR / CAO)
3e verdieping Vakbonden , werkgeversorganisaties en overheid
overleggen in Stichting van de Arbeid, de SER en het voor-
en najaarsoverleg
Wettelijke regelingen
Centrale akkoorden
Adviezen
2e verdieping Sectoren en ondernemingen, vakbonden en
werkgeversorganisaties onderhandelen Cao
1e verdieping Directie, HR, en OR maken beleid
HRM
Begane grond Dialoog tussen medewerker en manager
Psychologisch contract
De richtlijnen op het hoogste niveau zijn bedoeld om door te werken naar de lagen hieronder. Zo
blijkt de Europese richtlijn over medezeggenschap (richtlijn 1994/45/EG) door te werken in
Nederlandse organisaties, bijvoorbeeld in de vorm van de Wet op de Europese Ondernemingsraden.
In 2008 had iets minder dan de helft van de Nederlandse vennootschappen daadwerkelijk een EOR.
Internationale ondernemingen hebben ook steeds meer behoefte om hun arbeidsrelaties over
landgrenzen in te richten. Een voorbeeld hiervan is Philips. Dit bedrijf werkt met een Europese
ondernemingsraad, die indirect invloed heeft op het strategische beleid van de onderneming (Nauta,
2011). Zeker als het gaat om het bevorderen van de veiligheid in grote internationale ondernemingen
kan het van belang zijn om de dialoog te voeren op Europees niveau, zodat beleid zijn uitwerking kan
krijgen via een Europese OR en/of CAO. Op het nationale niveau (verdieping 3) bevinden zich de
overleggen tussen de vakbonden, werkgeversorganisaties en de overheid (tripartiet) in de stichting
van de arbeid en de SER, die behalve wettelijke regelingen, aanbevelingen doen aan vakbonden en
werkgeversorganisaties over het arbeidsvoorwaardenoverleg in bedrijven en sectoren. De
uitkomsten hiervan hebben hun doorwerking naar CAO’s toe, die een belangrijke invloed hebben
(niveau 2). Immers, ruim 80% van de werknemers valt tegenwoordig onder een CAO (www.ser.nl).
Op deze verdieping bevinden zich ook de overleggen met brancheorganisaties, die via zelfregulering
regelingen op kunnen stellen die gelden voor de sector of beroepsgroep. Het opstellen van
gedragscodes, kwaliteitsstandaarden, keurmerken en certificaten zijn hier voorbeelden van. Het
organiseren van de participatie rondom veiligheid zou ook op dit niveau een onderwerp van gesprek
kunnen zijn. De onderste twee lagen bevinden zich op het niveau van de onderneming en de
interpersoonlijke arbeidsrelaties daarbinnen. Op deze lagen hebben de 12 tips voor interventies
resulterend uit dit organisatiepsychologisch onderzoek betrekking. Deze tips zouden via
arbeidsmarktcommunicatie en/of het organiseren van bijeenkomsten kunnen worden overgebracht.
Daarnaast kan de overheid instrumenten aanbieden aan bedrijven die helpen om met deze adviezen
aan de slag te gaan, die zullen in de volgende paragraaf nog verder uitgewerkt worden. Het is
uiteraard van belang om het vraagstuk van het bevorderen van veiligheid via participatie ook
onderwerp van gesprek te laten zijn op de hogere niveaus in het gebouw van arbeidsverhoudingen.
Behalve de partijen binnen dit gebouw zijn er nog andere partijen die een rol kunnen spelen in het
bevorderen van een veilige omgeving. Hieronder zullen er kort een aantal op een rij worden gezet:
• Opleidingen /kenniscentra: spelen een belangrijke rol in het vergroten van kennis en
vaardigheden op het gebied van veiligheid, waarbij het nadrukkelijk niet alleen gaat om de
Van compliance naar participatie
46
traditionele technische benadering vanuit de ergonomie en de veiligheidskunde, maar ook
om de sociale- en organisatiepsychologische en bedrijfskundige benadering, waarbij het
organiseren van participatie rondom veiligheid een centraal thema is. Er zijn verschillende
typen kenniscentra en/of aanbieders van opleidingen waarbij aan gedacht kan worden:
o reguliere beroepsopleidingen: een aanbeveling zou zijn om binnen de technische
opleidingen meer aandacht te besteden aan de sociale- en organisatiepsychologische
kijk op het bevorderen veiligheid en bij de sociale- en/of management gerichte
opleidingen het thema veiligheid op de agenda te zetten.
o post-regulier onderwijs: hiervoor geldt hetzelfde, waarbij meer nadruk kan liggen op
het uitwisselen van praktijkervaringen op dit terrein (ook een vorm van participatie)
o branche specifiek onderwijs / beroepsverenigingen (bijv. Politieacademie,
Rijksprojectacademie, Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu (RIVM)
Nederlands Genootschap voor Burgemeesters (NGB), Bouwend Nederland,
Nederlandse Defensie Academie, etc.). Mogelijk dat SZW een Rijksacademie zou
kunnen oprichten die kennis en ervaringen bij elkaar brengt op dit terrein en
onderzoek stimuleert.
o Kennis- en onderzoekscentra op het gebied van veiligheid: bijv. werk en veiligheid
(voor preventiemedewerkers en –deskundigen); VeiligheidNL (private stichting);
NIFV: Nederlands Instituut Fysieke Veiligheid (gericht op het de brandweerzorg en
rampen- en crisisbeheersing); NIBRA (brandpreventie) etc.
• Onderzoeksinstituten: met name instituten die al op het terrein van arbeid opereren kunnen
relevante partners zijn om verder onderzoek naar dit onderwerp te bevorderen (bijv. TNO,
Sociaal Cultureel Planbureau etc).
• Ondernemingsverzekeringen: mogelijk dat verzekeringsorganisaties relevante partijen zijn
die een belang hebben bij veiligheid binnen bedrijven of hier in elk geval de dialoog over
voeren met ondernemingen die bij hen een verzekering afsluiten
• Kamer van Koophandel: kan een belangrijke schakel zijn in het contact met ondernemers. Ze
beschikt niet alleen over een up-to-date Handelsregister over alle ondernemingen in
Nederland, maar biedt ook seminars, online informatie en adviesgesprekken aan voor
ondernemingen in Nederland.
• Via organisatieadviseurs: (interne of externe) organisatieadviseurs kunnen worden ingezet
om de organisatie van participatie (eventueel naast compliance) in organisaties te
begeleiden. De overheid zou zelf externe adviseurs kunnen aanwijzen om een dergelijk
traject (gesubsidieerd) te ontwikkelen of ze kan subsidievoorstellen van externe adviseurs
en/of organisaties ter bevordering van de veiligheid beoordelen in het licht van de in dit
hoofdstuk genoemde tips.
Ter aanvulling zullen enkele mogelijke methodieken worden uitgewerkt die de overheid zou kunnen
(laten) ontwikkelen ter ondersteuning van organisaties die zelf hun veiligheid willen verbeteren aan
de hand de genoemde punten en/of voor subsidieadviseurs die aanvragen moeten beoordelen.
Van compliance naar participatie
47
8.2.2 Ontwikkeling van instrumenten ter ondersteuning voor ondernemingen
Hieronder zal een aantal suggesties volgen van instrumenten die de overheid kan (laten) ontwikkelen
om ondernemingen te ondersteunen die de veiligheid willen verbeteren aan de hand van één of
meerdere van de genoemde punten. De instrumenten zijn gebaseerd op de tips volgend uit dit
onderzoek.
8.2.2.1. Ontwikkelen veiligheids-app voor bedrijven
Wat de overheid zou kunnen doen is een meetinstrument (laten) ontwikkelen op basis van de
factoren in het verklaringsmodel, die bijvoorbeeld in de vorm van een app aangeboden kan worden
aan organisaties. Door middel van het invullen van bepaalde vragen in de app (via internet, ipad
en/of smartphone) krijgen organisaties zelf een indicatie hoe goed zij scoren op de verschillende
onderdelen in het model. Wanneer zij de vragen hebben ingevuld krijgen zij als uitkomst de
resultaten teruggekoppeld (bijv. uitgedrukt in scores op een diagram en eventueel in de vorm van
een geautomatiseerde benchmark rapportage), waarbij zij ook meteen de aandachtsgebieden krijgen
teruggekoppeld en tips om hieraan te werken. Om een betrouwbaar beeld te krijgen kan de app
ingericht worden als een 360 graden feedback instrument, dat ingevuld dient te worden door
(afgevaardigden van) het management, leidinggevenden, teamleiders, werknemers en eventueel
toezichthouders. De uitkomsten van het instrument kunnen worden gebruikt om de veiligheid in de
organisatie verder te verbeteren en bijvoorbeeld concrete verbetervoorstellen te formuleren waar
de app suggesties voor doet. De uitkomsten kunnen tevens worden gebruikt om het de dialoog te
openen en op gang te houden over veiligheid binnen de organisatie.
Het voordeel van een dergelijke app is niet alleen dat organisaties er concrete resultaten uithalen
waarmee ze aan de slag kunnen, maar dat SZW hiermee meteen ook data verzamelt op de
bovengenoemde punten in organisaties. Die data kan worden geanalyseerd, waardoor de overheid
een middel in handen heeft om concreter te sturen op specifieke veiligheidsproblemen en
interventies in bepaalde sectoren of voor bepaalde type bedrijven of groepen mensen in bedrijven.
Zo kan gedacht worden aan overheidscommunicatie naar bepaalde sectoren of doelgroepen toe of
het inzetten van organisatieadviseurs op specifieke onderdelen van de audit, zoals leiderschap of het
omgaan met taakeisen bij bedrijven met een bepaald profiel.
8.2.2.2. Safety innovation game
Een andere mogelijkheid om bovenstaande interventies verder te ontwikkelen en nieuwe
interventies op het gebied van veiligheid te genereren is door middel van games. De laatste jaren
worden games in toenemende mate gebruikt voor leer- en innovatiedoeleinden. In het onderwijs
wordt hier steeds meer gebruik van gemaakt, bijvoorbeeld om studenten bedrijfskunde te leren
kijken naar business problemen, maar ook in bedrijven zelf worden dergelijke games ingezet om
bijvoorbeeld complexe problemen op te lossen. Ook overheden kunnen baat hebben bij dergelijke
games voor het oplossen van complexe problemen (zie ‘serious gaming’; o.a. Greitzer et al., 2007).
Het uitgangspunt is om de mensen die het dichtstbij het vraagstuk staan op een aansprekende
manier (door middel van het spel) uit te nodigen om ideeën te genereren. Dit kan door mensen bij
elkaar te brengen in een fysieke ruimte, waarin mensen door middel van het spel ideeën over
veiligheid genereren. De game kan specifiek ontwikkeld worden op het gebied van gedragsmatige en
sociale aspecten van het bevorderen van veiligheid. Voor deelnemers is het leuk om aan de game
deel te nemen en het kan innovatieve oplossingen opleveren. Door het spel wordt tevens
Van compliance naar participatie
48
bewustwording gecreëerd en ontwikkelen deelnemers direct kennis over veiligheidsgedrag op het
werk. Het is daarmee een interventie op zichzelf. Tegenwoordig worden er tevens in toenemende
mate digitale games ontwikkeld. Dit maakt het mogelijk om via de game grote groepen mensen te
bereiken. Deze methode wordt daarom onder andere door overheden gebruikt om input te krijgen
van burgers om complexe problemen op te lossen. De overheid zou dus een (digitale of fysieke)
game kunnen (laten) ontwikkelen, specifiek op het genereren van innovatieve veiligheidsoplossingen,
waaraan diverse groepen zouden kunnen deelnemen. Zo zou een game ontwikkeld kunnen worden
voor bedrijven die innovatieve veiligheidsoplossingen willen genereren en hun werknemers hier op
een aansprekende manier bij willen betrekken. Een andere mogelijkheid is om een game te (laten)
ontwikkelen direct voor de overheid zelf, die de overheid in staat stelt met relevante partijen in het
veld te interacteren, bijvoorbeeld over de toekenning van (gewenste en noodzakelijke) subsidies.
8.2.2.3. Checklist beoordeling subsidievoorstellen
Een instrument dat kan worden ontwikkeld voor een veiligheidsapp en/of –scan voor bedrijven kan
natuurlijk ook gebruikt worden door de overheid zelf om subsidievoorstellen inhoudelijk te
beoordelen. Dezelfde criteria kunnen worden opgesteld, alleen de vragen dienen iets anders
geformuleerd te worden, omdat het een potentieel beoordeling betreft, bijvoorbeeld van een
voorgestelde interventie door een adviesbureau en/of organisatie. De interventie kan dan langs de
tips voor interventies worden gelegd en de uitkomsten ervan geven dan aan op welke aspecten de
interventie hoog en minder hoog zal scoren. Wat toegevoegd zou kunnen worden zijn belangrijke
competenties waar organisatieadviseurs aan zouden moeten voldoen die dergelijke interventies
uitvoeren. De uitkomsten van dit instrument kunnen worden gebruikt als input om het gesprek met
de aanvrager te voeren. Voordelen hiervan zouden kunnen zijn: een snelle terugkoppeling naar de
klant en de mogelijkheid om ook de beoordelingen van subsidievoorstellen bij te houden in een
databestand, waarvan analysen kunnen worden gemaakt. Zo verkrijgt de overheid snel en
gemakkelijk inzicht in het type aanvragen dat wordt gedaan, waar inhoudelijk de nadruk ligt en welk
type interventies bijvoorbeeld onderbelicht blijft. Ook kan gemakkelijk informatie opgevraagd
worden over het profiel van organisaties die aanvragen indienen en adviseurs die hierop inschrijven
of ingezet worden.
8.2.2.4. Traject met gesubsidieerde organisatieadviseurs
Daarnaast zou de overheid subsidies kunnen inzetten voor organisatieadviseurs die als
procesbegeleider willen optreden bij het implementeren van de interventies zoals genoemd in de 12
tips. De procesbegeleider moet niet alleen de inhoud van het proces kunnen begeleiden, maar ook in
kaart kunnen brengen in hoeverre de genoemde randvoorwaarden aanwezig zijn en indien nodig
draagvlak hiervoor creëren. Dit vereist bepaalde competenties die nader moeten worden uitgewerkt,
zodat een pool van competente organisatieadviseurs op dit terrein kan worden samengesteld. Naast
de selectie van organisatieadviseurs die geschikt zouden zijn om een dergelijk traject te
implementeren is het ook van belang om criteria op te stellen om de prestaties op deze trajecten te
monitoren.
In het kader hiervan kan geleerd worden van vergelijkbare initiatieven die elders zijn uitgevoerd. Zo
is het afgelopen jaar een groot onderzoek afgesloten naar sociale innovatie in het MKB, hetgeen een
initiatief was van Hogeschool Utrecht, TNO, Syntens en de Taskforce Innovatie Regio Utrecht, waarbij
Kamer van Koophandel en VNO-NCW tevens bij betrokken waren. Het onderzoek werd op basis van
Van compliance naar participatie
49
een Europese subsidie uitgevoerd. De doelstelling van het onderzoek was om het MKB in de regio
Utrecht te ondersteunen om kennis op het gebied van sociale innovatie (bijv. medewerkers slimmer
aansturen, meer betrekken bij het bedrijf en werk flexibel en efficiënt organiseren) toe te passen in
het bedrijf. Ruim 400 MKB ondernemingen hebben deelgenomen aan een gesubsidieerd
adviestraject, hetgeen geëvalueerd is middels een onderzoek van de Hogeschool Utrecht (Breman,
2012). Het Ministerie van SZW zou een vergelijkbaar traject kunnen inzetten om de veiligheid van
bedrijven te bevorderen. Het is aan te raden om daarbij een brede veiligheidsdefinitie te hanteren
waar ook een belangrijke rol voor innovatieve oplossingen ten aanzien van veiligheid en welzijn is
weggelegd. Mogelijk dat de overheid zelfs bedrijven zou kunnen certificeren die gebruik maken van
een van de genoemde interventies als zijnde een gewaarmerkt kwaliteitssysteem voor veilig werken.
Naar aanleiding hiervan kan dan ook weer kennisuitwisseling plaatsvinden, waardoor de interventie
zich verder kan verspreiden.
Van compliance naar participatie
50
Literatuur
Actieplan Arbeidsveiligheid 2010-2012, Directie Gezond & Veilig Werken, SZW
Arthur, J.B. (1994). Effects of human resource systems on manufacturing performance and turnover. Academy
of Management Journal, 37, 670-687.
Ashforth, B. E. (1985). Climate formation: Issues and extensions. Academy of management review, 837-847.
Barling, J. & Hutchinson, I. (2000). Commitment versus control-based safety practices, safety reputation, and
perceived safety climate. Canadian Journal of Administrative Sciences, 17(1), 76-84.
Barling, J., Kelloway, E. K., & Iverson, R. (2003). High quality work, job satisfaction and occupational injuries. Journal of Applied Psychology, 88, 276-283.
Barling J, Loughlin C, Kelloway EK. (2002). Development and test of a model linking safety-specific
transformational leadership and occupational safety. The Journal of Applied Psychology, 87, 488–496
Bass, B. M,(1985), Leadership and performance, N.Y. Free Press
Bass, B.M. & Avolio, B.J. (Eds.). (1994). Improving organizational effectiveness through transformational
leadership. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Betcherman, G., McMullen, K., Leckie, N., & Caron, C. (1994). The Canadian workplace in transition. Kingston,
Ontario, Canada: IRC Press.
Bezrukova, K. Jehn, K.A., Zanutto, E.L. & Thather, S.M.B. (2009). Do workgroup faultlines help or hurt? A
moderated model of faultlines, team identification, and group performance. Organization Science, 20, p. 35-50.
Bono, J. E., & Judge, J.A. (2003) "Self-Concordance at Work: Toward Understanding the Motivational Effects of
Transformational Leaders." Academy of Management Journal 46 (5), 554-571.
Breman, P. (2012). Naar social-innovatieve midden- en kleinbedrijven. Boekje ter gelegenheid van het openbaar afscheidscollege op 6 november 2012. Hogeschool Utrecht.
Broekhuis, Manda, & Carla Veldkamp. (2007). "The usefulness and feasibility of a reflexivity method to improve
clinical handover." Journal of Evaluation in Clinical Practice 13.1 (2007): 109-115.
Broekhuis, M. & van Donk, D.J. (2010). Coordination of physicians’ operational activities: A contingency
perspective. International Journal of Operations & Production Management, 31( 3), 251-273
Burke, M. J., Sarpy, S. A., Tesluk, P. E., & Smith-Crowe, K. (2002). General safety performance: A test of a grounded theoretical model. Personnel Psychology, 55, 429–457.
Burke, M. J., Chan-Serafin, S., Salvador, R., Smith, A., & Sarpy, S. A. (2008). The role of national culture and
organizational climate in safety training effectiveness. European Journal of Work and Organizational
Psychology, 17(1), 133-152.
Byrne, D. (1971). The Attraction Paradigm. New York, NY: Academic Press.
Caponecchia, C., & Sheils, I. (2011). Perceptions of personal vulnerability to workplace hazards in the Australian
construction industry. Journal of Safety Research, 42(4), 253-258.
Chin, P., DeLuca, C., Poth, C., Chadwick, I., Hutchinson, N., & Munby, H. (2010). Enabling youth to advocate for
workplace safety. Safety Science, 48(5), 570-579.
Van compliance naar participatie
51
Christian, M.S., Bradley, J. C., Wallace, J. C., Burke, M. J. (2009). Workplace safety: A meta-analysis of the roles
of person and situation factors. Journal of Applied Psychology, 94(5), 1103-1127
Chung-Yan, G. A. (2010). The nonlinear effects of job complexity and autonomy on job satisfaction, turnover,
and psychological well-being. Journal of occupational health psychology, 15(3), 237.
Clarke, S. (2003). The contemporary workforce: Implications for organisational safety culture. Personnel
Review, 32(1), 40-57.
Clarke, S. (2006). The relationship between safety climate and safety performance: A meta-analytic review.
Journal of Occupational Health Psychology, 11, 315–327.
Clarke, S., & Robertson, I. T. (2005). A meta-analytic review of the Big Five personality factors and accident involvement in occupational and non-occupational settings. Journal of Occupational and Organizational
Psychology, 78, 355–376.
Clarke, S., & Ward, K. (2006). The role of leader influence tactics and safety climate in engaging employee’s
safety participation. Risk Analysis,26, 1175–1185
Clarke, S. (2010). An integrative model of safety climate: Linking psychological climate and work attitudes to individual safety outcomes using meta-analysis. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83(3),
553-578.
Clarke, S. (2012). The effect of challenge and hindrance stressors on safety behaviour and safety outcomes: A
meta-analysis. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 17 (4), 387-397.
Conchie, S.M., Taylor, P.J. & Donald, I.J. (2012). Promoting safety voice with safety specific transformational leadership: The mediating role of two dimensions of trust. Journal of Occupational Health Psychology, 17 (1),
105-115.
Cox, S., Tomas, J. M., Cheyne, A., & Oliver, A. (1998). Safety culture: the prediction of commitment to safety in
the manufacturing industry. British Journal of Management, 9(s1), 3-11.
Deci, E.L. & Ryan, R.M. (2000). The ‘what’ and ‘why’ of goal pursuits: Human needs and the self-determination
of behavior. Psychological Inquiry, 11, 319-338.
Deci, E.L., Ryan, R.M., Gagné, M., Leone, D.R., Usunov, J. & Kornazheva, B.P. (2001). Need satisfaction,
motivation, and well-being in the work organizations of a former Eastern Bloc country. Personality and Social
Psychology Bulletin, 27, 930-942.
De Koster, R., Stam, D., & Balk, B. M. (2011). Accidents happen: The influence of safety-specific transfor-
mational leadership, safety consciousness, and hazard reducing systems on warehouse accidents. Journal of
operations management, 29(7), 753-765.
Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands–resources model of
burnout. Journal of Applied Psychology, 86, 499–512.
Sitter, L.U. de (1990). Het sociotechnisch perspectief. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 6(3), 4-19.
Dipboye, R. L., Smith, C. S., & Howell, W. C. (1994). Understanding industrial and organizational psychology: An
integrated approach (pp. 139-177). Fort Worth, TX: Harcourt Brace College Publishers.
Edmondson AC. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative
Science Quarterly, 44, 350–383.
Flin, R., Mearns, K., O'Connor, P., & Bryden, R. (2000). Measuring safety climate: identifying the common
features. Safety science, 34(1), 177-192.
Van compliance naar participatie
52
Forster J, Higgins ET, Bianco AT. (2003). Speed/accuracy decisions in task performance: Built in trade-off or
separate strategic concerns. Organizational Behavior andHuman Decision Processes, 90, 148–164.
Free RJ. (1994). The role of procedural violations in railway accidents. Unpublished PhD thesis, University of
Manchester.
Frone, M. R. (1998). Predictors of work injuries among employed adolescents. Journal of Applied Psychology,
83, 565–576.
Fugas, C. S., Meliá, J. L., & Silva, S. A. (2011). The" is" and the" ought": How do perceived social norms influence safety behaviors at work?. Journal of occupational health psychology, 16(1), 67.
Gagné, M. (2003). The role of autonomy support and autonomy orientation in prosocial behavior engagement.
Motivation and Emotion, 27, 199-223
Gagné, M. & Deci, E.L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational
Behaviour, 26, 331-362.
Geller, E. S., Roberts, D. S., & Gilmore, M. R. (1996). Predicting propensity to actively care for occupational safety. Journal of Safety Research, 27, 1-8
Greitzer, F. L., Kuchar, O. A., & Huston, K. (2007). Cognitive science implications for enhancing training
effectiveness in a serious gaming context. Journal on Educational Resources in Computing (JERIC), 7(3), 2.
Guldenmund, F. W. (2000). The nature of safety culture: a review of theory and research. Safety science, 34(1),
215-257.
Gyekye, S. A., & Salminen, S. (2009). Age and workers' perceptions of workplace safety: a comparative study.
The International Journal of Aging and Human Development, 68(2), 171-184.
Hale, A. R., Guldenmund, F. W., Van Loenhout, P. L. C. H., & Oh, J. I. H. (2010). Evaluating safety management
and culture interventions to improve safety: Effective intervention strategies. Safety Science, 48(8), 1026-1035.
Hackman, J. & Oldham, G. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational
Behavior and Human Performance, 16, 250-279.
Hechanova-Alampay, R. H., & Beehr, T. A. (2002). Empowerment, span of control and safety performance in
work teams after workforce reduction. Journal of Occupational Health Psychology, 6, 275-282.
Hemingway, M. A., & Smith, C. S. (1999). Organizational climate and occupational stressors as predictors of
withdrawal behaviors and injuries in nurses. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72, 285–299.
Heinrich HW (1931). Industrial accident prevention: a scientific approach. McGraw-Hill.
Higgins, E.T. (1997). Beyond pleasure and pain. American Psychologist, 52, 1280-1300.
Homan, A.C., Knippenberg, D., Kleef, G.A. van & Dreu, C.K.W. de (2007). Bridging faultlines by valuing diversity: Diversity beliefs, information elaboration, and performance in diverse work groups. Journal of Applied
Psychology, 92, p. 1189-1199
Hofmann, D. A., & Mark, B. (2006). An investigation of the relationship between safety climate and medication
errors as well as other nurse and patient outcomes. Personnel Psychology, 59, 847–869.
Hofmann DA, Stetzer A. (1996). A cross-level investigation of factors influencing unsafe behaviors and
accidents. Personnel Psychology, 41, 307–339.
Van compliance naar participatie
53
Hofmann DA, Stetzer A. (1998). The influence of safety climate and defensive communication on attributions
about accidents. Academy of Management Journal, 78, 644–657.
Houston, D. M., & Allt, S. K. (1997). Psychological distress and error making
among junior house officers. British Journal of Health Psychology, 2, 141-151.
Hutchins, David C. (1999). Just In Time. Farnham, Surrey: Gower Publishing. p. 148
Jiang, K. Lepak, D P. Hu, J. & Baer, J.C. (2012). How does human resource management influence organizational
outcomes? A meta-analytic investigation of mediating mechanisms. Academy of Management Journal, 55(6), 1264-1294.
Jones, J. W., &. Wuebker, L. J. (1985). Development and validation of the Safety Locus of Control (SLC) scale.
Perceptual and Motor Skills, 61, 151-161
Judge, T.A., Bono, J.E., Erez, A. & Locke, E.A. (2005). Core self-evaluations and job and life satisfaction: The role
of self-concordance and goal attainment. Journal of Applied Psychology, 90, 257-268.
Laitinen, H., & Ruohomäki, I. (1996). The effects of feedback and goal setting on safety performance at two construction sites. Safety Science, 24(1), 61-73.
Lau, D. & Murnighan, J.K. (1998). Demograhpic diversity and faultlines: The compositional dynamics of
organizational groups. Academy of Management Review, 23 (2), p. 325-340.
Lau, D.C. & Murnighan, J.K. (2005). Interactions within groups and subgroups: The effects of demographic
faultlines. Academy of Management Journal, 48 (4), p. 645-659.
Lawton, R., & Parker, D. (1998). Individual differences in accident liability: A review and integrative approach.
Human Factors: The Journal of the Human Factors and Ergonomics Society, 40(4), 655-671.
Leroy, H., B. Dierynck, F. Anseel, J. Halbesleben, D. McCaughey, G. Savage, L. Sels, T. Simons. (2012). Behavioral
integrity for safety, priority of safety, psychological safety, and patient safety: a team level study. Journal of
Applied Psychology, 97 (6), 1273-1281
Li, J. & Hambrick, D.C. (2005). Factional groups: A new vantage on demographic faultlines, conflict and
disintegration in work teams. Academy of Management Journal, 48, p. 794-813.
Luchman, J. N., & González-Morales, M. G. (2013). Demands, control, and support: A meta-analytic review of
work characteristics interrelationships. Journal of occupational health psychology, 18(1), 37-52.
Luria, G. (2010). The social aspects of safety management: Trust and safety climate. Accident Analysis &
Prevention, 42(4), 1288-1295.
Luria, G., & Yagil, D. (2010). Safety perception referents of permanent and temporary employees: safety
climate boundaries in the industrial workplace. Accident Analysis & Prevention, 42(5), 1423-1430.
Marchand, A., Simard, M., Carpentier-Roy, M. C., & Ouellet, F. (1998). From a unidimensional to a bi-
dimensional concept and measurement of workers’ safety behavior. Scandinavian Journal of Work,
Environment & Health, 24, 293–299.
Mearns, K., & Yule, S. (2009). The role of national culture in determining safety performance: Challenges for the
global oil and gas industry. Safety Science, 47(6), 777-785.
Milette, V. & Gagné, M. (2008). Designing volunteers’ tasks to maximize motivation, satisfaction and perfor-
mance: The impact of job characteristics on the outcomes of volunteer involvement. Motivation and Emotion,
32, 11-22.
Van compliance naar participatie
54
Molleman, E. (2000). Modalities of self-managing teams–The “must”,“may”,“can” and “will” of local decision
making. International Journal of Operations & Production Management 20 (8), 889-910.
Mulder, L. B., Jordan, J., & Rink, F. A. (2012). The effect of specific and general rules on moral behavior.
Manuscript Under Review.
Myers, D.J. Schoenfisch, A.J. Lipscomb, H.J. (2011) Cultural influences on workplace safety: An example of
hospital workers’ adoption of patient lifting devices. Journal of Safety Science, 50, 494-501.
Nahrgang, J. D., Morgeson, F. P., & Hofmann, D. A. (2011). Safety at work: A meta-analytic investigation of the link between job demands, job resources, burnout, engagement, and safety outcomes. Journal of Applied
Psychology, 96(1), 71.
Nauta, A. (2011). Tango op de werkvloer: Een nieuwe kijk op arbeidsrelaties. Assen: Van Gorcum.
Neal, A., & Griffin, M. A. (2004). Safety climate and safety at work. In J. Barling & M. R. Frone (Eds.), The
psychology of workplace safety (pp.15–34). Washington, DC: American Psychological Association.
Neal, A., & Griffin, M. A. (2006). A study of the lagged relationships among safety climate, safety motivation, safety behavior, and accidents at the individual and group levels. Journal of Applied Psychology, 91(4), 946-953.
Özkan, T., & Lajunen, T. (2007). The role of personality, culture, and economy in unintentional fatalities: An
aggregated level analysis. Personality and individual differences, 43(3), 519-530.
Parker, Sharon K., Carolyn M. Axtell, and Nick Turner (2001). "Designing a safer workplace: Importance of job
autonomy, communication quality, and supportive supervisors." Journal of Occupational Health Psychology 6.3: 211-228.
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. Leadership
Quarterly, 1, 107–142
Postlethwaite, B., Robbins, S., Rickerson, J., & McKinniss, T. (2009). The moderation of conscientiousness by
cognitive ability when predicting workplace safety behavior. Personality and Individual Differences, 47(7), 711-716.
Pritchard, R. D., Harrell, M. M., DiazGranados, D., & Guzman, M. J. (2008). The productivity measurement and
enhancement system: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 93(3), 540.
Real, K. (2008). Information seeking and workplace safety: A field application of the risk perception attitude
framework. Journal of Applied Communication Research, 36(3), 339-359.
Reber, R. A., Wallin, J. A., & Chhokar, J. S. (1990). Improving safety performance with goal setting and feedback.
Human Performance, 3(1), 51-61.
Reason J. (1990). Human error. New York: Cambridge University Press.
Rimal, R. N., & Real, K. (2003). Perceived risk and efficacy beliefs as motivators of change. Human Communi-
cation Research, 29, 370_400.
Rupert, J. (2010). Diversity faultlines and team learning. Proefschrift. Leiden: Universiteit Leiden.
Rupert, J. (2012). De spanning van het verschil: Diversiteit productief maken (pp.147-165). In: Van Muijen, J.,
Rupert, J. & Tours, H. (Red). Spanningen in en rondom organisaties. Kluwer: Deventer
Van compliance naar participatie
55
Russel, C., & Grealy, M.A. (2010). Avoidant instructions induce ironic and overcompensatory movement errors
differently between and within individuals. The Quarterly Journal of Experimental Psychology, 63, 1671-1682
Ryan, Richard M., and Edward L. Deci. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic
motivation, social development, and well-being. American psychologist 55 (1), 68.
Sasson, J. R., & Austin, J. (2005). The effects of training, feedback, and participant involvement in behavioural
safety observations on office ergonomic behavior. Journal of Organizational Behavior Management, 24, 1-30.
Sawyer, J.E., Houlette, M.A. & Yeagley, E.L. (2006). Decision performance and diversity structure: Comparing
faultlines in convergent, crosscut, and racially homogeneous groups. Organizational Behavior and Human
Decision Processes, 99, p. 1-15.
Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & van Rhenen, W. (2009). How changes in job demands and resources predict
burnout, work engagement, and sickness absenteeism. Journal of Organizational Behavior, 30, 893–917.
Schein, E.H. (1984). Coming to a new awareness of organizational culture. Sloan Management Review, 25, 3-16
Schein, E. (1992). Organizational Culture and Leadership, Jossey Bass, San Francisco.
Schneider B. (1990). The climate for service: An application of the climate construct. In SchneiderB(Ed.),
Organizational climate and culture (pp. 383–412). San Francisco: Jossey-Bass.
Shamir, B., House, R. J., & Arthur, M. B. 1993. The motivational effects of charismatic leadership: A self-concept
based theory. Organization Science, 4: 577–594.
Shannon, H. S., Mayr, J., & Haines, T. (1997). Overview of the relationship between organizational and workplace factors and injury rates. Safety Science, 26, 201-217.
Sheldon, K., Turban, D., Brown, K., Barrick, M., & Judge, T. (2003). Applying Self- Determination Theory to organizational research. Research in Personnel and Human Resources Management, 22, 357-393.
Tang, T. L. P., Tollison, P. S., & Whiteside, H. D. 1987. The effect of quality circle initiation on motivation to
attend quality circle meetings and on task performance. Personnel Psychology, 40: 799-814.
Thompson, C. A., & Prottas, D. J. (2006). Relationships among organizational family support, job autonomy,
perceived control, and employee well-being. Journal of occupational health psychology, 11(1), 100.
Tjosvold, D. (1990). Flight crew collaboration to manage safety risks. Group and Organization Studies, 15, 177-
191
Törner, M. (2011). The “social-physiology” of safety. An integrative approach to understanding organisational psychological mechanisms behind safety performance. Safety Science, 49(8), 1262-1269.
Trist, E. L., Susman, G. I., &. Brown, G. R. (1977). An experiment in autonomous working in an American
underground coal mine. Human Relations, 30, 201-236.
Tucker, S., Chmiel, N., Turner, N., Hershcovis, M. S., & Stride, C. B. (2008). Perceived organizational support for
safety and employee safety voice: The mediating role of coworker support for safety. Journal of Occupational
Health Psychology, 13(4), 319.
Turner, N., Chmiel, N., Sandy Hershcovis, M., & Walls, M. (2010). Life on the line: Job demands, perceived co-
worker support for safety, and hazardous work events. Journal of occupational health psychology, 15(4), 482.
Turner, N., & Parker, S. K. (2004). The effect of teamwork on safety processes and outcomes. In: J. Barling &
M.R. Frone (Ed.) The psychology of workplace safety (pp. 35-62). Washington, DC: American Psychological
Association.
Van compliance naar participatie
56
Van den Broeck, A., Vansteenkiste, M., De Witte, H, Lens, W. & Andriessen, M. (2009). De zelf-determinatie
theorie: Kwalitatief goed motiveren op de werkvloer. Gedrag & Organisatie, 22 (4), 316-335.
Van der Wolk, J. & de Vries, S. (2007). HR-scan diversiteit: Diversiteit in beeld. TNO Kwaliteit van Leven.
Vegt, G.S. van der & Bunderson, J.S. (2005). Learning and performance in multidisciplinary teams: The
importance of collective team identification. Academy of Management Journal, 48, p. 532-547
Van Dyck C, Frese M, Baer M, Sonnentag S. (2005). Organizational error management culture and its impact on
performance. The Journal of Applied Psychology, 90 (6), 1228–1240.
Vansteenkiste, M., Timmermans, T., Lens, W., Soenens, B. & Van den Broeck, A. (2008). Does extrinsic goal framing enhance extrinsic goal oriented individuals’ learning and performance? An experimental test of the
match-perspective vs. self-determination theory. Journal of Educational Psychology, 100, 387-397.
Vroom, V. (1964). Work and motivation. New York: Wiley.
Wallace, C., & Chen, G. (2006). A Multilevel Integration of Personality, Climate, Self-regulation, and
Performance. Personnel Psychology, 59(3), 529-557.
Wallace, J. C., & Vodanovich, S. J. (2003). Workplace safety performance: Conscientiousness, cognitive failure,
and their interaction. Journal of Occupational Health Psychology, 8(4), 316.
Walton, R.E. (1985). From control to commitment in the workplace. Harvard Business Review, 62(2), 77-84.
Zacharatos, A. & Barling, J. (2004). High-performance work systems and occupational safety. In: J. Barling &
M.R. Frone (Ed.) The psychology of workplace safety (pp. 203-222). Washington, DC: American Psychological Association.
Zohar D. (1980). Safety climate in industrial organizations: Theoretical and applied implications. The Journal of
Applied Psychology, 65, 96–102.
Zohar D. (2000). A group-level model of safety climate: Testing the effect of group climate on microaccidents in
manufacturing jobs. The Journal of Applied Psychology, 85, 587–596.
Zohar, D., & Luria, G. (2010). Group leaders as gatekeepers: Testing safety climate variations across levels.
Applied Psychology, 59, 647–673.
Zuckerman, M., Kuhlman, D. M., Thornquist, M., & Kiers, H. (1991). Five (or three) robust questionnaire scale
factors of personality without culture. Personality and Individual Differences, 12, 929–941.
Recommended