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Le développement organisationnelVersalys synchronise les pratiques d’affaires par le développement des compétences humaines et organisationnelles. Au-delà de la formation, notre service conseil touche : -à la vision; -aux valeurs et aux objectifs de l’organisation; -aux processus d’affaires; -aux ressources humaines; -aux systèmes de communication; -aux habiletés relationnelles; -et à l’accompagnement des gestionnaires.C’est un processus de collecte de données, de diagnostic, d’établissement de plans d’action, d’intervention, et d’évaluation à l’échelle de votre organisation.
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Préparer la relève managériale
Transfert intergénérationnel des connaissances
Gestionnaires boomers et jeunes cadres
Claude MungerConsultant senior et coach
Succession de fusions et acquisitions:• MultiHexa, Versalys par Synesis et Sofitech
Versalys en chiffres :• Près de 35 ans d’expérience en formation• Équipe de plus de 125 spécialistes en formation• 4 succursales et 30 salles de formation au Québec• Présence pan canadienne• Plus de 60 ordinateurs portables pour les classes
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Qui sommes-nous ?
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Consultation & Coaching• Plan de formation
• Développement organisationnel
• Meilleures pratiques: ITIL, Agile, et sécurité,
gestion de projets, etc
• Développement d’applications
Développement• De contenus
• D’applications
FormationsFormation privées adaptées à vos
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900 formations publiques
5 catégories:•TI : Formations certifiées Microsoft,
ITIL, Citrix, CISCO, Sécurité et Agile
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•Gestion de projets
•Gestion et capital humain
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Développement organisationnel
Offre de lancement !
• Diagnostic du climat organisationnel
• Évaluer les interactions entre :• les membres d’une équipe
• les équipes des différents départements
• Le portrait du climat
organisationnel de
votre entreprise• Piste de solutions le cas échéant
Laissons place à la conférence!
Gestionnaires boomers et jeunes cadres :
préparer la relève
Claude Munger
Contexte socioéconomique
Rareté de la relève et productivité
2011
Le vieillissement met les finances du Québec sous pression
• Les baby-boomers vont coûter cher, notamment en soins de santé.
• Pour continuer de produire plus avec moins, les Canadiens devront miser sur leur productivité. Mais ce n’est pas chose gagnée.
• La pression sur les finances publiques va être extrêmement forte.
2011
Cours offerts :• Développement organisationnel en fonction
des axes suivants: Financier Clients Processus internes Apprentissage organisationnel
• Gestion du changement• Responsabilisation et travail d’équipe• Optimiser sa gestion de temps avec Outlook• Et plusieurs autres…
Les Affaires, 21 janvier 2012
Santé
Des départs massifs à la retraite sont prévus dans les cinq prochaines années. Près d'un cadre intermédiaire sur quatre quittera ainsi son poste
QUÉBEC – Le réseau de la santé aura besoin de gestionnaires, d'ici cinq ans, au moment où il devra remplacer le tiers de ses 10 000 cadres intermédiaires.
Le taux de roulement chez les cadres intermédiaires a plus que triplé en cinq ans, passant à près de 13%.
Au CHUQ, on a notamment mis au point une approche de mentorat afin d'accompagner les nouveaux cadres en exercice sur une période de douze à 24 mois.
Source: Canoë – janvier 2012
Tensions intergénérationnelles
70%
La relève d’affaires
Qu'est-ce qui se trame dans la tête de la relève d’affaires? Sondage SECOR - Journal Les affaires
• Le Québec inc. laisse les jeunes gens d'affaires sur leur faim en tant que milieu de vie où se réaliser
• Les jeunes gens d'affaires sont ambitieux et carburent aux grands projets
• "Notre génération est dynamique et passionnée
On veut faire beaucoup de choses - on a de fortes
attentes"
La relève d’affaires
Qu'est-ce qui se trame dans la tête de la relève d’affaires?
• Autre critique : l'absence d'un véritable dialogue intergénérationnel
• Les stratégies des entreprises pour recruter et conserver la main-d'œuvre sont plutôt inefficaces
• Le Y veut savoir ce que l'entreprise va faire pour lui dans les trois ou quatre prochaines années
• La solution : plus de formation continue au sein des entreprises et l'implantation de programmes de mentorat bien structuré
• Autre priorité souvent évoquée : l'équilibre travail-famille
La relève d’affaires
La relève managériale
• Patiente, pragmatique, efficace, capable de concertation
• Très indépendante, critique, défie le statut quo
• Sentiment de ne pouvoir compter que sur eux-mêmes
• Débrouillarde, bûcheuse et prévoyante
• Connaît la compétition
La relève managériale
• Rejette les principes traditionnels du leadership
• Crée un environnement propice: innovation et participation
• Rôle névralgique de l’information
• TI = Réseaux sociaux et de contacts
• Fin de la hiérarchie
La relève managériale
• Boomers: prise de décision individuelle
• Les X: prise de décision collective
• Rejette les réponses toutes faites
• Quête de l’authenticité: s’ajoute à leur définition du leadership le respect de ses propres valeurs
• Vision systémique de l’organisation
Transfert intergénérationnel des savoirs
Leviers et outils
3 défis
1. Liés à la rétention et au transfert des savoirs tacites des travailleurs expérimentés qui quittent
2. Liés au partage et à l’échange des savoirs en cours d’emploi
3. Liés à l’intégration des jeunes gestionnaires « Y » qui doivent assimiler le capital savoir tout en y contribuant activement
Réal Jacob
Savoirs explicites et tacites: partage et vite!
Tacites•Savoir expérientiel transmis au contact des anciens
•Capital-savoir et mémoire de l’organisation
Savoirs explicites et tacites: partage et vite!
Transmission
• Mentorat
• Mentorat inversé
• Co-développement
• Coaching
• Compagnonnage
Savoirs explicites et tacites: partage et vite!
Explicites
•Savoir documenté et transmis par des médias
Savoirs explicites et tacites: partage et vite!
Transmission
• Profil de compétences
• Formation
• Bottin des experts
• Apprentissage en ligne
• DACUM
Conditions d’un transfert réussi
•Bon climat social
•Confiance mutuelle
•Structure horizontale
•Peu ou pas de roulement
La gestion des connaissances et le gestionnaire
1. Savoirs compétitifs: valoriser les savoirs tacites critiques
2. Création d’un capital connaissances: organisé et disponible à l’interne
a) Ex. bottin d’experts
3. Savoirs provenant d’un apprentissage collectif.
Gestionnaire: mobilise l’organisationRecrue: intégré et valoriséRésultat: innovation
• Gère les connaissances
• Agent de changement
• Engagement affectif: génère le plus d’attachement
• Point d’ancrage de la recrue
• Gardien du climat social
• Leadership de compétences
• Traduit les valeurs de l’organisation en comportements
• Rôle de modèle, coach, mentor
• Provoque l’échange d’informations
Le superviseur, pivot stratégique
Fidéliser les jeunes gestionnaires
• Organisation attirante et séductrice• Fidèle au chef, pas à l’organisation• Comportements de clan…tribu!• Participation active aux décisions• Adhésion aux valeurs et vision forte• Désir de contribuer activement• Pas de contraintes
organisationnelles• Carbure aux défis et projets
Source de renouvellement du capital-savoir
Mentorat, parrainage, appartenance
Projet Edmundston
Transfert intergénérationnel des connaissances
Problématique
1. Conflits générationnels parfois très marqués dans certains secteurs
2. Chez les pompiers : problèmes de recrutement, car la structure de fonctionnement paramilitaire fait fuir les jeunes recrues
3. Départ massif à la retraite
4. Le chef de police et ses deux adjoints quittent en 2012
5. Absence de stratégies de recrutement et de préparation de la relève
6. Exode marqué des jeunes
Statistiques sur la main-d’œuvre
2014: 47 employés sur 202 sont admissibles à la retraite (23%)
72 % des employés ont 40 ans et plus
Moyenne d'âge des employés municipaux: 46 ans
2019: 83 employés seront admissibles à la retraite (40 %)
Répartitions selon les générations
Y : 21 employés (10 %)
X : 89 employés (43 %)
Boomers : 94 employés (45,5 %)
Sur un total de 202 employés municipaux
Statistiques sur la main-d’œuvre
Les projets
1. Concevoir le carnet d’apprentissage pour le poste de chef de police en prévision du départ à la retraite de l’actuel chef en 2012
2. Préparer un guide d’accueil du nouvel employé avec un accompagnement d’un jour
3. Programme de parrainage pour le nouvel employé pour les trois premiers mois d’entrée en fonction
Les projets
Secteur des finances Programme de coaching à la tâche pour les différents postes
Secteur travaux publics Programme de parrainage pour assurer le transfert d’expertise et de connaissances entre les boomers proches de la retraite et les nouveaux Y
Les outils et moyens
La formation de 145 employés municipaux sur les relations intergénérationnelles
Le mapping des tâches, des compétences et des processus d’affaires pour le poste de chef de police avec la méthode DACUM
Un parcours d’apprentissage pour ce poste étalonné sur trois ans
Trois groupes de codéveloppement en gestion de la relève et des relations intergénérationnelles
Merci!
Pour information
Diagnostic du climat
organisationnel
Danielle Piché
Tél.: 514-844-2300 poste 203
Courriel: dp@versalys.com
Développement organisationnelRoberto Bourque
Tél.: 514-844-2300 poste 202
Courriel: rb@verslys.com
VersalysBureau de Montréal 2075, rue UniversityBureau 500Montréal (Québec) H3A 2L1
Tél. : 514 844-2300sans frais 877-904-2300
Courriel: contact@versalys.com
www.versalys.com
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