View
3
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
ESCUELA DE INGENIERÍA
EVALUACIÓN DE BENEFICIOS ECONÓMICOS DE LOS
PROCESOS EN EL CAMPO DE LA INSTRUMENTACIÓN Y
AUTOMATIZACIÓN
Tomo II
PROYECTO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERO
EN ELECTRÓNICA Y CONTROL
LUIS ANDRÉS ROSERO ESCALANTE
DIRECTOR: ING, LUIS BARAJAS
Quito, Mayo del 2002
302
3.1 GESTIÓN Y CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD
El control total de la calidad se define como "un sistema efectivo de los esfuerzos
de varios grupos en una organización para la integración del desarrollo,
mantenimiento y de la superación de la calidad con el fin de hacer posibles
mercadotecnia, ingeniería, fabricación y servicio, a satisfacción total del
consumidor y al nivel más económico" (Feigenbaum, 1993: 36).
En el sentido de la compra y venta de mercancías, la calidad de un producto o
servicio está determinadas por el cliente más no por el ingeniero, ni la
mercadotecnia o la gerencia general, es decir, la calidad requerida en un producto
o un servicio está basada en la experiencia real del cliente con él.
Por ésto, se define la calidad de un producto o servicio como "la resultante total
de las características del producto y servicio de mercadotecnia, ingeniería,
fabricación y mantenimiento a través de ios cuales el producto o servicio en uso
satisfará las esperanzas del cliente" (Feigenbaum, 1993; 36).
Además, es necesario tener en cuenta e! significado de control en una planta
industrial, que es "un proceso para delegar responsabilidad y autoridad para la
actividad administrativa mientras se retienen los medios para asegurar resultados
satisfactorios" (Feigenbaum, 1993: 39).
Por lo tanto, los procedimientos para alcanzar los objetivos de calidad en la
industria se denominan control de la calidad, así como también a los
procedimientos para conseguir las objetivos de producción y de costos se los
llama control de producción y control de costos respectivamente (Feigenbaum,
1993: 39-40).
Son cuatro los pasos .para efectivizar el control de calidad (Feigenbaum, 1993-:
40):
303
1. Establecimiento de estándares: Determinación de estándares requeridos
para los costos de la calidad, para el funcionamiento, seguridad y para la
contabilidad del producto.
2. Estimación de conformidad: Comparación de la concordancia entre el
producto manufacturado o el servicio ofrecido y los estándares.
3. Ejercer acción cuando sea necesario: Corrección de los problemas y sus
causas a través de la gama completa de los factores de mercadotecnia,
diseño, ingeniería, producción y mantenimiento que influencian la
satisfacción del usuario.
4. Hacer planes para mejoramiento: Desarrollar un esfuerzo continuado
para mejorar los estándares de los costos, de! comportamiento de la
seguridad y de la confiabilidad del producto.
3.2 NORMAS SOBRE GESTIÓN DE CALIDAD
La Organización Internacional de ¡a Normalización ISO, ha desarrollado las
normas que constan en la Tabla N° 1 para la Gestión y Control de la Calidad
(CYTED: 1994, ANEXO 4).
De manera gráfica las normas pueden visualizarse así:
^ISO 9001 J
w-
ISO 9002
ISO 9003
Diseño/Desarrollo Compras Producción Instalación
Figura N° 1
Ámbito de las Normas
Servido
Post venta
304
Tabla N° 1
Normas para la Gestión y Control de la Calidad
ISO 8402
ISO 9000
ISO 9001
ISO 9002
ISO 9003
ISO 9004
ISO 10011-1
ISO 10011-2
ISO 10011-3
Gestión de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad. Vocabulario.
Normas para la gestión de la Calidad y el Aseguramiento de la
Calidad. Directrices para su selección y utilización.
Sistemas de Calidad, Modelo para el aseguramiento de la calidad
del diseño/producción, proceso instalación y el servicio post venta.
Sistemas de Calidad, Modelo para el aseguramiento de la Calidad
en la producción y la instalación.
Sistemas de Calidad, Modelo para el aseguramiento de la Calidad
en la inspección y en los ensayos finales.
Gestión de la Calidad y elementos de un sistema de la calidad.
Reglas generales.
Lineamientos para la auditoría de sistemas de la calidad.
Lineamientos para la auditoría de sistemas de calidad. Parte 2.
Criterios para la calificación de auditores.
Lineamientos para la auditoría de sistemas de calidad. Parte 3.
Gestión de programas de auditoría.
La norma internacional ISO 9001 tiene como objetivo especificar "los requisitos
que debe cumplir un sistema de calidad cuando es necesario demostrar la
capacidad de un proveedor para diseñar y suministrar productos conformes".
"Los requisitos especificados en la presente norma tienen fundamentalmente
como finalidad lograr la satisfacción del cliente a través de la prevención de
cualquier no conformidad en todas las etapas, desde el diseño hasta el servicio
post venta".
Esta norma se aplica a situaciones en las que:
a) "se requiere un diseño y los requisitos del producto se formulan principalmente
en términos de desempeño o cuando sea necesario establecerlos";
305
b) °la confianza en la obtención de un producto conforme puede conseguirse
mediante una adecuada demostración de la capacidad de un proveedor en el
diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y e! servicio post venta".
Es decir, a! aplicar la norma internacional ISO 9001, la industria podrá;
• Reducir la cantidad de defectuosos (productos no conformes)
• Ahorrar materias primas e insumos (minimizar desperdicios)
• Bajar el consumo de energía eléctrica
• Disminuir eí consumo de combustibles
• Minimizar los costos de producción
• Perfeccionar los procesos de producción (calidad del producto)
• Aprovechar eficientemente los recursos físicos, económicos y humanos
• Aumentar la productividad
• Reducir el número de accidentes laborales
• Mejorar las condiciones de trabajo de los empleados y obreros
Para que los objetivos de la norma se cumplan, se debe elaborar un Sistema de la
Calidad, que esté estructurado de la siguiente manera:
Manual de ¡a Calidad
(Políticas de la Calidad)
Procedimientos dei Sistema de Calidad
(Actividades necesarias para aplicar el sistema de calidad)
Instrucciones de Trabajo
(Métodos, planos, formularios, informes detallados, etc.)
Figura N° 2
Sistema cíe la Calidad
Tres son las subfunciones del Control de la Calidad para que se alcancen las
políticas de la calidad (Feigenbaum, 1993; 196):
306
* Ingeniería de ¡a Calidad: Desarrolla la planeación detallada de la calidad,
que contribuye con e implementa al sistema de calidad de la compañía.
* Ingeniería del Control del Proceso (incluyendo la inspección y las
pruebas): Capacita a los obreros y empleados en talleres sobre la
aplicación del sistema de control y de manera gradual tiende a sustituir la
función policial de la inspección.
* Ingeniería del equipo informativo de la calidad: Diseña y desarrolla las
políticas de inspección y las pruebas necesarias para obtener las
mediciones, controles y flujo de información requeridos en el control del
proceso. Además, en la medida de las posibilidades, este equipo puede
combinarse con producción para lograr resultados de uso automático en el
control del proceso.
3.2.1 SISTEMA BE CALIDAD TOTAL
"Un sistema de la calidad total es la estructura de trabajo operativa acordada en
toda la compañía y en toda la planta, documentada con procedimientos
integrados técnicos y administrativos efectivos, para guiar las acciones
coordinadas de la fuerza laboral, las máquinas y la información de la compañía y
la planta de las formas mejores y más prácticas, para asegurar la satisfacción del
cliente sobre la calidad y los costos económicos de calidad" (Feigenbaum, 1993:
110).
3.2.2 REQUISITOS DEL SISTEMA DE CALIDAD
El Sistema de la Calidad debe constar de (Norma ISO 9001; 1994):
1. Responsabilidad de la dirección: tiene la responsabilidad ejecutiva. Debe
definir y documentar la política de la calidad para la empresa. Dicha política
debe estar relacionada con los objetivos de la industria y con las necesidad y
expectativas de los clientes de la misma. También debe asegurarse que esta
307
política sea "entendida, implantada y mantenida en todos los niveles de la
organización".
2. Sistema de la calidad: el productor debe "establecer, documentar y mantener
un sistema de la calidad como un medio para asegurar que los productos
cumplan con los requisitos establecidos". Además, debe elaborar un manual de
la calidad que comprenda fos requisitos de ¡a Norma ISO 9001. El manual de la
calidad debe incorporar los procedimientos del sistema de la calidad, la
planificación de la calidad y describir la estructura de ¡a documentación
utilizada en el sistema de la calidad.
3. Revisión del contrato: los procedimientos documentados deben establecerse
y actualizarse para la revisión de contratos tanto internos como extemos y para
la coordinación de estas actividades.
4. Control del diseño: el productor debe controlar y verificar el diseño del
producto, con la finalidad de asegurar los requisistos de calidad de éste.
5. Control de la documentación y de ¡os datos: el productor debe establecer y
actualizar los procedimientos para el control de los documentos y los datos
relacionados con la Norma ISO 9001.
6. Compras: se deben establecer y actualizar los procedimientos para el control
de los productos adquiridos de tal manera que cumplan con los requisitos
especificados.
7. Control de los productos suministrados por los clientes: implica el control,
de la verificación, el almacenamiento y el mantenimiento de los productos
suministrados por el cliente como insumes o para actividades productivas.
8. Identificación y trazabilidad de los productos: establecer procedimientos de
identificación, para hacer el seguimiento del producto y su calidad a través del
proceso de producción, entrega e instalación.
9. Control de los procesos: el productor está en la responsabilidad de
"identificar y planificar los procesos de producción, instalación y prestación del
servicio posventa, que afecten directamente a la calidad, y debe asegurar que
estos procesos se llevan a cabo en condiciones controladas".
10.Inspección y ensayo: establecimiento y actualización de procedimientos para
la inspección y ensayo con e! objetivo de- verficar que se cumplan los
requisistos del producto.
308
11.Control de los equipos de inspección, medición y ensayo: elaboración de
procedimientos para controlar, calibrar y realizar el mantenimiento de los
equipos de inspección, medición y ensayo, usados por el productor para
comprobar la calidad de los productos.
12.Estado de inspección y ensayo: "el estado de inspección y ensayo del
producto debe identificarse por medios adecuados, que indiquen la
conformidad o no conformidad del producto con respecto a la inspección y a los
ensayos".
13. Control de los productos no conformes: "procedimientos para evitar que el
producto que no cumple con los requisistos especificados sea utilizado o
instalado inadvertidamente".
14.Acciones correctoras y preventivas: establecimiento y revisión continua de
los procedimientos para la implementación de acciones correctivas y
preventivas. Estas acciones correctivas o preventivas que se tomen para la
eliminación de productos no conformes, deben ser adecuadas y proporcionales
a los problemas detectados.
15. Manipulación, almacenamiento, embalaje, conservación y entrega:
elaboración de procedimientos documentados para la manipulación,
almacenamiento, embalaje, conservación y entrega de ios productos.
16,Control de los registros de la calidad: desarrollo de procedimientos para
identificar, recoger, codificar, acceder a, clasificar, archivar, mantener y
disponer de los registros referentes a la calidad.
17.Auditorías internas de la calidad: procedimientos para la planificación e
implantación de auditorias internas de la calidad, con la finalidad de confirmar si
las actividades vinculadas a la calidad y sus resultados cumplen con la
planificación y para juzgar la efectividad del sistema de calidad.
18.Formación: idenficación de las necesidades de adiestramiento y formación
para el personal que realiza actividades relacionadas con la calidad.
19.Serwc/o postventa: procedimientos documentados para el suministro de
estos servicios y para su verifcación dentro del ámbito de la calidad,
2Q.Técnicas estadísticas: el productor tiene que identificar los técnicas
estadísticas necesarias para controlar, establecer y verificar la capacidad de
los procesos productivos y las características de los productos.
309
3.2.3 ENFOQUES PAUTICrPATIVOS EN LA RESPONSABILIDAD BE LA
CALIDAD
3.2.3.1 Círculos de la Calidad
Un círculo de calidad se define (Feigenbaum, 1993: 243) como un grupo
usualmente pequeño de empleados (miembros de un área de la planta y de la
actividad de la compañía) que se reúne periódicamente (generalmente una hora a
la semana) para los siguientes propósitos:
• Señalar, examinar, analizar y resolver problemas, normalmente de calidad,
pero también de productividad, seguridad, relaciones de trabajo, costos,
almacenes, etc.
• Para realizar la comunicación entre empleados y administradores.
La característica más importante de los círculos de calidad es "el énfasis
estructural sobre la solución organizada de los puntos y problemas relevantes de
la planta y compañía... Uno de los factores principales en la actividad del círculo
de calidad es el entrenamiento de los participantes del círculo en estas técnicas
de análisis y de síntesis" (Feigenbaum, 1993: 243-244).
La participación en los grupos de la calidad es normalmente voluntaria. Estos
equipos pueden estar conformados por 8 a 12 empleados, de los cuales se elige
un líder que organiza y dirige el trabajo del grupo. Al inicio este líder puede ser
designado por los directivos de la empresa (Feigenbaum, 1993: 244). El programa
de un círculo de la calidad dentro de la planta será guiado por un "comité
gobernante", que puede estar constituido por 5 a 15 personas, parte de las cuales
pueden ser miembros del personal o administración de planta, personal de
producción, supervisión y de relación con empleados, personal de ingeniería,
personal de mercadotecnia, y también los círculos de empleados y líderes de
producción y oficina (Feigenbaum, 1993: 244).
310
El comité gobernante "es el mecanismo administrativo de la planta y compañía
para la orientación sobre el programa del círculo de la calidad y normalmente
[aborda temas] como la identificación de objetivos generales del círculo, alentar la
actividad del círculo, proporcionar recursos de la planta para hacer posible la
actividad del círculo1 autorizar la acciones del círculo, así como establecer
políticas y guías, sugerir áreas para la atención apropiada del círculo e indicar las
áreas que no son apropiadas, generar recomendaciones de cómo los líderes y
miembros del círculo pueden elegir y desarrollar más efectivamente las
mediciones para determinar la efectividad del círculo, y ofrecer otras áreas de
dirección" (Feigenbaum, 1993; 244). '
Sin embargo se puede afirmar que quienes toman las decisiones fundamentales,
en último término, son los empresarios. Los trabajadores en realidad no tienen
ninguna posibilidad de decidir, sólo pueden proponer, y esto sobre los temas que
autoriza la empresa mediante el comité gobernante. Los círculos, además, actúan
y discuten a nivel del lugar de trabajo sin ningún tipo de contacto con los
verdaderos espacios de decisión de la empresa (Martínez, 1998), tal como ya se
hizo notar en e! primer capítulo de este trabajo.
"En los círculos sólo se discuten temas de calidad, reducción de costos,
eliminación de defectos y material de descarte, seguridad y condiciones
ambientales... En general, en lo que respecta a estos últimos temas (seguridad y
condiciones ambientales), siempre que no impliquen inversiones por parte de la
empresa" (Martínez, 1998). "Las propuestas que surgen de los círculos, son eso:
propuestas, ¡deas, tienen un carácter indicativo. La decisión de implementarlas o
no, la toma la gerencia" (Martínez, 1998).
3.2.3.2 Calidad de la Vida de Trabajo (CVT)
Uno de los primeros programas para manejar las mejoras de la calidad de la vida
de trabajo es el denominado Plan Scanlon. Una de las formas más extensas y
reconocidas de este programa es descrita como-la calidad de la vida de trabajo,
que está basada en el principio de que la responsabilidad de la calidad es más
311
natural cuando los trabajadores están íntimamente relacionados en las decisiones
que afectan a su trabajo (Feigenbaum, 1993: 246).
"Las actividades de la CVT han tomado muchas formas variadas en compañías
diferentes; a los trabajadores puede pedírseles que ayuden a diseñar sus propias
líneas de ensamble o sus estaciones de trabajo; los equipos de producción
pueden ser responsables de la elección y entrenamiento de nuevos miembros del
equipo sin una supervisión directa de la administración; pueden asumir otras
responsabilidades tradicionales de la administración, tales como la predicción de
los requisitos de materiales y mano de obra, y hasta pueden evaluar su propio
desempeño" (Feigenbaum, 1993: 246).
3.3 LA CALIDAD FRENTE A LA MECANIZACIÓN Y LA
AUTOMATIZACIÓN
Las máquinas controladas automáticamente en la planta industrial, los
procesadores en las oficinas, los computadores a gran escala para acelerar el
manejo de información y la toma de decisiones, constituyen los modernos equipos
que actualmente presentan una notable influencia en ia producción.
Los principales cambios tecnológicos no pueden ser sobrepuestos a las antiguas
tendencias de fabricación, logística o administración con alguna anticipación
confiable de mejoras, firmes y efectivas. Cuando ha ocurrido esta
superimposición, ha sido fundamentaímente por la implementación de sistemas
de automatización en planta que ha permitido recuperar la inversión y porque en
algunos casos la computarización del trabajo de oficina ha requerido de mayor
personal después de instalada la máquina (Feigenbaum, 1993: 78-79).
En términos generales la automatización puede causar más problemas de calidad
en lugar de disminuirlos. Pueden existir más presiones en los costos de calidad en
el proceso de producción, además puede presentarse una mayor necesidad de un
control de la calidad a más alto nivel que antes (Feigenbaum, 1993: 79).
312
A continuación es pertinente reproducir el ejemplo citado por Feigenbaum (1993:
79). Se trata de una empresa de Nueva Inglaterra que elabora instrumentos de
precisión:
"Para la mayoría de líneas de ensamblaje a mano, un rechazo de un 1% en el
nivel de calidad del hardware fue una vez una meta respetable y se lograba
consistentemente solo con un buen trabajo... El examen muestra que este nivel
de 1% equivale a una sola de ías operaciones de subensamblaje automatizadas
de la fábrica, por ejemplo, el soporte magnético".
En dicha operación se requiere del uso de dos rondanas delgadas por
subensamble, que sirven de espadadoras entre el magneto. La producción de la
máquina es de 720 ensambles por hora, usando 1440 rondanas. Si el 1% de las
rondanas presentan una pequeña esquirla o un filo ligeramente redondeado, se
producirá en promedio 14 detenciones de la máquina por hora, es decir 1 cada 4
minutos, por el amontonamiento de rondanas en la entrada que alimenta a la
máquina. Por esto con un 1% respetable para el hardware, el equipo automático
tendrá una fuerte demanda en la operación. Consecuentemente, un nivel de
rechazo de 1% no empieza a ser lo bastante bueno para la automatización de
instrumentos.
En comparación con las actividades manuales, la producción automática requerirá
de procedimientos más avanzados para determinar la capacidad de calidad
entregada por los nuevos equipos antes del inicio de la producción; es decir, para
determinar el nivel de calidad del producto resultante de la nueva maquinaria. Se
necesitará mayor control de la calidad de las materias primas y del proceso de
producción y de hecho se requerirá de aparatos e instrumentos más adecuados y
efectivos para la inspección, medición y retroalimentación del control. Finalmente,
se vuelve imprescindible elevar el nivel de la tecnología y la ingeniería para el
control de la calidad (Feigenbaum, 1993: 80).
313
3.4 ESTRATEGIAS DE MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD
3.4.1 BENCBMARKING
El director general de Xerox Corporation, David T. Kearns, define al
Benchmarking como "el proceso continuo de medir productos, servicios y
prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas
como líderes en la industria" (1TESM, 2001).
Webster's lo define así: "Una marca del agrimensor... de una posición
previamente determinada... y que se usa como punto de referencia... un estándar
mediante el cual se puede medir o juzgar algojl (ITESM, 2001).
Desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en este proceso durante
varios años y lo ha puesto en práctica muchas veces, Robert C. Camp lo define
como "la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un
desempeño excelente" (ITESM, 2001).
Los aspectos más importantes dentro del estudio del Benchmarking son la
calidad, la productividad y el tiempo. Existen diferentes posibilidades para la
aplicación de esta estrategia.
Así, las distintas categorías del benchmarking son las siguientes (ITESM, 2001):
BENCHMARKING INTERNO: Investigación para comparar las operaciones
internas similares que componen una empresa con múltiples divisiones o
secciones,
BENCHMARKING COMPETITIVO: Estudio comparativo en contra de los
competidores directos de productos.-
314
BENCHMARKING FUNCIONAL: Identificación de competidores funcionales o
líderes de la industria, incluso si tienen líneas de producción totalmente diferentes,
para ser analizados en el benchmarking.
BENCHMARKING GENÉRICO: Sirve para determinar prácticas o métodos de
diversas empresas, que no se han implementado en la industria por propia cuenta
del investigador.
Por otro lado, los procesos para estudiar el benchmarking son (ITESM, 2001);
Proceso de BenchmarkinQ de Roberí C. Camo (XEROX)
"El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeación
y continúa a través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez".
Proceso propuesto por Spendolini
• Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.
• Formación de un equipo de benchmarking.
• Identificación de socios del benchmarking.
• Recopilar y analizar la información de benchmarking.
• Actuar.
Data Envebpment Analysis (DEA]
DEA es el método de benchmarking más utilizado en la actualidad por las
empresas. Sirve para evaluar la eficiencia del número de productores estudiados
y comparados. "DEA es un método matemático que compara cada uno de los
productores únicamente con el mejor productor11.
BenchmarkinQ como se realiza en John Deere
315
Éste es un proceso simple el cual requiere disciplina y a la vez buena
autodisciplina. Las partes que lo conforman son:
• Parte I.- Planear.
• Parte II.- Colección. (Socios del estudio)
• Parte III.- Analizar.
• Parte IV.- Implementación.
3.4.2 JUSTO A TIEMPO
"Justo a Tiempo ó Just in Time fue desarrollado por Toyota inicialmente para
después trasladarse a muchas otras empresas de Japón y del mundo (industria
Automotriz , Omarck Industries, Black and Decker y Hewlett Packard), ha sido el
mayor factor de contribución al impresionante desarrollo de las empresas
japonesas. Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen
por conocer cómo es esta técnica" (Jiménez, 2001).
La razón primaria que se puede encontrar dentro de este concepto, es que puede
reducir inventarios, tiempos y costos de producción, así como también se logra
mejorar la calidad de los productos y servicios (Jiménez, 2001).'
Básicamente la idea del Just in Time "es producir un artículo justo a tiempo para
que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un
proceso de manufacturas". Puesto que, el inventario "es considerado la raíz de
muchos problemas en las operaciones, este debe ser eliminado o reducido al
mínimo" (Jiménez, 2001).
"Para reducir inventarios y producir el artículo correcto en el tiempo exacto, con la
cantidad adecuada, se requiere de información acerca del tiempo y el volumen de
los requerimientos de producción de todas las estaciones de trabajo" (Jiménez,
2001).
316
La información suministrada por el Justo a Tiempo, se realiza a través del uso de
una orientación de "pulí" (orientación de jalar) en lugar de la orientación
convencional de "push" (de empujar). La orientación "push" empieza con una
orden en el centro de trabajo inicial (inicio del proceso productivo), mientras la
orientación "pulí" o de jalar comienza con una orden desde el centro de trabajo
posterior (final del proceso productivo) (Jiménez, 2001).
"Con el Justo a Tiempo, el ensamblado general de producción dicta el ritmo y los
requerimientos de producción para los procesos precedentes" (Jiménez, 2001).
3.4.3 KANBAN
La técnica KANBAN se define como "Un sistema de producción altamente efectivo
y eficiente". En japonés KANBAN significa: «etiqueta de instrucción» (ITESM,
2001a).
La función principal de KANBAN es ser una orden de trabajo, es decir, un
dispositivo de dirección automático que brinde información sobre "qué se va ha
producir, en qué cantidad, mediante qué medios y cómo transportarlo" (ITESM,
2001a).
KANBAN cuenta con dos funciones principales: el control de la producción y la
mejora de procesos. El control de la producción se entiende como "la integración
de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT (Just in Time)". La
función de mejora continua de los procesos se define como "la facilitación de
mejora en las diferentes actividades, así como la eliminación del desperdicio,
reducción de set-up, organización del área de trabajo, mantenimiento preventivo y
productivo, etc." (ITESM, 2001a).
En la producción KANBAN se enfoca a (ITESM, 2001a):
1. Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.
2. Dar instrucciones basados en ¡as condiciones actuales del área de trabajo.
317
3. Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya
empezadas y prevenir ei exceso de papeleo innecesario.
Y en movimiento de materiales (ITESM, 2001a):
1. Eliminación de sobreproducción.
2. Prioridad en la producción; esto es, el KANBAN con más importancia se
pone primero que los demás.
3. Se facilita el control de material.
Ventajas del uso de sistemas JIT y KANBAN (ITESM, 2001a):
1. Reducción de los niveles de inventario.
2. Reducción de WIP (Work In Process).
3. Reducción de tiempos caídos.
4. Flexibilidad en la calendarización de la producción y la producción en sí.
5. El rompimiento de las barreras administrativas (BAB); son archivadas por
KANBAN.
6. Trabajo en equipo, círculos de calidad y autonomación (decisión del
trabajador de detener la línea).
7. Limpieza y mantenimiento (housekeeping).
8. Provee información rápida y precisa.
9. Evita sobreproducción.
10. Minimiza desperdicios.
3.4.4 LAS 5'S
"El movimiento de las 5's toma su nombre de cinco palabras japonesas que
constituyen el «housekeeping» (arreglo) de la fábrica, la oficina o la casa y todas
las palabras principian con la ¡etra «S»" (ITESM, 2001 b). Estas palabras son:
1. Seiri
2. Seiton
318
3. Seiso
4. Seiketsu
5. Shitsuke
Seiri.- "Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de
trabajo y descartar los innecesarios" (ITESM, 2001 b).
Este criterio se puede aplicar por ejemplo en;
• El trabajo en proceso
• Las herramientas innecesarias
• La maquinaria no ocupada
• Los productos defectuosos
• Los papeles y documentos
Seiton.- "Poner las cosas en orden de todos los elementos necesarios" (ITESM,
2001b).
"Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser
utilizadas cuando se necesiten". Todos los artículos deben tener una ubicación,
un nombre y un volumen (cantidad) designado (ITESM, 2001 b).
Seiso.- "Mantener.limpias las máquinas y los ambientes de trabajo" (ITESM,
2001 b).
"Mantener limpio el lugar de trabajo, incluido pisos, paredes y sobre todo cuando
un operador limpia una máquina y su área de trabajo puede descubrir muchos
defectos de funcionamiento y problemas de operación y cuando reconocemos
estos problemas pueden solucionarse con facilidad..." (ITESM, 2001 b).
Seiketsu.- "Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar
continuamente los tres pasos anteriores" (ITESM, 2001 b).
319
"Significa mantener la limpieza de la persona por medio del uso de ropa de trabajo
adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno
de trabajo saludable y limpio" (ITESM, 2001 b).
Shitsuke.- "Construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las
5's mediante el establecimiento de estándares y seguir los procedimientos en el
tallero lugar de trabajo" (ITESM, 2001 b).
Los beneficios al incorporar las 5's son (ITESM, 2001 b):
• Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina.
• Destaca ios tipos de desperdicios que existen en el lugar de trabajo.
• Señala productos con defecto y excedentes de inventarios.
• Reduce movimiento innecesario.
• Permite que se identifiquen visualmente y se solucionen los problemas
relacionados con escasez de materiales, líneas desbalanceadas, avenas
en las maquinas y demoras en las entregas.
• Hace visibles los problemas de calidad.
• Reduce los accidentes de trabajo.
• Mejora la eficiencia en el trabajo.
• Reduce los costos de operación.
• Aumenta el piso de trabajo disponible.
3.4.5 OUTSOURCING
Outsourcing significa tercerización, el cual es un proceso en el que la compañía
contrata a otra para realizar una tarea que se maneja en la actualidad
internamente; este proceso ha sido aplicado para diferentes relaciones en una
variedad de negocios (ITIS, 2001).
El sistema Outsourcing se inicia en los sistemas de información en los años 60's
cuando las compañías comenzaron a contratar a terceras empresas para que les
procesaran sus datos. "Los ejecutivos y gerentes vieron un crecimiento rápido en
320
el sitio de trabajo y se dieron cuenta que la tecnología era cambiante, lo cual
hacía que los costos crecieran", por lo que en ese sentido el Outsourcing tomó
significados diferentes, abriendo nuevas posibilidades, las que comenzaron con
contratos de sistemas que constituían solo un pequeño porcentaje del
presupuesto. Las compañías que lideraron este cambio fueron ADP y EDS (ITIS,
2001).
A finales de los años 80's Eastman Kodak contrató una empresa de
telecomunicaciones y PC subsidiaria de IBM la cual se llamaba ISSC; su punto de
trabajo era conseguir un centro de computadoras para Kodak lo cual reemplazaba
la labor hecha por ellos con sus propios medios. Trescientos empleados de Kodak
quedaron empleados en ISSC. Ésto ocasionó que el Outsourcing se convirtiera en
una cuestión de moda para las compañías (ITIS, 2001).
Algunos contratos en el sistema Outsourcing son a largo plazo y está
frecuentemente garantizado de 3 a 10 años. En estos casos, los contratos son
difíciles y costosos de terminar prematuramente.
3.4.5,1 Inconvenientes del Outsourcing
Como cualquier otro sistema, el Outsourcing también tiene problemas. A
continuación se muestran los principales (ITÍS, 2001):
Aumenta la dependencia del tercero.- La compañía que subcontrata crea una
nueva relación, con una tendencia a la dependencia y a la expansión de nuevas
áreas. Este comportamiento es conveniente para los terceros ya que a medida
que se incrementen las rentas, los beneficios del tercero aumentan. También, en
caso de que la compañía contratista pierda el control, se desarrollará una gran
dependencia con relación a! tercero.
Resistencia interna.- Otro problema potencial del Outsourcing es la resistencia
interna que se presenta en la organización del cliente. La resistencia interna
proviene de:
321
1. La desconfianza natural hacia la otra organización.
2. Choques con las culturas corporativas.
3. Un desempeño inadecuado por parte el tercero.
En ia organización cliente, la resistencia interna a menudo se percibe en forma de
resistencia pasiva frente a la relación de Outsourcing y ante el trabajo en equipo.
Salida de control de datos.- Uno de los primeros problemas que experimentan
los clientes en la relación de Outsourcing "es la dificultad para acceder a los datos
de los negocios claves y su interpretación". En este aspecto, los clientes
dependen de los datos de operación del tercero. A pesar que el tercero entrega
los datos, estos no están procesados, correspondiéndole al cliente su tratamiento
y análisis.
3.4.5.2 Ventajas del Outsourcing
Entre las razones por las cuales las empresas deciden hacer Outsourcing,
se encuentran (ITIS, 2001):
• Reducir y controlar los gastos de operación-.
• La compañía no tendrá que preocuparse por entrenar a personas de su
organización.
• Disponer del capital para destinarlo a la inversión en los sectores claves
de la empresa.
• Proporcionar recursos que no existen dentro de la organización para
realizar operaciones altamente especializadas.
• Dedicar más tiempo a las funciones difíciles o que están fuera de control.
• Tener acceso a terceros con alta tecnología, herramientas y nuevas
técnicas que la empresa no posee.
• La organización se concentra en lo que sabe hacer bien.
• Libera a la organización de tareas que debe hacer pero no las hace bien.
322
3.4.5.3 Desventajas del Outsourcing
La principal deficiencia que presenta el Ouísourcing es la carencia
de un riguroso control de los procesos en las empresas contratadas. Aunque el
Outsourcing prevé la existencia de reglas de juego conocidas
por las partes, en ciertos casos la falta de claridad, pero sobre todo la
poca semejanza que existe entre las dos empresas, hace que se presenten
diferencias en el servicio que se pide con respecto al esperado (IT1S, 2001).
Otra deficiencia que se presenta en el sistema Ouísourcing es que la información
confidencial de la compañía contraíista puede ser conocida por el tercero, y su
protección dependerá de la seguridad y seriedad en la relación de trabajo que
brinde el tercero.
Principales desventajas (ITIS, 2001):
• Dependencia excesiva.
• Falía de habilidades administrativas de apoyo.
• Protección del territorio.
• Falta de estricto control sobre los procesos de las empresas contratadas.
• Falía de Identidad.
• La protección de información confidencial dependerá de la seguridad que
pueda brindar el tercero.
• Calidad del servicio y capacidad del proveedor.
• No alcanzar las expectativas de la alta dirección.
• Escalada de costos.
323
3.5 COSTOS Y BENEFICIOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE
SISTEMAS DE AUTOMATIZACIÓN Y CONTROL DE LA
CALIDAD
3.5.1 COSTOS ECONÓMICOS
El costo de un sistema de control automático varía para cada tipo de industria y
para cada proceso u operación unitaria. La automatización puede ¡mplementarse
en toda la planta industrial o en una o varias secciones de la misma. Dentro del
costo del sistema de control automático deben constar los siguientes rubros:
• Costo del PLC o consoladores de nivel, temperatura, flujo, presión,
concentración, etc. Si el control automático se realiza con un
microprocesador, se debe incluir el costo del mismo y sus accesorios.
• Costos de las válvulas de control.
• Costo del software de control.
• Costos de materiales eléctricos para la instalación del controlados
• Costos de instalación del sistema de control.
• Costos por concepto de servicios del ingeniero o técnico de control.
• Costos por cursos de capacitación de los técnicos,
• Costos de accesorios.
• Otros.
El costo de un sistema de control automático puede estar en el orden de miles de
dólares, e incluso llegar a los varios millones de dólares, dependiendo de lo
sofisticado del sistema y de los requerimientos de la empresa. Un proceso
industrial totalmente automatizado o robotizado seguramente bordeará las
decenas o centenares de millones de dólares.
En el caso de la industria ecuatoriana, una automatización total sería un gasto
oneroso que, dadas las condiciones económicas del país, comprometería ¡a
marcha de ia industria arriesgándola a una posible quiebra, ya que el tiempo de
324
recuperación de la inversión sería bastante incierto. Por esto, es recomendable
que las grandes y medianas empresas del Ecuador automaticen las secciones de
proceso más importantes o los "cuellos" de botella, para mejorar la producción,
disminuir costos de operación y mejorar las condiciones de trabajo de los
empleados y obreros.
3.5.2 COSTOS SOCIALES Y HUMANOS
El Centro de Estudios de Salud del Trabajador y Ecología Humana, de la Escuela
Nacional de Salud Pública, Fundación Oswaldo Cruz de Río de Janeiro - Brasil,
realizó una investigación sobre "las nuevas formas de organización del trabajo
basadas en el modelo japonés de gestión, que se caracteriza por la implantación
de Programas de Calidad Total, que modifican profundamente las relaciones de
trabajo" (Oliveira, 2002).
En dicha investigación se analizan las presiones soportadas por los trabajadores
debido a la modernidad, tal como las demandas por la calidad, que resultan en
afecciones en los trabajadores generando consecuencias para su salud física y
mental. El estudio de caso se llevó a-cabo en una industria textil de Nova
Friburgo, en el Estado de Río de Janeiro, en el periodo de marzo de 1994 a
febrero de 1995.
Los resultados obtenidos fueron los siguientes (Oliveira, 2002):
Al momento de la investigación la empresa contaba con 361 funcionarios divididos
entre la administración y la producción. En la producción se encontraban 212
trabajadores, 132 de los cuales eran hombres y 80 mujeres, y en la administración
149 funcionarios, 92 hombres y 57 mujeres. Además, en los últimos años se
incorporaron telares electrónicos que generaron cambios en las líneas de
producción de algunos artículos, llevando a la creación y eliminación de unas u
otras secciones de producción. Así, por ejemplo, los diseños de sus productos
actualmente son realizados por el sistema CAD (Computer Aided Design).
325
Los trabajadores consideran importante ai programa de calidad total, puesto que
"posibilita el crecimiento profesional por medio de la participación en
entrenamientos y cursos".
El 60% de los consultados consideró que el ritmo de los cambios en la empresa
era adecuado. El 75% de los trabajadores indicaron que hubo disminución en ios
riesgos del trabajo atribuido al cambio de las máquinas, a una mayor conciencia
en ía realización del trabajo, al entrenamiento y a la mayor información con que
cuentan los empleados. En el caso de las mujeres, el 60% de las consultadas
consideran que no hubo disminución en los riesgos de trabajo, relacionando este
dato al problema de las heridas con «grapas», y, lo que es más importante, por no
haber tenido cambios en las tareas para la realización del trabajo y por no
participar de entrenamientos técnicos.
Sin embargo, en cuanto a la satisfacción por el trabajo, la mayoría de los obreros
(70%) esperaba que sus hijos no realicen tareas en las mismas condiciones que
ellos. Además de insatisfacción, éste es un índice que revela la baja autoestima
de los trabajadores.
Fue posible observar que el 85% de los trabajadores, hombres y mujeres, se
consideraban más involucrados en el trabajo después del inicio del programa,
afirmaban que la "estabilidad en el empleo aumentó", que se "sienten más
seguros" y más estimulados a hacer "lo mejor posible" y a aprender "cosas
nuevas" en la "esperaza de un cargo mejor". El 15% restante del universo
investigado respondió negativamente a esta pregunta porque se sintieron más
presionados diariamente.
"En contraparte a la intensificación del ritmo de trabajo, los trabajadores se
sienten relativamente poco recompensados en las remuneraciones recibidas.
Identifican una mayor concientización de su trabajo y de su importancia para ¡a
calidad del producto, sin todavía encontrar que sean reconocidos en el nivel de
sus opiniones y de sus ganancias salariales".
326
Con relación a las molestias ligadas al trabajo, el 45% de las mujeres de la
producción son afectadas por cansancio excesivo, y el 38%, de dolores
musculares debidos a la postura estática necesaria para la ejecución de sus
tareas, sumadas muchas veces a la realización del trabajo doméstico.
Entretanto, el índice de dolores musculares de las mujeres se iguala al de los
hombres (35%), y más de una vez e! trabajo nocturno aparece como el mayor
problema sentido por los hombres de la producción, generando perturbaciones en
el sueño (70%), cansancio excesivo (30%) y también tensión y ansiedad (30%).
Como consideraciones finales del estudio, se pueden citar las siguientes (Oliveira,
2002):
"Lo mismo que es positiva la evaluación de las mejorías en las condiciones de
trabajo, en su mayoría se restringen a cuestiones de higiene, limpieza y mejor
organización de ios locales de trabajo, dejando de abarcar puntos fundamentales
para la salud de los trabajadores como la exposición al polvo, ruidos, elevada
temperatura, iluminación precaria y, especialmente, el ritmo acelerado. Privilegiar
la calidad del producto no significa privilegiar la salud de quienes lo producen".
"Por tanto, como advierte Volkoff (1993)1, la modernización de las técnicas y de la
organización del trabajo no necesariamente van acompañadas de una reducción
de las imposiciones eventualmente nocivas para la salud; la evolución de las
imposiciones de horario y ritmo es igualmente portadora de eventuales
consecuencias patogénicas",
"La nueva racionalización sistemática, que integra las funciones y eleva la
complejidad de las tareas por medio de la microelecírónica, torna el trabajo más
1 Volkoff, S., "O tempo, a saúde, a selecáo: tres questóes relativas aos «modelos
japoneses»" en Hirata, H. (org.), Sobre o Modelo Japonés: Automacáo. Novas Formas de
Organizacao e Relacóes de Trabalho. Sao Paulo, Edusp/Alianca Cultural Brasil Japáo,
1993, pp. 267-278, citado por Oliveira, 2002.
327
transparente y controiable. Por otro lado, el momento en que el trabajador pasa a
ser responsable de la calidad del producto, con autonomía para intervenir en el
proceso, hay la interiorización del control".
Además, con la introyección del control en el trabajador, se logra la
"individualización del control de calidad, que necesita la ampliación del
¡nvoíucramiento de cada trabajador con la empresa". De esta manera, hay un
desplazamiento en la calidad del compromiso pues se pretende "transformar el
derecho de participar en deber de presentar propuestas" para extraer, en
provecho del capital, el conocimiento y la experiencia de la fuerza de trabajo, tal
como se señaló en el primer capítulo de esta tesis. Ésto es explicitado por la
gerencia, al aseverar que la "mano-de-obra tiene que transformarse en cabeza-
de-obra".
En ese sentido, al contrario del taylorismo que tiene en el cuerpo su objetivo
máximo, con la gerencia separada y por encima, estas nuevas prácticas de
administración influyen de forma directa en la vida psíquica del trabajador. "Lo que
observa Lima2, al apuntar impactos psicológicos provocados por los cambios: una
fuerte identificación con la empresa y con su proyecto de dominación; la
idealización de ésta y la reducción de la capacidad de cuestionaría y criticarla; el
crecimiento de la rivalidad entre los compañeros".
La implementación de sistemas de calidad provocan tensión por la remuneración
de la calidad y el ritmo acelerado; fatiga mental que se expresa con síntomas de
sensación de agotamiento físico permanente; problemas de humor, irritación,
ansiedad. "Al cambiar e! perfil de la calificación requerida, las implicaciones de
este modelo deben ser más bien evaluadas; capacidad de operar mentalmente
modelos, compresión del proceso de producción, capacidad de comunicación
2 Lima, M. E., "Novas políticas de recursos humanos: seus impactos na subjetividade e
ñas relacoes de trabalho", Revista de AdministraQao de Empresas, 34, 1994, pp. 115-
124, criado por Oliveira, 2002.
328
verba! y oral, responsabilidad, mulíifuncionalidad con rapidez de adaptación a
nuevas maquinarias".
"Al privilegiar su vida psíquica, la búsqueda desenfrenada por la calidad y ia
competividad y su creciente intensificación del trabajo pueden traer
consecuencias, de una forma nueva, para ia salud de los trabajadores".
La ejemplar experiencia japonesa demuestra que ei stress de los trabajadores
sobre ¡as prácticas de gestión rígidas y esquemáticas alcanza proporciones casi
epidémicas.
En consecuencia, el ritmo acelerado es el causante de un mayor número de
accidentes. En el Japón, fue evidente que la dedicación al trabajo y la
identificación personal con los objetivos de la empresa llevó a un número
creciente de muertes por exceso de trabajo y a un número frecuente de
trabajadores con perturbaciones psíquicas3; "la persona se levanta para ir al
trabajo, comienza a vestirse y, de repente, pierde las fuerzas y no consigue ir a
trabajar. O en todo caso, la persona trabaja mucho tiempo en la empresa y no
consigue llegar a casa, no quiere volver para su casa... La persona queda
perturbada. Esos casos son frecuentes".
En el caso brasileño, se resalta que "cuando se trata de la adopción de la
automatización selectiva en los sectores estratégicos de la producción, ésta
acaba por provocar la intensificación del ritmo en los segmentos no
automatizados".
"En ese sentido, la automatización selectiva permite una convivencia entre
relaciones sociales diferenciadas, pues la política gerencia! para los sectores
automatizados tendrá objetivos diversos de ios otros sectores". '
3 Como afirma Saíoshi Kamata (autor del libro Toyota, ¡a fábrica desesperante), en la
entrevista realizada por Hirata, H., en "Outro lado do modelo Japonés", Novós Estudos
Cebrap. 29, 1991, p, 154, citado por Oliveira, 2002.
329
"Como las mujeres en su mayoría se encuentran en esos sectores no
automatizados, se destaca la necesidad de entender los impactos diferenciados
entre los sexos en la introducción de las nuevas tecnologías".
"El termino calidad no debe ser utilizado como una forma de mistificación
confundiendo conceptos como lucro y productividad, estableciendo un imaginario
consenso entre empresarios y operarios. La construcción de proyectos
negociados de reestructuración industrial, dependerá de la garantía de
democracia en los locales de trabajo, que resulte en una mejor calidad y responda
de hecho a los intereses de los trabajadores" (Oliveira, 2002).
3.5.2.1 Trabajo y salud mental de los trabajadores
Según De Micco et al. (2001), los estragos que pueden asociarse al trabajo son:
* Trastornos del estado de ánimo y del afecto (por ejemplo, la insatisfacción).
• Agotamiento.
• El trastorno por estrés postraumático (TEPT).
• Las psicosis.
* Los trastornos cognoscitivos.
* El abuso de sustancias psicoactivas.
3.5.2.1.1 El trabajo como una causa de psicosis
"Psicosis es un término general empleado con frecuencia para describir una
alteración grave de la función mental... Esta deficiencia es tan importante que e!
individuo es incapaz de realizar las actividades de la vida cotidiana, incluyendo la
mayor parte de las actividades laborales" (De Micco et al, 2001).
Hay distintas causas de psicosis: enfermedades sistémicas y neurológicas
(Parkinson, Alzheimer, Sida); estados mentales (esquizofrenia); factores químicos
relacionados con el trabajo (ciertas sustancias químicas, como el mercurio, el
330
disulfuro de carbono, el tolueno, el arsénico y el plomo han producido psicosis en
trabajadores manuales). Otros factores son medicamentos que pueden causar
delirio, que a su vez pueden evolucionar a ia psicosis. Además, pueden aparecer
psicosis relacionadas con el uso de sustancias psicoactivas legales o ilegales,
como el alcohol, las anfetaminas, la cocafna, los esferoides anabolizantes y la
marihuana (De Micco et al, 2001).
3.5.2.1.2 Factores del trabajo asociados a la aparición de enfermedades mentales
"Se ha comprobado que factores estresantes psicosociales importantes propios
del empleo, como la ambigüedad de las funciones, los conflictos de funciones, ía
discriminación, los conflictos entre supervisor y supervisado, la sobrecarga de
trabajo y el entorno en que éste se desarrolla, se asocian a una mayor propensión
a las enfermedades relacionadas con el estrés, a la impuntualidad y al
ausentismo, al rendimiento escaso, a ía depresión, a la ansiedad y a otras formas
de sufrimiento psicosocia!" (De Micco et al, 2001).
3.5.2.1.3 Depresión
La depresión es sin duda un tema de notable importancia en el campo de la salud
mental de las y los trabajadores, no sólo por el impacto que puede tener en el
lugar de trabajo, sino también debido "al papel que el lugar de trabajo puede
desempeñar como agente eíiológico del trastorno" (De Micco et al, 2001).
"Los problemas de pérdida o riesgo de pérdida del empleo pueden dar lugar a
depresión y, en e contexto actual del continuo cambio de los puestos de trabajoi
son problemas frecuentes en el entorno laboral. Otro resultado del frecuente
cambio de las tareas a desempeñar y de la constante introducción de nuevas
tecnologías es que el trabajador se siente incompetente o insuficiente" (De Micco
etal, 2001).
3.5.2.1.4 Ansiedad, relacionada con el trabajo
331
Las perturbaciones por causa de la ansiedad, al igual que el miedo, la
preocupación y los trastornos relacionados con el estrés, como el insomnio,
parecen predominar cada vez más en los centros de trabajo en los años 90 (De
Micco eí al, 2001).
Los recortes de personal, la constante amenaza de recortar los derechos
laborales adquiridos) los despidos, los continuos rumores de despido inminente, la
competencia a escala mundial, las reestructuraciones, adquisiciones, fusiones y
otras fuentes de confusión organizativa, han erosionado la sensación de
seguridad laboral de ios trabajadores y han contribuido a crear una "ansiedad
relacionada con el trabajo" evidente, aunque difícil de medir (De Micco et al,
2001).
La sintomatología del trastorno por ansiedad generalizada comprende (De Micco
etal, 2001):
• Inquietud o sensación de estar en tensión o al borde de un ataque de
nervios.
• Fatiga.
• Dificultades para concentrarse. ' "•
• Tensión muscular excesiva.
• Alteración del sueño.
3.5.2.J.5 Trastorno por estrés postrawnático y su relación con la salud laboral y ¡a
prevención de lesiones
La mayor parte de la investigación efectuada acerca del estrés laboral "se refiere
a los efectos de la exposición prolongada a los estreses propios del trabajo", y no
a las complicaciones asociadas a hechos específicos, como una lesión
traumática, un riesgo para la vida o haber presenciado un accidente industrial o
un acto de violencia (De Micco et al, 2001).
332
"El trastorno por estrés postraumático afecta a las personas que se han visto
expuestas a accidentes o situaciones traumatizantes" (De Micco et al, 2001).
3.5.2.1.6 El estrés, el agotamiento y los cambios de comportamiento
"Los cambios económicos, sociales, psicológicos, demográficos, políticos y
ecológicos que tienen lugar en todo el mundo nos obligan a evaluar de nuevo los
conceptos de trabajo, estrés y agotamiento en la población activa" (De Micco et a!,
2001).
El estrés está directamente relacionado con la interacción entre la persona y el
medio ambiente de trabajo. "Existe potencial de estrés cuando una situación del
entorno se percibe como una demanda que amenaza superar las capacidades y
recursos de la persona para satisfacerla" (De Micco et al, 2001).
El agotamiento se considera como una forma de estrés. Este proceso se define
como una "sensación de deterioro y cansancio progresivos con eventual pérdida
completa de energía" (De Micco et al, 2001). Además, este va acompañado por lo
general por la falta de motivación, un sentimiento que sugiere "ya basta, no más"
(Ibidem).
Los síntomas del agotamiento a nivel físico son (De Micco et al, 2001):
• Alteraciones del sueño.
* Fatiga excesiva.
* Trastornos gastrointestinales.
Dolores de espalda.
* Cefaleas.
• Distintos procesos cutáneos.
• Dolores cardíacos vagos inexplicables.
Con relación a los cambios mentales y de comportamiento, éstos son más sutiles.
"El agotamiento se manifiesta a menudo por una facilidad para la irritación,
333
problemas sexuales (por ejemplo: impotencia, frigidez), empeño en encontrar
defectos e ira (De Micco eí al, 2001).
3.5.2.1.7 Trastornos cognoscitivos
Los trastornos de tipo cognoscitivos se definen como un "deterioro significativo de
la capacidad del individuo para procesar y recordar la información" (De Micco et
al, 2001).
"Estudios recientes sobre poblaciones de edad avanzada han demostrado la
existencia de un nexo entre la historia labora] de la persona y su probabilidad de
desarrollar demencia. Por ejemplo, un estudio sobre ancianos del medio rural
efectuado en Francia comprobó que los que se habían dedicado
fundamentalmente a trabajos agrícolas, al servicio doméstico o a trabajar como
obreros manuales corrían un riesgo significativamente superior de alteración
cognitiva grave que los que habían sido maestros, gerentes, ejecutivos o
profesionales liberales" (De Micco et al, 2001).
"Existen cada vez más pruebas de que la exposición tóxica a pesticidas y
herbicidas puede tener efectos desfavorables para eí sistema nervioso. De hecho,
se ha sugerido que tales exposiciones podrían explicar el mayor riesgo de
demencia de los trabajadores agrícolas franceses comentado más arriba" (De
Micco etal, 2001).
5.5.2.7.8 Karoshi: muerte por exceso de trabajo
"Karoshi es una palabra japonesa que significa muerte por exceso de trabajo.
Este fenómeno fue reconocido iniciaimente en Japón, y el término ha sido
adoptado en todo el mundo" (De Micco et al, 2001).
"Uehata (1989) utilizó la palabra karoshi como término médico-social que
comprende los fallecimientos o incapacidades laborales de origen cardiovascular
(como accidente cerebro-vascular, infarto de miocardio o insuficiencia cardíaca
334
aguda) que pueden producirse cuando el trabajador con una enfermedad
arteriosclerótica hipertensíva se ve sometido a una fuerte sobrecarga de trabajo"
(De Micco et al, 2001).
La conclusión determinada por Uehata es que "los afectados eran
fundamentalmente varones con horarios de trabajo muy prolongados y otras
sobrecargas generadoras de estrés", y que de hecho estas formas de trabajo
"exacerbaban sus otros hábitos de vida y originaban los ataques,
desencadenados en última instancia por pequeños sucesos o problemas
laborales" (De Micco et al, 2001).
"Se sabe que los empleados japoneses trabajan muchas más horas que sus
colegas de los países industrializados occidentales. En Japón, los días de
vacaciones pagadas son pocos, y los trabajadores tienden a destinarlos a cubrir
ios días de baja por enfermedad" (De Micco etal, 2001).
"¿Por qué trabajan tantas horas los japoneses? En 1945, Japón sufrió la primera
derrota de su historia y, después de la guerra, fue un país de bajos salarios. Los
japoneses se acostumbraron a trabajar muchas horas para subsistir. Puesto que
los sindicatos colaboran con las empresas, los conflictos laborales son
relativamente raros. El número de horas mide la lealtad y la cooperación del
trabajador y se convierte en un criterio de promoción. Los trabajadores no son
obligados a trabajar muchas horas, sino que desean trabajar para sus empresas,
como si fueran su propia familia. La vida laboral tiene prioridad sobre la familiar.
Estas jornadas tan largas han contribuido al espectacular desarrollo económico de
Japón" (De Micco et al, 2001). Pero a un altísimo costo en la calidad de vida.
3.5.2.2 Los Cambios en. la Producción y la Salud del Trabajador
Las implicaciones de las transformaciones en la producción sobre la salud de los
trabajadores, se ilustrarán con un estudio de caso realizado en una empresa de
Sao Paulo, en la que se han llevado a cabo profundos procesos de
reestructuración (Monteiro-Da Rocha, 2001).
335
La empresa es una metalúrgica de capital nacional que fabrica varios productos.
Pasó por cambios estructurales para profesionalizar al personal, y tomó desde el
inicio la opción por un proceso participativo involucrando a todos los niveles
(Monteiro-Da Rocha, 2001).
Parte de las actividades de la producción fue tercerizada, concentrando sus
actividades en algunos productos y ampliando su abanico de trabajo en et área de
servicios y de importaciones (Monteiro-Da Rocha, 2001).
Al final de 1993, ai realizarse la recolección de datos, la empresa contaba con 148
personas trabajando, con 44 de las cuales en el área de producción.
En la investigación realizada por el DÍEESE4, fueron detectados los siguientes
efectos de la tercerización: "disminución de los beneficios sociales, salarios más
bajos: ausencia de equipamientos de protección, trabajo sin registro en la cartera,
pérdida de la representación sindical en razón de la transferencia de cada esfera
de la producción para un área y, consecuentemente, para otra representación",
entre otros (Monteiro-Da Rocha, 2001).
La población en estudio en la empresa metalúrgica se constituyó de cuarenta
personas, todas de sexo masculino, la mitad de ellas entre los treinta y cuarenta
años. En cuanto al nivel de escolaridad, 55% tenían hasta cuatro años; 7,5%
tenían ocho y 12,5% tenían once (segundo nivel completo en el sistema educativo
brasileño) (Moníeiro-Da Rocha, 2001).
El tiempo de trabajo en la empresa para la mayoría de los entrevistados era
grande: 40% tenían de seis a diez años incompletos; 20%, de diez a 14 años
incompletos y 17,5% tenían más de 14 años de actividad en ese empleo. Es
4 DÍEESE (Departamento Iníersindicai de Estatística e Estudos Socio-Económicos), "Os
trabajadores frente á terceirizacáo", Pesquisa Dieese. 07, 1993, p. 2-3, citado por
Monteiro-Da Rocha, 2001.
336
necesario recordar que era principio de la empresa que los trabajadores que
llevasen laborando para ella por más de tres años tengan su renuncia aprobada,
lo que afectaba a gran número de personas (Monteiro-Da Rocha, 2001).
El número de funciones que cada trabajador ejecutaba era vanado: 17,5%
ejecutaban una; 25%, dos; 35%, tres; 15%, cuatro y 7,5%, cinco.
Con relación a la percepción sobre la intensidad del ritmo de trabajo, el 10%
consideraban el ritmo muy intenso, 27,5%, intenso, y 62,5%, regular. Varios
entrevistados resaltaron la acentuación del ritmo de trabajo en la última semana
del mes, puesto que los pedidos de productos se concentraban en este período.
Esta es una de las consecuencias de la flexibilización de la producción, que
implica la eliminación de stocks (Just ¡n Time) (Monteiro-Da Rocha, 2001).
En cuanto al uso de la creatividad en el trabajo, 62,5% dicen utilizarla siempre;
7,5%, casi siempre, y 30%, a veces. La forma como el trabajo permite el uso de la
creatividad y sus efe'ctos sobre la productividad puede ser ejemplificado por la
respuesta de un trabajador: ame gusta crear ¡as cosas sobre lo que yo estoy
haciendo y éso [la nueva organización del trabajo] me da chance para hacer ésto
[para crear, innovar], a veces yo tengo que cambiar alguna cosa y a veces resulta
mejor el precio y también mejor para la mano de obra, éso me da chance de
hacer ésto..." (Monteiro-Da Rocha, 2001).
Con respecto a la libertad vivida en el trabajo, 97,5% dicen tenerla. En ese
sentido, los entrevistados puntualizaron algunos aspectos, como la carencia de
control directo. También se refirieron al control estricto por el que pasaron en
empleos anteriores y al control hecho sobre los trabajadores dentro de la propia
empresa X, en el período anterior a las reformas descritas en el presente estudio.
Entre los entrevistados, "un trabajador hizo referencia a persecución por parte de
la jefatura en el momento actual" (Monteiro-Da Rocha, 2001).
337
Para la discusión de esos aspectos vale destacar el modelo de trabajo brasileño,
en definitiva estudiado por Coriat5. Éste se ha centrado en la flexibilidad extema,
en el trabajo poco o no cualificado, sub-remunerado, teniendo como recurso
sistemático una mano de obra inestable y precaria (Monteiro-Da Rocha, 2001),
Con relación al sentir que el trabajo es reconocido por la empresa, /5%
contestaron que sí y el 22,5% que no. El conocimiento de los criterios de
evaluación del desempeño utilizados por la empresa es conocido por apenas 55%
de los encuestados, esto puede causar tensión y ansiedad, con consecuencias
negativas sobre la salud de los trabajadores. Conforme Seligmann-Silva6: "cuando
existe un jefe o un supervisor visible con e! cual es posible hablar y aún discutir, la
situación es menos intranquifizadora de lo que es cuando la vigilancia se oculta3
actuando a través de mecanismos de control desconocidos para el empleado. Por
ejemplo, cuando éste no es informado sobre los criterios utilizados para evaluar
su desempeño o decidir su dimisión". Algunos entrevistados anotaron sentirse
insatisfechos con el salario y los criterios de evaluación de desempeño en el
aspecto de la polivalencia (Monteiro-Da Rocha, 2001).
Sobre las modificaciones en la vida personal debidas al tipo de administración
practicada en la empresa, 60% contestaron que sí las han sufrido. Entre los que
anotaron cambios en la vida personal, varias personas citaron la libertad en ei
trabajo como un factor de mejoría de las relaciones con los colegas de trabajo y
con la familia (Monteiro-Da Rocha, 2001).
Sin embargo, un trabajador anotó cambios de forma negativa en la vida persona!
por causa de la intensificación del ritmo de trabajo; "si usted hoy viene a trabajar
un poco más, no es posible decir que la empresa sea ¡a culpable, tiene un patrón,
5 Coriat, Benjamín, Pensar al Revés: El Modelo Japonés de Trabajo y Organización. Rio
de Janeiro, Ed; Revan e Editora da UFRJ, 1994, citado por Monteiro-Da Rocha, 2001.
6 Seligmann-Silva, E., "Psicopatologia e psicodinámica do trabalho" en Mendes, R. (org.),
Patología do Trabaiho. Sao Paulo, Atheneu, 1995, pp. 287-310, citado por Monteiro-Da
Rocha, 2001.
338
usted tiene ritmo de servicio, entonces usted vive en aquel ritmo de servicio,
entonces usted vive en aquel ritmo. Ahora, muchas veces, si usted no termina una
tarea de servicio, usted tiene que acelerar un poco más y eso puede hacer que
usted cambie [su comportamiento] con la fam/7/a..."(Monteiro-Da Rochaí 2001).
La posibilidad de reconocimiento y comprensión de los eventuales problemas
familiares por la empresa, surge en la relación del trabajador como algo muy
positivo. En el trabajo realizado de 1981 a 1983 con trabajadores industriales de
Cubatáo y operarios de la empresa siderúrgica de Sao Paulo, Seligmann-Silva7
estudió las consecuencias de! trabajo en turnos rotativos sobre el diario convivir
familiar y describe la sobrecarga soportada por las esposas de los trabajadores,
por tener que asumir solas las responsabilidades familiares. "En este contexto, la
situación anteriormente relatada por los entrevistados, de tener flexibilidad en el
trabajo para ausentarse y participar de las resoluciones de los problemas
familiares, puede traer repercusiones positivas para ia convivencia familiar"
(Monteiro-Da Rocha, 2001).
La misma autora anota las características necesarias para que el descanso pueda
propiciar los objetivos descritos:
• Actividades que posibiliten alegría o placer,
• Evitar las contrariedades,
• Desligarse de las preocupaciones del trabajo cotidiano,
• Actividades de enriquecimiento existencial, que serán emocionalmente
significativas y socialmeníe gratificantes.
Las actividades desarrolladas en el tiempo libre por los entrevistados fueron las
siguientes: la mas frecuente fue ver televisión (85%), "que exige una actitud
pasiva por parte de las personas11. Fueron enumeradas también formas de
' Seligmann-Silva, E., "Sociabüidade, trabalho e loucura: repercussóes das condigoes de
trabalho sobre a vida familiar", Jornal Brasileíro de Psiquiatría. 39 (Supl. 2), 1990, pp,
235-275, citado por Monteiro-Da Rocha, 2001.
339
entretenimiento que tiene un carácter activo, de integración y de convivencia
social: visitar amigos (67,5%), visitar parientes (62,5%), participar de actividad
religiosa (47,5%), participar de reuniones del sindicato (35%), practicar deportes
(27,5%) y beber cerveza en el bar, jugar sinuca, asistir al juego de fútbol en el
campo (8,8% cada actividad) (Monteiro-Da Rocha, 2001).
Las dolencias citadas por los trabajadores como frecuentes en los últimos dos
años fueron: dolores de cabeza y en la espalda (40%), dificultad para dormir
(17,5%), presión alta (12,5%), cansancio que no pasa con el descanso (10%),
entre otros. Llama la atención que las quejas de salud apuntadas sugieren un
origen psicosomático, como resultado de exigencias dei trabajo; pero cuando se
indagó sobre el ritmo de trabajo, la mayoría de las personas lo clasificaron como
regular y resaltaron la intensificación en la última semana del mes (Monteiro-Da
Rocha, 2001).
3.5.2.3 Estudio Ergonómico sobre la Reestructuración Productiva
"Con la automatización, en los sectores secundarios y terciarios de la economía y
con la introducción de la rebotica, los sectores productivos comienzan a notar
cada vez más, que los medios técnicos determinados por la organización del
trabajo deben ser adaptados a las especificidades del funcionamiento humano"8.
El impacto de estas innovaciones tecnológicas en el modo de producción incide
en las relaciones de cambio, como en las relaciones de producción propiamente
dichas. Dichas innovaciones "alteran las formas de cooperación influyendo
directamente en la actividad humana, en la materia prima que se aplica el trabajo
8 Abrahao, J., "Ergonomia, Organizacáo do trabalho e aprendizagem" en UFMG/Dep.
Qualidade da Producáo dos homens. Belo Horizonte, 1996, pp. 41-57, citado por
Abraháo, 2001.
340
y en los medios e instrumentos utilizados"9. En este contexto, "la ergonomía viene
trabajando, de forma sistemática, en el estudio de la introducción de estas nuevas
tecnologías, demostrando la transformación del contenido y de la naturaleza del
trabajo, así como las consecuencias de estos cambios en la salud de tos sujetos y
en la eficacia de las organizaciones" (Abrahao, 2001).
Las transformaciones sobre la naturaleza de la tarea, por los nuevos patrones
tecnológicos, tienen que ser concretizadas a través de la "automatización de las
tareas manuales, repetitivas y monótonas, donde el papel reservado al hombre
es, sobretodo, cambiado para el control y el mantenimiento del proceso"
(Abraháo, 2001). Por ejemplo, en los procesos de producción continua, la labor
del operador es transformada, y "éste asume el papel de supervisión y control de
los procesos" (Ibidem).
En dicha nueva disposición, el operador está mucho más distanciado del objeto
de su trabajo. "La centralización de los comandos y de ios dispositivos, así como
e! desarrollo de los medios de comunicación para la administración a distancia,
tienen como resultado la modificación de la naturaleza de la actividad humana,
exigiendo una fuerte movilización mental para la comprensión del trabajo"
(Abrahao, 2001).
En este sentido, se puede inferir que "las nuevas tecnologías tienen impuestas
cada vez más exigencias de naturaleza cognoscitiva al trabajador. Estas se
configuran por medio de diferentes procesos decisorios involucrados en el control
del proceso de trabajo y en la resolución de problemas del resultado" (Abrahao,
2001).
Por esto la ergonomía, reconocida en un principio en la lucha por la salud del
trabajador contra los accidentes y por la mejora de las condiciones de trabajo,
9 Machado, L.R.S., "A educado e os desafíos das novas tecnologías" en Ferreti, C.J.
(org.), Novas Tecnologías, trabaiho e educacáo: um debate multidisciplinar, peírópolis,
Vozes, 1994, pp. 169-188, citado por Abraháo, 2001.
341
actualmente ha traído contribuciones significativas para la adecuación del
sistema técnico, propiciando ventajas económicas y financieras cuando se trata
de la introducción de nuevas tecnologías10.
3.5.3 BENEFICIOS
Al implementar sistemas de control automático o robots en el proceso de
producción se puede:
• Mejorar la calidad del producto: al ajustar las variables de proceso al valor
óptimo, el producto elaborado presentará mejores características físicas,
químicas, mecánicas, etc. dentro de las normas de calidad establecidas
(ASTM, ASME, INEN, etc.).
• Ahorrar materias primas e insumes: en la mayoría de procesos, el
desperdicio de materias primas e insumos constituye un problema que
incide notablemente en los costos de producción, así que con la
introducción de la automatización se soluciona en buena parte dicho
inconveniente.
• Disminuir el consumo de energía, combustibles y agua de proceso:
factores claves en la economía de un proceso productivo son el consumo
de energía, de combustibles y agua de proceso, ya que generalmente en la
industria la fuente de abastecimiento de energía son los calderos que
consumen elevadas cantidades de combustible (Diesel, GLP, bunker,
madera), en donde se debe controlar la relación aire/combustible para
lograr combustión completa y aprovechamiento del combustible. El vapor
generado debe ser distribuido en forma controlada y eficiente para evitar su
desperdicio, así también el condensado (agua condensada proveniente del
vapor) debe ser recuperado para volver a alimentar el caldero, puesto que
ella está tratada químicamente para no provocar daños ai caldero. E! agua
10 Wisner, A., "Questions épisíémologíques en ergonomie eí en analyse du travaií" en
Daniellou, F. (org.), L'erqonomie en quéíe de ses príncipes - Debáis épistémoiogiques.
Toulouse, Octarés Editíons, 1996, citado por Abraháo, 2001.
342
que se utiliza en las diferentes áreas de producción casi siempre es tirada
a la alcantarilla; con un adecuado control en la distribución y manejo de la
misma se alcanzaría un mejor y más eficiente proceso productivo.
• Aumentar la productividad y la producción: con la automatización se logra
elaborar mayor cantidad de productos en menor tiempo y a costo más bajo.
• Reducir los impactos al Medio Ambiente: medíante ¡a utilización de
tecnologías limpias y controladas, las afectaciones al medio ambiente
disminuyen, en beneficio de los trabajadores y la población en general.
• Mejorar las condiciones de trabajo: en este sentido, al adoptar sistemas de
control automático en una planta industrial se reduce el riesgo de
accidentes laborales, se evita la exposición de los trabajadores a ruido,
temperaturas elevadas y sustancias tóxicas y peligrosas.
• Bajar al máximo el número de productos defectuosos: paralelamente a lo
anterior, cuando un proceso productivo está controlado, los productos
obtenidos presentarán un menor número de fallas o defectos de
fabricación.
3.5.3.1 Sistema de control y optimizacióu de los intercambiadores de calor de una
torre de craqueo de derivados de petróleo
Para ilustrar lo anterior, citemos el caso de la implementación de un sistema de
control y optimizacion de los intercambiadores de calor de la Neste Oy's Ethilene
Unit. La estrategia de control implemeníada incrementó en 2% el rendimiento de
etileno, en 30% la velocidad de calentamiento, en 3% la eficiencia de
calentamiento y en 4% la capacidad del mismo (Sourander et ai, 1984: 63 y ss).
Las mejoras alcanzadas en este proceso pueden resumirse en la Figura N° 3.
En la tabla de la Figura N° 3, el rendimiento en base a la corriente de alimentación
(nafta, n-hexano, GLP, etc.), en el caso del metano pasa de 19 a 21 y para el
etileno de 32 a 34. El rendimiento del propileno baja de 19 a 17, y además, la
producción de hidrocarburos de mayor número de carbonos es menor,
contribuyendo al ahorro de energía, puesto que para ¡a separación (volatilización)
de estos compuestos se necesita mayor temperatura.
343
TABLE 1— Summary of resultsBefore
1932198
21Base
After2134177
205
—Coi! S/HC, per cent—LIquid feed 1 0.5—Gas feed >4 1.5
—Severity, per cent approx, 4
344
Uniformidad en el flujo de manufactura, balanceando mejor las
operaciones.
Ahorro en materia prima.
Reducción de desecho.
Mejora de la calidad.
3.5.3.2 Automatización en aserraderos
En la automatización de aserraderos de Estados Unidos, se obtuvieron los
siguientes resultados:
Tabla N° 2
Costos comparativos entre un aserradero automatizado y otro ordinario
Estados Unidos
Costos
nversíón de capital
Depreciación por año basada en un decenio
Gasto directo de mano de obra por año a
5.000 dólares por hombre
Gasto total anua! por depreciación y mano
de obra
Costo por millar basado en una producción
anual de 12 millones de pies tablares
Aserradero A
automatizado
(5 operarios)
Aserradero B
ordinario
(10 operarios)
Dólares E.U.A.
260.000
26.000
25.000
51.000
4,25
150.000
15.000
50.000
65.000
5,42
"El aserradero automatizado gasta 14.000 dólares menos por año que el
aserradero ordinario. Puede funcionar con beneficios cuando en el otro las
entradas son iguales, o incluso menores, que los gastos. La «productividad»
(número de pies tablares producidos por hombre y día) del aserradero
345
automatizado es de 10.000 por hombre y turno, y en el aserradero ordinario, de
5.000" (Mater, 2001), al considerar 240 días por ano de trabajo.
Como se aprecia en la Tabla N° 2, el costo por millar en relación a una producción
anual de 12 millones de pies tablares es menor para un aserradero automatizado
que para uno común. Asimismo, el gasto en mano de obra directa por año es de
25.000 USD en el aserradero automático y para el no automatizado es de 50.000
USD; es decir, al ¡mplementar un sistema de control automático se reducen los
costos de mano obra directa.
Al utilizar "la fuerza humana para cargar las trozas en la serrería, llevarlas
rodando hasta el carro, voltearlas, sujetarlas, darlas la inclinación longitudinal,
regular la anchura de corte, etc., todo el funcionamiento del aserradero debe
armonizarse con la velocidad y la fuerza limitadas del hombre" (Mater, 2001).
Al utilizar máquinas para realizar el trabajo físico, los obreros ubicados en los
puestos de control en una serrería moderna (esto es, los operarios de la sierra
cabecera, sierra canteadora y sierra retestadora) "tienen más tiempo y más
libertad para tomar decisiones basadas en sus observaciones y su criterio" (Mater,
2001).
"La automatización aumenta también la producción". Ejemplo de ello es el
reemplazo de un obrero en el carro portaírozas de una sierra en un gran
aserradero del Oeste de los Estados Unidos. Allí se pudo observar que en dos
semanas la producción en esta sierra de despiezo pasó de 38.000 pies tablares
por turno a 40.000. "Y ío notable dei caso es que este incremento se consiguió
con un hombre menos en la nómina" (Mater, 2001). Como se puede apreciar, al
aumentar la productividad, la automatización implica necesariamente una
disminución del trabajo humano empleado, tai como se previo en el Capítulo 1 de
esta Tesis.
Pero la automatización o'e las serrerías aumenta ía eficacia del aserrado y permite
aprovechar ai máximo ia mano de obra, el tiempo y las materias primas. La
346
automatización progresiva de las serrerías es un método satisfactorio-para lograr
estos resultados (Mater, 2001).
3.5.3.3 Automatización del almacenaje
Los beneficios obtenidos al implementar estanterías móviles en la automatización
del almacenaje son (Ribas, 2001):
• Daños al producto; la automatización puede • aportar una reducción
significativa en este sentido.
• Aumento de la densidad de almacenaje: la alta densidad de almacenaje
reduce los costes de construcción y operación.
• Flexibilidad: puede que no sea un problema el hacer suficientemente
flexible un sistema, sin embargo debe tenerse en cuenta que los costes
para flexibiüzar los distintos sistemas automáticos existentes pueden ser
muy distintos.
• Mano de obra: la idea de la automatización significa el empleo de una
menor cantidad de mano de obra para realizar un trabajo, o bien un mejor
aprovechamiento de la ya disponible, pero debe cuidarse especialmente el
no cambiar mano de obra menos cualificada por otra más cualificada, entre
otras.
3.5.3.4 Automatización en edificios
Los beneficios promedio obtenido [ahorro de energía] de la automatización del
sistema de alumbrado y aire acondicionado en el edificio de Sen/icios de
Mexicana de Aviación en Guadalajara, ascienden aproximadamente a $12.992
promedio mensual que equivalen a $155.904 anuales (IPCAE, 2001).
3.5.3.5 Automatización en la industria eléctrica y petrolera
347
Los casos exitosos de la implementación de sistemas de automatización,
realizados por Movidata (2001), pueden resumirse como sigue;
Electricidad de Caracas: Detección inmediata de fallas en ei servicio y reducción
de los tiempos de levantamiento de las mismas.
ENELBAR: Se realizó la implementación de Automatización de las Sub-
estaciones de distribución, Automatización de la red de distribución y
Interconexión de las Taquillas de Pago. Como resultados se obtuvieron el
monitoreo y control en tiempo real de las variables de campo para las sub-
estaciones eléctricas; la prevención y control de fraude; la mejora de los procesos
administrativos como facturación y cobranzas; el establecimiento de tarifas
basadas en el consumo real; la disminución en los tiempos de detección y
resolución de fallas en las redes de distribución; el bajo costo de operación y
mantenimiento; las nuevas ubicaciones de los centros de pago; el incremento en
el flujo de caja.
PDVSA: la solución propuesta fue la integración de las nuevas tecnologías de
automatización e instrumentación electrónica de los yacimientos petroleros con el
servicio de comunicaciones inalámbricas MOVIDATA, alcanzando disponibilidad
en tiempo real del estado de las variables de campo de cada uno de los pozos
petroleros, así como la disminución de los costos de operación y mantenimiento
en infraestructura operativa de telecomunicaciones,
3.5.3.6 Beneñcios esperados de los Rompe-Rocas Robotizados (RRR), en Procesos de
Extracción de Minerales
Los objetivos generales del proyecto de diseño y construcción de un prototipo de
robot rompe rocas para la mina de "El Teniente" en la República de Chile son
(Universidad de Santiago de Chile, 2000):
348
"Desarrollar un Robot-Rompe-Rocas para optimizar el proceso de reducción de
mineral en el nivel secundario y eliminar el riesgo de los operadores en el punto
de vaciado".
"Desarrollar un producto atractivo para el mercado, de alto impacto económico
para la empresa asociada y alto impacto social para el país, mejorando
notablemente las condiciones de trabajo y calidad de vida de los operadores de
equipos".
"Consolidar un equipo multidisciplinario en tecnologías de robotización que sitúe a
la Universidad de Santiago de Chile como uno de los líderes mundiales en
automatización de minería extractiva e industrias relacionadas" (Universidad de
Santiago de Chile, 2000).
Parte del proyecto "busca automatizar un martillo rompe rocas] alcanzándose una
automatización completa con la integración de tecnologías de punta". De esta
automatización se espera obtener los siguientes beneficios (Universidad de
Santiago de Chile, 2000);
• Un 5% de crecimiento en la capacidad de extracción.
• Un 10% de crecimiento en el número de LHD necesarios (vehículos
cargadores frontales).
• Reducción de mano de obra directa.
Los rompe-rocas-robotizados permitirán optimizar el proceso de reducción de
mineral y mejorar la coordinación con otros equipos en la minería (Universidad de
Santiago de Chile, 2000).
Se proponen diferentes tecnologías para ser utilizadas:
• Visión activa tridimensional - redes neuronales.
• Modelo del lugar de reducción.
349
• Heurísticas basadas en conocimiento para la generación de estrategias de
reducción.
Se podrá remover al personal que trabaja en áreas de riesgo como las de
transporte y reducción.
Se lograrán beneficios no cuantificables como el aumento de la calidad de vida de
los operadores, quienes están expuestos actualmente a (Universidad de Santiago
de Chile, 2000):
• Polvo de sílice.
• Ruido excesivo.
• Humedad alta y en general a un medio ambiente inhóspito, dejándoles la
posibilidad de realizar otras tareas dentro del sistema productivo.
3.5.3.7 Modernización de la Acequia Real del Júcar
En ia Comunidad de Valencia - España se
Recommended