Gedrag en tijdsbesteding van managers

Ontwikkelingen op basis van een literatuuronderzoek

Geschreven door T.C. Balvert Ten behoeve van zijn studie aan de Open Universiteit

Amsterdam, 28 december 2011

2

INHOUDSOPGAVE

Samenvatting ………………………………………………………………………………….. 3

1. Inleiding ………………………………………………………………………………. 41.1. Aanleiding tot onderzoek ……………………………………………………… 41.2. Probleemstelling ……………………………………………………………….. 41.3. Onderzoeksvragen …………………………………………………………….. 41.4. Opzet, aanpak en uitvoering van het onderzoek …………………………… 41.5. Leeswijzer ………………………………………………………………………. 4

2. De techniek observeren …………………………………………………………….. 52.1. De methoden nader uitgelegd ………………………………………………… 52.2. De methoden toegepast ………………………………………………………. 6

3. Management …………………………………………………………………………. 73.1. Wat doen managers met hun tijd? …………………………………………… 73.2. Onderzoeken door de tijd heen ….………..…………………………………. 8

4. Conclusies ……………………………………………………………………………. 10

Geraadpleegde Literatuur ……………………………………………………………………. 12

Bijlagen:

I. Overzicht observatiemethoden;II. Overzicht onderzoekstechnieken;III. Overzicht onderzoeken in deze literatuurstudie IV. Integraal managementmodel van Carrol en GillenV. Managementwerk elementen.

3

SAMENVATTING

In dit onderzoek wordt het gedrag en tijdbesteding van managers op basis van een literatuur onderzoek beschreven. In het kort wordt de aanleiding tot onderzoek en de probleemstelling beschreven. In de probleemstelling wordt voor het Mintzberg (1973) weergegeven, waaruit voortvloeiend verscheidene (replica) onderzoeken zijn voortgekomen. Daarbij gaat het niet alleen over de onderzoekstechniek en –methode.

De centrale onderzoeksvraag luidt: “Zijn de onderzoeken, al dan niet verwijzend naar Mintzberg (1973), verschillend?” De twee subonderzoeksvragen luiden:

- Is er aansluiting door de onderzoekers met de onderzoekstechniek naar de aard en tijds-besteding van het werk van managers die is gebruikt door Mintzberg (1973)?;

- Zijn er verschillen in de onderzoeken met de managementrollen, -vaardigheden en –werk-zaamheden die Mintzberg (1973 in zijn onderzoek heeft gepresenteerd?.

Uit managementonderzoeken kan ik stellen dat observeren gezien kan worden als de basis voor management onderzoek. Observeren kent een verscheidenheid aan methoden. De ongestructureerde methode wordt tijdens werktijd zonder op voorhanden geconstrueerd. De gestructureerde observatie is de vastliggende methode. Tussen deze twee genoemde observaties is de semi-gestructureerde observatie te plaatsen. Bij de participatie methode neemt de geobserveerde dagelijks deel aan activiteiten om inzicht te vergroten. De niet participerende methode gaat buiten de situatie om, om all-in management gedrag en leidinggevend werk onderzoek te kunnen onderzoeken wordt gebruik gemaakt van de integrale observatie methode. Om een beperkte management/leidinggevend onderzoek in een tijdreeks te doen, wordt gebruik gemaakt van de episodische observatiemethode. De kwantitatieve methode geeft een gegevensverzameling van feiten en cijfers weer. Tenslotte, de kwalitatieve observatie methode is primair gericht op meten.

Mintzberg (1973) karakteriseert zijn aanpak in het boek Nature of Managerial work als ge-structurereerde observatie. Hij heeft een eenvoudige conceptuele regeling, die is samengesteld uit procedurele regelingen, zoals wordt geïllustreerd in zijn onderzoek (Noordegraaf, 2000). In de Journal of Management studies zijn diverse onderzoekers te vinden met de door de onderzoekers gebruikte methode(n) (Hals, 1986). Veel management onderzoekers maken gebruik van de techniek observatie op zich staand of als onderdeel van hun onderzoek. Op iedere methode van de techniek observatie is kritiek te leveren. De kunst is om de meest juiste observatie te kiezen behorend bij het onderzoek dat verricht wordt.

Lange tijd gold het werk van Fayol en geestverwanten als standaard, totdat de Canadees Mintzberg begin jaren zeventig zijn historisch onderzoek uitvoert en publiceert. Mintzberg bestempelt de indeling in management functies van Fayol als “vage doelen die nader uitgelegd dienen te worden” (Mintzberg, 1970). Mintzberg (1973) verdeelt het managementwerk in drie onderdelen, namelijk management-vaardigheden, -rollen en –taken. Deze onderdelen worden verder gespecificeerd door Mintzberg (1973). Het onderzoek van Mintzberg (1973) is meerdere malen gerepliceerd. Caroll en Gillen (1987) stellen dat Mintzberg (1973) onvoldoende duidelijk maakt wat de doelen en functies van zijn rollen zijn in relaties tot het overleven van de organisaties als geheel. De primaire focus van het onderzoek van Kurke en Aldrich (1983) ligt op het gebied van organisaties. In de grote van organisatie kan ik het onderzoek van Mintzberg (1973) classificeren in grote organisatie en het onderzoek van Kurke en Aldrisch (1983) in middelgrote organisatie. Uit het onderzoek van Hales (1986) blijkt dat er een aantal definities van ‘management effectiviteit’ zijn aangeboden in de literatuur, ondanks hun oppervlakkige verschillen. Vanuit de vele onderzoeken wat managers doen is een universele omschrijving ontstaan.

In het kader van mijn onderzoek heb ik gebruik gemaakt van kwalitatieve observatie op basis van desk research. Zowel de hoofdonderzoeksvraag als de subonderzoeksvragen worden bevestigd.

De onderzoeksresultaten van Mintzberg (1973) zijn alleen gebaseerd op CEO’s uit één land en grote organisaties. Dit komt niet de validiteit ten goede. Het valt mij op dat het onderzoek van Mintzberg (1973) te weinig respondenten heeft. De validiteit van de bijna veertig jaar geleden verzamelde data is afgenomen. Het onderzoek van Mintzberg (1973) is verouderd Het onderzoek van Mintzberg (1973) is betrouwbaar. Zijn onderzoek is in hoge mate reproduceerbaar.

4

1. INLEIDING

1.1 Aanleiding tot onderzoek

In dit onderzoek worden separaat de onderzoeksmethoden en –technieken, en het gedrag en tijdsbesteding van managers nader bekeken. Aangaande de onderzoeksmethoden en –technieken wordt in het bijzonder de methode observatie beschreven. Door middel van literatuur onderzoek, behorend bij academische vaardigheden, zetten wij onze eerste stap naar een ‘academische habitus’.

1.2. Probleemstelling

Sinds Mintzberg (1973) de resultaten van zijn onderzoek naar de aard en de tijdsbesteding van het werk van managers publiceerde, zijn vele andere publicaties over dit onderwerp verschenen. De publicaties die wij onderzocht hebben lijken vaak te verschillen van die van Mintzberg: er lijkt géén éénduidigheid in managementvaardigheden, -rollen en –werkzaamheden in de onderzoeken terug te vinden.

1.3. Onderzoeksvragen

Om uitsluitsel te geven over de schijnbare differentiatie in onderzoeksmethoden en -resultaten in de verschillende publicaties, worden in dit onderzoek twee subonderzoeken uitgevoerd, namelijk enerzijds naar de verschillende onderzoeksmethoden en –technieken en anderzijds naar het gedrag en tijdsbesteding van managers. De hoofd onderzoeksvraag met de twee subonderzoeksvragen luidt:

Zijn de onderzoeken, al dan niet verwijzend naar Mintzberg (1973), verschillend?

Is er aansluiting door de onderzoekers met de onderzoekstechniek naar de aard en tijdsbesteding van het werk van managers die is gebruikt door Mintzberg (1973)?

Zijn er verschillen in de onderzoeken met de managementrollen, -vaardigheden en –werkzaamheden, die Mintzberg (1973) in zijn onderzoek heeft gepresenteerd?

1.4. Opzet, aanpak en uitvoering van het onderzoek

Dit onderzoek betreft een literatuuronderzoek naar de aard en de tijdsbesteding van het werk van managers enerzijds en de techniek observatie, in het bijzonder de kwalitatieve methode, anderzijds.

1.5. Leeswijzer

Dit rapport volgt de hoofdonderzoeksvraag met de daaronder liggende sub onderzoeksvragen: het tweede hoofdstuk gaat over de techniek observatie met de daarbij behorende methoden, hoofdstuk drie behandelt de aard en de tijdsbesteding van het werk van managers. In het laatste hoofdstuk worden conclusies getrokken.

5

2. DE TECHNIEK OBSERVEREN

Volgens Van Dale kunnen we observeren definiëren als gadeslaan en waarnemen. Observatie is betrokken bij zorgvuldig kijken en luisteren. We hebben allemaal wel eens gekeken naar andere mensen, maar we letten meestal niet op hen om bepaalde informatie over hun gedrag te ontdekken (Langley, 1988). Uit managementonderzoeken kunnen we stellen dat observeren gezien kan worden als de basis voor management onderzoek. Observeren kent een verscheidenheid aan methoden. Te weten:

- Ongestructureerd, semi gestructureerd en gestructureerde observatie;- Participatieve en niet participerende observatie;- Integrale en episodische observatie;- Kwantitatieve en kwalitatieve observatie.

(Noordegraaf, 2000)

In onderstaande paragrafen worden de observatiemethoden en de methoden toegepast beschreven. Een samenvatting van de observatie methoden leest u in de bijlage I. De onderzoekstechnieken treft u aan bij de bijlage II.

2.1. De methoden nader uitgelegd

Bij ongestructureerde observatie observeert de onderzoeker de managers, wanneer zij aan het werk zijn, zonder een conceptuele of theoretische schema van management werk, dat op voorhand wordt geconstrueerd. De onderzoeker heeft bij een semi gestructureerde observatie geen vooraf gedefinieerde theoretisch model van management werk en de onderzoeker laat bewust ruimte voor het verzamelen van onverwachte anekdotisch bewijs (Noordegraaf, 2000). Burns & Busch, principes van marktonderzoek, stellen dat bij ongestructureerde observatie alle gedragingen ten tijde van het onderzoek worden gevolgd en eventueel vastgelegd. Het gebruik van volledig gestructureerde observatie in het gedrag van managers benadering is relatief schaars. Onderzoekers gebruiken observatie technieken die niet systematisch en ongestructureerd zijn. Dit in tegenstelling tot gestructureerde observatie. Immers, genoemde observatie is juist systematische en in hoge mate van vooraf bepaalde structuur. Gestructureerde observatie botst met de wens om empirisch gefundeerde conceptualisaties te ontwikkelen.

Participatieve observatie laat zich omschrijven als het deelnemen aan dagelijkse activiteiten die worden onderzocht om het inzicht te vergroten in gedrag, interacties, meningen, houdingen, en sociale relaties die interessant zijn voor onderzoeksdoeleinden door het ervaren, observeren, interviewen en documenten analyseren (Maso, 1987). De onderzoeker probeert om volledig deel te nemen aan het leven van de activiteiten van de onderwerpen en wordt zo een lid van een groep, organisatie of gemeenschap (Saunders, et al., 2000). De eerste definitie geeft de methoden aan die een onderzoeker kan gebruiken om zijn onderzoek zo goed mogelijk te verrichten, zoals gesteld in de tweede definitie. We dienen op te merken dat onderzoekers het meest gebruik maken van participerende observatie (Noordegraaf, 2000), met name in de sociologie en antropologie (Saunders, et al., 2000). Niet participerend wil zeggen dat de onderzoeker buiten de situatie staat waarin wordt geobserveerd. Een buitenstaander. Onderzoeker(s) Saunders, et al. (2000) zoekt meer de achterliggende betekenis van de participerende observatie, daar onderzoeker Noordegraaf (2000) de betekenis geeft over de genoemde observatie. Doch voor beiden is het (menselijk) gedrag het uitgangspunt.

Onderzoekers zijn geïnteresseerd in het totale management werk. Episodische gebaseerd onderzoek kent altijd beperkingen: Managers worden een aantal dagen, weken en misschien een aantal maanden geobserveerd, maar niet langer dan dat. Onderzoekers kijken naar representatieve observatie periodes. Wanneer integrale observatie van continue niet episodische observatie is toegestaan, worden alle management gedragingen en delen van het leidinggevend werk geobserveerd, gedurende één of meer werkdagen. Op basis van de volledige reeks van empirisch waargenomen gedrag zullen onderzoekers een globaal beeld ontwikkelen van het leidinggevend werk (Noordegraaf, 2000).

Zowel de participerende en niet-participerende observatie kan worden beschouwd als gespecificeerd onderzoek. Dit komt dichtbij kwalitatief onderzoek (Noordegraaf, 2000). Dit sluit aan bij de rollen van participerend onderzoek (Saunders, et al., (2000)). Door middel van de rollen kan er specifiek

6

onderzoek gedaan worden. Kwalitatieve onderzoekers bestuderen dingen in hun natuurlijke omgeving, stelt Noordegraaf in zijn proefschrift: “Attention! Work and Behavior of Public Managers amidst Abiguity.” Zij proberen gevoelsmatige of te interpreteren verschijnselen, in de termen van de betekenis, bij de mensen te brengen. Bij kwantitatief onderzoek gaat het meer om (een verzameling van) feiten en cijfers. Kwantitatief onderzoek is bestemd om gegevens te krijgen over percentages en verhoudingen binnen de totale doelgroep. Kwalitatief onderzoek is in de eerste plaats meten (bron: www.rijksoverheid.nl).

Andere vormen van observaties:- Directe observatie: het observeren van gedrag op het moment dat het zich voor doet;- Indirect observatie: observeert de onderzoeker de gevolgen of de resultaten van het

gedrag en niet het gedrag zelf;- Verborgen observatie: de geobserveerde is zich er niet van bewust dat hij of zij wordt

geobserveerd;- Openlijke observatie: de geobserveerd is zich er van bewust dat hij of zij wordt

geobserveerd.(Burns & Busch, (2006, principes van marktonderzoek)

2.2. De methoden toegepast

Henry Mintzberg karakteriseert zijn aanpak In het boek Nature of managerial work (1973) als gestructureerde observatie (Noordegraaf, 2000), door vijf (US) CEO’s van vijf private en semi-publieke organisaties te observeren. Feitelijk heeft hij gebruikt gemaakt van semi-gestructureerde observatie. Mintzberg (1973) heeft geen vooraf gedefinieerd theoretisch model van management werk en hij laat bewust ruimte voor het verzamelen van het onverwachte, anekdotisch bewijs. Op hetzelfde moment weet Mintzberg (1973) wat hij zoekt: hij heeft een eenvoudige conceptuele regeling, die is samengesteld uit procedurele regelingen, zoals wordt geïllustreerd in zijn onderzoek (Noordegraaf, 2000). Voorts wordt gesteld, dat Mintzberg’s (1973) geaarde theorie is gestructureerde observatie, deze is gebaseerd op het verzamelen van gegevens in de periode van participerende observatie (Saunders, et al, 2000), en in een ander onderzoek wordt het genoemde werk gebaseerd op aanvullende ongestructureerde interviews (Kurk, et al, 1983). Voorgenoemde twee onderzoeken zijn dan wel een onderbouwing, doch zijn de twee onderzoeken, als voorbeeld, niet éénduidig (omtrent de methode) te noemen. Voor zijn boek Managing (2010) maakt Mintzberg gebruik van participatieve observatie (observatie, interview en (persoonlijk) agenda onderzoek). In het boek observeert hij 29 managers van eerste lijnmanagement, middenkader tot aan het topmanagement (in vier verschillende sectoren). In zijn laatste genoemde boek zet hij dus een andere methode in. Veel management onderzoekers maken gebruik van de techniek observatie, op zich staand of als onderdeel, van hun onderzoek. In de Journal of Management Studies kunnen we diverse onderzoekers vinden met door hen gebruikte methode(n) (Hales (1986)). De onderzoeker Tengblad (2001 en 2006) heeft in zijn onderzoeken gebruik gemaakt van gestructureerde observatie. In beide onderzoeken heeft hij vier Zweedse CEO’s (een volle werkweek) geobserveerd en alleen in verband met de systematische vergelijking met Mintzberg studie (Tengblad, 2001 en 2006). Carroll en Gillen (1987) hebben gebruik gemaakt van kwalitatieve observatie in hun onderzoek Are the Classical Management Functions Useful in Describing Managerial Work? In het betoog van deze onderzoekers komen zij tijdens hun onderzoek diverse methoden van observaties tegen. De onderzoek gegevens over de feitelijke waarneembare activiteiten van managers, verzameld door Mintzberg (1973) en anderen, wijst erop dat de managers, net als organisaties, hun (bron) afhankelijkheden hebben (Carroll, et al, 1987). Wellicht daarom heeft Mintzberg (2010) gekozen voor een (in zijn geheel) andere methode. Een veel voorkomend kritiek punt op participerende observatie is dat mensen geneigd zijn om naar de onderzoekers aanwezigheid te reageren in atypische of extreme vormen van gedrag (Cassell, et al, 2004). In hoeverre dit genoemde kritiek punt van invloed is geweest op het onderzoek Managing van Mintzberg (2010) dien ik u schuldig te blijven. Op iedere methode is (één of meer) kritiek punten te leveren. De kunst is om de meest juiste observatie te kiezen behorend bij het onderzoek dat verricht wordt.

7

3. MANAGEMENT

Mintzberg (1973) verdeelt het managementwerk in drie onderdelen, namelijk managementvaardig-heden, managementrollen en managementtaken. Managementvaardigheden zijn: conceptuele vaardigheden, technische vaardigheden, interpersoonlijke vaardigheden en communicatie vaardigheden (Hellriegel, et al, 1992). De conceptuele vaardigheden verwijzen naar iemands vermogen om te begrijpen hoe zijn organisatie wordt beïnvloed door concurrenten en hoe elke afdeling van de organisatie is gerelateerd aan anderen. De technische vaardigheden verwijzen naar het vermogen van een individu om specifieke methoden, procedures en technieken toe te passen om een probleem op te lossen. Interpersoonlijke vaardigheden omvatten de mogelijkheid om te leiden, motiveren, omgaan met conflicten en werken met anderen. Tenslotte de communicatieve vaardigheden verwijzen naar het vermogen van het individu voor het verzenden en ontvangen van informatie, gedachten, gevoelens en houdingen (Hellriegel, et al, 1992). Natuurlijk vinden we de genoemde managementvaardigheden, naast de management taken, terug in de management rollen van Mintzberg (1973). De management rollen zijn: de Interpersoonlijke rol (boegbeeld, leiderschap en liaison), de informatie rol (monitor, verspreider en woordvoerder) en de beslissingsrol (ondernemerschap, conflict behandelaar, bron allocator en onderhandelaar). De interpersoonlijke rol verwijst naar relaties met anderen en vloeien rechtstreeks voort uit de formele managers autoriteit. Met de informatie rol bouwt de manager een netwerk van contacten. Door deze contacten kunnen managers grote hoeveelheden informatie ontvangen en verzenden (Hellriegel, et al, 1992; Mintzberg, 1973). Binnen deze (hoofd)rollen vinden we (sub)rollen.

3.1. Wat doen managers met hun tijd?

Veel onderzoekers zijn bezig (geweest) om te onderzoeken wat managers doen, bijlage IV. Veel boeken en artikelen zijn over het genoemde onderwerp geschreven. Laten we een aantal onderzoeken nader bekijken (al dan niet in vergelijking met Mintzberg (1973)).

Een van de eerste onderzoekers die een belangrijke bijdrage heeft geleverd aan het onderzoek naar de aard van het werk van managers is de Fransman Henri Fayol. Al in 1916 formuleerde hij in zijn boek Administration Industrielle et Generale vijf belangrijke managementfuncties. In de Engelse vertaling uit 1949 luiden deze: Planning, Organizing, Commanding, Coordinating en Controlling (POCCC).

Lange tijd gold het werk van Fayol en geestverwanten als standaard, totdat de Canadees Henry Mintzberg begin jaren '70 zijn historische onderzoek uitvoert en publiceert. Mintzberg bestempelt de indeling in managementfuncties van Fayol als "vage doelen die nader uitgelegd dienen te worden" (Mintzberg, 1970). Het werk van managers bestaat volgens Mintzberg uit bureauwerkzaamheden, telefoontjes, geplande en ongeplande vergaderingen en 'tours' of rondes. Zijn belangrijkste constatering hierbij is dat het werk van managers wordt gekenmerkt door korte, gevarieerde en gefragmenteerde werkzaamheden en voornamelijk verbale contacten.

Het onderzoek van Mintzberg (1973) is meerdere malen gerepliceerd. Kurke & Aldrich (1983) bevestigen Mintzberg’s, voor een groot deel, zijn bevindingen, terwijl een studie van Stefan Tengblad uit 2001 aantoont dat zich in de afgelopen decennia een verschuiving in de werkzaamheden van managers heeft voorgedaan, waarbij de nadruk meer is komen te liggen op activiteiten die bijdragen aan het realiseren en behouden van een bepaalde organisatiecultuur.

Tijdens zijn observatie inventariseerde Mintzberg (1973) ook waarom de verschillende activiteiten werden uitgevoerd. Analyse van deze bevindingen leidden hem tot het inzicht dat het werk van managers complex is en inspireerde hem tot het formuleren van 10 managementrollen die elke manager in meer of mindere mate vervult. Carroll en Gillen stellen echter dat Mintzberg (1973) onvoldoende duidelijk maakt wat de doelen of functies van zijn rollen zijn in relatie tot het overleven van de organisatie als geheel (Carroll en Gillen, 1987). Zij zijn van mening dat de klassieke managementfuncties van Fayol zich er het beste voor lenen om in dat opzicht het werk van managers te definiëren. De volgende onderdelen komen vaak voor (na gelijksoortig onderzoek), zo niet universeel, binnen het gebied wat managers (taken) doen:

- optreden als boegbeeld en de leider van een organisatie-eenheid;- liaison: de informatie en het onderhoud van contacten;- monitoring, filteren en verspreiden van informatie;

8

- verdeling van middelen;- omgaan van storingen en onderhouden van workflows;- onderhandelen;- innoveren;- planning;- controlling en regie ondergeschikten.

(Hales, 1986)

Carroll & Gillen beschouwen de inventarisatie van Mintzberg op het gebied van concrete activiteiten echter als een waardevolle praktische aanvulling op de klassieke managementfuncties en brengen beiden samen in hun integrale managementmodel, bijlage IV. Dit model vullen ze aan met resultaten uit andere onderzoeken, waaronder een studie van Katz (1955) naar de vaardigheden van effectieve managers. Katz stelt dat het voor effectief management noodzakelijk is dat een manager technische, intermenselijke en conceptuele vaardigheden ontwikkelt (Katz, 1974).

3.2. Onderzoeken door de tijd heen

In het onderzoek Mintzberg was right!: A replication and extension of the nature of managerial work gaan Kurke en Aldric (1983) uit van vier top executives, verbonden aan vier organisaties (ziekenhuis beheerder, school systeem, een high-tech productiebedrijf en een bank). Drie van de vier organisaties die zij onderzocht hadden zitten in dezelfde industrie als Mintzberg’s vijf organisaties. Niet alle managers zijn chief executive officers als in het onderzoek van Mintzberg (1973). In het onderzoek is niet duidelijk of het gaat om een internationaal of nationaal onderzoek, maar geeft één verschil aan met Mintzberg (1973), namelijk verschillende regio’s in het onderzoek van Mintzberg (1973). Bovendien, Mintzberg (1973) biedt empirische generalisaties aan, gebaseerd op zijn observaties van CEO’s, die dan ook gelden voor alle managers. Kurke en Aldrich (1983) voelen zich ongemakkelijk bij de generalisaties van Mintzberg (1973). Zij gaan alleen mee in het onderzoek van Mintzberg (1973) voor zover de generalisaties alleen specifiek betrekking hebben op topmanagers.

De primaire focus van het onderzoek van Kurke en Aldrich (1983) ligt op het gebied van organisaties. Echter, zij hebben Mintzbergs’ macro-level hypothese gegroepeerd in twee categorieën, nameijk variaties in grote en variaties in omgevingscondities. In de grote van organisatie kunnen we het onderzoek van Mintzberg (1973) classificeren in grote organisatie en het onderzoek van Kurke en Aldrich (1983) in middelgrote organisatie. Vervolgens is een specifieke vergelijking waar te nemen tussen beide onderzoeken op het gebied van soortgelijke typen van organisaties. Binnen deze organisaties vinden werkzaamheden plaats. Binnen de primaire focus kunnen we de bezigheden afzetten naar (hoeveelheid) tijd en hoe vaak. Managementrollen en managementvaardigheden worden niet separaat genoemd. Taken in de vorm van werkzaamheden komen in overvloed terug in het onderzoek (in een tabel).

In paragraaf 3.1. Wat doen managers met hun tijd, is reeds een algemene beschrijving gegeven van het onderzoek van Caroll en Gillen (1987). Mintzberg (1973) beschrijft de klassieke functies van Fayol en anderen als “folklore” (Mintzberg, 1975). Hij zegt ook: “Fayol’s fifty year description of management work is no longer of use to us” (Mintzberg, 1971).

Mintzberg (1973) formuleerde drie interpersoonlijke rollen (figurehead, leader en liaison), drie informatieve rollen (monitor of nerve center, disseminator en spokesman), en vier besluitvormende rollen (entrepreneur, resource allocator en negotiator). Hij geeft aan dat managers in verschillende niveaus variëren in het relatieve belang van deze rollen al naar gelang hun algemene verantwoordelijkheden.

Een aantal studies hebben geprobeerd de rollen van Mintzberg in de werkelijke operationele situatieste testen. Één van deze studies komt van Kurke en Aldrich (1983). Kurke en Aldrich (1983) observeerde vier top executives (twee publiek / twee privaat) gedurende één week. Door de gecodeerde categorieën van Mintzberg (1973) te gebruiken, vonden zij een groot aantal verschillende activiteiten per dag die door managers uitgevoerd werden. Dat waren de banen die gekenmerkt worden door beknoptheid, variëteit, fragmentatie en mondelinge communicatie met een breed scala van mensen zowel binnen als buiten de organisatie. Echter, deze studie testte niet de geldigheidsduur en het nut van Mintzberg’s tien rollen voor geclassificeerde management werk activiteiten.

9

De klassieke functies vormen nog steeds de meest handige manier van conceptualiseren van de taak van de manager, vooral voor management onderwijs, volgens de onderzoekers. Functionalisme perspectief, de klassieke functies van het management is een manier om complexe verschijnselen te onderzoeken, en een hulpmiddel om beide organisaties en hun samenstellende delen te begrijpen, daar de onmisbare activiteiten van organisaties worden geïdentificeerd. Andere conceptualisaties van managementwerk (Mintzberg, 1973, bijvoorbeeld) zijn nuttig in het verduidelijken van de aard van het managementwerk, maar lijken minder nuttig dan de klassieke functies, die in het bereiken van het begrip van hoe organisaties functioneren en wat managers doen, omdat ze geen duidelijke activiteiten onderscheiden naar doel of functie in relatie tot het voortbestaan van de hele organisatie.

Een "core"-concept van het werk van de manager is gepresenteerd in het onderzoek van Caroll en Gillen (1987). Verschillen in de manier waarop managers hun werk uitvoeren op verschillende niveaus en verschillende functionele gebieden zijn niet beschreven in het onderzoek van de genoemde onderzoekers.

Uit het onderzoek van Hales (1986) blijkt dat er een aantal definities van 'management effectiviteit' zijn aangeboden in de literatuur, ondanks hun oppervlakkige verschillen. Een centrale implicatie van dit, echter, is minder vaak erkend: dat de omvang van deze congruentie alleen kan worden beoordeeld zodra de twee kanten van de 'effectiviteit vergelijking' empirisch bekend zijn. Het is noodzakelijk, dat er betrouwbare gegevens zijn over wat managers doen, in beide betekenissen van het woord 'doen'. Sommige van de meer bekende geschriften over effectief management zijn terughoudend over het opgeven van wat er effectief is aan effectieve managers.

In het onderzoek van Hales (1986) is een uitgebreid overzicht aanwezig van de belangrijkste bronnen van bewijs over management werk (auteurs, publicatiejaar, methode van data verzameling en functiebenaming (+positie)).

In bijlage V kunt u van zes onderzoekers hun ontwikkelde managementrollen lezen. U zult merken dat iedere onderzoeker andere managementrollen heeft ontwikkeld. Mintzberg (1973) en Sayles (1964), bijvoorbeeld, laten een grote overeenkomst van de materie onder de oppervlakkige verschillen van de terminologie zien, hoewel deze overeenkomst gaat dwars door verschillende categorieën heen. In paragraaf 3.1 kunt u de “universele” managementtaken van een manager lezen, afkomstig vanuit het onderzoek van Hales (1986). Onder meer Mintzberg (1973) wijkt van de universele taken af door gebruik te maken van de taken planning, coördineren en commanderen. De genoemde management-vaardigheden komt overeen met Mintzberg (1973). Interpersoonlijke vaardigheden en communicatieve vaardigheden kunnen letterlijk uit het genoemde onderzoek gehaald worden, maar conceptuele en technische vaardigheden is in een uitgewerkt schrijfwijze te lezen.

Op het eind van het onderzoek van Hales (1986) komt hij met een duidelijke en aparte betekenis van management effectiviteit, namelijk:

- Er is effectiviteit in de zin van de mate van congruentie tussen de werkelijke en verwachte praktijken en prestaties;

- Er is effectiviteit in te zin van de mate van fit tussen gedrag en de activiteiten aan de ene kant en de taken en functies aan de andere kant.Effectiviteit is dus ook activiteit die is schatplichtig aan de prestaties van de bredere leidinggevende functie;

- Er is niet alleen effectiviteit van de manager in zijn eigen werk, maar óók bij het waarborgen van het werk van anderen;

- Er is effectiviteit van de individuele manager, het managementteam of de organisatie van de 'management' als één geheel;

- Er is de vraag wie bepaalt wat de juiste management functie en leidinggevende taken zijn, en op welke criteria.

10

4. CONCLUSIE

In iedere organisatie kunnen we (verschillende) managers vinden. Mintzberg (2010) is jaren opzoek geweest naar pasklare oplossingen. Hij geeft toe, na zoveel jaren, dat management noch een wetenschap noch een beroep is, maar een praktijk, die voornamelijk door ervaring wordt geleerd en geworteld is in de context van de omgeving. De rijpheid komt met de jaren (Mintzberg, 2010). De stelling van Mintzberg (2010) kan ik, in enge zin, onderbouwen. De klachten tegen het Amerikaanse Management kunnen we in vijf groepen worden verdeeld:

- de bedrijfskundige faculteiten doen Amerika de das om;- de zogenaamde professionele managers missen het juiste perspectief;- managers identificeren zich niet met de activiteiten van hun ondernemingen;- managers hebben te weinig belangstelling voor hun personeel;- de topleiding en haar kader hebben zich afgezonderd in een analytische ivoren toren.

De Amerikanen hebben een gewoonte om managers als pionnen heen en weer te schuiven in plaats van een duurzame en evenwichtige organisatie op te bouwen (Peters, et al, 2005). Wetenschappers missen (nogal eens) actiegerichtheid (Mintzberg, 2010). Een belangrijk karakteristiek van excellente ondernemingen is hun actiegerichtheid (Peters, et al, 2005). Wederom een punt dat management een praktijk is, maar dan back to the roots. Het management moet operationeel zijn, het hele proces bestrijken en gericht zijn op resultaten en goede prestaties in de hele economische keten (Drucker, 2000). Een uitzonderlijke prestatie wordt pas mogelijk als het potentieel in mensen gezocht is en als er tijd besteed is aan hun ontwikkeling (Drucker, 2003). Ik moet u erop wijzen dat de taak van elke manager bestaat uit een combinatie van rollen; de rollen van de managers zijn van invloed op de universele (basis)kenmerken van het managementwerk; de rollen zijn afzonderlijk beschreven om te helpen bij het begrijpen ervan, maar in de praktijk, zijn ze in hoge mate geïntegreerd, en het belang van deze rollen kunnen aanzienlijk variëren, afhankelijk van het management niveau (Hellriegel, et al, 1992).

Het is tijd voor de effectieve manager. De vaardigheden van de manager dienen optimaal te zijn, behorend bij zijn taken om zijn managementrol(len) te vervullen. Uit onderzoek weten wij dat management taken héél vaak hetzelfde, zo niet universeel, zijn (Hales, 1986). De management rollen komen voort uit onderzoek van Mintzberg (1973), daar de rollen veelal in de praktijk in hoge mate geïntegreerd zijn, kunnen de rollen in de theorie een andere vorm (of zelf combinaties) hebben. Vaardigheden van de manager zijn per organisatie en (management)functie héél verschillend en de taken zijn dan wel universeel te noemen maar kunnen afwijkend zijn, daar organisaties en managers zelf hun taken en vaardigheden invullen (bepalen). Vandaar dat Mintzberg (2010) stelt:” Managers formuleren hun functie door specifieke beslissingen te nemen, zich te richten op specifieke kwesties, specifieke strategieën te ontwikkelen enzovoort, om de context te bepalen voor alle andere werknemers in de eenheid.” Management is dus een praktijk, zoals gesteld eerder in de conclusie, door Mintzberg (2010). Het is een gemis dat Mintzberg (2010) niet de effectieve manager in zijn conclusie integreert, doch de effectieve manager staat separaat, in een hoofdstuk, beschreven in zijn boek Managing.

Door de tijd heen hebben verschillende onderzoekers managementrollen, -vaardigheden en –taken beschreven. Uit deze rapportage blijkt dat de genoemde punten per onderdeel verschillen en overeenkomen. Bijvoorbeeld de managementrollen vertonen grote verschillen en van de manage-mentvaardigheden kunnen we een universele beschrijving geven, doch per onderzoek kan aangetoond worden dat de managementvaardigheden ook afwijkingen hebben ten opzichte van de universele beschrijving. Daarom kan de hoofd en de sub onderzoeksvraag bevestigd worden. Zoals beschreven zijn er veel verschillen in de onderzoeken over de managementrollen, -vaardigheden en –werkzaamheden.

In het kader van mijn onderzoek heb ik gebruik gemaakt van kwalititatieve observatie op basis van desk research. Door deze methodiek kunnen wij feiten en cijfers meten op het gebied wat managers doen (in hun werktijd), afkomstig van externe bronnen (literatuur en artikelen). Aan iedere methode zitten voor- en nadelen. Om de meest juiste methode te kiezen dient gekeken te worden naar het onderzoek zelf. Bovendien kan er sprake zijn van meerdere methoden, zoals blijkt uit onze rapportage. Dus, er is geen één methode die uniek of het beste is.

Het valt op dat onderzoekers andere methoden aan het onderzoek van Mintzberg (1973) toekennen, dan Mintzberg (1973) zelf. Deze methoden kunnen plausibel zijn door hun onderbouwing, maar door

11

de verschillende genoemde methoden kunnen we beter terugvallen op de (historische) oorspronkelijkheid. Voor het onderzoek van Mintzberg (1973) heeft hij voor zijn specifiek onderzoek in zijn tijd baanbrekend onderzoek verricht. Waren voor dit onderzoek observaties geweest bij managers ter plaatse? Nee. Plaatsend in de tijdsbeeld kan ik stellen dat hij de juiste methode heeft gebruikt. Wellicht te weinig managers geobserveerd, slechts vijf, doch voor die tijd baan-brekend. Kortom, de gestructureerde observatie was de meeste juiste keuze voor het onderzoek in die tijd. Gezien het feit dat onderzoekers op het onderzoek van Mintzberg (1973) niet eenduidig zijn, onderbouwd dit de meeste juiste keuze. De onderzoekers, zelf, hanteren, veelal, de methode gestructureerde observatie. De sub onderzoeksvraag als de hoofd onderzoeksvraag kan bevestigd worden. Immers, de onderzoekers, zelf, hanteren, veelal ook de methode gestructureerde observatie. De onderzoekers kennen andere methoden aan het onderzoek van Mintzberg (1973) toe, vandaar het verschil, maar hanteren zelf wel dezelfde methode voor hun eigen onderzoek naar de aard en tijdbesteding van het werk van managers.

Het is duidelijk dat, destijds, de gestructureerde observatie de meest juiste keuze voor het onderzoek was. Maar, Mintzberg (1973) had óók, mede, gebruik van de enquêtetechniek kunnen maken om nog meer gegevens te verkrijgen. Ik kan mij niet vinden in het feit dat Mintzberg (1973) zijn empirische generalisaties aanbiedt, gebaseerd op zijn observaties van alleen CEO’s, die gelden voor alle managers. Mintzberg (1973) had bij zijn onderzoek ook managers van andere managementlagen dienen te betrekken. Dit was zijn onderzoek ten goede gekomen.

Aanvullend kan ik stellen dat het onderzoek van Mintzberg (1973), in het huidig tijdskader, niet meer volledig is. Niet alleen de tijd is anders, maar door voortschrijdend inzicht kan ik stellen dat indien management een beroep is, dan maakt de praktijk en de theorie daar deel van uit. Echter, theorie is die theorie die (nauwelijks) niet toepast wordt in de praktijk. Maar de praktijk is die praktijk die (nauwelijks) niet toegepast wordt in de theorie. Derhalve, wanneer slechts alleen één van beide, theorie of praktijk, wordt toegepast, dan gaat de term beroep ook niet op. Ik dien te schrijven over Smart Management of te wel een balans tussen het ontwikkelen van organisatie en individu (Lenssen , 2010). Dit wordt onderbouwd door Mintzberg (2010):

- Inzetten van de collectieve intelligentie is een van de grote uitdagingen waarmee moderne organisaties worden geconfronteerd;

- Om de effectiviteit van managers te beoordelen, moet u ook de effectiviteit van de eenheid beoordelen;

- Managers zijn niet effectief, combinaties zijn effectief; - Er zijn geen effectieve managers in het algemeen, dat een professionele manager niet bestaat;- Een manager kan alleen als effectief worden gezien voor zover hij of zij heeft geholpen de eenheid effectiever te maken;- Effectiviteit van een manager moet ook worden beoordeeld in bredere zin, buiten de eenheid en zelfs buiten de organisatie;- De effectiviteit van een manager is altijd relatief, niet alleen de door hem overgenomen situatie, maar ook in vergelijking met andere mogelijke personen in die functie;- De effectiviteit van managers moet worden beoordeeld, niet alleen worden gemeten.

De onderzoeksresultaten van Mintzberg (1973) zijn alleen gebaseerd op CEO’s uit één land en grote organisaties. De resultaten zijn meer valide te noemen indien de generalisaties alleen specifiek betrekking hebben op top managers uit één land. Het onderzoek van Mintzberg (1973) heeft te weinig respondenten om het onderzoek te plaatsen onder validiteit. De validiteit van de bijna veertig jaar geleden verzamelde data is afgenomen. Het onderzoek van Mintzberg (1973) is verouderd. Het onderzoek van Mintzberg (1973) is betrouwbaar te noemen. Het blijkt, onder meer uit mijn onderzoek, dat zijn onderzoek reproduceerbaar is. Alleen de uitkomsten, de verzamelde data uit 1973, zijn niet meer toepasbaar binnen een breed kader in het bedrijfsleven anno nu. De tijd heeft de verzamelde data ingehaald.

12

Geraadpleegde Literatuur

Burns, A.C. en Bush, B.F. (2006), ‘Principes van marktonderzoek’, Amsterdam: Pearson Education.

Carroll, S.J. en Gillen D.J. (1987), ‘Are the classical management functions useful in describing managerial work?’, in: Academy of management review, Vol. 12, No. 1, p.p. 38-51.

Cassell, C en Symon G. (2004), ‘Essential guide to qualitative methods in organizational research’, London/Thousand Oaks/New Delhi: Sage Publications.

Drucker, P.F. (2000), ‘Management uitdagingen in de 21e eeuw’, Amsterdam/Antwerpen: Business Contact.

Drucker, P.F. (2003), ‘Managementvisies – Het bedrijfsleven in 2020 en wat u daarvan nú moet weten’, Amsterdam/Antwerpen: Business contact.

Hales, C.P. (1986), ‘What do managers do?’ in: A critical review of the evidence’, in: Journal of management studies, Vol. 23, No. 1, p.p. 88-115.

Hellriegel, D., Slocum jr. J.W. en Woodman, R.W. (1992), ‘Organizational behavior’, St. Paul/New York/Los Angeles/San Fransico: West Publishing Company.

Kurke, L.B., Aldrich, H.E. (1983), ‘Mintzberg was right!: a replication and extension of the nature of managerial work.’ in: Management Science, Vol. 29, No. 8, pp. 975-983.

Langley, P. (1988), ‘Sociology Coursework Pack’, United Kingdom: Causeway Press.

Lenssen, R (2010), ‘Smart Management’, Leidschendam: Uitgeverij Quist.

Maso J.C. (1987), ‘International Union of testing and research Laboratories for materials and structuur’, London: Chapman and Hall.

Mintzberg, H. (1973), ‘The nature of managerial work’, New York: Harper & Row.

Mintzberg, H. (2010), ‘Managing’, Amsterdam/Antwerpen: Business Contact.

Noordegraaf, M. (2000), ‘Observation’, in: Attention! Work and Behavior of Public Managers and Ambiguity, proefschrift, Eburon, Delft, PP 101-113.

Peters, T. en Waterman jr., R. (2005), ‘Excellente ondernemingen’, Amsterdam/Antwerpen: Business Contact.

Ruyter, de K, Scholl N. (2004),’Qualitative Market Research’, Utrecht: Lemma Publishers, pp. 26-28.

Saunders, M., Lewis, PH. en Thornbill, A. (2000), ‘Collecting primary data though observation’, in: Research methods of business students, 2nd. Ed., Harlow: Pearson Education, PP. 218-236.

Tengblad, S. (2001), ‘Examining the stability of managerial behavior: A replication of Henry Mintzberg, classic study 30 years later.’, Göteborg: Gotthenburg Research Institute, 2001:6.

Tengblad, S. (2006), ‘Is there a ‘new managerial work’? A Comparison with Henry Mintzberg, classic study 30 years later.’, in: Journal of management studies, Vol. 43, No. 7, p.p. 1437-1461.

Zuidgeest, M., Boer, D. de, Hendriks, M., Rademakers, J. ‘Verschillende dataverzamelingsmethoden in CQI onderzoek: een overzicht van de respons en representativiteit van respondenten.’ TSG: Tijdschift voor gezondheidswetenschappen: 2008, 86(8), 455-462.

13

Bijlage I Overzicht Observatiemethoden

Methode Betekenis

Ongestructureerd Tijdens werktijd zonder op voorhanden geconstrueerd.Semi-gestructureerd Ruimte voor anekdotisch bewijs, zonder model definitie.Gestructureerd Vastliggende methode. Vastliggend en gestructureerd.Participatieve Dagelijkse deelname activiteiten om inzicht te vergroten.Niet participerend Buiten de situatie om.Integrale All-in management gedrag en leidinggevend werk onderzoek.Episodische Beperkt management/leidinggevend onderzoek in tijdreeks.Kwantitatieve Gegevens verzameling van feiten en cijfers.Kwalitatieve Primair gericht op meten.

Bijlage II Overzicht onderzoekstechnieken

Techniek Methode Omschrijving Voordeel NadeelInterview kwanitatief gestructureerd De vaste structuur v.d. vragenlijst, d.w.z. de manier waarop de vragen Kosten relatief laag Is niet flexibel genoeg

zijn geformuleerd op papier is gekozen en interviewer is nodig om de vragen letterlijk voor te lezen.

kwalitatief semi gestructureerd Interviewers die bovengemiddeld talent en vaardigheid hebben aangetoond voor Thuis interview uitwerken Niet geschikt voor de minderehet interviewen, vaak overgaan tot freelance interviewen voor de moeilijkere a.d.h.v. de opname. sociaal vaardige.onderzoek.

kwalitatief dieptie De term 'in-dept' verwijst naar de veronderstelling dat gedrag wordt bepaalt Rationele argumenten en Alleen geschikt voor onderliggendedoor verschillende niveaus van redenen en motieven. zichtbaar gedrag is voor één motieven (psychologische analytische(Ruyter, de K, et al, 2004) ieder te zien dialoog).

Vragenlijst Schriftelijk Een papier gesteld stuk met een vooraf nagedacht doel en geformuleerde Anomiteit gewaarborgd Duurder dan internetvragen.

Internet Idem, maar dan online (digitaal). Grote steekproef bevraging Onderzoekspopulatie moet beschikken(Zuidgeest, M., et al, 2008) over computer.

Niet-reactieve Géén medewerking van persoon nodig. De gegevens van het bedrijf biedt de Niet-reactieve maatregelen Medewerker weet van niets.maatregelen onderzoekers waardevolle informatie (D. Hellriegel, et al, 1992). hebben het voordeel, dat ze

onopvallend zijn, omdat zegemaakt worden zondermedeweten van de persoonvan hun gebruik.

Experiment Is een zorgvuldig opgezette en nauwkeurige observatie van een stukje Een stukje werkelijkheid Veel tijd of geld kost.werkelijkheid, dat kan worden uitgevoerd om een wetenschappelijke hypothese testen.te testen.(Bron: http://nl.wikipedia.org/wki/experiment) (Hierdoor zijn diverse soorten ex-

perimenten ontstaan.)Literatuur- Is het doen van een systematsche studie op basis van wetenschappelijke Veel documenten meteen Betrouwbaarheid van internet onderzoek literatuur, en andere documenten om een wetenschappelijke vraagstelling geheel te lezen zijn, waar- (commerciële invloed en systematische

te beantwoorden. door er dus geen voorselectie manier van zoeken).(Bron: http://nl.wikipedia.org/wki/literatuuronderzoek) via een abstract plaatsvindt.

Bijlage III Overzicht onderzoeken in deze literatuurstudie

functies activiteiten rollen vaardigheden resultaten waar? niveau hoe lang in functie? type organisatie/bedrijfstak omvang organisatie privaat/publiek? succesvol/effectief? periode?

1 Fayol, 1949 Robbins, 2007 Planning;Organizing;Commanding;Coördinating;Controlling

x x x Een effectief manager geeft invulling aan de genoemde functies x x x x x x x x

2 Mahoney, Jerdee & Carroll, 1963

Mahoney, Jerdee & Carroll, 1963

Planning;Representing;Investigating;Negotiating;Coordinating;Evaluating;Supervising;Staffi ng

x Planner;Investigator;Coördinator;Evaluator;Supervisor;Negotiator;Generalist;Multispecialist

Employees;Finances;Materials & Goods;Purchases & Sales;Methods & procedures;Facilities & equipment

In verschillende managementfuncties zijn de geformuleerde functies in meer of mindere mate vertegenwoordigd. Afhankelijk hiervan kan de managementfunctie worden gekwalificeerd als één van de geformuleerde rollen. Dit is weer bepalend voor welke vaardigheden in meer of mindere mate gewenst zijn voor effectief management.

452 managers in 13 organisaties

hele organisatie x manufactering, finance, insurance, agricultural products, public utilities, wholesale trade

100 - 4000 employees x x 3 weken;6 maanden

3 Mintzberg, 1970/71

Mintzberg 1970/71

x Desk work;Telephone calls;Scheduled meetings;Unscheduled meetings;Tours

Interpersonal (3);Informational (3);Decisional (4)

x Stelt dat de functies van Fayol slechts vage doelen zijn en onvoldoende weergeven wat (effectieve) managers (zouden moeten) doen. Mintzberg maakt inzichtelijk wat managers feitelijk doen en met welke bedoeling(en). Hierop baseert hij 10 rollen die essentieel zijn voor effectief management

5 CEO's in 5 organisaties in Amerika

CEO x consulting, hospital, manufacturer, school, technology

Large beide x 5 days

4 Katz, 1974 Katz, 1974 Direct activities of other persons;Undertake responsibility for achieving objectives

x Remedial;Maintaining;Innovative

Technical;Human (leadership ability; inter(intra)group relationships skill);Conceptual

Voor effectief management zijn essentiële (aan te leren) vaardigheden vereist, en niet zozeer bepaalde (aangeboren) eigenschappen. Katz identificeert 3 vaardigheden, die in elke managmentfunctie in verschillende verhoudingen noodzakelijk zijn

x x x x x x x x

5 Gillen & Carrol, 1985

Carrol & Gillen, 1987

Planning;Representing;Investigating;Negotiating;Coordinating;Evaluating;Supervising;Staffi ng

Conversing with others;Preparing & writing reports, letters, etc;Reading & reviewing reports, letters, etc;Inspecting products, procedures, etc;Mathematical computation;Operating equipment;Thinking & reflectionMinor clerical;Walking & travel;Personal activities

x x Stellen dat de klassieke functies zoals onder andere geformuleerd door Fayol zich er het beste voor lenen om het werk van de manager inzichtelijk te maken naar de bijdrage die wordt geleverd aan de doelstellingen van de organisatie. De door Mintzberg geformuleerde rollen worden hiertoe minder geschikt geacht vanwege onvoldoende specificiteit; bovendien hebben Lau, Newman & Broedling (1980) aangetoond middels factoranalyse dat de door Mintberg geïdentificeerde activiteiten feitelijk in 4 rollen zijn te rubriceren (die gedeeltelijk gelijkenis vertonen met de functies van Fayol). Carroll & Gillen waarderen Mintzberg wel om zijn realistische inbreng in het vakgebied middels de geïdentificeerde activiteiten. Ze integreren deze daarom met de klassieke functies van Fayol, aangevuld met de vaardigheden van Katz en een studie naar de (gewenste) samenstelling van agenda's (in termen van doelen en taken) van Kotter (1982) in een integraal managementmodel

21 of 28 managers

x x x x x x 2 weken

6 Kurke & Aldrich, 1983

Kurke & Aldrich, 1983

x Desk work;Telephone calls;Scheduled meetings;Unscheduled meetings;Tours

x x Bevestigen de bevindingen van Mintzberg op het gebied van tijdbesteding door managers. Besteden geen aandacht aan de door Mintzberg geformuleerde rollen.

4 top executives in 4 organisaties in New York

top executive x hospital, school, technology manufactering firm, bank

smaller but close to Mintzberg

beide x 5 days

7 Tengblad, 2001 Tengblad, 2001 x Meetings;Tours;Telephone calls;Desk work;Transportation

x x Stelt dat er een verschuiving heeft opgetreden in de werkzaamheden van topmanagers sinds het onderzoek van Mintzberg, waarbij meer nadruk is komen te liggen op het bereiken en behouden van de gewenste cultuur en minder op 'technische' aspecten

4 CEO's in 4 organisaties in Zweden

CEO long experience media, financial, retailing, manufactural

average 6000 private effectief 5 days

8 Mintzberg, 2010 Mintzberg, 2010 I. Externe Context (3x); II. Context van de organisatie (2x);III. Context van de functie (2x);IV. Context van de situatie (2x);V. Persoonlijke context (3x)

Bureau werk;Telefoongesprekken;Geplande vergaderingen;Ongeplande vergaderingen;Tours

I. Informatievlak (2x);II. Interpersoonlijke vlak (2x);III. Actievlak (2x)

I. Persoonlijke vaadigheden (3);II. Interpersoonlijke vaardigheden (5);III. Informatie vaardigheden (3);IV. Actievaardigheden (2)

29 managers afkomstig uit diverse landen

Top management, Middenkader, First-level management

Gevarieerd Bedrijfsleven, overheid, gezondheidszorg en sociale sector

Gevarieerd Privaat en publiek effectief 29 dagen

Inhoud ContextBronnenStudieNummer

16

Bijlage IV Integraal managementmodel van Carrol en Gillen (1987)

kennisbasisOrganisatieplannen, beleid en procedures

Unieke taken en toegewezen problemen door anderen Werkagenda activiteiten mate van vooruitgang op het gebied prestaties en agenda(doelen en taken) (acties, interacties, denken) van activiteiten herziening

Eigen waarneming van de manager van de organisatie en haar omgeving (POC van princes functies)

Persoonlijke zorgen manager, waarde en impliciete theoriën van het key management-management en gedrag. vaardigheden of competenties

Baan beperkingen, eisen en keuzes

Bron: Carrol en Gillen (1987)

17

BIJLAGE V MANAGEMENT WERKELEMENTEN

Hemphill's Mintzberg's Pheysey's Sayles' Kotter's Stewart's

Positie elementen: Managementrollen: Positie elementen: Management activiteiten: Overeenkomsten in het Terugkerende management

gedrag van managers: activiteiten:

1. Het verstrekken van niet-operationele personeelsdienst

A. interpersoonlijk: 1. het oplossen van problemen A. Deelname aan externe workflows via relaties:

1. Instellen van agenda's (planning)

1. Liaison / contacten

2. werk supervisie A1. boegbeeld2. voorwaartse plannen A1. Work-flow 2. de opbouw van netwerken

(contacten)2. Onderhoud van het werk

3. Interne business control

A2. leider 3. briefing ondergeschikten A2. handel 3. gebruik van netwerken (overtuigen, dingen gedaan krijgen)

3. Innovatie / nemen van risico's

4. Technische aspecten van product markten

A3. liaison 4. het uitvoeren van vergaderingen A3. onderhoud 4. agenda uitvoering (besluitvorming)

4. Instellen van baan grenzen

5. Mens, gemeenschap en persoonlijk

B. Informatief: 5. evaluatie ondergeschikten vooruitgang A4. adviseren 5. managementfuncties

6. Lange termijn planning

B1. monitor 6. Interesse in persoonlijke problemen A5. auditing

7. Uitoefening van gezag

B2. verspreider A6. stabiliseren

8. zakelijke reputatie B3. woordvoerder A7. Innoveren

9. persoonlijke verzoeken

C. besluitvorming: B. controle

10. Het behoud van

C1. ondernemer C. Leiderschap

activa. C2. conflict behandelaar

C3. bron allocator

C4. onderhandelaarBron: Hales, 1986