View
5
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
Anskaffelsesakademi
Forskningsbasert utdanning innen offentlige anskaffelser – en behovsanalyse Arbeidsnotat
Forord Offentlig sektor handler hvert år varer og tjenester for over 400 milliarder
kroner. Dette gjør offentlige innkjøpere til viktige verdiskapere. For å sikre god
ressursforvaltning og gode innkjøp er det viktig at offentlige innkjøpere har
solid og riktig kompetanse.
Riksrevisjonen har gjentatte ganger de siste årene påpekt kompetansemangel
som en vesentlig grunn til sviktende regelverksetterlevelse, og flere ineffektive
innkjøp i offentlig sektor. Regjeringen fastslår også i Sundvollen-erklæringen et
mål om å profesjonalisere offentlig innkjøp.
Det gode innkjøp forutsetter god kunnskap, både hos dagens og morgendagens
offentlige innkjøpere. Samtidig er det et stort potensial for profesjonalisering og
økt effektivisering i offentlig sektor når anskaffelser planlegges, gjennomføres,
og følges opp. Utdanningstilbudet er i dag begrenset, og forskning er
mangelfull. Et kompetanseløft bør derfor omfatte både forskning og utdanning.
For samfunnet kan et kompetanseløft blant offentlige innkjøpere gi betydelige
besparelser i form av mer effektive innkjøp, færre avlysninger og bedre
behovsdekning. Dette kan frigjøre tid og ressurser til andre oppgaver og slik
bidra til mer effektiv bruk av offentlige midler. Samtidig kan et kompetanseløft
bidra til statusheving, slik at offentlige innkjøpere får en tydeligere rolle som
viktige verdiskapere Dette er god samfunnsøkonomi.
Difi har en sentral rolle i arbeidet med å bidra til at offentlig sektor
gjennomfører gode, effektive og innovasjonsfremmende anskaffelser som
bidrar til økt verdiskaping og effektiv ressursbruk. Derfor har Difi tatt initiativ
til å undersøke utdannings- og forskningsbehovet innenfor offentlige
anskaffelser, og kartlegge nødvendige tiltak for å styrke innsatsen på området.
Notatet tar utgangspunkt i en behovsanalyse av innkjøpskompetansen i et
representativt utvalg offentlige innkjøpsmiljøer, både i statlig og kommunal
sektor. Analysen er supplert av intervjuer med utdanningsinstitusjoner i
høgskole- og universitetssektoren, for å avdekke hvordan de kan svare på
kompetansebehovet. Samlet har dette dannet utgangspunkt for gjennomføring
av to løsningsworkshops høsten 2014, der ulike modellforslag til et
kompetanseløft ble diskutert. Løsningsforslagene vektla samarbeidsmodeller
mellom flere utdanningsinstitusjoner og innkjøpsmiljøer i offentlig sektor.
Notatet oppsummerer erfaringer i 2014 og anbefaler oppfølgingstiltak i 2015.
Seksjonsleder for styring og kompetanse (SSK) i ANS, Barbro Bottheim, er
prosjekteier. Prosjektgruppen består av Rolf Eldevik (prosjektleder), Marit
Holter-Sørensen, Tanja Huse-Fagerlie og Johan Englund.
Oslo 31. januar 2015
Ingelin Killengreen
Direktør
Innhold
1 Sammendrag .............................................................................................. 1
2 Kompetanse løfter det gode innkjøp........................................................ 2
2.1 Bakgrunn og formål med prosjektet ............................................................ 2 2.1.1 Forankring ............................................................................................. 3
2.1.2 Metode ................................................................................................... 3 2.1.3 Bidragsytere .......................................................................................... 3
2.2 Kompetansebehovet. Hva trenger innkjøperne? ......................................... 4 2.2.1 Generelle utfordringer i anskaffelsesfeltet ............................................ 4 2.2.2 Konsekvenser av kompetansemangel .................................................... 5
2.2.3 Behovsprøving og brukerinvolvering .................................................... 6 2.2.4 Bruk av markedsdialog og handlingsrommet ........................................ 6
2.2.5 Andre kompetanseutfordringer ............................................................. 7 2.2.6 Forventninger til utdanningen ............................................................... 8
2.3 Risikofaktorer ............................................................................................ 10
2.4 Suksessfaktorer .......................................................................................... 11
3 Hvordan svare på kompetansebehovene? ............................................. 13
3.1 Løsningsworkshopene ............................................................................... 13
3.1.1 Workshop 25. September .................................................................... 13 3.1.2 Workshop 20. November .................................................................... 15
4 Veien videre ............................................................................................. 18
4.1 Difis rolle ................................................................................................... 18
4.2 Ressursbehov ............................................................................................. 18
4.3 Plan for Anskaffelsesakademiet 2015 ....................................................... 19
4.4 Mål ............................................................................................................ 19
1 Sammendrag Riktig kompetanse er en avgjørende forutsetning for å gjennomføre gode
offentlige innkjøp. Gjennom intervjuer og gjennomførte workshops med
innkjøpsmiljøer, bransjeorganisasjoner og utdanningsinstitusjoner, har Difi fått
større innsikt i de konkrete kompetansebehovene. Prosessen har også bidratt til
å etablere en plattform der miljøene i fellesskap kan skape bedre løsninger for å
møte både dagens og morgendagens kompetansebehov.
De viktigste funnene gjennom denne prosessen er som følger:
Kompetansebehovet er sammensatt. Offentlige innkjøpere trenger en tverrfaglig
og praktisk orientert utdanning som i dag er svært mangelfull. Det er også behov
for en større forskningsinnsats. Dette vil gi viktig og verdifull kunnskap til
innkjøpsmiljøene – både operativt og strategisk.
Faglig samarbeid mellom utdanningsinstitusjoner kan skape et helhetlig
utdanningstilbud som dekker innkjøpsmiljøenes behov innenfor offentlige
anskaffelser. Samtidig kan eksisterende utdannelser dekke en stor del av behovet
med enkle grep. Et faglig samarbeid kan også styrke forskning på området. I dag
er relevante forskningsmiljøer spredt, og det er lite forskningsmidler tilgjengelig.
Kunnskap om offentlige anskaffelser bør settes i en større sammenheng og inngå i
et helhetlig og tverrfaglig opplegg som er fleksibelt, tilgjengelig og praktisk
orientert. Praksisopphold er anbefalt.
Flere offentlige virksomheter har både evne og vilje til å bidra med midler for å
styrke forskning på offentlige anskaffelser. Utdanningsinstitusjonene har forskere
med kompetanse og interesse på fagområdet, men mangler midler.
Blant respondentene er det et sterkt og bredt ønske om å få til et
kompetanseløft. Mer forskningsbasert utdanning er ett av flere tiltak Difi mener
kan bidra til å løfte selve anskaffelsesfunksjonen fra back-office til front-office og
etablere tettere lederforankring. Difi tar gjerne en rolle som ansvarlig
prosessdriver i det videre arbeidet med et kompetanseløft. Første skritt i et slik
arbeid vil være å formalisere et samarbeid med relevante aktører som
Forskningsrådet, utdanningsinstitusjoner, bransje/hovedorganisasjoner og
innkjøpsmiljøene. Siktemålet er å etablere en bærekraftig plattform for
forskningsbasert utdanning innen offentlige anskaffelser innen høsten 2016.
2 Kompetanse løfter det gode innkjøp
2.1 Bakgrunn og formål med prosjektet
Offentlig sektor bruker årlig over 400 milliarder kroner på innkjøp av varer og
tjenester. Dette gjør offentlige innkjøpere til viktige verdiskapere som bidrar til
å dekke samfunnsbehov og holde samfunnsfunksjoner i gang. At offentlige
innkjøpere har riktig kompetanse er derfor i alles interesse.
Riksrevisjonen har flere ganger avdekket manglende etterlevelse av
anskaffelsesregelverket gjennom sine forvaltningsrevisjoner, og ofte med
bakgrunn i manglende kompetanse. Mangel på riktig kompetanse i offentlige
anskaffelser medfører blant annet ineffektiv ressursutnyttelse, økte
transaksjonskostnader, lite gjennomsiktig bruk av offentlige midler, og
dårligere anskaffelser.1 Difi får også tilbakemeldinger fra innkjøpsmiljøene om
utfordringer med å rekruttere og beholde gode innkjøpere. Forklaringen er
delvis knyttet til at få innkjøpere har tilstrekkelig kunnskap om offentlige
innkjøp, og delvis til status for innkjøpsfunksjonen.
Våren 2013 ble det i Stortinget fremmet et Dok-8-forslag, Innst. 285 S (2012-
2013), om å opprette et helhetlig kursopplegg – «Anskaffelsesakademi» - for
ansatte i offentlig sektor som har et bestilleransvar. Forslagsstillerne – Høyres
medlemmer i Næringskomiteen - henviste til undersøkelser som antydet store
besparelser ved større profesjonalisering av rutinene for offentlig innkjøp.
Denne ambisjonen er fulgt opp i Sundvolden-erklæringen, der det heter at
Regjeringen vil: «Profesjonalisere og effektivisere offentlige
innkjøpsprosesser».2 Videre vil Regjeringen «bygge sin politikk på målet om en
mest mulig effektiv bruk av fellesskapets ressurser».3 Næringsministeren fulgte
opp dette med et brev til alle offentlige innkjøpere våren 2014 med oppfordring
om bedre bruk av handlingsrommet i anskaffelsesregelverket.4
Difi mener at et «Anskaffelsesakademi», som uttrykk for en styrking av
forskning og utdanning på høyskole- og universitetsnivå, vil være i tråd med
Regjeringens målsetninger, og være en konkret oppfølging av Riksrevisjonens
forvaltningsrevisjon på området. Derfor har Difi gjennomført en forstudie av
eksisterende utdanningstilbud i Norge innenfor fagområdet offentlige
anskaffelser. Forstudien omfatter både hel/deltid, og etter- og videreutdanning.
Kartleggingen viste at etter- og videreutdanningstilbudet er variert og til dels
bredt, hovedsakelig bestående av enkeltstående kurs. Hel- og deltidstilbudet er
godt utbygget på fagområdet logistikk og innkjøp, men begrenset innen
offentlige innkjøp. Difi la derfor til grunn en hypotese om at utdanningstilbudet
ikke dekker et helhetlig nåtidig og fremtidig kompetansebehov. Hypotesen ble
1 Dokument 1 (2013-2014), (2008-2009) (2007-2008); Dokument 3:6 (2011), 2 Sundvolden-erklæringen, s.37. 3 Ibid.s.9. 4 Nærings- og fiskeridepartement, ref. 14/2443-5
testet ut gjennom en rekke intervjuer med innkjøpsmiljøene. Intervjuene
supplerte informasjon om kompetansebehov som Difi har innhentet fra andre
kanaler.
Formålet med prosjektet er å skape et rom for dialog mellom innkjøpsmiljøene
og utdanningsinstitusjonene der de i fellesskap kan finne gode løsninger som
kan dekke behovet for forskningsbasert utdanning innen offentlige anskaffelser.
2.1.1 Forankring
Difi skal bidra til at offentlig sektor gjennomfører gode, effektive og
innovasjonsfremmende anskaffelser som bidrar til økt verdiskaping og effektiv
ressursbruk. Behovet for kompetansebygging, og økt samordning i offentlig
sektor er presisert i tildelingsbrevet for 2015.
Ved å ta en rolle som prosessdriver og strategisk partner i et kompetanseløft for
offentlige anskaffelser, mener vi at Difi bidrar til kompetansebygging og bedre
styring i offentlig sektor.
2.1.2 Metode
Kunnskapsgrunnlaget for rapporten er basert på kartlegging av utdanning i
innkjøp generelt og offentlige innkjøp spesielt. Dette er supplert med intervjuer
i til sammen 22 innkjøpsmiljøer av ulik størrelse i kommunal og statlig sektor,
samt flere utdanningsinstitusjoner. Intervjuene er foretatt i perioden april til
september 2014, og utvalget dekker alle landsdeler. De fleste intervjuene ble
foretatt hos intervjuobjektet, og hadde en varighet på mellom 60 og 90 minutter.
Et fåtall intervjuer ble gjennomført på KS Anskaffelseskonferanse 10.-11.
august, og hadde varighet på 10-15 minutter. Intervjuene dannet grunnlag for en
løsningsworkshop den 25. september 2014. Erfaringene herfra dannet grunnlag
for oppfølgingsworkshop 20. november.
Prosjektet som helhet har vært forankret i Difis innovasjonsmetodikk gjennom
internt innovasjonsprogram.
2.1.3 Bidragsytere
Følgende virksomheter har bidratt gjennom intervjuer; Øvre Romerrike
Interkommunale innkjøpssamarbeid, Ullensaker kommune, Ål kommune,
Ålesund kommune, Bergen kommune, Strand kommune, Fredrikstad
kommune, Stavanger kommune, Virke, NHO, KS, KSI, BI, NHH, NIMA, UiO,
Politiet, NAV, Sykehuspartner, Skatteetaten, KOFA, Høyskolen i Molde, og
Brunvoll AS.
2.2 Kompetansebehovet. Hva trenger innkjøperne?
En innkjøper må ha merkantil og økonomisk forståelse, og erfaring med
minst ti store konkurranser. En innkjøper må kunne prosessen, ikke bare
regelverket (Innkjøpssjef, statlig virksomhet).
Innkjøpere er praktikere med behov for tverrfaglig kompetanse. Mange
innkjøpere og innkjøpssjefer etterlyser et helhetlig tilbud som gir den faglige
tyngde en god offentlig innkjøper trenger. Flere gir uttrykk for at dagens
opplæringstilbud i stor grad er preget av «lettvinte, fragmenterte og mer
tilfeldige opplegg». Det blir etterspurt mer helhetlige programmer, som tar for
seg hele innkjøpsprosessen.
2.2.1 Generelle utfordringer i anskaffelsesfeltet
Det er mange som kaller seg innkjøpere, men som knapt har
gjennomført en konkurranse. Dette viser en mangel på forståelse om hva
innkjøp faktisk er (Innkjøpssjef, statlig virksomhet).
Innkjøpsmiljøet i offentlig sektor er svært variert. På den ene siden har de store
profesjonelle innkjøpsorganisasjonene en anskaffelsesfunksjon som i hovedsak
består av heltidsstillinger. På andre enden av skalaen er mindre offentlige
virksomheter der innkjøp gjerne er en liten del av stillingsbrøken, og ofte noe
som skjer en gang i blant. Mellom ytterpunktene er det en rekke ulike løsninger,
inkludert nettverk og ulike innkjøpssamordninger, samt helt eller delvis
outsourcing av innkjøpsfunksjoner. Utfordringene og behovet knyttet til riktig
kompetanse innen offentlige anskaffelser er derfor svært sammensatt. For
enkelte mindre virksomheter er det gjerne en utfordring at mange anskaffelser
skjer for sjelden, slik at kunnskapen ikke holdes tilstrekkelig vedlike. For større
virksomheter er utfordringene oftere knyttet til kompleksitet i
enkeltanskaffelser. Felles er likevel behovet for riktig kompetanse, både i fag
og prosess, samt utfordringer knyttet til å rekruttere og beholde gode
innkjøpere. Respondentene er her samstemt i at offentlige innkjøpere trenger en
tverrfaglig bakgrunn. Anskaffelser er så mye mer enn regler, er omkvedet.
Det er i hovedsak tre problemer knyttet til det å gjøre gode anskaffelser, hvorav
de to første påpekes av flere innkjøpere og innkjøpsledere som «myter som må
knuses med fakta»;
- Opplevelsen av at anskaffelser er tidkrevende. Det er en overraskende
utbredt holdning i flere innkjøpsmiljøer at man kan kutte tidstyver ved å kjøpe
direkte fra leverandør. En viktigere tidstyv er likevel at planlegging av
anskaffelsen ofte er mangelfull. I denne fasen er særlig rammeavtaler
undervurdert som verktøy for langsiktig planlegging. Mange har gjerne
rammeavtaler, men undersøker ikke godt nok om disse kan dekke
eksisterende behov. Anskaffelser trenger derfor ikke være veldig tidkrevende.
- Opplevelsen av at det koster mye å gjennomføre anskaffelser etter
regelverket. Kostnaden er gjerne høy sammenlignet med andre land, men
omfatter samtidig mange viktige hensyn. Det koster å bekjempe korrupsjon,
arbeide mot sosial dumping, sosialt ansvar, miljø, etc. Mange gode hensyn
kan vise seg å være uforenlige med krav til at ytelsen samtidig skal være billig.
- Kompetanse. Anskaffelsesfaglig kompetanse er mangelfull. Det er et svakt
utbygget tilbud ved høyere læresteder. Dette er en utbredt oppfatning.
2.2.2 Konsekvenser av kompetansemangel
Mange kravspesifikasjoner er så dårlige at markedet ikke en gang
gidder å svare, eller vi får tilbud vi ikke ønsker. Mange jurister har
stålkontroll på regelverket, men mangler kommersiell legning. Andre er
gjerne flink til å finne mulighetsrommet, men mangler funksjons-
forståelse. Vi trenger en kombinasjon. (Innkjøpssjef, statlig sektor).
Det er store forskjeller i behovet for innkjøpskompetanse. Særlig i mindre
virksomheter er innkjøp bare en av flere arbeidsoppgaver, og mange innkjøpere
har derfor varierende grad av jevnlig trening i ulike typer anskaffelser.
Anskaffelser er en kompetanse som må holdes jevnlig vedlike. En særlig
problemstilling oppstår imidlertid for store anskaffelser som gjerne gjøres med
flere (ti)års mellomrom. Her vil gjerne fagkompetansen fra forrige prosess være
borte, og i den grad den er tilstede kan den være utdatert, eller mangelfull. Dette
er lite kostnadseffektivt, og øker risiko for feilkjøp.
Alle virksomhetene opplever at kompetansemangel får betydning for
anskaffelsesprosessene, enten ved utsettelser, at konkurranser blir avlyst, at
antall tilbud er lavt eller mangelfullt, eller at det oppstår misforhold mellom
behov og tilbud. En annen dramatisk side som bransjeorganisasjonene
fremhever er at mange potensielle leverandører, og særlig mindre virksomheter,
ofte ikke inngir tilbud på offentlige konkurranser. Erfaringen er gjerne at
prosessen er meget tid- og ressurskrevende. Mange leverandører forstår ikke
hva oppdragsgiver ønsker, ofte fordi utlysningen er for detaljert eller
mangelfull. Samtidig vegrer innkjøpere seg for å svare på henvendelser fordi de
frykter ulovlig markedsdialog, eller at svarene gjør konkurransegrunnlaget
dårligere. Bransjeorganisasjonene mener bedre forarbeid og større faglig
trygghet kan forebygge mange av disse problemene.
De fleste fremhever at selve regelverkskunnskapen ikke er den største
mangelen, men heller prosesskompetanse og prosjektledererfaring. Anskaffelser
blir stadig mer krevende, og mange ulike hensyn må avveies. Særlig blir det
fremhevet at mange mindre enheter ofte ikke har gode nok forutsetninger for å
besitte nødvendig kompetanse. Dette reiser i sin tur spørsmål om etablering av
ulike former for innkjøpssamordning og større innkjøpsnettverk som mulig svar
på kompetansemangelen. I større virksomheter er spørsmålet gjerne mer om
kunnskapsledelse, og hvordan kompetansen skal fordeles og foredles internt i
virksomheten. Innkjøps-miljøene peker på ulike behov, men alle vektlegger
prosjektkompetanse. Generelt regelverk og prosess er selvsagt, men behov for
økonomi, markedsanalyse, og ulike typer faglig fordypning er også nevnt.
Flere mener det er viktigere at innkjøperen har generell anskaffelsesfaglig
kompetanse og ellers god allmennkunnskap enn spesifikk fagkompetanse
innenfor det enkelte området. Flere respondenter gir uttrykk for at innkjøpere
innenfor både egen virksomhet og andre offentlige virksomheter ofte er for mye
opptatt av regelverket. Som forklaring pekes på at dette gjerne er uttrykk for
manglende faglig trygghet. Samtidig er det viktig å forstå psykologien i
organisasjonen, og få innkjøperne til å forstå at de faktisk trenger mer
kompetanse. Her er det viktig med god lederforankring.
2.2.3 Behovsprøving og brukerinvolvering
At prosessen er riktig og alle regler er fulgt spiller ingen rolle hvis
produktet er feil.(Innkjøpssjef, kommunal sektor)
Kompetansemangelen kommer til uttrykk i flere faser; den kan vise seg i selve
prosessledelsen, men problemet kan også ligge i manglende dybdekunnskap hos
brukergruppene. Flere fremhever også brukerinvolvering som den mest kritiske
delen av anskaffelsesprosessen. Dette har betydning både for behovsprøvingen,
utforming av kravspesifikasjon, og for å utarbeide gode evalueringskriterier.
Særlig i evalueringsfasen vil manglende brukerinvolvering komme tydelig
frem. Kompetanse handler her i første rekke om å stille de riktige spørsmålene,
og klarlegge de faktiske behovene.
Mange fremhever tid som en viktig knapphetsfaktor som motvirker gode
anskaffelser. Det er ofte vanskelig å avsette tilstrekkelig tid til en god
anskaffelsesprosess. Særlig gjelder dette behovsprøving og brukermedvirkning.
Her er det vesentlige vekselvirkninger mellom faktorene. Ofte er ikke behovet
klart nok stilt. Dette kan ha flere årsaker, men tidspress og brukermedvirkning
er særlig fremhevet. I tilknytning til brukermedvirkning reiser dette to ulike
problemstillinger – både at enkelte gjerne ikke har tilstrekkelig tid å avsette i
egen arbeidshverdag – og at enkelte brukergrupper faktisk ikke har tilstrekkelig
kompetanse på området. Det er derfor viktig å finne brukergrupper som har
kompetanse til å skjære gjennom og klarlegge det faktiske behovet. Samtidig er
mange virksomheter for små til å ha nødvendig kompetanse til å gjennomføre
enkelte anskaffelser. Ressursmangel blir dermed ofte en forsterkende faktor.
2.2.4 Bruk av markedsdialog og handlingsrommet
Mange innkjøpere er ikke trygge nok til å vite hvor grensene går. Det er
et problem.
Frykten for å gjøre feil gjør at mange opererer langt innenfor det
trygge, noe som ofte hindrer gode innkjøp. Utrygge innkjøpere stiller
ofte for mange, og unødvendige krav. (Innkjøpssjef, statlig sektor).
Innkjøpsmiljøene har ulike erfaringer knyttet til å utvikle og utnytte
markedsdialog. Det er ingen klare fellestrekk i utvalget knyttet til størrelse eller
geografisk plassering som skiller på dette punktet. Flere innkjøpsmiljøer, både i
statlig og kommunal sektor mener selv å ha blitt flinkere til dette, mens andre er
mer usikker. Et klart fellestrekk er at respondentene opplever at
mulighetsrommet blir utviklet. Begrensende faktorer oppgis i første rekke å
være ressurssituasjon, tidspress og manglende kunnskap.
Flere deler av anskaffelsesprosessen er sårbar for kompetansemangel. Mange
innkjøpere opplever spesielt dialog som vrient. Her er det en utbredt
misoppfatning at dialog ikke er tillatt, og dette bunner i hovedsak på en
manglende forståelse av regelverket. Mange erfarer at det er vanskelig å
klarlegge grensene for tillatt markedsdialog. Dette gjelder både i
planleggingsfasen og i forhandlingsfasen. Den enkle løsningen blir derfor å
redusere dialog til et minimum, men da er det gjerne vanskeligere å klarlegge
hvordan leverandørene faktisk kan dekke behovet med sine løsninger. Dette er
en klar hemsko til styrket innovasjon i offentlig sektor. Større virksomheter er
gjennomgående tryggere på markedsdialog og flere opplyser at de har gode
erfaringer med å utvikle dette området.
2.2.5 Andre kompetanseutfordringer
a) Direkte anskaffelser og avtalelojalitet. Manglende regelverkskunnskap kan
skape usikkerhet om hva som er tillatt. Det kan derfor være enklere å gjøre
direkte anskaffelser, også utenfor inngåtte avtaler – enten man er kjent med
disse eller ikke – fordi «slik har vi jo alltid gjort det». Mange slike saker ender i
Kofa. I andre tilfeller binder det opp unødvendig mye ressurser, fordi
innkjøpsseksjonen i etterkant må gå inn i prosessen og rydde opp i feilene.
b) Kontraktsoppfølging. Flere rapporterer et stort potensiale knyttet til
avtaleoppfølging. Læringen som foregår i denne prosessen er viktig også for
nye konkurranser, og mange leverandører fremhever dette som viktig i egen
referansesammenheng. Det er ingen klare tendenser i utvalget som peker på
at noen grupper har vesentlig større utfordringer på dette området, men de
større innkjøpsenhetene har gjennomgående bedre rutiner.
c) Særlige hensyn. Regelverkets kompleksitet krever større dybdekunnskap. Det
viktigste er ikke her at den enkelte innkjøper har kunnskap om alt, men at
innkjøpere vet hvor denne kunnskapen er å finne. Ivaretagelse av særlige
hensyn, som miljø, samfunnsansvar, sosial dumping og innovasjon er svært
sammensatt. Flere opplyser at det ofte er vanskelig å ivareta særlige hensyn.
Dette er ikke bare et spørsmål om kompetanse, men ofte oppleves dette som
tid- og ressurskrevende. Enkelte opplyser imidlertid at dette gjennomgående
er viktige hensyn som de prøver å etterleve.
d) Kompetansemangel hos beslutningstagere. I utforming av
evalueringskriterier opplever flere innkjøpsmiljøer utfordringer med å forene
krav og ønsker til anskaffelsens funksjon og ytelse. Et viktig eksempel er en
utbredt misoppfatning om at alt kan måles. Miljøkrav kan eksempelvis være
vanskelig å måle, men mange behovshavere og beslutningstagere har liten
forståelse for dette. I neste omgang vil det derfor være vanskelig å stille slike
krav, fordi evalueringsprosessen skal være transparent. Flere innkjøpere
finner det da vanskelig å forklare hvordan vektingen faktisk er skjedd. Dette
har også betydning for leverandørene.
e) Profesjonskamper. Flere virksomheter opplever ulik grad av profesjonskamp
som en utfordring i sine anskaffelsesprosesser, enten ved at innkjøpere
kommer for sent inn i prosessen, eller at fagmiljøene får for stor innflytelse
over anskaffelsesprosessen. Profesjonskamper fører ofte til dyre og feilslåtte
innkjøp. Dette synliggjør et behov for økt bestillerkompetanse, bedre faglig
trygghet for innkjøpere, og god kommunikasjonsevne. Avveiningen er å
kjenne grensene for hva som er «kjekt å ha» og hva som er nødvendig. Dette
handler om å være tydelig som innkjøper, og ha en autoritet. Dette krever
trygg og god kompetanse. Respondentene påpeker at det her er viktig å
forebygge profesjonskamper med god dialog slik at faggruppene er involvert
og forstår prosessene - også på ledernivå. Både store og små virksomheter
opplever profesjonskamper. Det er likevel forskjeller i utbredelse.
2.2.6 Forventninger til utdanningen
Problemstillingene som er presentert over danner utgangspunkt for en rekke
ulike kompetansebehov. Innkjøpsmiljøene etterspør et bredt utdanningstilbud,
men det er også variasjoner knyttet til størrelse og kompleksitet på de
innkjøpene som blir gjort. Her kommer særlig behovsforskjellene mellom de
store og små innkjøpsmiljøene frem. Noen viktige fellestrekk er likevel
grunnforventningen om at et utdanningstilbud, enten det er hel- eller deltid,
etter- eller videreutdanning bør være; - Praktisk orientert
- Relevant
- Tverrfaglig
- Fleksibelt
Innholdsmessig ble en rekke ulike fagemner trukket frem som vesentlige for en
offentlig innkjøper. Dette dreier seg i stor grad om juridiske og økonomisk-
administrative fagemner, men behovet dekker også en rekke andre teoretiske og
praktiske ferdigheter og kompetansemangfold.
a) Regelverket. Innkjøperne uttrykker varierende grad av trygghet på det
generelle anskaffelsesregelverket, prosedyrer og prosesser, men den største
utfordringen for mange er klarlegging av mulighetsrommet. Her vil relevant
rettspraksis også være viktig.
b) Bestillerkompetanse. En grunnutfordring er ofte å definere riktig behov, og
etablere en effektiv og praktisk tilnærming for å sikre dette behovet. Dette
omfatter også brukerinvolvering og behovstesting.
c) Marked. En rekke emner i kontaktflaten med markedet er viktig for å lykkes
som offentlig innkjøper. Praktisk tilnærming til markedsdialog og
leverandørdialog er særlig fremhevet, herunder mulighetsrommet i
regelverket. I tillegg er markedsundersøkelser og markedsanalyse fremhevet,
samt salgstrening og markedsføring.
d) Statistikk og bruk av styringsdata. Både som del av markedsanalysen, og til
bruk i virksomhetsstyringen er dette fremhevet som viktig
informasjonsgrunnlag.
e) Prosjekt- og prosessledelse. En anskaffelse er på mange måter et prosjekt
som skal ledes gjennom ulike prosesser.
f) Kommunikasjon. Praktisk og teoretisk kunnskap om kommunikasjon og
forhandlingsteknikk, herunder relasjonsbygging og krisehåndtering.
g) Organisasjonsforståelse. Mange fremhever betydningen av kunnskap i å
betjene og forstå dynamikk, roller og kultur i en kompleks organisasjon.
h) Politisk forståelse. I motsetning til mange private innkjøpere kan det være
nyttig med kunnskap om det politiske systemet for å forstå
innkjøpsfunksjonens dynamikk.
i) Praktiske innkjøpsverktøy. Digitale samhandlingsverktøy øker stadig i omfang
og mange etterlyser en bedre kompetanse i vurdering og bruk av disse
verktøyene og programvarene.
j) E-handel. Flere uttrykker usikkerhet knyttet til innføring og håndtering av
digitale samhandlingsløsninger.
k) Risiko og internkontroll. Flere uttrykker usikkerhet knyttet til om
virksomhetens rutiner på området fungerer optimalt.
l) Avtaleforvaltning og oppfølging. Mange gir uttrykk for at dette er et område
som ikke er tilstrekkelig ivaretatt. Tid- og ressurshensyn gjør at dette er en del
av anskaffelsesprosessen som krever større innsats.
m) Særlige hensyn (miljø, samfunnsansvar, sosial dumping, etc.). Mange gir
uttrykk for at dette er viktige hensyn som bør ivaretas, men tid- og
ressurshensyn, samt kompetanse knyttet til handlingsrom og
markedsmuligheter gjør at dette er hensyn som kan bli nedprioritert.
Flere fremhever også at tilbudet bør omfatte praksisplasser. Særlig gjelder dette
for heltidsstudenter og andre med liten eller ingen innkjøpserfaring. Dette vil
være viktig for å oppøve de mange praktiske ferdigheter som er nødvendig som
innkjøper. Flere anbefaler derfor samarbeid mellom utdanningsinstitusjoner og
innkjøpsmiljøene. Dette vil motivere studentene, og sette den teoretiske
kunnskapen i en nødvendig ramme. Studietilbudet bør også være fleksibelt og
åpne for påbygging også for dem med annen fagbakgrunn. Noen nevner også
behov for et eget tilbud for leverandører, slik at de kan bli flinkere til å handle
med det offentlige.
Mange mener det bør være mulig å ta utdanningen i kombinasjon med jobb.
Samtidig bør det være tilrettelagt både for dem med liten erfaring med logistikk
og innkjøp, og for dem med noe mer erfaring.
Flere respondenter understreker at det som utgangspunkt ikke er viktig hvilke
institusjoner som yter tilbudet, men vektlegger samtidig at det bør etableres et
tilbud ved noen av de store utdanningsinstitusjonene. Dette har betydning både
for faglig forankring og utvikling, men også for å etablere et bærekraftig
utdannings- og forskningsmiljø der også erfaring fra næringsliv og offentlig
innkjøp kan få innpass.
Flere fremhever betydning av tittel som viktig for å fremme fagets status. Noen
etterlyser en internasjonal tittel, men særlig en sertifisert tittel synes svært
ettertraktet.
2.3 Risikofaktorer
Spørsmålet mange offentlige virksomheter bør stille seg er: Har vi råd
til å la være? (Innkjøpssjef, statlig sektor).
Innkjøpsmiljøene har ulik oppfatning av risikofaktorer for å få til et bærekraftig
og attraktivt utdanningstilbud. Faktorene som blir tillagt størst vekt er følgende;
a) Kostnad. Mange virksomheter opplyser at opplæringskostnadene kan være
begrensende både for egen og andres del, men at pris neppe vil være
avgjørende faktor for deltagelse. Samtidig er det klart at pris er en relevant
faktor. Særlig mindre offentlige virksomheter har liten økonomisk bæreevne
for kostnadskrevende kompetansetiltak. Samtidig uttrykker flere offentlige
virksomheter vilje til å kjøpe plasser på ulike institusjoner. Disse bruker
allerede store midler på etterutdanning av sine ansatte. Det avgjørende for de
fleste er likevel først og frem fleksibilitet og at medarbeiderne er motiverte.
b) Tid. Utdanning tar tid fra andre oppgaver. De fleste gir uttrykk for at
hel/deltidstilbudet bør være fleksibelt og mulig å kombinere med alminnelig
arbeidssituasjon. Det kan gjerne være basert på samlinger, kombinasjon med
nettundervisning og enkeltstående moduler som kan settes sammen til en
grad. Samtidig blir det advart mot løsninger basert på kveldskurs. Her er
innkjøperne tydelig på at det gjerne vil oppleves som mindre attraktivt.
c) Utforming. Mange opplyser at et attraktivt tilbud bør åpne for spesialisering.
Offentlige innkjøpere trenger ofte en tverrfaglig plattform, men uten at alle
ender som generalister. Samtidig må tilbudet være relevant og praktisk rettet.
d) Faglig innhold. Flere påpeker at offentlige anskaffelser bør ses i sammenheng
med innkjøp generelt. Det antas at tilbudet vil ha større appell og bærekraft
ved å kombinere en større bredde som favner begge perspektivene. Flere
frykter at et rent anskaffelsesfaglig utdanningsprogram kan bli for smalt,
særlig for heltidsstudenter.
e) Markedsføring. Det er tidligere forsøkt å etablere utdanningsprogrammer
innen offentlige anskaffelser, men disse har ikke vist seg bærekraftige.
Respondentene påpeker flere mulige årsaksforklaringer, men særlig mangel
på bred behovsforankring og målrettet markedsføring.
f) Markedsgrunnlag. Innkjøpsmiljøene ønsker et kompetanseløft. Tiltaket bør
likevel forankres i virksomhetsledelsen. Flere respondenter påpeker at
innkjøpere er en utfordrende målgruppe for utdanningstiltak. Det kan ta tid å
overbevise markedet og posisjonere tilbudet. Dette har sammenheng med at
mange private kurstilbydere i varierende grad stiller kunnskapskrav ved
gjennomførte kurs. Et nytt tilbud bør derfor gi en anerkjent sertifisering.
g) Læringsforutsetninger. Det er store variasjoner i innkjøpernes
læringsforutsetninger. Mange har høyere utdanning innenfor ulike emner,
mens andre har liten eller ingen høyere utdanning, og en god del utsetter seg
i mindre grad for læringssituasjoner, både i form av undervisning og testing.
Utdanningstilbudet må derfor tilrettelegges slik at det når målgruppene som
har størst behov, og ikke bare de som trives i en læringssituasjon.
h) Utdanningsinstitusjonene. Det er avgjørende at institusjonene finner
nødvendig markedsgrunnlag og ser anskaffelsesfeltet som nyttig og
nyskapende. Forskning er en forutsetning for å utvikle et bærekraftig tilbud.
i) Relevans. En viktig utfordring er at fagtilbudet ikke oppleves som relevant.
Ressurstilgang kan være avgjørende, og særlig i oppstartsfasen.
j) Betydningen av ikke å lykkes. Dersom det ikke lykkes å etablere et større
utdanningstilbud denne gang, kan det bli vanskeligere en eventuell neste
gang. Samtidig er forutsetningene annerledes; regelverket er mer krevende
og det er nødvendig å ta flere hensyn.
2.4 Suksessfaktorer
Innkjøpsmiljøene vektlegger ulike faktorer som avgjørende for at et
utdanningsløft innen offentlige anskaffelser skal bli en suksess. De viktigste er;
a) Status. Som minimum bør utdanningstilbudet gi studiepoeng. Det er da mer
attraktivt både for arbeidsgiver og arbeidstaker å prioritere tiltaket. Mange
ønsker en egen tittel eller sertifisering som offentlig innkjøper.
b) Forankring. Flere mener forankring i et fagtungt og renommert forsknings- og
utdanningsmiljø vil gjøre tilbudet mer attraktivt, men lærekrefter fra
operativt innkjøpsmiljø er også ønsket. Her kan ulike institusjoner ses i
sammenheng og gjerne gi supplerende tilbud, også praktisk rettede tilbud
som i dag tilbys av private aktører, som eksempelvis NIMA.
c) Fleksibilitet. Det bør være mulig å kombinere med alminnelig arbeidshverdag,
og med andre utdanningsløp – også ved andre institusjoner. Det bør også
være mulig med progresjon i overkommelige bolker som kan tas i eget tempo.
d) Ledelsesforankring. Lederne må synliggjøre behov i den enkelte virksomhet,
og prioritere nødvendige ressurser.
e) Politisk forankring. Politisk ledelse bør prioritere et kompetanseløft. Dette
gjelder både lokalt og sentralt. Flere etterlyser prioriterte midler fra sentralt
politisk hold slik at et utdanningstilbud ikke bare blir reelt for de store og
ressurssterke offentlige virksomhetene. Derfor er det viktig å synliggjøre
besparelser overfor politiske myndigheter og beslutningstakere.
f) Praktisk. Det er en gjennomgående forventning at et utdanningstilbud bør ha
både en praktisk og teoretisk tilnærming. Denne bør vektlegge
erfaringsbasert læring med forelesere med praktisk erfaring
g) Forskning. Flere fremhever synergieffekter av styrket forskningsbasert
utdanning. Offentlige anskaffelser bør få status som eget fag, men uten rent
«offentlig fokus». Avgjørende for fagets bærekraft er at det omfatter
innkjøpsfaget generelt. Koblingen til forskning blir vektlagt av mange. På den
ene siden vil økt forskning gi større tilfang av litteratur, og særlig
erfaringsbasert materiale basert på norske forhold. I dag er det lite tilgjengelig
faglitteratur på norsk, og hovedmengden er enten kompendier eller engelsk-
språklig. Faglitteraturen på norsk er i hovedsak juridisk. Økt forskning vil også
styrke rekrutteringsgrunnlag for fremtidige lærekrefter og styrke grunnlag for
generell faglig bærekraft. På den andre siden vil økt forskningsinnsats styrke
grunnlaget for bedre kunnskap om offentlige anskaffelser til bruk i både
virksomhetsstrategiske og politiske beslutningsprosesser.
h) Markedsføring. Flere fremhever at markedsføringen av studiet bør ha både
kortsiktig og langsiktig strategi. På den ene siden bør innkjøpsmiljøene og
politiske myndigheter synliggjøre et klart behov for økt kompetanse, men
også med vekt på lønn og arbeidsvilkår. Offentlige virksomheter bør
signalisere at de ønsker denne kompetansen, og at dette blir vektlagt ved
nyansettelser. I tillegg bør det vektlegges å styrke generell
samfunnsbevissthet om hva innkjøpere faktisk gjør; at offentlige innkjøpere er
viktige verdiskapere som bidrar til å løse mange viktige samfunnsoppgaver.
Dette kan også bidra til å styrke studentgrunnlaget.
3 Hvordan svare på kompetansebehovene?
3.1 Løsningsworkshopene
I kjølvannet av intervjuene har Difi gjennomført to løsningsworkshoper, en i
september og en i november. Begge arrangementene har bidratt til å øke
oppmerksomheten og bevisstheten om behovet for en styrket forskningsbasert
utdanning. Difi opplever også en økt forventning om konkrete resultater.
Samtidig har initiativet bidratt til å etablere tettere nettverk mellom ulike
utdanningsinstitusjoner.
Samlet sett er det en sterk optimisme blant deltagerne på workshopene til at det
kan bli etablert gode samarbeidsløsninger. Det er her stilt forventninger til at
Difi vil innta en fasilitator-rolle. Samtidig har Difi vært tydelig på at det ikke er
tilgjengelig ressurser for å finansiere eller administrere et slikt kompetanseløft.
3.1.1 Workshop 25. September
Tilstede var representanter for innkjøpsmiljøer i både statlig og kommunal
sektor, samt flere utdanningsinstitusjoner; NTNU, BI, og Høgskolen i Molde.
Workshopen hadde en tre-delt innledning som la grunnlag for etterfølgende
workshop og diskusjon. Innledningene tok for seg hovedfunn fra Difis
intervjuer med innkjøpsmiljøer i kommunal og statlig sektor,
bransjeorganisasjoner og utdanningsinstitusjoner; forskning som forutsetning
for et varig studietilbud; og perspektiver fra en innkjøpshverdag.
Gruppediskusjonen skulle svare på tre spørsmål; 1. Hva er det konkrete behovet for innkjøpskompetanse?
2. Hvordan kan utdanningsinstitusjonene svare på behovet?
3. Hvordan gjennomføre et bærekraftig kompetanseløft?
Behovet ble utdypet fra forskjellige faglige ståsteder, og supplerte Difis funn fra
intervjurunden. Særlig vektlagt var felles utfordringer for innkjøpsmiljøene i
privat og offentlig sektor, samt behov for mer etter- og videreutdanning.
Resultatet av workshopen var et løsningsforslag, som tar utgangspunkt i
modellen til Prosjekt Norge (tidl. Norsk senter for prosjektledelse). Dette er et
samarbeid mellom NTNU, BI og Sintef, samt en rekke tilsluttede offentlige og
private virksomheter. Senterets formål er å utvikle og spre ny kunnskap
innenfor prosjektrettet aktivitet gjennom forskning, samarbeid og
kunnskapsdeling mellom næringsliv, forvaltning og akademiske institusjoner.
Kilden og målgruppen er de tilsluttede virksomheter fra næringsliv og
forvaltning. Medlemmene betaler en årlig kontingent (på min. kr. 100 000),
som øremerkes forskning og utvikling. Innenfor programmet blir det løpende
opprettet nye phd-stillinger med forankring i de akademiske institusjonene. Les
mer på: www.prosjektnorge.no.
Med dette som utgangspunkt ble det lansert en skisse der minimum 3-4
utdanningsinstitusjoner sammen danner et konsortium med minimum 10-15
virksomheter i offentlig sektor. Bransjeorganisasjoner bør også ha en definert
tilknytning til konsortiet. Forpliktelsens varighet ble foreslått til minimum tre år
for å sikre forutsigbarhet i finansieringskildene, og det faglige tilbudet.
På dette stadium er det viktig å avklare private virksomheters rolle. Dersom
senterets mandat i første rekke skal være rettet mot offentlige anskaffelser kan
private virksomheter få tilgang til studieplasser, mens medlemskap og mandat
til å påvirke forskningstema er forbeholdt offentlige virksomheter.
Utdanningsinstitusjonene vil forplikte seg til å tilby en grunnutdanning på
bachelornivå, og minimum tre-fire moduler på masternivå, et
etterutdanningstilbud, samt å stille forskningsmiljø til rådighet. Interesserte
studenter kan i neste omgang sette sammen moduler fra hver av institusjonene
til en tverrfaglig grad. Denne felles-masteren kan eksempelvis bestå av åtte
moduler, hver på 15 eller 7,5 studiepoeng, avhengig av om graden totalt krever
60, eller 120 studiepoeng. Her ligger en fleksibilitet for ulike modeller som ren
etterutdanning. Det kan være mulig å tilpasse moduler for ulike målgrupper;
innkjøpere, innkjøpsledere, fagansvarlige og virksomhetsledere.
Grunnutdanning (bachelor) må de enkelte institusjoner selv ta ansvar for, og
den vil ligge utenfor senterets mandat. Øvrige medlemmer forplikter seg til et
årlig innskudd på minimum kr 50-100 000, som dekker forskning og
administrasjon av senteret. Differensiering mellom større og mindre
virksomheter bør vurderes. Medlemmene inngår i eget fagråd som vurderer, og
legger føringer for prioriterte forskningsområder. Det opprettes et styre
bestående av de deltakende utdanningsinstitusjonene.
Modellen gir de tilsluttede utdannings- og forskningsinstitusjonene anledning til
å ivareta og styrke sin faglige egenart, samtidig som plattformen gir et fleksibelt
studietilbud. Institusjonene vil få anledning til å forske på det de er sterkest på.
Faglig og forskningsmessig kan det by på utfordringer at utdannings-
institusjonene dels er i konkurranse, men på flere fagområder er overlappingen
mindre, og mulighetene for positive ringvirkninger er større. Samtidig vil et
slikt konsortium gi forskningsmiljøene en unik tilgang til data og relevante
miljø som jobber med parallelle problemstillinger. Nettverksutviklingen kan gi
store positive ringvirkninger også på andre fagområdet.
Det ble foreslått at bransjeorganisasjoner (NHO, Virke, KS/KSI) kan ha en
observatørrolle. Mange ønsket at Difi skulle ta en tydelig rolle i etablerings- og
driftsfasen. Difi er beredt til å ta en rolle som fasilitator og medlem av
styringsgruppen, men institusjonene må selv ha eierskap til senteret.
Fordelene med en slik modell er mange. Med hensyn til økonomi og
finansiering er den fleksibel, og ikke avhengig av egne forskningsmidler fra
Forskningsrådet. Samtidig ble det anbefalt å etablere et eget forskningsprogram
innenfor rammene av Forskningsrådets mandat.
Utfordringene knytter seg til å samle en kritisk masse på interesserte
virksomheter, institusjoner og forskningsmiljøer. Dette innebærer å: - Etablere et sekretariat forankret i en av utdanningsinstitusjonene.
- Etablere styringsgruppe og brukergruppe
- Forankre modellen i institusjonene
- Definere mandat
- Finne riktig nivå på medlemsavgiften
Det var enighet om å bearbeide skissen og invitere til en ny workshop i regi av
Difi, der forslaget ble diskutert videre. Denne ble avholdt 20.november.
3.1.2 Workshop 20. November
Forslagene fra september-workshopen dannet utgangspunkt for diskusjon og
løsningsarbeid. Det ble samtidig understreket at foregående diskusjoner og
løsningsforslag ikke skulle låse muligheten for å bringe nye perspektiver inn.
Tilstede var representanter for innkjøpsmiljøer i både statlig og kommunal
sektor, KS, KSi, NHO, samt en rekke utdanningsinstitusjoner, inkludert
forskere fra; NTNU, NHH, BI, HiOA, Universitetet i Nordland, Høgskolen i
Molde, Høgskolen i Nord-Trøndelag, samt NIMA. Norges Forskningsråd var
også representert.
Gruppearbeidet tok utgangspunkt i fem ulike tema; - Finansiering
- Organisering
- Innhold
- Bærekraft (kobling forskning-utdanning-innkjøpsmiljøene)
- Andre tema
Arbeidet har gitt en rekke innspill, men ingen endelige konklusjoner.
3.1.2.1 Finansiering
Diskusjonen tok utgangspunkt i finansiering av hel- og deltidsstudier. Det var
en bred oppfatning om at etter- og videreutdanning bør være selvfinansierende.
Satsingen bør omfatte grunn- og videreutdanning (hel/deltid). Finansierings-
formen må ta hensyn til betalingsvilje og –evne hos offentlige virksomheter.
Det var ulike oppfatninger av finansieringsmodell. Noen mente det var
nødvendig med en grunnfinansiering gjennom statlige bevilgninger til et
«Anskaffelsesløft», som omfatter bachelor og masterutdanningen, samt en
stipendiatordning. Flere mente at Forskningsrådet bør få tilført midler til å
opprette egne forskningsprogrammer innen offentlige anskaffelser.
Det var likevel ikke motforestillinger til samarbeidsløsninger som innebærer
delfinansiering av forskningsinnsatsen, uavhengig av utdanningstilbudet. Det er
likevel vesentlig at utdanningsinstitusjonene får tilført ressurser slik at det er
mulig å utvikle og drive et bærekraftig utdanningstilbud.
3.1.2.2 Organisering
Det ble ikke konkretisert et bestemt løsningsforslag, men flere viktige
momenter ble vektlagt. Gjennomgående var det en forventning om sterk
organisering, klart kostnadsbilde og tydelige forpliktelser. Ulike former for
matriseorganisering ble foreslått, men ikke konkretisert. Flere ønsket Difi som
pådriver eller koordinator.
Det ble ikke foreslått føringer knyttet til ulike finansieringsmodeller. Tilhengere
av samarbeid var i flertall med begrunnelse at ingen utdanningsinstitusjoner har
all nødvendig kompetanse, og at samarbeid er ressurseffektivt for å skape et
nytt breddetilbud. Dette kan åpne for mer sømløs godkjenning av gjensidig
relevante utdanningsmoduler, og danne grunnlag for en mulig felles grad på
bachelor/masternivå innen anskaffelser. Dette kan eksempelvis være en
nasjonal ramme med en andel studiepoeng knyttet til anskaffelsesfag, som kan
suppleres med andre fag til en fleksibel grad.
3.1.2.3 Innhold
Det var en tydelig oppfatning at utdanningstilbudet bør være tverrfaglig, variert
og fleksibelt. Flere vektla administrasjons- og ledelsesfag som kjernefag de
øvrige innkjøpsfagene kan bygge på. En matrisemodell gir rom for fleksibilitet
og flere spesialiseringsfag i ulike kombinasjoner som reflekterer det
tverrfaglige i anskaffelsesfaget, og åpner for å bygge riktig kompetanse innen
flere sektorer. Samtidig bør et helhetlig tilbud ikke skape et kunstig skille
mellom offentlig og privat innkjøp som fag, fordi det her er store likheter. Det
reiser behov for lærekrefter fra innkjøpsmiljøer både i privat og offentlig sektor.
Mange understreket at en utdanning i offentlige anskaffelser bør være praktisk
rettet. Det er ikke tilstrekkelig med en teoribasert undervisning. Her vil det være
nyttig å dra veksel på erfaring fra aktører som allerede i dag tilbyr slike praktisk
rettede innkjøpsutdannelser. Flere mente at anskaffelsesfag bør inn i andre
etablerte og relevante utdannelser, og særlig lederutdannelser.
Fag/emner utdanningen bør omfatte:
En rekke fagemner relevant for innkjøpere i offentlig sektor ble fremhevet:
Juss og særlig regelverksanvendelse gjennom praksis (kontraktsrett,
anskaffelsesregelverket, klagebehandling, utarbeide gode begrunnelser)
Økonomi, bedriftsøkonomi, regnskap, fakturahåndtering
Ledelsesfag, endringsledelse og prosjektledelse
Forhandling, sosial kompetanse og relasjonsbygging
Politiske virkemidler og politiske beslutningsprosesser
Forretningsforståelse
Innkjøpsstrategi, sourcingstrategi, fag- og produktstrategier
Mål- og resultatstyring
Leverandørdialog og leverandørutvikling, særlig etter kontraktstildeling
Bestillerkompetanse og behovsanalyse
Utarbeiding av gode konkurransegrunnlag
Innkjøpsanalyse, markedsanalyse og markedsmekanismer
e-handel
Samfunnsansvar og etikk
Innovasjon
Risikohåndtering
Overlevering til drift/implementering
Logistikk og vareflyt, varemottak
Internasjonalisering - språk
3.1.2.4 Bærekraft
Utgangsspørsmålet var hvordan det er mulig å skape en varig forskningsbasert
utdanning gjennom kobling mellom utdanning, forskning og praktisk innkjøp.
Overordnet
Det var ulike oppfatninger av de viktigste forutsetningene. Flere fremhevet
betydningen av at noen tar aktivt prosjektlederskap og koordinerende ansvar,
med hensyn til forskningsinnsats og dekning av aktuelle kunnskapsbehov.
Utdanning
Det var bred enighet om betydningen av å etablere dialog mellom
innkjøpsmiljøene og utdanningsinstitusjonene for å utvikle relevante
utdanningstilbud med rom for spesialisering, blant annet med tilrettelegging for
praksisplasser, og møteplasser mellom studenter og potensielle arbeidsgivere.
En fremhevet risikofaktor var faren for at utdanningen blir for smal. Det er
viktig at fagspennet omfatter mer enn offentlige anskaffelser. Utdanningen bør
ta opp tilbuds- og etterspørselsdynamikken - spesielt innen økonomi og ledelse.
Forskning
Forskningsmiljøet innenfor innkjøp og offentlige anskaffelser er i dag lite. Det
var derfor bred enighet om betydningen av å bygge et aktivt forskningsmiljø.
Det er viktig med en kritisk masse av forskere som kan gi næring til
fagdisiplinen og utvikle denne videre uten å ta fagfolk fra andre disipliner.
Dette krever koordinering av ressurser og innsats mellom institusjonene.
3.1.2.5 Andre tema
Overordnet organisering
Utgangspunkt var plassering av koordinerende ansvar i styringsgruppen. Mange
mente en ikke-akademisk part som Difi/KS bør ha rollen, men at også
hovedorganisasjonene Virke, Spekter, Bedriftsforbundet og NHO bør inngå.
Ledelsesforankring
Utgangspunkt var hvordan anskaffelsesfaget kan inngå i ledelsesutdannelser.
Dette ble ansett som viktig for å øke forståelse og ledelsesforankring for at
anskaffelser har strategisk betydning for en organisasjon.
Forholdet til frivillig sektor
Flere påpekte at kunnskap og forståelse om hvordan innkjøpere bør forholde
seg til frivillige organisasjoner – både som leverandører og som behovshavere –
ofte er mangelfull. En ofte stilt problemstilling blant innkjøperne syntes å være
hvordan en kan sikre formålstenkning knyttet opp mot samfunnsnyttighet. Det
handler ikke bare om å handle billig, men også å ta hensyn til helheten, en
teknikk som må bygges inn i den faglige tematikken.
4 Veien videre
4.1 Difis rolle
Behovet for et kompetanseløft er synliggjort gjennom Difis
brukerundersøkelser i 2014.
Difi er nasjonalt kompetansesenter for offentlige anskaffelser og det er derfor
naturlig at Difi har en rolle i det videre arbeidet med å få etablert et
kompetanseløft. Difi har imidlertid ikke hverken ressurser eller mandat til å
påta seg ansvar for utvikling og etablering av et slikt kompetanseløft. Difi vil
imidlertid kunne delta i et samarbeid med Forskningsrådet,
utdanningsinstitusjonene, brukergruppene og bransje/hovedorganisasjonene for
å følge opp forslagene fra workshopene den 25. september og 20. november
2014.
For å sikre fremdrift vil Difi kunne ta rollen som prosessdriver. Difi vil derfor:
- Ta initiativ til nødvendige møter med aktuelle parter for å etablere et
forpliktende samarbeid
- Ta ansvar for å fasilitere prosessen med å utrede og etablere en
organisasjonsstruktur som kan realisere anskaffelsesløftet
- Være rådgiver og bidra med kvalitetssikring av faglig innhold
Difis bidrag som prosessdriver i etableringsfasen må reduseres til en rolle som
kvalitetssikrer i en senere driftsfase. Erfaringsmessig har en bærekraftig
organisasjonsstrukturer vist seg å være en viktig forutsetning for gode
finansieringsløsninger. Med bærekraftig menes her en organisasjonsstruktur
med forutsigbare økonomiske rammer som sikrer høy faglig kvalitet og bred
behovsdekning. Omfanget av Difis rolle i driftsfasen vil være ressursbetinget,
og blir vurdert fortløpende. I driftsfasen vil Difi primært:
- Være rådgiver og bidra med kvalitetssikring av faglig innhold
- Koordinere og formidle brukerbehov, praksis og internasjonale trender
- Gjøre tilgjengelig empirisk datamateriale for forskningsformål
Avhengig av ressurssituasjon vil Difi også påta seg oppdrag som foreleser.
Dette notatet vil danne utgangspunkt for oppfølging i 2015.
4.2 Ressursbehov
I etableringsfasen (2015) vil Difi avsette 0,7 årsverk. Difi vil også bidra med kr
100 000 til å sikre forskningsinnsatsen innenfor prosjektet.
Ressursbehov for driftsfasen er foreløpig uavklart.
4.3 Plan for Anskaffelsesakademiet 2015
Difis interne prosjektgruppe videreføres gjennom etableringsfasen.
Målet er å klargjøre organisasjonsstruktur, finansieringsmodell og fagplaner
innen 1. juni 2015.
Aktivitet Dato Formål/innhold
Møte KS Uke 4/5 Avklare rammer og ansvar
Møte Forskningsrådet Uke 5/6 Avklare rammer og ansvar. Kartlegge
finansieringsmodeller.
Oppfølgingsmøte –
(ved behov)
Uke 7 Tentativt møte KS/Forskningsrådet
Møte
utdanningsinstitusjoner
Uke 9 Avklaring rammer og ansvar
Møter med brukerne Uke 10-12 Åpen påmelding for innkjøpsmiljøene.
Innspill til prosessen
Samarbeidsmøte Uke 13 Etablering av samarbeidsforum (Difi,
utdanningsinstitusjoner, brukergrupper og
bransje/hovedorganisasjoner)
Samarbeidsmøte Uke 17 Arbeid med etablering
Åpent møte Uke 19 Åpent informasjonsmøte om prosessen
Samarbeidsmøte Uke 21 Arbeid med etablering
Samarbeidsavtale Uke 23 Ferdigstilling forpliktende avtale om
Anskaffelsesløftet
Lansering Uke 24 Lansering av samarbeidsavtale
Modellforslaget må gi en fleksibilitet som åpner for forpliktende deltagelse fra
interesserte og relevante utdanningsinstitusjoner. Samtidig må tilbudet være
tilgjengelig, fleksibelt og ha praktisk relevans for målgruppen. Arbeidet med
modellforslaget og dets utforming må likevel ikke være til hinder for at
utdanningsinstitusjonene på eget initiativ kan etablere relevante studietilbud,
eller forskningsprogrammer i perioden.
I løpet av perioden vil det bli avholdt åpne nettverksmøter og åpne
høringsrunder. Åpenhet i prosessen og bred forankring anses som et avgjørende
suksesskriterium.
4.4 Mål
Det er en klar målsetning at det blir etablert relevante, fleksible og tilgjengelige
utdanningsprogrammer innenfor offentlige anskaffelser i 2015. Allerede våren
2015 starter Høgskolen i Molde opp et årsstudium for offentlige innkjøpere.
Difi håper dette bare er begynnelsen, og at det i tillegg blir etablert en
tydeligere forskningsinnsats på fagområdet. Difi vil fortsette arbeidet for å
mobilisere for å nå disse målene.
Med dette som grunnlag vil dagens innkjøpsmiljøer i offentlig sektor stå bedre
rustet til å møte morgendagens utfordringer med å få til gode offentlige
anskaffelser som sikrer verdiskaping og god behovsdekning.
Recommended