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En el momento en que su negocio contrate a un empleado, usted estará entrando en el ámbito de los recursos humanos.
Guía 7: Recursos Básicos para el Empresario
n INTRODUCCIÓN
Bienvenido a la serie de guías de información sobre la Pequeña Empresa auspiciadas
por Citibank. Ésta es una de las diez guías que hemos desarrollado para usted que
está pensando en comenzar un nuevo negocio o que ha asumido el compromiso de
empezar uno. Está dirigida a quienes estén considerando empezar un nuevo negocio,
así como a los empresarios que deseen saber más acerca de habilidades y estrategias para
alcanzar el éxito. Citibank ha trabajado con un equipo de pequeños empresarios como
usted para desarrollar, redactar y producir esta serie de guías. Todos nosotros sabemos
lo importante que es tener una información clara y concisa para tomar decisiones
inteligentes. Nuestro objetivo es compartir experiencias acerca del interesante y
dinámico sector de la pequeña empresa.
n Visión general
El establecer un pequeño negocio es emocionante pero en realidad tiene sus retos. La
mayoría de los nuevos negocios empiezan sin empleados; los propietarios o socios se
encargan de todo. Sin embargo, dependiendo del ritmo de crecimiento de su negocio,
podría tener la necesidad de considerar la contratación de empleados adicionales.
Los empleados adicionales y todo el proceso de encontrar, contratar y mantener a los
empleados correctos puede ser uno de los retos en la operación de un nuevo negocio. Las
leyes federales y estatales gobiernan todos los aspectos de la contratación, conservación
y despido de empleados. Esta guía prestará atención a dichas leyes y regulaciones, pero
usted deberá consultar con los profesionales correspondientes, es decir, con su abogado,
contador público colegiado o asesor de negocios, etc. sobre las directivas y aspectos más
actualizados.
Los Recursos Humanos van más allá de la contratación, conservación y despido de
empleados; comprenden la gestión diaria de los empleados que contribuyen en la
producción de los bienes y servicios que su negocio provee. Las grandes empresas han
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página �
creado un Departamento de Recursos Humanos, pero usted como propietario del
pequeño negocio puede ser el mismo Departamento de Recursos Humanos.
Esta guía le brinda una orientación práctica concentrándose en los tópicos siguientes:
I. �re�ara�ión �el �erren�� �ara e��lea���s a�i�i��nales�re�ara�ión �el �erren�� �ara e��lea���s a�i�i��nales
• Reconocimien�o �e la necesi�a� �e emplea�os a�icionalesReconocimien�o �e la necesi�a� �e emplea�os a�icionales
• Reconocimien�o �e las ap�i�u�es necesariasReconocimien�o �e las ap�i�u�es necesarias
• Reconocimien�o �e opciones �el emplea�oReconocimien�o �e opciones �el emplea�o
• �i�ersi�a� en el cen�ro �e �raba�o�i�ersi�a� en el cen�ro �e �raba�o
II. C��n�ra�a�ión �e e��lea���sC��n�ra�a�ión �e e��lea���s
• ��n�e encon�rar a los emplea�os��n�e encon�rar a los emplea�os
• �a solici�u� �e empleo�a solici�u� �e empleo
• �e�� �e empleo�e�� �e empleo
• El proceso �e con�ra�aci�nEl proceso �e con�ra�aci�n
- Re�isi�n �e solici�u�esRe�isi�n �e solici�u�es
- �eri��caci�n �e e�ucaci�n �� e�periencia ��elecci�n an�es �el empleo��eri��caci�n �e e�ucaci�n �� e�periencia ��elecci�n an�es �el empleo�
- �a en�re�is�a�a en�re�is�a
- �eguimien�o �e la en�re�is�a�eguimien�o �e la en�re�is�a
- �cep�aci�n �e nue�os emplea�os�cep�aci�n �e nue�os emplea�os
- �reparaci�n �e la �ase preliminar �� El �anual �el Emplea�o�reparaci�n �e la �ase preliminar �� El �anual �el Emplea�o
• Re�enci�n �� mo�i�aci�n �e los emplea�osRe�enci�n �� mo�i�aci�n �e los emplea�os
- Bene��cios obliga�oriosBene��cios obliga�orios
- Bene��cios opcionalesBene��cios opcionales
III. Ter�ina�ión �e la rela�ión la���ral ���n l��s e��lea���sTer�ina�ión �e la rela�ión la���ral ���n l��s e��lea���s
• �ubilaci�n�ubilaci�n
• RenunciaRenuncia
• �espi�o�re�ucci�n �e la mano �e obra�espi�o�re�ucci�n �e la mano �e obra
• �erminaci�n�erminaci�n
Conforme crezca su negocio, los empleados resultarán siendo viales para el éxito de su negocio.
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página �
I. �RE�ARACIÓN DEL TERRENO �ARA EM�LEADOS ADICIONALES
Re���n���i�ien��� �e la ne�esi�a� �e e��lea���s a�i�i��nales
Siempre puede hacerlo todo usted mismo. Conforme vaya creciendo su negocio, el
reconocimiento de la necesidad de empleados y su contratación será cada vez más
importante para el éxito de su negocio. El incorporar empleados puede tener un impacto
en su negocio en diferentes niveles, por lo que es necesario considerar detenidamente este
primer paso. Verifique la necesidad de contar con asistencia adicional. Usted debe poder
explicar claramente a sus empleados las necesidades de su negocio, de manera que ellos
puedan determinar si existe compatibilidad entre sus necesidades y las metas del empleo
que tienen dichos empleados. Podría hacerse usted las siguientes preguntas. Cada una de
estas categorías serán discutidas más adelante en esta guía.
¿Qué �i��� �e e��lea��� es�á �us�an��� ���n�ra�ar?
• ¿Es�o�� buscan�o emplea�os a �ie���� �����le��� que �engan un horario
regular para asuman las responsabili�a�es �e cier�os aspec�os �el
negocio?
• ¿Es�o�� buscan�o emplea�os a �e�i�� �ie���� para a�en�er las �eman�as
�e �empora�a o pro��ec�os especiales?
• ¿Es�o�� buscan�o ���n�ra�ar emplea�os en cier�as áreas �e labores
�iarias �e responsabili�a� par�icular, �ales como emplea�os �e limpieza
o por�eros, encarga�os �el cui�a�o �e las ins�alaciones, �e la en�rega,
e�c.?
• ¿Es�o�� buscan�o ���n�ra�ar ex�erna�en�e personal �e e�periencia
en las áreas �e marke�ing, �is�ribuci�n, �erminaci�n sa�is�ac�oria �el
pro�uc�o, e�c.?
Para ayudarle a aclarar la razón de tener empleados adicionales, complete la siguiente
actividad.
Usted debe tener una clara imagen de las funciones que debe cumplir cada tipo de empleado.
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página �
�c�i�i�a�: ¿�or qué emplea�os a�icionales?
Usan�o una ho�a �e papel, repro�uzca el cua�ro siguien�e. ��mese unos minu�os �� piense crea�i�amen�e en �o�as las �en�a�as �� �es�en�a�as �e con�ra�ar emplea�os a�icionales. �os resul�a�os �e es�a ac�i�i�a� le permi�irán �arle respues�a a las pregun�as siguien�es:
• ¿Necesi�o realmen�e con�ra�ar a emplea�os a�icionales?• ¿�erá ren�able con�ra�ar emplea�os a�icionales al hacer mi negocio
más e��cien�e ��, por lo �an�o, más lucra�i�o? • �ero, ¿qué consi�eraciones �engo que �omar en cuen�a al con�ra�ar
emplea�os a�icionales? �por e�emplo, pagar suel�os a�icionales, encon�rar espacio en la o��cina, comprar equipos a�icionales, e�c.�
Re���n���i�ien��� �e las a��i�u�es ne�esarias
Una vez que haya determinado que necesita empleados adicionales concéntrese en
las aptitudes (generales y específicas) que aportarían los empleados a su negocio. Sea
claro acerca del conocimiento, actitudes y aptitudes que usted está buscando; esto le
ayudará a encontrar el postulante correcto para la posición del empleo y las necesidades
del negocio. Cuando reconozca las aptitudes necesarias para la posición, considere el
conjunto de aptitudes que mejor sirvan a los productos o servicios que su negocio provee. No
deje de incluir estas y otras aptitudes en la descripción del puesto de trabajo, así como en el
anuncio que haga sobre el mismo. ¿Qué aptitudes deberán tener sus empleados?
C��njun��� �e a��i�u�es ����en�iales ne�esarias que �e�en �ener l��s e��lea���s a�i�i��nales
• C����uni�a�ión �a ap�i�u� �e hablar, escribir �� e�presarse bien; la ap�i�u� �e e�plicar �o�as o cier�as áreas �el negocio
Preocúpese porque las habilidades de un potencial empleado correspondan a las necesidades de su negocio.
�os emplea�os a�icionales serían una �lara ven�aja para mi negocio porque:•••
�os emplea�os a�icionales serían una �lara �esven�aja para mi negocio porque:•••
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página �
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página �
• S��lu�ión �e �r���le�as �a ap�i�u� �e reconocer �� resol�er los problemas relaciona�os con el negocio
• Rela�i��nes hu�anas ¿Necesi�ará el emplea�o usar sus ap�i�u�es personales para resol�er los conflic�os po�enciales, brin�arles apo��o a los o�ros emplea�os �� ser sensibles a las opiniones �� si�uaciones par�iculares?
• �lanea�ien���/Organiza�ión
�a ap�i�u� �e super�isar, �irigir �� guiar a los emplea�os a alcanzar los ob�e�i�os �� las me�as personales; la ap�i�u� �e planear e��cazmen�e �� hacer uso e��cien�e �el �iempo.
• A��i�u�es �ara las la���res �iarias
�a ap�i�u� �e ser pun�ual, hacer uso e��cien�e �e su �iempo, cooperar con o�ros �� acep�ar responsabili�a�es; �o�os aquellos aspec�os que crean un en�orno �p�imo para el �raba�o
Si bien usted querrá a alguien que encaje con la filosofía de su negocio, no sería
ventajoso tratar de contratar a alguien cuyos puntos fuertes y débiles sean similares a los
suyos. Los empleados tienen personalidades, aptitudes y experiencias muy diferentes.
Su meta debe ser reconocer las necesidades de su negocio y concentrarse en empleados
cuyas aptitudes y experiencia respondan dicha necesidad del negocio. Recuerde que
la mayoría de personas encuentran la mayor satisfacción en su empleo cuando éste
responde a su propia personalidad o estilo personal. Sin embargo, su negocio también
tiene sus propias demandas. Preocúpese de que sus empleados conozcan las necesidades
del negocio y sea exhaustivo en su análisis de los empleados potenciales y cómo
encajarán con la mentalidad de su empresa. ¿Qué estilos de trabajo resultarán mejor
para usted y su negocio?
La actividad anterior y la que sigue son una forma simple de ayudarle a ordenar sus ideas
y darle cierta guía en el proceso de contratación de empleados.
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página 7
�c�i�i�a�: Reconocimien�o �e las ap�i�u�es necesarias
Usan�o una ho�a �e papel, repro�uzca el siguien�e cua�ro. �iense acerca
�e las áreas �el negocio �on�e es�á pensan�o incorporar emplea�os. Use
la siguien�e ac�i�i�a� para aclarar no s�lo el �raba�o que �esea realizar con
los nue�os emplea�os, sino �ambién las ap�i�u�es que son necesarias para
cumplir con �icho ob�e�i�o.
Área �el �ra�aj�� Tra�aj�� a realizar A��i�u�es es�e�ífi�as ne�esarias
Gerencia
Recursos humanos
�esarrollo
Finanzas
�ro�ucci�n
�ales
�arke�ing
�is�ribuci�n
O�ras áreas
Re���n���i�ien��� �e ����i��nes �el e��lea���
• Opciones �ra�icionales
La manera tradicional en que la mayoría de los negocios incorporan empleados
es a través de la contratación de empleados a tiempo completo. Este proceso
es discutido en la siguiente sección de la guía. Dar el paso para contratar a
empleados adicionales es una gran decisión en tanto que usted será ahora
responsable de la nómina, beneficios, seguro de desempleo, mantenimiento
de un ambiente de trabajo productivo, y una serie de detalles adicionales
relacionados con los empleados.
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página �
• Opciones al�erna�i�as
Si bien la opción tradicional de la adición de empleados puede ser a través de
la contratación de empleados a tiempo completo, existen varias alternativas que
podría desear considerar para su negocio.
O��iónes Ven�ajas Desven�ajas
• �emporal, �e�io�emporal, �e�io
�iempo
• �on�enien�e�on�enien�e
• Econ�mico �� s�lo se paga
por la can�i�a� �e �raba�o
que us�e� necesi�e �� cuan�o
lo necesi�e.
• �oluci�n a las necesi�a�es
�e pro��ec�os especiales o
�eman�as �e �empora�a.
• No responsable �el
o�orgamien�o �e los
bene��cios �el emplea�o.
• �as ap�i�u�es�as ap�i�u�es
necesarias pue�en
no es�ar a su
�isposici�n en
�orma ins�an�ánea.
• �os�os po�enciales
ocul�os
relaciona�os con
remuneraciones
Donde existan necesidades que deban satisfacerse en un tiempo determinado, siempre habrá una oportunidad de negocios.
O��iónes Ven�ajas Desven�ajas
• �on�ra�o �e�on�ra�o �e arren�amien�o, con�ra�aci�n e��erna �e suminis�ro �e pro�uc�os o ser�icios, con�ra�aci�n en general.
• El �iempo que hubiera emplea�o en las ac�i�i�a�es �e la empresa, �ales como la con�abili�a�, la n�mina, �en�as, archi�o personal �e los emplea�os, almacenamien�o �� en�ío, e�c., pue�e ser �e�ica�o a o�ras áreas �el negocio.
• Us�e� po�rá “a�quirir” s�lo lo que necesi�e.
• �ue�e permi�ir las economías �e escala �un�o con una gran �arie�a� en el área �e bene��cios �el emplea�o.
• �uchas necesi�a�es �e negocios �ales como los relaciona�os con los emplea�os �e limpieza o por�ería, cui�a�o �e las ins�alaciones �� man�enimien�o �el equipo, e�c. pue�en ser a�en�i�os más e��cazmen�e a �ra�és �e es�a opci�n que me�ian�e la con�ra�aci�n �e emplea�os permanen�es.
• �a empresa con la cual us�e� es�é �ormalizan�o el con�ra�o �e arren�amien�o o la con�ra�aci�n e��erna �e suminis�ro �e pro�uc�os o ser�icios, pue�e �ener proce�imien�os �e operaci�n �i�eren�es; a los que us�e� �en�rá que a�us�arse con su negocio.
• �un cuan�o us�e� �enga la úl�ima responsabili�a� �e su negocio, pue�e e�is�ir una sensaci�n �e pér�i�a �ía a �ía �el con�rol comple�o �e las operaciones �e su negocio.
Diversi�a� en el �en�r�� �e �ra�aj��
Como se ha mencionado en las diferentes áreas en esta guía, como propietario, usted
querrá reconocer qué empleados encajan con la filosofía de su negocio y la mentalidad
de la empresa. Los empleados provienen de diferentes ámbitos y su personalidad,
aptitudes y experiencia son diferentes. La ventaja competitiva de su negocio está
directamente relacionada con la experiencia de sus trabajadores. Dependiendo de la
naturaleza de su negocio, es aconsejable que explore la amplia gama de opciones de
capital humano como una forma de optimizar la eficiencia de individuos, equipos y,
por último, los resultados económicos de su negocio.
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página �
II. CONTRATACIÓN DE EM�LEADOS
Como se ha discutido anteriormente, el contratar a los empleados con las aptitudes y la
personalidad adecuadas que respondan a las necesidades de su negocio es vital para el
éxito de su negocio.
Dón�e en���n�rar a l��s e��lea���s
Existen muchas formas de reconocer a los nuevos empleados potenciales. Si usted
realmente sabe lo que quiere, empiece a buscarlos; no espere que ellos vengan a usted.
También tenga en cuenta que cada estado tiene una oficinas de empleo estatales y
parte de su misión es ayudar a las empresas a que encuentren a los empleados que
necesiten. También existen agencias de empleo privadas (que normalmente cobran por
sus servicios). También puede poner anuncios de “Se da empleo”, avisos en el periódico,
etc. Haga la siguiente actividad para que le ayude a reconocer los lugares para encontrar
a los empleados potenciales.
Sí ��
n��
C����� fuen�e �e e��lea���s a�i�i��nales, y�� ���nsi�eraría el us��
�e l��s siguien�es ������s:
• �on�ra�aría con una agencia �e empleo.�on�ra�aría con una agencia �e empleo.
• �on�ra�aría a un “reclu�a�or �e emplea�os”, �epen�ien�o �el�on�ra�aría a un “reclu�a�or �e emplea�os”, �epen�ien�o �el
�ipo �e emplea�o que necesi�e.
• �o promo�ería al in�erior �e la empresa, si �u�iera emplea�os�o promo�ería al in�erior �e la empresa, si �u�iera emplea�os
en la ac�uali�a�.
• �es permi�iría a los emplea�os ac�uales que es�én�es permi�iría a los emplea�os ac�uales que es�én
�amiliariza�os con la posici�n �� ap�i�u�es requeri�as, que
recomien�en a pos�ulan�es, quizás con una “boni��caci�n” en
caso �e que se con�ra�e a �icho pos�ulan�e.
• �nunciaría en peri��icos, re�is�as �e asociaciones �e�nunciaría en peri��icos, re�is�as �e asociaciones �e
comercio, e�c.
La solicitud de empleo
Aunque pareciera más fácil contratar a los empleados a través de un proceso informal,
Verifique la educación y experiencia de los postulantes. ¡Puede ser que ellos también verifiquen su negocio!
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página 10
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página 11
verbal, se recomienda que la solicitud de empleo sea por escrito. Una solicitud de
empleo le proporciona información crítica sobre el empleado potencial que le ayudará
a tomar la decisión de contratarlo o no. Mantenga todas las solicitudes en archivo, ya
que nunca se sabe cúando podría tener necesidad de contratar a empleados adicionales
y puede ahorrarle tiempo, energías y recursos al considerar a previos postulantes.
Consulte en su biblioteca local publicaciones de negocios que traten sobre solicitudes
de empleo y den consejos para las entrevistas y muchos otros formularios de empleo
o contratación. También haga una búsqueda en el Internet usando la frase solicitudes
de empleo para ver formularios modelo que hayan sido usados con éxito por diferente
empresas. Existen muchos ejemplos de solicitud de empleo. Examínelas y use las
áreas que sean apropiadas; no obstante, recuerde que su solicitud debe concentrarse
a la posición que necesite cubrir. Una buena solicitud de empleo incluye experiencia
laboral previa, aptitudes especiales, formación de educación, y consentimiento para
verificar las referencias. Debe incluirse en la solicitud un Formulario de Autorización
de Verificación de Educación y Experiencia, que le dará permiso no sólo para la
verificación de las referencias sino también para la verificación del crédito.
C��nsej��s �ara el �anej�� �e las s��li�i�u�es �e e��le��
• �isponga que los solici�an�es comple�en la solici�u� an�es
�e que us�e� hable con ellos.
• Haga pregun�as que le permi�an al solici�an�e hablar �e él mismo, sobre sus hábi�os �e �raba�o, su e�periencia ��
ap�i�u�es.
• �enga cui�a�o �e no hacer pregun�as personales que no
es�én relaciona�os con el empleo.
• Recuer�e que es responsabili�a� �e us�e� conocer las le��es �e empleo �� a�herirse a ellas, �ales como la �e�� �e Igual�a� �e Opor�uni�a�es �e Empleo, �e�� con�ra la �iscriminaci�n por la E�a� en el Empleo, �� o�ros. �éase los bre�es resúmenes �e es�as le��es �� o�ros en la siguien�e
secci�n.
Ley �e E��le��
Como propietario de un pequeño negocio, usted es responsable de conocer las leyes
que se aplican a su negocio. Es recomendable que hable con su abogado o profesionales
de otros ramos, para que le expliquen su plan de acción de empleo, y que examinen
con usted las leyes y directivas vigentes que tienen implicaciones para su negocio.
Es responsabilidad de usted de estar enterado de estas leyes y su significado y de ser
cauto cuando entreviste a los empleados potenciales. Algunos de los requisitos legales
principales relacionados con los empleados y que usted necesita estar enterado en su
negocio son los siguientes:
Leyes �e e��le�� �rin�i�ales
• Ley �e Igual�a� �e
O���r�uni�a�es �e
E��le��
�rohibe la �iscriminaci�n en las prác�icas
�e empleo en raz�n �e la raza, religi�n,
se�o o nacionali�a� �e origen.
• Ley ���n�ra la
Dis�ri�ina�ión
���r la E�a� en el
E��le��
�rohibe la con�ra�aci�n in�us�a �� el
�ra�amien�o �e los emplea�os basa�o en
la e�a�.
• Ley �e Re���r�e �e
Cré�i��� Jus���
Garan�iza el �erecho �el consumi�or a
�ener acceso a su archi�o �e cré�i�o ��
�ispu�ar la in�ormaci�n incorrec�a.
• Ley �e l��s
A�eri�an��s ���n
In�a�a�i�a�es
(ADA)
�rohibe la �iscriminaci�n con�ra
in�i�i�uos que su�ren �e un impe�imen�o
�ísico. Es�o inclu��e no s�lo las prác�icas
�e con�ra�aci�n sino �ambién el �iseño �e
las ins�alaciones.
El �r���es�� �e ���n�ra��a�ión
• Revisión de solicitudes
Debido a que probablemente tendrá múltiples postulantes, necesitará establecer
un proceso de revisión que sea uniforme para todos los postulantes. Si su equipo
Aproveche la entrevista para ver cómo los empleados podrían llenar y satisfacer las necesidades del negocio.
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página 1�
de gerencia está integrados por otros empleados, sería aconsejable que dichos
individuos revisen las solicitudes y le den su impresión sobre las mismas.
• Verificación de educación y experiencia (Selección antes del empleo)
Una vez que seleccione a los postulantes que haya entrevistado, proceda
a verificar los datos relativos a su educación y experiencia. El postulante
deberá firmar un Formulario de Autorización de Verificación de Educación
y Experiencia, el cual le permitirá comprobar las referencias con sus ex
empleadores y realizar una verificación de crédito de los diferentes reportes
de consumidores. Si desea ver modelos de los Formularios de Autorización de
Verificación de Educación y Experiencia, consulte en su biblioteca o librería
local las publicaciones de negocios que ofrecen modelos de estos formularios
que usted podrá usar en el proceso de contratación. También puede hacer una
búsqueda en la red, usando la frase formulario de autorización de verificación
de educación y experiencia, para encontrar los formularios disponibles. Podría
incurrir en ciertos costos asociados con ello. También visite www.privacyrights.
org, organización de información y defensa del consumidor sin fines de lucro, si
desea una Hoja Informativa de Verificación de Educación y Experiencia y sobre
el Centro de Trabajo. Sin consideración del tamaño de su empresa, la selección
previa al empleo es una práctica de contratación necesaria para evitar juicios y
errores en la contratación que son costosos. Usted y su empresa pueden resultar
responsables de las acciones de un nuevo empleado, especialmente si no realizó
una verificación de los datos de su educación y experiencia.
Las leyes varían de estado a estado en cuanto a qué información pueda ser
usada en una selección previa al empleo, por lo que es aconsejable que consulte
con la autoridad legal correspondiente sobre las regulaciones vigentes. Antes
de verificar los datos de la educación y experiencia, es importante que su
pequeño negocio se registre bajo la Ley de Reporte de Crédito Justo y la Ley
de los Americanos con Incapacidades. Bajo la Ley de Reporte de Crédito Justo
(FCRA, por sus siglas en inglés), los empleados potenciales deben firmar un
formulario de autorización para que usted pueda realizar una verificación de
Haga una lista de verificación para tener la seguridad de que se cubra toda la información necesaria.
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página 1�
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página 1�
los antecedentes de crédito. La FCRA cubre no sólo los reportes de crédito
sino todos los reportes del tipo de reportes del consumidor. Bajo la Ley de
Americanos con incapacidades (ADA, por sus siglas en inglés), los empleados
están restringidos de usar los datos médicos y sobre incapacidades en el proceso
de contratación.
Tal vez le convendría considerar la contratación externa de suministro de
productos o servicios para la realización de esta tarea. La contratación de
profesionales para completar esta tarea le permitirá obtener la información que
necesita, cumpliendo a la vez con todos los requisitos legales. Aunque usted
pueda decidir la contratación externa de suministro de productos o servicios
para la realización de esta tarea, debe estar familiarizado con el proceso. Puede
contar con la valiosa orientación que le brinda la Small Business Administration
(o SBA, siglas en inglés de la Administración de la Pequeña Empresa).
• La entrevista
El objetivo de una entrevista es averiguar lo más que pueda acerca del
postulante. Para mantener la entrevista en orden, prepare las preguntas que
quiera hacer al postulante y documente las respuestas. Haga preguntas que
le permitan a los postulantes hablar de ellos mismos, sobre sus hábitos en el
trabajo, su experiencia y aptitudes. Ponga especial cuidado en que las preguntas
de la entrevista se centren en las aptitudes, experiencia y calificaciones del
candidato que se relacionen con el trabajo. En el curso de la entrevista, tenga en
cuenta todas las leyes aplicables y sepa qué información está usted autorizado
o no a preguntar. Evite las referencias personales. Una Hoja Informativa
le da al entrevistado el chance de examinar la descripción del empleo, las
expectativas del empleo, la contratación y otros procesos y hacer cualquier
pregunta. Cuando lleve a cabo entrevistas múltiples, establezca una lista de
verificación para tratar a todos los entrevistados en forma justa y evitar posibles
prejuicios. Conforme reúna la información necesaria para la adopción de una
decisión, no haga ninguna determinación hasta que se lleven a cabo todas las
entrevistas. Le convendrá atraer a personas altamente calificadas y motivadas
Es importante bosquejar las normas, prácticas y procedimientos de su negocio.
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página 1�
que se adapten bien a la misión de su empresa; por lo que debe promover el
empleo al postulante y destacar los aspectos positivos del empleo así como las
consideraciones que el postulante pueda tener.
• Seguimiento de la entrevista
Una vez que encuentre al empleado correcto, debe hacer una oferta de empleo.
Tenga cuidado en no ofrecer algo que no pueda cumplir. También tenga
cuidado en hacer un seguimiento de los postulantes no seleccionados. Aunque
un postulante no responda a sus necesidades en la actualidad, podría cubrir
futuras necesidades en cualquier momento.
C��nsej��s �ara �ener éxi��� en la ���n�ra�a�ión
• N�� ign��re los requisi�os �e licencia o en�renamien�o especial. �i lo �raba�o
lo requiere, no se ol�i�e �e incluirlo en la �escripci�n �el pues�o �e �raba�o.
¿�iene ��a que es�ar arregla�o el en�renamien�o especial o es�aría us�e�
�ispues�o a pagar por el en�renamien�o �el nue�o emplea�o?
• N�� ign��re la necesi�a� �e las ap�i�u�es ��e ges�i�n o �ra�o� “con
la gen�e”, especialmen�e si la posici�n requiere que el emplea�o
represen�e a su empresa en público.
• N�� �eje �e ser conscien�e �e los es�ilos �e �raba�o en la �escripci�n �el
pues�o �e �raba�o. �os emplea�os po�enciales necesi�arán saber qué se
espera �e ellos �� ba�o qué con�iciones �en�rán respon�er a lo que se
espera �e ellos.
• Aceptación de nuevos empleados
Lo que sucede el primer día de trabajo puede tener un impacto cada día en el
futuro.
• Trá�i�e �el e��le��
Debe incluirse en la orientación inicial del empleo una discusión acerca deDebe incluirse en la orientación inicial del empleo una discusión acerca de
las reglas, normas y procedimientos operativos del negocio, y un Formulario
de Contrato de Trabajo en que se indique que el empleado ha leído y
entendido dichas reglas, normas y procedimientos del negocio. También
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página 1�
existe un trámite de empleo estándar, que comprende: el Formulario W4
del IRS, Formulario I-9 y un Formulario de Aviso de Emergencia. Consulte
el glosario al dorso de esta guía para una explicación de cada uno de estos
documentos. Incluso podrá existir la necesidad de firmar un Contrato de
Confidencialidad, dependiendo de la naturaleza del negocio.
Como propietario de un pequeño negocio con muchas tareas yComo propietario de un pequeño negocio con muchas tareas y
responsabilidades, puede no ser una prioridad el desarrollar en este
momento un Manual del Empleado, y podría no contar con el mismo al
iniciar su negocio. Sin embargo, puede ser una buena idea considerar la
creación de una serie de hojas informativas que resuman las reglas, normas
y procedimientos operativos de su negocio. Cree cada hoja informativa
de manera que se concentre en un solo aspecto. Este formato le permitirá
hacer las revisiones necesarias en la oportunidad correspondiente sin tener
que reimprimir un manual íntegro, en caso de que desarrolle uno. Para
sugerencias sobre las hojas informativas (y el Manual del Empleado), véase la
lista en la sección siguiente.
• �r���es�� �e ��rien�a�ión
Haga todo lo posible para que los nuevos empleados comiencen en la formaHaga todo lo posible para que los nuevos empleados comiencen en la forma
correcta. Una vez que se haya completado todos los trámites oficiales y se le
haya dado el curso apropiado, señale un periodo de tiempo para el debido
del entrenamiento apropiado del empleado acerca de su nuevo rol. El
adoptar este paso puede eliminar frustraciones, puede servir de información
al nuevo empleado y prevenir los malentendidos entre todos.
�re�ara�ión �e la fase �reli�inar
Si trata a sus empleados en forma profesional y bajo la ley, será más probable que su
negocio alcance el éxito. Para tener la seguridad de que sus empleados entiendan todos
las normas y procedimientos operativos, usted puede optar por que estas guías sean
por escrito. Un Manual del Empleado es la forma clave de explicar las normas de la
empresa y los beneficios y derechos de los empleados. Este documento debe ser fácil
La contratación de valiosos empleados es vital para el éxito de su negocio.
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página 17
de seguir y actualizar en forma anual. Una vez establecido, los empleados deben firmar
un documento de acuse de recibo señalando que han leído y entendido el Manual. Este
documento de acuse de recibo debe mantenerse en el archivo personal del empleado.
Reiteramos, el desarrollar un extenso Manual del Empleado puede no ser una prioridad
para usted en este momento.
Pueden existir modelos que usted puede examinar cuando desarrolle su propio Manual
del Empleado. Consulte en su librería o biblioteca local o el Internet las publicaciones
prácticas que le ayuden a redactar su Manual del Empleado. Sin embargo, asegúrese de
que el Manual o las directivas que desarrolle reflejen la filosofía, imagen, mentalidad,
metas y objetivos de su negocio. Considere el uso de las siguientes listas de verificación
por áreas para determinar qué debe incluir en su Manual del Empleado.
Manual del Empleado o Áreas de Hojas Informativas a considerar
• ������������ �� ������ ���������������������������������� • �������������� � ������ �����������������������������������
• ������ �� ������� ����������� �� ���������������������������������������������)
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Re�en�ión y ����iva�ión �e l��s e��lea���s
En un mundo de movilización creciente de la mano de obra y demanda de gente de
talento, los empleados pueden estar dispuestos a dejar el empleo por varias razones (por
ej., mayores sueldos, mejores beneficios, etc.). Cómo maneje usted a los empleados
tendrá mucho que ver con su retención. Sí, los beneficios son importantes y críticos,
pero si usted va a tener empleados, debe esforzarse por establecer un entorno de trabajo
en el que los empleados puedan desarrollarse, progresar y enfrentar retos.
Usted puede mantener a sus empleados felices y contentos en su empleo de muchas
maneras; muchas de las cuales no le costarán mucho dinero. El reconocimiento puede
ir desde una simple palmada en el hombro hasta un programa más elaborado de
reconocimiento del Empleado del Mes, anuncios de reuniones con el personal, espacios
de estacionamiento especiales, etc. Este proceso de motivación también puede aplicarse
al reconocimiento del Equipo del Mes si su negocio opera en equipo. No piense que
usted tendrá todas las respuestas. Establezca un entorno de trabajo abierto donde los
empleados se sientan acogidos para dar sus reacciones sobre el proceso de empleo, el
ambiente del centro de trabajo y el proceso de producción. Después de todo, ellos
tienen un contacto más estrecho con el proceso y lo conocen mejor.
Conforme su negocio crezca, sería recomendable que usted considere opciones de
motivación más amplias. Estas podrían incluir planes de bonificaciones, planes 401(k),
participación en las utilidades, y opciones de compra de acciones para citar sólo unos
cuantos aspectos. Aunque estos pueden no constituir beneficios típicos ciertamente vale
la pena considerarlos conforme su negocio crezca.
La mayoría de los empleados en los Estados Unidos trabajan bajo un sistema de
aumento de remuneraciones en base al mérito, el cual comprende la revisión y
evaluación periódicas del desempeño del empleado en su puesto de trabajo. Los
empleados quieren y esperan tener seguridad en sus puestos de trabajo; ellos por último
esperan tener un programa general de beneficios y de remuneraciones. Los empleados
quieren ser compensados por sus aportes al negocio.
Cuando escoja los beneficios para sus empleados, podría ser provechoso que obtenga la opinión de ellos.
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Beneficios de los empleados
Por ley, usted debe ofrecer ciertos beneficios obligatorios, pero tienen muchas opciones
cuando ofrece beneficios opcionales a sus empleados. Los beneficios pueden ser
costosos; entonces, ¿cuál es la ventaja de ofrecerlos? Las razones principales son no
sólo atraerlos sino también retenerlos como valiosos empleados y fomentar una buena
moral. ¿Qué es lo que está haciendo la competencia en términos de los beneficios que
ellos ofrecen a sus empleados? No deje de comunicar claramente el plan de beneficios a
todos los empleados.
Al decidir el paquete de beneficios de los empleados, considere cuidadosamente todos
los aspectos antes de adoptar una decisión final. Considere los aspectos siguientes. ¿Hay
preguntas adicionales que usted quisiera plantear?
�regun�as a ha�erse �uan��� se ���nsi�era el �aque�e �e �enefi�i��s �e l��s e��lea���s
• ¿�ué �ipo �e bene��cios po�rían in�eresar a mis emplea�os?¿�ué �ipo �e bene��cios po�rían in�eresar a mis emplea�os?
• ¿�uán�o es�o�� �ispues�o a pagar por �icha cober�ura?
• ¿E�is�e un or�en �e priori�a� que sea impor�an�e? ¿Es un plan mé�ico
más impor�an�e que un plan �e �ubilaci�n?
• �ara mí, ¿cuál es el ob�e�o �e �ener un plan �e bene��cios, �an�o �es�e una
perspec�i�a �e la ren�abili�a� como �es�e la perspec�i�a �e la moral �e
los emplea�os?
• Beneficios obligatorios
Como empleador, usted debe pagar en forma total o parcial cierta cobertura
de seguro y beneficios obligatorios legalmente, tales como el Seguro Social, el
Seguro de Desempleo, y el Seguro de Accidentes de Trabajo.
• Seguro Social – Programa de seguro auspiciado por el gobierno federal
que paga beneficios a los individuos que cumplan con los requisitos
correspondientes.
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página �0
• Seguro de desempleo – Programa conjunto federal y estatal que cubre
con un ingreso a los trabajadores que han perdido su empleo sin mediar
falta de su parte.
• Seguro de Accidentes de Trabajo– Programas regulados por el estado
que aseguran a los trabajadores contra los accidentes que ocurren en el
trabajo, las enfermedades o muerte relacionada con el trabajo.
• Beneficios opcionales
Aunque el paquete básico de beneficios de empleo puede incluir seguro (de
salud, por incapacidad y de vida), planes de jubilación, indemnización y
permiso con goce de sueldo (permiso por maternidad), puede ser ampliado
para incluir una variedad de opciones de permiso, bonificaciones, premios por
servicios, e incluso apoyo financiero para educación y entrenamiento adicional,
etc. Beneficios adicionales como estos pueden ser costosos pero en el largo plazo
pueden ser beneficiosos para su negocio porque pueden ayudarle a retener a sus
empleados en su negocio.
Un plan de jubilación (por ejemplo, el plan 401K) es un beneficio popular
ofrecido y esperado por la mayoría de los trabajadores hoy en día. Los aportes
a un plan aprobado que cumple con las especificaciones del IRS son deducibles
de impuestos. Un especialista en jubilación puede proponer opciones que
satisfagan las necesidades del negocio. Un plan de beneficios popular actual es
uno flexible donde los empleados pueden seleccionar la cobertura que satisfaga
sus necesidades en áreas de cobertura de salud, pensión de jubilación, etc. Es
recomendable que solicite la asistencia de profesionales de las instituciones
financieras locales para adoptar estas importantes decisiones. En su Centro
Financiero Citibank local podrá encontrar a los representantes y especialistas en
inversiones. Para obtener más información sobre estos servicios, visite http://
www.citibank.com/us/citibusiness/retirement.htm y http://www.citibank.
com/us/citibusiness/401k.htm.
Un paso importante para dar por terminado a un empleado es documentar todo.
Aparte de los beneficios opcionales básicos, algunos empleados tienen la
expectativa de obtener beneficios adicionales en función de la asunción de
mayores responsabilidades. Dichos beneficios podrían incluir un vehículo
de la empresa, cuentas de gastos, afiliación a gimnasios, privilegios de
estacionamiento, cuidado de los niños durante el día, vacaciones extras y
otros. ¿Qué tipo de beneficios cree usted que los empleados podrían apreciar o
esperar?
Sobre la base de las necesidades individuales, algunos empleados pueden querer
o requerir flexibilidad en los arreglos del horario del trabajo, etc. Si usted
puede ser algo flexible en los horarios de trabajo de los empleados, eso podría
estimular la moral y lealtad de los empleados. Es recomendable que usted
resuma las opciones en el Manual del Empleado e incluya los arreglos especiales
en el contrato de trabajo y en el archivo del personal. Este proceso podría
involucrar horarios flexibles, horario a medio tiempo, trabajo compartido
o trabajo a distancia por computadora. La disponibilidad de estas opciones
depende de su plan de negocios. Veamos diferentes arreglos de horario, etc. que
son populares:
Arregl��s s���re el �ra�aj�� ����ulares
• Flexi�ili�a� en el
h��rari��
El emplea�o �iene una �arie�a� �e opciones
�e hora en�ra�a �� sali�a por �ía �e �raba�o.
• Se�ana �e �ra�aj��
�����ri�i���
El emplea�o �raba�a �0 horas en menos �e
cinco �ías, generalmen�e con un horario �e 10
horas por cua�ro �ías �e �raba�o.
• Tra�aj�� a �is�an�ia
���r �����u�a���ra
El emplea�o �raba�a �es�e un lugar remo�o,
generalmen�e su casa.
• Tra�aj�� a �e�i��
�ie���� �� �ra�aj��
�����ar�i���
El emplea�o �raba�a menos �e �0 horas
normales por semana o se �i�i�e la
responsabili�a� �el �raba�o con o�ra persona.
Ahora usted cuenta con las herramientas que necesita para continuar desarrollando y refinando su idea del negocio.
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III. TERMINACIÓN DEL EM�LEO
• Jubilación – En una nota positiva, después de muchos años de empleo
productivo, los empleados tienen tiempo de relajarse y gozar de los frutos de su
trabajo.
• Renuncia – Los empleados pueden decidir dejar su trabajo actual por diferentes
razones. Pueden encontrar otro empleo, pueden mudarse a un área geográfica
diferente o se pueden sentir descontentos e improductivos en su puesto de
trabajo actual.
• Despidos/Reducción de la mano de obra– La reducción de la mano de
obra es a veces desagradable pero es a veces algo necesario cuando uno es
propietario y opera un negocio. El mantener su negocio en operación es su
objetivo principal y pueden haber ocasiones en que la mejor decisión consiste
en reducir la mano de obra para mantener la salud financiera del negocio. La
reducción puede ser una reducción permanente o temporal de empleados y es
normalmente un proceso difícil para el propietario de un negocio. La clave para
hacer una reducción de la mano de obra con éxito es pagar una remuneración
adecuada, de ser posible, basada en las aptitudes y experiencia.
• Terminación – Pueden presentarse casos en que un empleado se desempeñe
pobremente en sus funciones o viole las normas y directivas del negocio. En
esta situación, podría ser necesaria la terminación del empleado. Reiteramos,
esto es desagradable pero es algo necesario cuando uno es propietario y opera
un negocio. Es conveniente que esté familiarizado con las leyes y regulaciones
asociadas con la terminación de los empleados, por cuanto la “terminación
ilegal”, el hostigamiento o acoso sexual, la discriminación, etc., pueden ser
causa de la responsabilidad potencial del empleador. Por último, la forma
más segura de dar por terminado a un empleado es que uno tenga una razón
comercial razonable y legítima, que esté bien documentada. Teniendo un
proceso de contratación profesional establecido, el proceso de contratación
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puede garantizar que su negocio siga las pautas legales, a la vez que le permite
tener los empleados correctos para su negocio.
Si por alguna razón usted da por terminado su relación laboral con los empleados,
es conveniente que la situación sea manejada en forma profesional. Sería conveniente
tener una entrevista final como una forma de cerrar amistosamente una relación.
n Resu�en
El rol del departamento de recursos humanos en una empresa es valioso. Mientras
que usted, como propietario de un pequeño negocio, pueda no tener establecido
un departamento de recursos humanos, los principios y directivas cubiertos en este
capítulo siempre son aplicables a usted conforme contrate nuevos empleados. El
encontrar, contratar y retener a los correctos empleados para su negocio, es la clave para
el crecimiento y desarrollo de su negocio.
Sin embargo, se requiere de una cuidadosa supervisión y un control constante de
sus empleados para que su negocio produzca los bienes y servicios de calidad y en
forma rentable. Esté al tanto de la moral de sus empleados y el trabajo que ellos estén
haciendo por usted. Como propietario del negocio, la salud de su negocio depende en
hacer decisiones duras y difíciles sobre los empleados Depende de usted que ofrezca
un claro liderazgo para sus empleados, lidie con sus expectativas y tome las mejores
decisiones posibles para el negocio.
IV. En���n�es, ¿Qué sigue?
Esperamos que esta guía le haya sido útil. Seguidamente, en la Guía 8, usted explorará
la Creación de un Nuevo Plan de Negocios que funciones para Usted. Usted reunirá
la información que haya desarrollado o acumulado acerca de su nuevo negocio y creará
un proyecto detallado para su negocio. No deje de examinar y aplicar las otras guías de
esta serie mientras continúa su exploración como empresario.
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V. Gl��sari��
AptitudesAptitudes que se desarrollan con el entrenamiento o práctica.
Conjunto de aptitudes Conjunto de aptitudes en general, tales como la comunicación, planeamiento, relaciones humanas, organización, y aptitudes para las labores diarias, cada uno de los cuales consiste en aptitudes laborales específicas.
Contratación externa de suministro productos o servicios Disponer que un producto o servicio sea suministrado o manufacturado por otro.
Contrato de empleoContrato formal entre el empleador y el empleado, en que se señalan los términos de empleo en una empresa.
Economías de escalaCuando se pueden producir más unidades de un producto o servicio en una mayor escala, pero con costos de insumos menores (en promedio).
EmpleadoPersona que trabaja y recibe una remuneración por el trabajo o servicios designados.
EmpleadorPersona que contrata y paga los salarios por el trabajo o servicios designados.
Empleados a medio tiempo o temporales Empleados que son contratados para llenar una vacancia temporal o ayudar con una carga de trabajo adicional en el corto plazo. Los empleadores normalmente no pagan beneficios; sin embargo, si la persona trabaja a través de una agencia de empleo, ellos pueden recibir beneficios básicos, tales como cuidados de la salud.
Empleados a tiempo completo Empleados que reciben un sueldo o salario de por los menos 35 horas por semana. Ellos normalmente participan en los diferentes planes de beneficios creados por el empleador.
Empleados contratadosEmpleados contratados por un periodo específico de tiempo para completar un proyecto específico sea por horas o a razón de una tarifa total por proyecto.
EmpresarioUna persona que inicia las actividades de un negocio o asume el riesgo de un negocio.
Entrevista de empleoReunión formal concertada por los empleadores para evaluar a los empleados potenciales.
ExperienciaLa aptitud o conocimiento adquirido al desarrollar alguna actividad.
Formulario de Autorización de Verificación de Educación y Experiencia Formulario firmado por un empleado potencial que le da permiso a los empleadores potenciales a llevar a cabo una verificación de la educación y experiencia en el previo empleo y obtener los informes del consumidor relacionados.
Formulario I-9 – Aduanas e Inmigración Emitido por el Servicio de Aduanas e Inmigración de los Estados Unidos, verifica que una persona tiene derecho a trabajar en los Estados Unidos.
Formulario W-4 – IRSFormulario W-4, Certificado de retención de descuentos al empleado. Los empleados completan su estado civil para efectos de la declaración y el certificado de retención de descuentos al empleado para determinar el importe de los impuestos a ser retenidos de sus salarios de cada cheque de pago que reciban.
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Ley contra la Discriminación por la EdadProhibe la discriminación en la contratación y el tratamiento de los empleados basado en la edad. Prohibe la discriminación de las personas de más de 40 años de edad en la contratación y mientras se encuentren empleadas.
Ley de Igualdad de Oportunidades de EmpleoProhibe la discriminación por los empleadores por la raza, color, religión, sexo o nacionalidad de origen.
Ley de los Americanos con Incapacidades (ADA)La ley federal que prohibe la discriminación contra los individuos que sufren un impedimento físico, incluyendo las prácticas de contratación y el diseño de las instalaciones
Ley de Reporte de Crédito Justo Garantiza el derecho del consumidor de tener acceso a su información de crédito y de disputar la información incorrecta.
Manual del EmpleadoDocumento que describe las normas de la empresa y los beneficios y derechos de los empleados.
OSHAAdministración de Seguridad y Salud Ocupacional (u OSHA, siglas en inglés de Occupational Safety & Health Administration) del Departamento de Trabajo de los EE.UU. Tiene la misión de velar por la seguridad y salud de los trabajadores mediante el establecimiento y ejecución de estándares y de fomentar la mejora continua de la salud y seguridad en el centro de trabajo.
Puntos fuertesTener puntos fuertes en ciertas áreas; tener ciertas capacidades.
Recursos HumanosSupervisión en el negocio no sólo de la contratación y despido de empleados, sino también del mantenimiento de la relación laboral con el empleado en forma diaria.
Salarios Ganancias del empleado que se pagan por hora, día o semana.
Solicitud de empleoFormulario potencial que los empleados completan informando sobre su educación y experiencia de trabajo.
Sueldo La remuneración ganada por un empleado al año u otro periodo de tiempo definido.
Verificación de educación y experienciaProceso de verificación del pasado del postulante al empleo para determinar si sus aptitudes y experiencia corresponden a las que el empleo requerido demanda.
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VI. Re�urs��s A�i�i��nales
Cada día existen nuevas oportunidades de negocios y eventos que afectan el clima de los negocios o las estrategias de los negocios. Los siguientes recursos impresos y en línea pueden ayudarle a mantenerse bien informado.
We�si�esAmerican Marketing Association con informes sobre la industria, un diccionario detallado con términos de marketing y recursos educacionales www.marketingpower.com
Association for Enterprise Opportunity (AEO)La asociación nacional de organizaciones que tienen el compromiso del desarrollo de la “microempresa”www.microenterpriseworks.org
La revista Business Week www.businessweek.com
Citibank Asesores de pequeñas empresas experimentados y recursos financieros especiales para el manejo de efectivo, procesamiento de tarjetas de crédito, inversiones, y más; localice las oficinas e infórmese acerca de las estrategias y programas de negocios, www.citibank.com/us/citibusiness
Empresa de Informes de Crédito Dun & Bradstreet www.dnb.com o 1-800-234-3867
eBay Información acerca de cómo establecer un negocio en línea www.ebay.com
La revista Entrepreneur Recursos en línea, más el diario de Internet de pequeños negocios www.entrepreneur.com
Banco de Exportación e Importación de los Estados Unidos (Ex–Im Bank) Brinda información y entrenamiento para promover el comercio internacional en las pequeñas empresashttp://www.exim.gov/products/special/smallbus.html
La revista Fast Company y su Small Business Intelligence Center Ofrecen una variedad de artículos, recursos, herramientas www.fastcompany.com
La revista FORBES www.forbes.com
FORTUNE Small Business www.fortune.com/fsb
INC Magazine http://inc.com
Fundación Kauffman Alienta la actividad empresarial en los Estados Unidos y mejora la educación de los niños y jóvenes, mediante el enfoque de sus operaciones y el otorgamiento de subvenciones para la actividad empresarial y la educaciónhttp://www.kauffman.orghttp://www.eventuring.org
Asociación Nacional de Personas que Trabajan como Independientes (NASE) Brinda apoyo a los micronegocios y personas que trabajan como independientes http://www.nase.org
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NAWBO (siglas en inglés de la Asociación de Mujeres Propietarias de Negocios) (National Association of Women Business Owners) contactos, así como programas de educación y de apoyo, y máswww.nawbo.org
Asociación Nacional de Negocios Asociación sin fines de lucro, concebida específicamente y administrada activamente para asistir a la comunidad de pequeños negocios, así como a las personas que trabajan como independientes a fin de que logren sus metas profesionaleshttp://www.nationalbusiness.org
Online Women’s Business CenterOfrece información sobre la administración de negocios y guía interactiva y consejo individual. Producido en cooperación con los Centros de Negocios de Mujeres de la SBA. http://www.onlinewbc.gov
SCORE (siglas en inglés del Servicio del Cuerpo de Ejecutivos Retirados) (Service Corps of Retired Executives) – voluntarios que orientan e instruyen a las pequeñas empresas, en persona y en línea, en forma gratuita Service Corps of Retired Executives www.score.org
Small Business AdministrationSe esfuerza por mantener y fortalecer la economía nacional a través de la ayuda, asesoría, asistencia y protección de los intereses de los pequeños negocios, y ayudando a las familias y negocios a recuperarse de los desastres nacionales.http://www.sba.gov and http://www.sba.gov/sbdc
Sociedad de Profesionales Hispanos Brinda oportunidades únicas para el desarrollo profesional, servicios educacionales y logro personal de la comunidad hispana.http://www.nhshp.org
Departamento de Trabajo de los EE.UU. El Departamento de Trabajo fomenta y promociona el bienestar social de los postulantes a un empleo, asalariados y personas retiradas de los Estados Unidos.http://www.dol.gov
Oficina de Patentes y Marcas de los Estados UnidosPromueve el progreso de la ciencia y los oficios otorgándoles por un tiempo limitado a los inventores derechos exclusivos a sus respectivos descubrimientos.http://www.uspto.gov/
Club de Presidentes Jóvenes una organización que tiene como objeto fomentar el liderazgo a través de la educación y amistadhttp://www.ypo.org/learning.html
The Wall Street Journal Center for EntrepreneursContiene las últimas historias y amplios recursos relacionados acerca de las tendencias que lo afectan a usted y a su negocio. www.startupjournal.com/
�u�li�a�i��nesMinniti, Maria and William D. Bygrave. 2004. National Entrepreneurship Assessment – United Status of America, 2003 Executive Report. Babson Collage and the Kauffman Foundation.
Mandel, Stan. August 2004. “Educating the Successful Entrepreneur,” ViewPoint.
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SIN GARANTÍA�� INFOR���IÓN Y ���ERI��E� �ON�ENI�O� EN E��E �I�IO WEB, IN��UYEN�O E� �EX�O,
GRÁFI�O�, EN���E� U O�RO� Í�E�� �ON OFRE�I�O� “�O�O �ON”, Y “�EGÚN E��ÉN
�I��ONIB�E�”. �I�IGROU� NO G�R�N�IZ� �� EX���I�U�, ��E�U��IÓN O ����I�U� �E E���
INFOR���IÓN Y ���ERI��E� Y �E��ONO�E �U���UIER RE��ON��BI�I��� �OR �O� ERRORE�
U O�I�IONE� �E E��� INFOR���IÓN Y ���ERI��E�. NO �E OFRE�E EN �ON�UN�IÓN �ON
E��� INFOR���IÓN Y ���ERI��E� G�R�N�I� �E ����E ��GUN�, �Á�I��, EX�RE�� O �EG��,
IN��UYEN�O, �IN �I�I���IONE�, ��� G�R�N�Í�� �E NO �IO���IÓN �E �O� �ERE�HO� �E
�ER�ERO�, �E ��U�O, �O�ER�I�BI�I���, ���I�U� ��R� UN �RO��I�O E��E�I�� Y �E NO
�FE����IÓN �E UN �IRU�.
Es�os ma�eriales se brin�an para ��nes ins�ruc�i�os únicamen�e. �as opiniones e�presa�as en
es�os ma�eriales no son necesariamen�e las �e �i�igroup �� sus a��lia�as. �e requerirse ser�icios
legales, ��nancieros o �ribu�arios u o�ra asesoría especializa�a, �eberá buscarse los ser�icios �e un
pro�esional cali��ca�o.
�op��righ� © �i�igroup �00�. �o�os los �erechos reser�a�os.
El cop��righ� ��erecho �e au�or� en las páginas, pan�allas que e�hiben las páginas, �� en los ma�eriales
�e los mismos �� en su �is�ribuci�n, le correspon�e a �i�igroup, sal�o que se in�ique lo con�rario.
�i�ibank con el �iseño �el �rco �� �i�iBusiness son marcas regis�ra�as �e ser�icios �i�igroup, Inc.
En el momento en que su negocio contrate a un empleado, usted estará entrando en el ámbito de los recursos humanos.
Guía 7: Recursos Básicos para el Empresario
n INTRODUCCIÓN
Bienvenido a la serie de guías de información sobre la Pequeña Empresa auspiciadas
por Citibank. Ésta es una de las diez guías que hemos desarrollado para usted que
está pensando en comenzar un nuevo negocio o que ha asumido el compromiso de
empezar uno. Está dirigida a quienes estén considerando empezar un nuevo negocio,
así como a los empresarios que deseen saber más acerca de habilidades y estrategias para
alcanzar el éxito. Citibank ha trabajado con un equipo de pequeños empresarios como
usted para desarrollar, redactar y producir esta serie de guías. Todos nosotros sabemos
lo importante que es tener una información clara y concisa para tomar decisiones
inteligentes. Nuestro objetivo es compartir experiencias acerca del interesante y
dinámico sector de la pequeña empresa.
n Visión general
El establecer un pequeño negocio es emocionante pero en realidad tiene sus retos. La
mayoría de los nuevos negocios empiezan sin empleados; los propietarios o socios se
encargan de todo. Sin embargo, dependiendo del ritmo de crecimiento de su negocio,
podría tener la necesidad de considerar la contratación de empleados adicionales.
Los empleados adicionales y todo el proceso de encontrar, contratar y mantener a los
empleados correctos puede ser uno de los retos en la operación de un nuevo negocio. Las
leyes federales y estatales gobiernan todos los aspectos de la contratación, conservación
y despido de empleados. Esta guía prestará atención a dichas leyes y regulaciones, pero
usted deberá consultar con los profesionales correspondientes, es decir, con su abogado,
contador público colegiado o asesor de negocios, etc. sobre las directivas y aspectos más
actualizados.
Los Recursos Humanos van más allá de la contratación, conservación y despido de
empleados; comprenden la gestión diaria de los empleados que contribuyen en la
producción de los bienes y servicios que su negocio provee. Las grandes empresas han
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página �
creado un Departamento de Recursos Humanos, pero usted como propietario del
pequeño negocio puede ser el mismo Departamento de Recursos Humanos.
Esta guía le brinda una orientación práctica concentrándose en los tópicos siguientes:
I. �re�ara�ión �el �erren�� �ara e��lea���s a�i�i��nales�re�ara�ión �el �erren�� �ara e��lea���s a�i�i��nales
• Reconocimien�o �e la necesi�a� �e emplea�os a�icionalesReconocimien�o �e la necesi�a� �e emplea�os a�icionales
• Reconocimien�o �e las ap�i�u�es necesariasReconocimien�o �e las ap�i�u�es necesarias
• Reconocimien�o �e opciones �el emplea�oReconocimien�o �e opciones �el emplea�o
• �i�ersi�a� en el cen�ro �e �raba�o�i�ersi�a� en el cen�ro �e �raba�o
II. C��n�ra�a�ión �e e��lea���sC��n�ra�a�ión �e e��lea���s
• ��n�e encon�rar a los emplea�os��n�e encon�rar a los emplea�os
• �a solici�u� �e empleo�a solici�u� �e empleo
• �e�� �e empleo�e�� �e empleo
• El proceso �e con�ra�aci�nEl proceso �e con�ra�aci�n
- Re�isi�n �e solici�u�esRe�isi�n �e solici�u�es
- �eri��caci�n �e e�ucaci�n �� e�periencia ��elecci�n an�es �el empleo��eri��caci�n �e e�ucaci�n �� e�periencia ��elecci�n an�es �el empleo�
- �a en�re�is�a�a en�re�is�a
- �eguimien�o �e la en�re�is�a�eguimien�o �e la en�re�is�a
- �cep�aci�n �e nue�os emplea�os�cep�aci�n �e nue�os emplea�os
- �reparaci�n �e la �ase preliminar �� El �anual �el Emplea�o�reparaci�n �e la �ase preliminar �� El �anual �el Emplea�o
• Re�enci�n �� mo�i�aci�n �e los emplea�osRe�enci�n �� mo�i�aci�n �e los emplea�os
- Bene��cios obliga�oriosBene��cios obliga�orios
- Bene��cios opcionalesBene��cios opcionales
III. Ter�ina�ión �e la rela�ión la���ral ���n l��s e��lea���sTer�ina�ión �e la rela�ión la���ral ���n l��s e��lea���s
• �ubilaci�n�ubilaci�n
• RenunciaRenuncia
• �espi�o�re�ucci�n �e la mano �e obra�espi�o�re�ucci�n �e la mano �e obra
• �erminaci�n�erminaci�n
Conforme crezca su negocio, los empleados resultarán siendo viales para el éxito de su negocio.
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página �
I. �RE�ARACIÓN DEL TERRENO �ARA EM�LEADOS ADICIONALES
Re���n���i�ien��� �e la ne�esi�a� �e e��lea���s a�i�i��nales
Siempre puede hacerlo todo usted mismo. Conforme vaya creciendo su negocio, el
reconocimiento de la necesidad de empleados y su contratación será cada vez más
importante para el éxito de su negocio. El incorporar empleados puede tener un impacto
en su negocio en diferentes niveles, por lo que es necesario considerar detenidamente este
primer paso. Verifique la necesidad de contar con asistencia adicional. Usted debe poder
explicar claramente a sus empleados las necesidades de su negocio, de manera que ellos
puedan determinar si existe compatibilidad entre sus necesidades y las metas del empleo
que tienen dichos empleados. Podría hacerse usted las siguientes preguntas. Cada una de
estas categorías serán discutidas más adelante en esta guía.
¿Qué �i��� �e e��lea��� es�á �us�an��� ���n�ra�ar?
• ¿Es�o�� buscan�o emplea�os a �ie���� �����le��� que �engan un horario
regular para asuman las responsabili�a�es �e cier�os aspec�os �el
negocio?
• ¿Es�o�� buscan�o emplea�os a �e�i�� �ie���� para a�en�er las �eman�as
�e �empora�a o pro��ec�os especiales?
• ¿Es�o�� buscan�o ���n�ra�ar emplea�os en cier�as áreas �e labores
�iarias �e responsabili�a� par�icular, �ales como emplea�os �e limpieza
o por�eros, encarga�os �el cui�a�o �e las ins�alaciones, �e la en�rega,
e�c.?
• ¿Es�o�� buscan�o ���n�ra�ar ex�erna�en�e personal �e e�periencia
en las áreas �e marke�ing, �is�ribuci�n, �erminaci�n sa�is�ac�oria �el
pro�uc�o, e�c.?
Para ayudarle a aclarar la razón de tener empleados adicionales, complete la siguiente
actividad.
Usted debe tener una clara imagen de las funciones que debe cumplir cada tipo de empleado.
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página �
�c�i�i�a�: ¿�or qué emplea�os a�icionales?
Usan�o una ho�a �e papel, repro�uzca el cua�ro siguien�e. ��mese unos minu�os �� piense crea�i�amen�e en �o�as las �en�a�as �� �es�en�a�as �e con�ra�ar emplea�os a�icionales. �os resul�a�os �e es�a ac�i�i�a� le permi�irán �arle respues�a a las pregun�as siguien�es:
• ¿Necesi�o realmen�e con�ra�ar a emplea�os a�icionales?• ¿�erá ren�able con�ra�ar emplea�os a�icionales al hacer mi negocio
más e��cien�e ��, por lo �an�o, más lucra�i�o? • �ero, ¿qué consi�eraciones �engo que �omar en cuen�a al con�ra�ar
emplea�os a�icionales? �por e�emplo, pagar suel�os a�icionales, encon�rar espacio en la o��cina, comprar equipos a�icionales, e�c.�
Re���n���i�ien��� �e las a��i�u�es ne�esarias
Una vez que haya determinado que necesita empleados adicionales concéntrese en
las aptitudes (generales y específicas) que aportarían los empleados a su negocio. Sea
claro acerca del conocimiento, actitudes y aptitudes que usted está buscando; esto le
ayudará a encontrar el postulante correcto para la posición del empleo y las necesidades
del negocio. Cuando reconozca las aptitudes necesarias para la posición, considere el
conjunto de aptitudes que mejor sirvan a los productos o servicios que su negocio provee. No
deje de incluir estas y otras aptitudes en la descripción del puesto de trabajo, así como en el
anuncio que haga sobre el mismo. ¿Qué aptitudes deberán tener sus empleados?
C��njun��� �e a��i�u�es ����en�iales ne�esarias que �e�en �ener l��s e��lea���s a�i�i��nales
• C����uni�a�ión �a ap�i�u� �e hablar, escribir �� e�presarse bien; la ap�i�u� �e e�plicar �o�as o cier�as áreas �el negocio
Preocúpese porque las habilidades de un potencial empleado correspondan a las necesidades de su negocio.
�os emplea�os a�icionales serían una �lara ven�aja para mi negocio porque:•••
�os emplea�os a�icionales serían una �lara �esven�aja para mi negocio porque:•••
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página �
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página �
• S��lu�ión �e �r���le�as �a ap�i�u� �e reconocer �� resol�er los problemas relaciona�os con el negocio
• Rela�i��nes hu�anas ¿Necesi�ará el emplea�o usar sus ap�i�u�es personales para resol�er los conflic�os po�enciales, brin�arles apo��o a los o�ros emplea�os �� ser sensibles a las opiniones �� si�uaciones par�iculares?
• �lanea�ien���/Organiza�ión
�a ap�i�u� �e super�isar, �irigir �� guiar a los emplea�os a alcanzar los ob�e�i�os �� las me�as personales; la ap�i�u� �e planear e��cazmen�e �� hacer uso e��cien�e �el �iempo.
• A��i�u�es �ara las la���res �iarias
�a ap�i�u� �e ser pun�ual, hacer uso e��cien�e �e su �iempo, cooperar con o�ros �� acep�ar responsabili�a�es; �o�os aquellos aspec�os que crean un en�orno �p�imo para el �raba�o
Si bien usted querrá a alguien que encaje con la filosofía de su negocio, no sería
ventajoso tratar de contratar a alguien cuyos puntos fuertes y débiles sean similares a los
suyos. Los empleados tienen personalidades, aptitudes y experiencias muy diferentes.
Su meta debe ser reconocer las necesidades de su negocio y concentrarse en empleados
cuyas aptitudes y experiencia respondan dicha necesidad del negocio. Recuerde que
la mayoría de personas encuentran la mayor satisfacción en su empleo cuando éste
responde a su propia personalidad o estilo personal. Sin embargo, su negocio también
tiene sus propias demandas. Preocúpese de que sus empleados conozcan las necesidades
del negocio y sea exhaustivo en su análisis de los empleados potenciales y cómo
encajarán con la mentalidad de su empresa. ¿Qué estilos de trabajo resultarán mejor
para usted y su negocio?
La actividad anterior y la que sigue son una forma simple de ayudarle a ordenar sus ideas
y darle cierta guía en el proceso de contratación de empleados.
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página 7
�c�i�i�a�: Reconocimien�o �e las ap�i�u�es necesarias
Usan�o una ho�a �e papel, repro�uzca el siguien�e cua�ro. �iense acerca
�e las áreas �el negocio �on�e es�á pensan�o incorporar emplea�os. Use
la siguien�e ac�i�i�a� para aclarar no s�lo el �raba�o que �esea realizar con
los nue�os emplea�os, sino �ambién las ap�i�u�es que son necesarias para
cumplir con �icho ob�e�i�o.
Área �el �ra�aj�� Tra�aj�� a realizar A��i�u�es es�e�ífi�as ne�esarias
Gerencia
Recursos humanos
�esarrollo
Finanzas
�ro�ucci�n
�ales
�arke�ing
�is�ribuci�n
O�ras áreas
Re���n���i�ien��� �e ����i��nes �el e��lea���
• Opciones �ra�icionales
La manera tradicional en que la mayoría de los negocios incorporan empleados
es a través de la contratación de empleados a tiempo completo. Este proceso
es discutido en la siguiente sección de la guía. Dar el paso para contratar a
empleados adicionales es una gran decisión en tanto que usted será ahora
responsable de la nómina, beneficios, seguro de desempleo, mantenimiento
de un ambiente de trabajo productivo, y una serie de detalles adicionales
relacionados con los empleados.
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página �
• Opciones al�erna�i�as
Si bien la opción tradicional de la adición de empleados puede ser a través de
la contratación de empleados a tiempo completo, existen varias alternativas que
podría desear considerar para su negocio.
O��iónes Ven�ajas Desven�ajas
• �emporal, �e�io�emporal, �e�io
�iempo
• �on�enien�e�on�enien�e
• Econ�mico �� s�lo se paga
por la can�i�a� �e �raba�o
que us�e� necesi�e �� cuan�o
lo necesi�e.
• �oluci�n a las necesi�a�es
�e pro��ec�os especiales o
�eman�as �e �empora�a.
• No responsable �el
o�orgamien�o �e los
bene��cios �el emplea�o.
• �as ap�i�u�es�as ap�i�u�es
necesarias pue�en
no es�ar a su
�isposici�n en
�orma ins�an�ánea.
• �os�os po�enciales
ocul�os
relaciona�os con
remuneraciones
Donde existan necesidades que deban satisfacerse en un tiempo determinado, siempre habrá una oportunidad de negocios.
O��iónes Ven�ajas Desven�ajas
• �on�ra�o �e�on�ra�o �e arren�amien�o, con�ra�aci�n e��erna �e suminis�ro �e pro�uc�os o ser�icios, con�ra�aci�n en general.
• El �iempo que hubiera emplea�o en las ac�i�i�a�es �e la empresa, �ales como la con�abili�a�, la n�mina, �en�as, archi�o personal �e los emplea�os, almacenamien�o �� en�ío, e�c., pue�e ser �e�ica�o a o�ras áreas �el negocio.
• Us�e� po�rá “a�quirir” s�lo lo que necesi�e.
• �ue�e permi�ir las economías �e escala �un�o con una gran �arie�a� en el área �e bene��cios �el emplea�o.
• �uchas necesi�a�es �e negocios �ales como los relaciona�os con los emplea�os �e limpieza o por�ería, cui�a�o �e las ins�alaciones �� man�enimien�o �el equipo, e�c. pue�en ser a�en�i�os más e��cazmen�e a �ra�és �e es�a opci�n que me�ian�e la con�ra�aci�n �e emplea�os permanen�es.
• �a empresa con la cual us�e� es�é �ormalizan�o el con�ra�o �e arren�amien�o o la con�ra�aci�n e��erna �e suminis�ro �e pro�uc�os o ser�icios, pue�e �ener proce�imien�os �e operaci�n �i�eren�es; a los que us�e� �en�rá que a�us�arse con su negocio.
• �un cuan�o us�e� �enga la úl�ima responsabili�a� �e su negocio, pue�e e�is�ir una sensaci�n �e pér�i�a �ía a �ía �el con�rol comple�o �e las operaciones �e su negocio.
Diversi�a� en el �en�r�� �e �ra�aj��
Como se ha mencionado en las diferentes áreas en esta guía, como propietario, usted
querrá reconocer qué empleados encajan con la filosofía de su negocio y la mentalidad
de la empresa. Los empleados provienen de diferentes ámbitos y su personalidad,
aptitudes y experiencia son diferentes. La ventaja competitiva de su negocio está
directamente relacionada con la experiencia de sus trabajadores. Dependiendo de la
naturaleza de su negocio, es aconsejable que explore la amplia gama de opciones de
capital humano como una forma de optimizar la eficiencia de individuos, equipos y,
por último, los resultados económicos de su negocio.
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página �
II. CONTRATACIÓN DE EM�LEADOS
Como se ha discutido anteriormente, el contratar a los empleados con las aptitudes y la
personalidad adecuadas que respondan a las necesidades de su negocio es vital para el
éxito de su negocio.
Dón�e en���n�rar a l��s e��lea���s
Existen muchas formas de reconocer a los nuevos empleados potenciales. Si usted
realmente sabe lo que quiere, empiece a buscarlos; no espere que ellos vengan a usted.
También tenga en cuenta que cada estado tiene una oficinas de empleo estatales y
parte de su misión es ayudar a las empresas a que encuentren a los empleados que
necesiten. También existen agencias de empleo privadas (que normalmente cobran por
sus servicios). También puede poner anuncios de “Se da empleo”, avisos en el periódico,
etc. Haga la siguiente actividad para que le ayude a reconocer los lugares para encontrar
a los empleados potenciales.
Sí ��
n��
C����� fuen�e �e e��lea���s a�i�i��nales, y�� ���nsi�eraría el us��
�e l��s siguien�es ������s:
• �on�ra�aría con una agencia �e empleo.�on�ra�aría con una agencia �e empleo.
• �on�ra�aría a un “reclu�a�or �e emplea�os”, �epen�ien�o �el�on�ra�aría a un “reclu�a�or �e emplea�os”, �epen�ien�o �el
�ipo �e emplea�o que necesi�e.
• �o promo�ería al in�erior �e la empresa, si �u�iera emplea�os�o promo�ería al in�erior �e la empresa, si �u�iera emplea�os
en la ac�uali�a�.
• �es permi�iría a los emplea�os ac�uales que es�én�es permi�iría a los emplea�os ac�uales que es�én
�amiliariza�os con la posici�n �� ap�i�u�es requeri�as, que
recomien�en a pos�ulan�es, quizás con una “boni��caci�n” en
caso �e que se con�ra�e a �icho pos�ulan�e.
• �nunciaría en peri��icos, re�is�as �e asociaciones �e�nunciaría en peri��icos, re�is�as �e asociaciones �e
comercio, e�c.
La solicitud de empleo
Aunque pareciera más fácil contratar a los empleados a través de un proceso informal,
Verifique la educación y experiencia de los postulantes. ¡Puede ser que ellos también verifiquen su negocio!
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página 10
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página 11
verbal, se recomienda que la solicitud de empleo sea por escrito. Una solicitud de
empleo le proporciona información crítica sobre el empleado potencial que le ayudará
a tomar la decisión de contratarlo o no. Mantenga todas las solicitudes en archivo, ya
que nunca se sabe cúando podría tener necesidad de contratar a empleados adicionales
y puede ahorrarle tiempo, energías y recursos al considerar a previos postulantes.
Consulte en su biblioteca local publicaciones de negocios que traten sobre solicitudes
de empleo y den consejos para las entrevistas y muchos otros formularios de empleo
o contratación. También haga una búsqueda en el Internet usando la frase solicitudes
de empleo para ver formularios modelo que hayan sido usados con éxito por diferente
empresas. Existen muchos ejemplos de solicitud de empleo. Examínelas y use las
áreas que sean apropiadas; no obstante, recuerde que su solicitud debe concentrarse
a la posición que necesite cubrir. Una buena solicitud de empleo incluye experiencia
laboral previa, aptitudes especiales, formación de educación, y consentimiento para
verificar las referencias. Debe incluirse en la solicitud un Formulario de Autorización
de Verificación de Educación y Experiencia, que le dará permiso no sólo para la
verificación de las referencias sino también para la verificación del crédito.
C��nsej��s �ara el �anej�� �e las s��li�i�u�es �e e��le��
• �isponga que los solici�an�es comple�en la solici�u� an�es
�e que us�e� hable con ellos.
• Haga pregun�as que le permi�an al solici�an�e hablar �e él mismo, sobre sus hábi�os �e �raba�o, su e�periencia ��
ap�i�u�es.
• �enga cui�a�o �e no hacer pregun�as personales que no
es�én relaciona�os con el empleo.
• Recuer�e que es responsabili�a� �e us�e� conocer las le��es �e empleo �� a�herirse a ellas, �ales como la �e�� �e Igual�a� �e Opor�uni�a�es �e Empleo, �e�� con�ra la �iscriminaci�n por la E�a� en el Empleo, �� o�ros. �éase los bre�es resúmenes �e es�as le��es �� o�ros en la siguien�e
secci�n.
Ley �e E��le��
Como propietario de un pequeño negocio, usted es responsable de conocer las leyes
que se aplican a su negocio. Es recomendable que hable con su abogado o profesionales
de otros ramos, para que le expliquen su plan de acción de empleo, y que examinen
con usted las leyes y directivas vigentes que tienen implicaciones para su negocio.
Es responsabilidad de usted de estar enterado de estas leyes y su significado y de ser
cauto cuando entreviste a los empleados potenciales. Algunos de los requisitos legales
principales relacionados con los empleados y que usted necesita estar enterado en su
negocio son los siguientes:
Leyes �e e��le�� �rin�i�ales
• Ley �e Igual�a� �e
O���r�uni�a�es �e
E��le��
�rohibe la �iscriminaci�n en las prác�icas
�e empleo en raz�n �e la raza, religi�n,
se�o o nacionali�a� �e origen.
• Ley ���n�ra la
Dis�ri�ina�ión
���r la E�a� en el
E��le��
�rohibe la con�ra�aci�n in�us�a �� el
�ra�amien�o �e los emplea�os basa�o en
la e�a�.
• Ley �e Re���r�e �e
Cré�i��� Jus���
Garan�iza el �erecho �el consumi�or a
�ener acceso a su archi�o �e cré�i�o ��
�ispu�ar la in�ormaci�n incorrec�a.
• Ley �e l��s
A�eri�an��s ���n
In�a�a�i�a�es
(ADA)
�rohibe la �iscriminaci�n con�ra
in�i�i�uos que su�ren �e un impe�imen�o
�ísico. Es�o inclu��e no s�lo las prác�icas
�e con�ra�aci�n sino �ambién el �iseño �e
las ins�alaciones.
El �r���es�� �e ���n�ra��a�ión
• Revisión de solicitudes
Debido a que probablemente tendrá múltiples postulantes, necesitará establecer
un proceso de revisión que sea uniforme para todos los postulantes. Si su equipo
Aproveche la entrevista para ver cómo los empleados podrían llenar y satisfacer las necesidades del negocio.
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página 1�
de gerencia está integrados por otros empleados, sería aconsejable que dichos
individuos revisen las solicitudes y le den su impresión sobre las mismas.
• Verificación de educación y experiencia (Selección antes del empleo)
Una vez que seleccione a los postulantes que haya entrevistado, proceda
a verificar los datos relativos a su educación y experiencia. El postulante
deberá firmar un Formulario de Autorización de Verificación de Educación
y Experiencia, el cual le permitirá comprobar las referencias con sus ex
empleadores y realizar una verificación de crédito de los diferentes reportes
de consumidores. Si desea ver modelos de los Formularios de Autorización de
Verificación de Educación y Experiencia, consulte en su biblioteca o librería
local las publicaciones de negocios que ofrecen modelos de estos formularios
que usted podrá usar en el proceso de contratación. También puede hacer una
búsqueda en la red, usando la frase formulario de autorización de verificación
de educación y experiencia, para encontrar los formularios disponibles. Podría
incurrir en ciertos costos asociados con ello. También visite www.privacyrights.
org, organización de información y defensa del consumidor sin fines de lucro, si
desea una Hoja Informativa de Verificación de Educación y Experiencia y sobre
el Centro de Trabajo. Sin consideración del tamaño de su empresa, la selección
previa al empleo es una práctica de contratación necesaria para evitar juicios y
errores en la contratación que son costosos. Usted y su empresa pueden resultar
responsables de las acciones de un nuevo empleado, especialmente si no realizó
una verificación de los datos de su educación y experiencia.
Las leyes varían de estado a estado en cuanto a qué información pueda ser
usada en una selección previa al empleo, por lo que es aconsejable que consulte
con la autoridad legal correspondiente sobre las regulaciones vigentes. Antes
de verificar los datos de la educación y experiencia, es importante que su
pequeño negocio se registre bajo la Ley de Reporte de Crédito Justo y la Ley
de los Americanos con Incapacidades. Bajo la Ley de Reporte de Crédito Justo
(FCRA, por sus siglas en inglés), los empleados potenciales deben firmar un
formulario de autorización para que usted pueda realizar una verificación de
Haga una lista de verificación para tener la seguridad de que se cubra toda la información necesaria.
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página 1�
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página 1�
los antecedentes de crédito. La FCRA cubre no sólo los reportes de crédito
sino todos los reportes del tipo de reportes del consumidor. Bajo la Ley de
Americanos con incapacidades (ADA, por sus siglas en inglés), los empleados
están restringidos de usar los datos médicos y sobre incapacidades en el proceso
de contratación.
Tal vez le convendría considerar la contratación externa de suministro de
productos o servicios para la realización de esta tarea. La contratación de
profesionales para completar esta tarea le permitirá obtener la información que
necesita, cumpliendo a la vez con todos los requisitos legales. Aunque usted
pueda decidir la contratación externa de suministro de productos o servicios
para la realización de esta tarea, debe estar familiarizado con el proceso. Puede
contar con la valiosa orientación que le brinda la Small Business Administration
(o SBA, siglas en inglés de la Administración de la Pequeña Empresa).
• La entrevista
El objetivo de una entrevista es averiguar lo más que pueda acerca del
postulante. Para mantener la entrevista en orden, prepare las preguntas que
quiera hacer al postulante y documente las respuestas. Haga preguntas que
le permitan a los postulantes hablar de ellos mismos, sobre sus hábitos en el
trabajo, su experiencia y aptitudes. Ponga especial cuidado en que las preguntas
de la entrevista se centren en las aptitudes, experiencia y calificaciones del
candidato que se relacionen con el trabajo. En el curso de la entrevista, tenga en
cuenta todas las leyes aplicables y sepa qué información está usted autorizado
o no a preguntar. Evite las referencias personales. Una Hoja Informativa
le da al entrevistado el chance de examinar la descripción del empleo, las
expectativas del empleo, la contratación y otros procesos y hacer cualquier
pregunta. Cuando lleve a cabo entrevistas múltiples, establezca una lista de
verificación para tratar a todos los entrevistados en forma justa y evitar posibles
prejuicios. Conforme reúna la información necesaria para la adopción de una
decisión, no haga ninguna determinación hasta que se lleven a cabo todas las
entrevistas. Le convendrá atraer a personas altamente calificadas y motivadas
Es importante bosquejar las normas, prácticas y procedimientos de su negocio.
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página 1�
que se adapten bien a la misión de su empresa; por lo que debe promover el
empleo al postulante y destacar los aspectos positivos del empleo así como las
consideraciones que el postulante pueda tener.
• Seguimiento de la entrevista
Una vez que encuentre al empleado correcto, debe hacer una oferta de empleo.
Tenga cuidado en no ofrecer algo que no pueda cumplir. También tenga
cuidado en hacer un seguimiento de los postulantes no seleccionados. Aunque
un postulante no responda a sus necesidades en la actualidad, podría cubrir
futuras necesidades en cualquier momento.
C��nsej��s �ara �ener éxi��� en la ���n�ra�a�ión
• N�� ign��re los requisi�os �e licencia o en�renamien�o especial. �i lo �raba�o
lo requiere, no se ol�i�e �e incluirlo en la �escripci�n �el pues�o �e �raba�o.
¿�iene ��a que es�ar arregla�o el en�renamien�o especial o es�aría us�e�
�ispues�o a pagar por el en�renamien�o �el nue�o emplea�o?
• N�� ign��re la necesi�a� �e las ap�i�u�es ��e ges�i�n o �ra�o� “con
la gen�e”, especialmen�e si la posici�n requiere que el emplea�o
represen�e a su empresa en público.
• N�� �eje �e ser conscien�e �e los es�ilos �e �raba�o en la �escripci�n �el
pues�o �e �raba�o. �os emplea�os po�enciales necesi�arán saber qué se
espera �e ellos �� ba�o qué con�iciones �en�rán respon�er a lo que se
espera �e ellos.
• Aceptación de nuevos empleados
Lo que sucede el primer día de trabajo puede tener un impacto cada día en el
futuro.
• Trá�i�e �el e��le��
Debe incluirse en la orientación inicial del empleo una discusión acerca deDebe incluirse en la orientación inicial del empleo una discusión acerca de
las reglas, normas y procedimientos operativos del negocio, y un Formulario
de Contrato de Trabajo en que se indique que el empleado ha leído y
entendido dichas reglas, normas y procedimientos del negocio. También
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página 1�
existe un trámite de empleo estándar, que comprende: el Formulario W4
del IRS, Formulario I-9 y un Formulario de Aviso de Emergencia. Consulte
el glosario al dorso de esta guía para una explicación de cada uno de estos
documentos. Incluso podrá existir la necesidad de firmar un Contrato de
Confidencialidad, dependiendo de la naturaleza del negocio.
Como propietario de un pequeño negocio con muchas tareas yComo propietario de un pequeño negocio con muchas tareas y
responsabilidades, puede no ser una prioridad el desarrollar en este
momento un Manual del Empleado, y podría no contar con el mismo al
iniciar su negocio. Sin embargo, puede ser una buena idea considerar la
creación de una serie de hojas informativas que resuman las reglas, normas
y procedimientos operativos de su negocio. Cree cada hoja informativa
de manera que se concentre en un solo aspecto. Este formato le permitirá
hacer las revisiones necesarias en la oportunidad correspondiente sin tener
que reimprimir un manual íntegro, en caso de que desarrolle uno. Para
sugerencias sobre las hojas informativas (y el Manual del Empleado), véase la
lista en la sección siguiente.
• �r���es�� �e ��rien�a�ión
Haga todo lo posible para que los nuevos empleados comiencen en la formaHaga todo lo posible para que los nuevos empleados comiencen en la forma
correcta. Una vez que se haya completado todos los trámites oficiales y se le
haya dado el curso apropiado, señale un periodo de tiempo para el debido
del entrenamiento apropiado del empleado acerca de su nuevo rol. El
adoptar este paso puede eliminar frustraciones, puede servir de información
al nuevo empleado y prevenir los malentendidos entre todos.
�re�ara�ión �e la fase �reli�inar
Si trata a sus empleados en forma profesional y bajo la ley, será más probable que su
negocio alcance el éxito. Para tener la seguridad de que sus empleados entiendan todos
las normas y procedimientos operativos, usted puede optar por que estas guías sean
por escrito. Un Manual del Empleado es la forma clave de explicar las normas de la
empresa y los beneficios y derechos de los empleados. Este documento debe ser fácil
La contratación de valiosos empleados es vital para el éxito de su negocio.
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página 17
de seguir y actualizar en forma anual. Una vez establecido, los empleados deben firmar
un documento de acuse de recibo señalando que han leído y entendido el Manual. Este
documento de acuse de recibo debe mantenerse en el archivo personal del empleado.
Reiteramos, el desarrollar un extenso Manual del Empleado puede no ser una prioridad
para usted en este momento.
Pueden existir modelos que usted puede examinar cuando desarrolle su propio Manual
del Empleado. Consulte en su librería o biblioteca local o el Internet las publicaciones
prácticas que le ayuden a redactar su Manual del Empleado. Sin embargo, asegúrese de
que el Manual o las directivas que desarrolle reflejen la filosofía, imagen, mentalidad,
metas y objetivos de su negocio. Considere el uso de las siguientes listas de verificación
por áreas para determinar qué debe incluir en su Manual del Empleado.
Manual del Empleado o Áreas de Hojas Informativas a considerar
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Re�en�ión y ����iva�ión �e l��s e��lea���s
En un mundo de movilización creciente de la mano de obra y demanda de gente de
talento, los empleados pueden estar dispuestos a dejar el empleo por varias razones (por
ej., mayores sueldos, mejores beneficios, etc.). Cómo maneje usted a los empleados
tendrá mucho que ver con su retención. Sí, los beneficios son importantes y críticos,
pero si usted va a tener empleados, debe esforzarse por establecer un entorno de trabajo
en el que los empleados puedan desarrollarse, progresar y enfrentar retos.
Usted puede mantener a sus empleados felices y contentos en su empleo de muchas
maneras; muchas de las cuales no le costarán mucho dinero. El reconocimiento puede
ir desde una simple palmada en el hombro hasta un programa más elaborado de
reconocimiento del Empleado del Mes, anuncios de reuniones con el personal, espacios
de estacionamiento especiales, etc. Este proceso de motivación también puede aplicarse
al reconocimiento del Equipo del Mes si su negocio opera en equipo. No piense que
usted tendrá todas las respuestas. Establezca un entorno de trabajo abierto donde los
empleados se sientan acogidos para dar sus reacciones sobre el proceso de empleo, el
ambiente del centro de trabajo y el proceso de producción. Después de todo, ellos
tienen un contacto más estrecho con el proceso y lo conocen mejor.
Conforme su negocio crezca, sería recomendable que usted considere opciones de
motivación más amplias. Estas podrían incluir planes de bonificaciones, planes 401(k),
participación en las utilidades, y opciones de compra de acciones para citar sólo unos
cuantos aspectos. Aunque estos pueden no constituir beneficios típicos ciertamente vale
la pena considerarlos conforme su negocio crezca.
La mayoría de los empleados en los Estados Unidos trabajan bajo un sistema de
aumento de remuneraciones en base al mérito, el cual comprende la revisión y
evaluación periódicas del desempeño del empleado en su puesto de trabajo. Los
empleados quieren y esperan tener seguridad en sus puestos de trabajo; ellos por último
esperan tener un programa general de beneficios y de remuneraciones. Los empleados
quieren ser compensados por sus aportes al negocio.
Cuando escoja los beneficios para sus empleados, podría ser provechoso que obtenga la opinión de ellos.
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página 1�
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página 1�
Beneficios de los empleados
Por ley, usted debe ofrecer ciertos beneficios obligatorios, pero tienen muchas opciones
cuando ofrece beneficios opcionales a sus empleados. Los beneficios pueden ser
costosos; entonces, ¿cuál es la ventaja de ofrecerlos? Las razones principales son no
sólo atraerlos sino también retenerlos como valiosos empleados y fomentar una buena
moral. ¿Qué es lo que está haciendo la competencia en términos de los beneficios que
ellos ofrecen a sus empleados? No deje de comunicar claramente el plan de beneficios a
todos los empleados.
Al decidir el paquete de beneficios de los empleados, considere cuidadosamente todos
los aspectos antes de adoptar una decisión final. Considere los aspectos siguientes. ¿Hay
preguntas adicionales que usted quisiera plantear?
�regun�as a ha�erse �uan��� se ���nsi�era el �aque�e �e �enefi�i��s �e l��s e��lea���s
• ¿�ué �ipo �e bene��cios po�rían in�eresar a mis emplea�os?¿�ué �ipo �e bene��cios po�rían in�eresar a mis emplea�os?
• ¿�uán�o es�o�� �ispues�o a pagar por �icha cober�ura?
• ¿E�is�e un or�en �e priori�a� que sea impor�an�e? ¿Es un plan mé�ico
más impor�an�e que un plan �e �ubilaci�n?
• �ara mí, ¿cuál es el ob�e�o �e �ener un plan �e bene��cios, �an�o �es�e una
perspec�i�a �e la ren�abili�a� como �es�e la perspec�i�a �e la moral �e
los emplea�os?
• Beneficios obligatorios
Como empleador, usted debe pagar en forma total o parcial cierta cobertura
de seguro y beneficios obligatorios legalmente, tales como el Seguro Social, el
Seguro de Desempleo, y el Seguro de Accidentes de Trabajo.
• Seguro Social – Programa de seguro auspiciado por el gobierno federal
que paga beneficios a los individuos que cumplan con los requisitos
correspondientes.
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página �0
• Seguro de desempleo – Programa conjunto federal y estatal que cubre
con un ingreso a los trabajadores que han perdido su empleo sin mediar
falta de su parte.
• Seguro de Accidentes de Trabajo– Programas regulados por el estado
que aseguran a los trabajadores contra los accidentes que ocurren en el
trabajo, las enfermedades o muerte relacionada con el trabajo.
• Beneficios opcionales
Aunque el paquete básico de beneficios de empleo puede incluir seguro (de
salud, por incapacidad y de vida), planes de jubilación, indemnización y
permiso con goce de sueldo (permiso por maternidad), puede ser ampliado
para incluir una variedad de opciones de permiso, bonificaciones, premios por
servicios, e incluso apoyo financiero para educación y entrenamiento adicional,
etc. Beneficios adicionales como estos pueden ser costosos pero en el largo plazo
pueden ser beneficiosos para su negocio porque pueden ayudarle a retener a sus
empleados en su negocio.
Un plan de jubilación (por ejemplo, el plan 401K) es un beneficio popular
ofrecido y esperado por la mayoría de los trabajadores hoy en día. Los aportes
a un plan aprobado que cumple con las especificaciones del IRS son deducibles
de impuestos. Un especialista en jubilación puede proponer opciones que
satisfagan las necesidades del negocio. Un plan de beneficios popular actual es
uno flexible donde los empleados pueden seleccionar la cobertura que satisfaga
sus necesidades en áreas de cobertura de salud, pensión de jubilación, etc. Es
recomendable que solicite la asistencia de profesionales de las instituciones
financieras locales para adoptar estas importantes decisiones. En su Centro
Financiero Citibank local podrá encontrar a los representantes y especialistas en
inversiones. Para obtener más información sobre estos servicios, visite http://
www.citibank.com/us/citibusiness/retirement.htm y http://www.citibank.
com/us/citibusiness/401k.htm.
Un paso importante para dar por terminado a un empleado es documentar todo.
Aparte de los beneficios opcionales básicos, algunos empleados tienen la
expectativa de obtener beneficios adicionales en función de la asunción de
mayores responsabilidades. Dichos beneficios podrían incluir un vehículo
de la empresa, cuentas de gastos, afiliación a gimnasios, privilegios de
estacionamiento, cuidado de los niños durante el día, vacaciones extras y
otros. ¿Qué tipo de beneficios cree usted que los empleados podrían apreciar o
esperar?
Sobre la base de las necesidades individuales, algunos empleados pueden querer
o requerir flexibilidad en los arreglos del horario del trabajo, etc. Si usted
puede ser algo flexible en los horarios de trabajo de los empleados, eso podría
estimular la moral y lealtad de los empleados. Es recomendable que usted
resuma las opciones en el Manual del Empleado e incluya los arreglos especiales
en el contrato de trabajo y en el archivo del personal. Este proceso podría
involucrar horarios flexibles, horario a medio tiempo, trabajo compartido
o trabajo a distancia por computadora. La disponibilidad de estas opciones
depende de su plan de negocios. Veamos diferentes arreglos de horario, etc. que
son populares:
Arregl��s s���re el �ra�aj�� ����ulares
• Flexi�ili�a� en el
h��rari��
El emplea�o �iene una �arie�a� �e opciones
�e hora en�ra�a �� sali�a por �ía �e �raba�o.
• Se�ana �e �ra�aj��
�����ri�i���
El emplea�o �raba�a �0 horas en menos �e
cinco �ías, generalmen�e con un horario �e 10
horas por cua�ro �ías �e �raba�o.
• Tra�aj�� a �is�an�ia
���r �����u�a���ra
El emplea�o �raba�a �es�e un lugar remo�o,
generalmen�e su casa.
• Tra�aj�� a �e�i��
�ie���� �� �ra�aj��
�����ar�i���
El emplea�o �raba�a menos �e �0 horas
normales por semana o se �i�i�e la
responsabili�a� �el �raba�o con o�ra persona.
Ahora usted cuenta con las herramientas que necesita para continuar desarrollando y refinando su idea del negocio.
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página �1
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página ��
III. TERMINACIÓN DEL EM�LEO
• Jubilación – En una nota positiva, después de muchos años de empleo
productivo, los empleados tienen tiempo de relajarse y gozar de los frutos de su
trabajo.
• Renuncia – Los empleados pueden decidir dejar su trabajo actual por diferentes
razones. Pueden encontrar otro empleo, pueden mudarse a un área geográfica
diferente o se pueden sentir descontentos e improductivos en su puesto de
trabajo actual.
• Despidos/Reducción de la mano de obra– La reducción de la mano de
obra es a veces desagradable pero es a veces algo necesario cuando uno es
propietario y opera un negocio. El mantener su negocio en operación es su
objetivo principal y pueden haber ocasiones en que la mejor decisión consiste
en reducir la mano de obra para mantener la salud financiera del negocio. La
reducción puede ser una reducción permanente o temporal de empleados y es
normalmente un proceso difícil para el propietario de un negocio. La clave para
hacer una reducción de la mano de obra con éxito es pagar una remuneración
adecuada, de ser posible, basada en las aptitudes y experiencia.
• Terminación – Pueden presentarse casos en que un empleado se desempeñe
pobremente en sus funciones o viole las normas y directivas del negocio. En
esta situación, podría ser necesaria la terminación del empleado. Reiteramos,
esto es desagradable pero es algo necesario cuando uno es propietario y opera
un negocio. Es conveniente que esté familiarizado con las leyes y regulaciones
asociadas con la terminación de los empleados, por cuanto la “terminación
ilegal”, el hostigamiento o acoso sexual, la discriminación, etc., pueden ser
causa de la responsabilidad potencial del empleador. Por último, la forma
más segura de dar por terminado a un empleado es que uno tenga una razón
comercial razonable y legítima, que esté bien documentada. Teniendo un
proceso de contratación profesional establecido, el proceso de contratación
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página ��
puede garantizar que su negocio siga las pautas legales, a la vez que le permite
tener los empleados correctos para su negocio.
Si por alguna razón usted da por terminado su relación laboral con los empleados,
es conveniente que la situación sea manejada en forma profesional. Sería conveniente
tener una entrevista final como una forma de cerrar amistosamente una relación.
n Resu�en
El rol del departamento de recursos humanos en una empresa es valioso. Mientras
que usted, como propietario de un pequeño negocio, pueda no tener establecido
un departamento de recursos humanos, los principios y directivas cubiertos en este
capítulo siempre son aplicables a usted conforme contrate nuevos empleados. El
encontrar, contratar y retener a los correctos empleados para su negocio, es la clave para
el crecimiento y desarrollo de su negocio.
Sin embargo, se requiere de una cuidadosa supervisión y un control constante de
sus empleados para que su negocio produzca los bienes y servicios de calidad y en
forma rentable. Esté al tanto de la moral de sus empleados y el trabajo que ellos estén
haciendo por usted. Como propietario del negocio, la salud de su negocio depende en
hacer decisiones duras y difíciles sobre los empleados Depende de usted que ofrezca
un claro liderazgo para sus empleados, lidie con sus expectativas y tome las mejores
decisiones posibles para el negocio.
IV. En���n�es, ¿Qué sigue?
Esperamos que esta guía le haya sido útil. Seguidamente, en la Guía 8, usted explorará
la Creación de un Nuevo Plan de Negocios que funciones para Usted. Usted reunirá
la información que haya desarrollado o acumulado acerca de su nuevo negocio y creará
un proyecto detallado para su negocio. No deje de examinar y aplicar las otras guías de
esta serie mientras continúa su exploración como empresario.
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página ��
V. Gl��sari��
AptitudesAptitudes que se desarrollan con el entrenamiento o práctica.
Conjunto de aptitudes Conjunto de aptitudes en general, tales como la comunicación, planeamiento, relaciones humanas, organización, y aptitudes para las labores diarias, cada uno de los cuales consiste en aptitudes laborales específicas.
Contratación externa de suministro productos o servicios Disponer que un producto o servicio sea suministrado o manufacturado por otro.
Contrato de empleoContrato formal entre el empleador y el empleado, en que se señalan los términos de empleo en una empresa.
Economías de escalaCuando se pueden producir más unidades de un producto o servicio en una mayor escala, pero con costos de insumos menores (en promedio).
EmpleadoPersona que trabaja y recibe una remuneración por el trabajo o servicios designados.
EmpleadorPersona que contrata y paga los salarios por el trabajo o servicios designados.
Empleados a medio tiempo o temporales Empleados que son contratados para llenar una vacancia temporal o ayudar con una carga de trabajo adicional en el corto plazo. Los empleadores normalmente no pagan beneficios; sin embargo, si la persona trabaja a través de una agencia de empleo, ellos pueden recibir beneficios básicos, tales como cuidados de la salud.
Empleados a tiempo completo Empleados que reciben un sueldo o salario de por los menos 35 horas por semana. Ellos normalmente participan en los diferentes planes de beneficios creados por el empleador.
Empleados contratadosEmpleados contratados por un periodo específico de tiempo para completar un proyecto específico sea por horas o a razón de una tarifa total por proyecto.
EmpresarioUna persona que inicia las actividades de un negocio o asume el riesgo de un negocio.
Entrevista de empleoReunión formal concertada por los empleadores para evaluar a los empleados potenciales.
ExperienciaLa aptitud o conocimiento adquirido al desarrollar alguna actividad.
Formulario de Autorización de Verificación de Educación y Experiencia Formulario firmado por un empleado potencial que le da permiso a los empleadores potenciales a llevar a cabo una verificación de la educación y experiencia en el previo empleo y obtener los informes del consumidor relacionados.
Formulario I-9 – Aduanas e Inmigración Emitido por el Servicio de Aduanas e Inmigración de los Estados Unidos, verifica que una persona tiene derecho a trabajar en los Estados Unidos.
Formulario W-4 – IRSFormulario W-4, Certificado de retención de descuentos al empleado. Los empleados completan su estado civil para efectos de la declaración y el certificado de retención de descuentos al empleado para determinar el importe de los impuestos a ser retenidos de sus salarios de cada cheque de pago que reciban.
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Ley contra la Discriminación por la EdadProhibe la discriminación en la contratación y el tratamiento de los empleados basado en la edad. Prohibe la discriminación de las personas de más de 40 años de edad en la contratación y mientras se encuentren empleadas.
Ley de Igualdad de Oportunidades de EmpleoProhibe la discriminación por los empleadores por la raza, color, religión, sexo o nacionalidad de origen.
Ley de los Americanos con Incapacidades (ADA)La ley federal que prohibe la discriminación contra los individuos que sufren un impedimento físico, incluyendo las prácticas de contratación y el diseño de las instalaciones
Ley de Reporte de Crédito Justo Garantiza el derecho del consumidor de tener acceso a su información de crédito y de disputar la información incorrecta.
Manual del EmpleadoDocumento que describe las normas de la empresa y los beneficios y derechos de los empleados.
OSHAAdministración de Seguridad y Salud Ocupacional (u OSHA, siglas en inglés de Occupational Safety & Health Administration) del Departamento de Trabajo de los EE.UU. Tiene la misión de velar por la seguridad y salud de los trabajadores mediante el establecimiento y ejecución de estándares y de fomentar la mejora continua de la salud y seguridad en el centro de trabajo.
Puntos fuertesTener puntos fuertes en ciertas áreas; tener ciertas capacidades.
Recursos HumanosSupervisión en el negocio no sólo de la contratación y despido de empleados, sino también del mantenimiento de la relación laboral con el empleado en forma diaria.
Salarios Ganancias del empleado que se pagan por hora, día o semana.
Solicitud de empleoFormulario potencial que los empleados completan informando sobre su educación y experiencia de trabajo.
Sueldo La remuneración ganada por un empleado al año u otro periodo de tiempo definido.
Verificación de educación y experienciaProceso de verificación del pasado del postulante al empleo para determinar si sus aptitudes y experiencia corresponden a las que el empleo requerido demanda.
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VI. Re�urs��s A�i�i��nales
Cada día existen nuevas oportunidades de negocios y eventos que afectan el clima de los negocios o las estrategias de los negocios. Los siguientes recursos impresos y en línea pueden ayudarle a mantenerse bien informado.
We�si�esAmerican Marketing Association con informes sobre la industria, un diccionario detallado con términos de marketing y recursos educacionales www.marketingpower.com
Association for Enterprise Opportunity (AEO)La asociación nacional de organizaciones que tienen el compromiso del desarrollo de la “microempresa”www.microenterpriseworks.org
La revista Business Week www.businessweek.com
Citibank Asesores de pequeñas empresas experimentados y recursos financieros especiales para el manejo de efectivo, procesamiento de tarjetas de crédito, inversiones, y más; localice las oficinas e infórmese acerca de las estrategias y programas de negocios, www.citibank.com/us/citibusiness
Empresa de Informes de Crédito Dun & Bradstreet www.dnb.com o 1-800-234-3867
eBay Información acerca de cómo establecer un negocio en línea www.ebay.com
La revista Entrepreneur Recursos en línea, más el diario de Internet de pequeños negocios www.entrepreneur.com
Banco de Exportación e Importación de los Estados Unidos (Ex–Im Bank) Brinda información y entrenamiento para promover el comercio internacional en las pequeñas empresashttp://www.exim.gov/products/special/smallbus.html
La revista Fast Company y su Small Business Intelligence Center Ofrecen una variedad de artículos, recursos, herramientas www.fastcompany.com
La revista FORBES www.forbes.com
FORTUNE Small Business www.fortune.com/fsb
INC Magazine http://inc.com
Fundación Kauffman Alienta la actividad empresarial en los Estados Unidos y mejora la educación de los niños y jóvenes, mediante el enfoque de sus operaciones y el otorgamiento de subvenciones para la actividad empresarial y la educaciónhttp://www.kauffman.orghttp://www.eventuring.org
Asociación Nacional de Personas que Trabajan como Independientes (NASE) Brinda apoyo a los micronegocios y personas que trabajan como independientes http://www.nase.org
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página �7
NAWBO (siglas en inglés de la Asociación de Mujeres Propietarias de Negocios) (National Association of Women Business Owners) contactos, así como programas de educación y de apoyo, y máswww.nawbo.org
Asociación Nacional de Negocios Asociación sin fines de lucro, concebida específicamente y administrada activamente para asistir a la comunidad de pequeños negocios, así como a las personas que trabajan como independientes a fin de que logren sus metas profesionaleshttp://www.nationalbusiness.org
Online Women’s Business CenterOfrece información sobre la administración de negocios y guía interactiva y consejo individual. Producido en cooperación con los Centros de Negocios de Mujeres de la SBA. http://www.onlinewbc.gov
SCORE (siglas en inglés del Servicio del Cuerpo de Ejecutivos Retirados) (Service Corps of Retired Executives) – voluntarios que orientan e instruyen a las pequeñas empresas, en persona y en línea, en forma gratuita Service Corps of Retired Executives www.score.org
Small Business AdministrationSe esfuerza por mantener y fortalecer la economía nacional a través de la ayuda, asesoría, asistencia y protección de los intereses de los pequeños negocios, y ayudando a las familias y negocios a recuperarse de los desastres nacionales.http://www.sba.gov and http://www.sba.gov/sbdc
Sociedad de Profesionales Hispanos Brinda oportunidades únicas para el desarrollo profesional, servicios educacionales y logro personal de la comunidad hispana.http://www.nhshp.org
Departamento de Trabajo de los EE.UU. El Departamento de Trabajo fomenta y promociona el bienestar social de los postulantes a un empleo, asalariados y personas retiradas de los Estados Unidos.http://www.dol.gov
Oficina de Patentes y Marcas de los Estados UnidosPromueve el progreso de la ciencia y los oficios otorgándoles por un tiempo limitado a los inventores derechos exclusivos a sus respectivos descubrimientos.http://www.uspto.gov/
Club de Presidentes Jóvenes una organización que tiene como objeto fomentar el liderazgo a través de la educación y amistadhttp://www.ypo.org/learning.html
The Wall Street Journal Center for EntrepreneursContiene las últimas historias y amplios recursos relacionados acerca de las tendencias que lo afectan a usted y a su negocio. www.startupjournal.com/
�u�li�a�i��nesMinniti, Maria and William D. Bygrave. 2004. National Entrepreneurship Assessment – United Status of America, 2003 Executive Report. Babson Collage and the Kauffman Foundation.
Mandel, Stan. August 2004. “Educating the Successful Entrepreneur,” ViewPoint.
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página ��
SIN GARANTÍA�� INFOR���IÓN Y ���ERI��E� �ON�ENI�O� EN E��E �I�IO WEB, IN��UYEN�O E� �EX�O,
GRÁFI�O�, EN���E� U O�RO� Í�E�� �ON OFRE�I�O� “�O�O �ON”, Y “�EGÚN E��ÉN
�I��ONIB�E�”. �I�IGROU� NO G�R�N�IZ� �� EX���I�U�, ��E�U��IÓN O ����I�U� �E E���
INFOR���IÓN Y ���ERI��E� Y �E��ONO�E �U���UIER RE��ON��BI�I��� �OR �O� ERRORE�
U O�I�IONE� �E E��� INFOR���IÓN Y ���ERI��E�. NO �E OFRE�E EN �ON�UN�IÓN �ON
E��� INFOR���IÓN Y ���ERI��E� G�R�N�I� �E ����E ��GUN�, �Á�I��, EX�RE�� O �EG��,
IN��UYEN�O, �IN �I�I���IONE�, ��� G�R�N�Í�� �E NO �IO���IÓN �E �O� �ERE�HO� �E
�ER�ERO�, �E ��U�O, �O�ER�I�BI�I���, ���I�U� ��R� UN �RO��I�O E��E�I�� Y �E NO
�FE����IÓN �E UN �IRU�.
Es�os ma�eriales se brin�an para ��nes ins�ruc�i�os únicamen�e. �as opiniones e�presa�as en
es�os ma�eriales no son necesariamen�e las �e �i�igroup �� sus a��lia�as. �e requerirse ser�icios
legales, ��nancieros o �ribu�arios u o�ra asesoría especializa�a, �eberá buscarse los ser�icios �e un
pro�esional cali��ca�o.
�op��righ� © �i�igroup �00�. �o�os los �erechos reser�a�os.
El cop��righ� ��erecho �e au�or� en las páginas, pan�allas que e�hiben las páginas, �� en los ma�eriales
�e los mismos �� en su �is�ribuci�n, le correspon�e a �i�igroup, sal�o que se in�ique lo con�rario.
�i�ibank con el �iseño �el �rco �� �i�iBusiness son marcas regis�ra�as �e ser�icios �i�igroup, Inc.
En el momento en que su negocio contrate a un empleado, usted estará entrando en el ámbito de los recursos humanos.
Guía 7: Recursos Básicos para el Empresario
n INTRODUCCIÓN
Bienvenido a la serie de guías de información sobre la Pequeña Empresa auspiciadas
por Citibank. Ésta es una de las diez guías que hemos desarrollado para usted que
está pensando en comenzar un nuevo negocio o que ha asumido el compromiso de
empezar uno. Está dirigida a quienes estén considerando empezar un nuevo negocio,
así como a los empresarios que deseen saber más acerca de habilidades y estrategias para
alcanzar el éxito. Citibank ha trabajado con un equipo de pequeños empresarios como
usted para desarrollar, redactar y producir esta serie de guías. Todos nosotros sabemos
lo importante que es tener una información clara y concisa para tomar decisiones
inteligentes. Nuestro objetivo es compartir experiencias acerca del interesante y
dinámico sector de la pequeña empresa.
n Visión general
El establecer un pequeño negocio es emocionante pero en realidad tiene sus retos. La
mayoría de los nuevos negocios empiezan sin empleados; los propietarios o socios se
encargan de todo. Sin embargo, dependiendo del ritmo de crecimiento de su negocio,
podría tener la necesidad de considerar la contratación de empleados adicionales.
Los empleados adicionales y todo el proceso de encontrar, contratar y mantener a los
empleados correctos puede ser uno de los retos en la operación de un nuevo negocio. Las
leyes federales y estatales gobiernan todos los aspectos de la contratación, conservación
y despido de empleados. Esta guía prestará atención a dichas leyes y regulaciones, pero
usted deberá consultar con los profesionales correspondientes, es decir, con su abogado,
contador público colegiado o asesor de negocios, etc. sobre las directivas y aspectos más
actualizados.
Los Recursos Humanos van más allá de la contratación, conservación y despido de
empleados; comprenden la gestión diaria de los empleados que contribuyen en la
producción de los bienes y servicios que su negocio provee. Las grandes empresas han
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página �
creado un Departamento de Recursos Humanos, pero usted como propietario del
pequeño negocio puede ser el mismo Departamento de Recursos Humanos.
Esta guía le brinda una orientación práctica concentrándose en los tópicos siguientes:
I. �re�ara�ión �el �erren�� �ara e��lea���s a�i�i��nales�re�ara�ión �el �erren�� �ara e��lea���s a�i�i��nales
• Reconocimien�o �e la necesi�a� �e emplea�os a�icionalesReconocimien�o �e la necesi�a� �e emplea�os a�icionales
• Reconocimien�o �e las ap�i�u�es necesariasReconocimien�o �e las ap�i�u�es necesarias
• Reconocimien�o �e opciones �el emplea�oReconocimien�o �e opciones �el emplea�o
• �i�ersi�a� en el cen�ro �e �raba�o�i�ersi�a� en el cen�ro �e �raba�o
II. C��n�ra�a�ión �e e��lea���sC��n�ra�a�ión �e e��lea���s
• ��n�e encon�rar a los emplea�os��n�e encon�rar a los emplea�os
• �a solici�u� �e empleo�a solici�u� �e empleo
• �e�� �e empleo�e�� �e empleo
• El proceso �e con�ra�aci�nEl proceso �e con�ra�aci�n
- Re�isi�n �e solici�u�esRe�isi�n �e solici�u�es
- �eri��caci�n �e e�ucaci�n �� e�periencia ��elecci�n an�es �el empleo��eri��caci�n �e e�ucaci�n �� e�periencia ��elecci�n an�es �el empleo�
- �a en�re�is�a�a en�re�is�a
- �eguimien�o �e la en�re�is�a�eguimien�o �e la en�re�is�a
- �cep�aci�n �e nue�os emplea�os�cep�aci�n �e nue�os emplea�os
- �reparaci�n �e la �ase preliminar �� El �anual �el Emplea�o�reparaci�n �e la �ase preliminar �� El �anual �el Emplea�o
• Re�enci�n �� mo�i�aci�n �e los emplea�osRe�enci�n �� mo�i�aci�n �e los emplea�os
- Bene��cios obliga�oriosBene��cios obliga�orios
- Bene��cios opcionalesBene��cios opcionales
III. Ter�ina�ión �e la rela�ión la���ral ���n l��s e��lea���sTer�ina�ión �e la rela�ión la���ral ���n l��s e��lea���s
• �ubilaci�n�ubilaci�n
• RenunciaRenuncia
• �espi�o�re�ucci�n �e la mano �e obra�espi�o�re�ucci�n �e la mano �e obra
• �erminaci�n�erminaci�n
Conforme crezca su negocio, los empleados resultarán siendo viales para el éxito de su negocio.
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página �
I. �RE�ARACIÓN DEL TERRENO �ARA EM�LEADOS ADICIONALES
Re���n���i�ien��� �e la ne�esi�a� �e e��lea���s a�i�i��nales
Siempre puede hacerlo todo usted mismo. Conforme vaya creciendo su negocio, el
reconocimiento de la necesidad de empleados y su contratación será cada vez más
importante para el éxito de su negocio. El incorporar empleados puede tener un impacto
en su negocio en diferentes niveles, por lo que es necesario considerar detenidamente este
primer paso. Verifique la necesidad de contar con asistencia adicional. Usted debe poder
explicar claramente a sus empleados las necesidades de su negocio, de manera que ellos
puedan determinar si existe compatibilidad entre sus necesidades y las metas del empleo
que tienen dichos empleados. Podría hacerse usted las siguientes preguntas. Cada una de
estas categorías serán discutidas más adelante en esta guía.
¿Qué �i��� �e e��lea��� es�á �us�an��� ���n�ra�ar?
• ¿Es�o�� buscan�o emplea�os a �ie���� �����le��� que �engan un horario
regular para asuman las responsabili�a�es �e cier�os aspec�os �el
negocio?
• ¿Es�o�� buscan�o emplea�os a �e�i�� �ie���� para a�en�er las �eman�as
�e �empora�a o pro��ec�os especiales?
• ¿Es�o�� buscan�o ���n�ra�ar emplea�os en cier�as áreas �e labores
�iarias �e responsabili�a� par�icular, �ales como emplea�os �e limpieza
o por�eros, encarga�os �el cui�a�o �e las ins�alaciones, �e la en�rega,
e�c.?
• ¿Es�o�� buscan�o ���n�ra�ar ex�erna�en�e personal �e e�periencia
en las áreas �e marke�ing, �is�ribuci�n, �erminaci�n sa�is�ac�oria �el
pro�uc�o, e�c.?
Para ayudarle a aclarar la razón de tener empleados adicionales, complete la siguiente
actividad.
Usted debe tener una clara imagen de las funciones que debe cumplir cada tipo de empleado.
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página �
�c�i�i�a�: ¿�or qué emplea�os a�icionales?
Usan�o una ho�a �e papel, repro�uzca el cua�ro siguien�e. ��mese unos minu�os �� piense crea�i�amen�e en �o�as las �en�a�as �� �es�en�a�as �e con�ra�ar emplea�os a�icionales. �os resul�a�os �e es�a ac�i�i�a� le permi�irán �arle respues�a a las pregun�as siguien�es:
• ¿Necesi�o realmen�e con�ra�ar a emplea�os a�icionales?• ¿�erá ren�able con�ra�ar emplea�os a�icionales al hacer mi negocio
más e��cien�e ��, por lo �an�o, más lucra�i�o? • �ero, ¿qué consi�eraciones �engo que �omar en cuen�a al con�ra�ar
emplea�os a�icionales? �por e�emplo, pagar suel�os a�icionales, encon�rar espacio en la o��cina, comprar equipos a�icionales, e�c.�
Re���n���i�ien��� �e las a��i�u�es ne�esarias
Una vez que haya determinado que necesita empleados adicionales concéntrese en
las aptitudes (generales y específicas) que aportarían los empleados a su negocio. Sea
claro acerca del conocimiento, actitudes y aptitudes que usted está buscando; esto le
ayudará a encontrar el postulante correcto para la posición del empleo y las necesidades
del negocio. Cuando reconozca las aptitudes necesarias para la posición, considere el
conjunto de aptitudes que mejor sirvan a los productos o servicios que su negocio provee. No
deje de incluir estas y otras aptitudes en la descripción del puesto de trabajo, así como en el
anuncio que haga sobre el mismo. ¿Qué aptitudes deberán tener sus empleados?
C��njun��� �e a��i�u�es ����en�iales ne�esarias que �e�en �ener l��s e��lea���s a�i�i��nales
• C����uni�a�ión �a ap�i�u� �e hablar, escribir �� e�presarse bien; la ap�i�u� �e e�plicar �o�as o cier�as áreas �el negocio
Preocúpese porque las habilidades de un potencial empleado correspondan a las necesidades de su negocio.
�os emplea�os a�icionales serían una �lara ven�aja para mi negocio porque:•••
�os emplea�os a�icionales serían una �lara �esven�aja para mi negocio porque:•••
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página �
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página �
• S��lu�ión �e �r���le�as �a ap�i�u� �e reconocer �� resol�er los problemas relaciona�os con el negocio
• Rela�i��nes hu�anas ¿Necesi�ará el emplea�o usar sus ap�i�u�es personales para resol�er los conflic�os po�enciales, brin�arles apo��o a los o�ros emplea�os �� ser sensibles a las opiniones �� si�uaciones par�iculares?
• �lanea�ien���/Organiza�ión
�a ap�i�u� �e super�isar, �irigir �� guiar a los emplea�os a alcanzar los ob�e�i�os �� las me�as personales; la ap�i�u� �e planear e��cazmen�e �� hacer uso e��cien�e �el �iempo.
• A��i�u�es �ara las la���res �iarias
�a ap�i�u� �e ser pun�ual, hacer uso e��cien�e �e su �iempo, cooperar con o�ros �� acep�ar responsabili�a�es; �o�os aquellos aspec�os que crean un en�orno �p�imo para el �raba�o
Si bien usted querrá a alguien que encaje con la filosofía de su negocio, no sería
ventajoso tratar de contratar a alguien cuyos puntos fuertes y débiles sean similares a los
suyos. Los empleados tienen personalidades, aptitudes y experiencias muy diferentes.
Su meta debe ser reconocer las necesidades de su negocio y concentrarse en empleados
cuyas aptitudes y experiencia respondan dicha necesidad del negocio. Recuerde que
la mayoría de personas encuentran la mayor satisfacción en su empleo cuando éste
responde a su propia personalidad o estilo personal. Sin embargo, su negocio también
tiene sus propias demandas. Preocúpese de que sus empleados conozcan las necesidades
del negocio y sea exhaustivo en su análisis de los empleados potenciales y cómo
encajarán con la mentalidad de su empresa. ¿Qué estilos de trabajo resultarán mejor
para usted y su negocio?
La actividad anterior y la que sigue son una forma simple de ayudarle a ordenar sus ideas
y darle cierta guía en el proceso de contratación de empleados.
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página 7
�c�i�i�a�: Reconocimien�o �e las ap�i�u�es necesarias
Usan�o una ho�a �e papel, repro�uzca el siguien�e cua�ro. �iense acerca
�e las áreas �el negocio �on�e es�á pensan�o incorporar emplea�os. Use
la siguien�e ac�i�i�a� para aclarar no s�lo el �raba�o que �esea realizar con
los nue�os emplea�os, sino �ambién las ap�i�u�es que son necesarias para
cumplir con �icho ob�e�i�o.
Área �el �ra�aj�� Tra�aj�� a realizar A��i�u�es es�e�ífi�as ne�esarias
Gerencia
Recursos humanos
�esarrollo
Finanzas
�ro�ucci�n
�ales
�arke�ing
�is�ribuci�n
O�ras áreas
Re���n���i�ien��� �e ����i��nes �el e��lea���
• Opciones �ra�icionales
La manera tradicional en que la mayoría de los negocios incorporan empleados
es a través de la contratación de empleados a tiempo completo. Este proceso
es discutido en la siguiente sección de la guía. Dar el paso para contratar a
empleados adicionales es una gran decisión en tanto que usted será ahora
responsable de la nómina, beneficios, seguro de desempleo, mantenimiento
de un ambiente de trabajo productivo, y una serie de detalles adicionales
relacionados con los empleados.
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página �
• Opciones al�erna�i�as
Si bien la opción tradicional de la adición de empleados puede ser a través de
la contratación de empleados a tiempo completo, existen varias alternativas que
podría desear considerar para su negocio.
O��iónes Ven�ajas Desven�ajas
• �emporal, �e�io�emporal, �e�io
�iempo
• �on�enien�e�on�enien�e
• Econ�mico �� s�lo se paga
por la can�i�a� �e �raba�o
que us�e� necesi�e �� cuan�o
lo necesi�e.
• �oluci�n a las necesi�a�es
�e pro��ec�os especiales o
�eman�as �e �empora�a.
• No responsable �el
o�orgamien�o �e los
bene��cios �el emplea�o.
• �as ap�i�u�es�as ap�i�u�es
necesarias pue�en
no es�ar a su
�isposici�n en
�orma ins�an�ánea.
• �os�os po�enciales
ocul�os
relaciona�os con
remuneraciones
Donde existan necesidades que deban satisfacerse en un tiempo determinado, siempre habrá una oportunidad de negocios.
O��iónes Ven�ajas Desven�ajas
• �on�ra�o �e�on�ra�o �e arren�amien�o, con�ra�aci�n e��erna �e suminis�ro �e pro�uc�os o ser�icios, con�ra�aci�n en general.
• El �iempo que hubiera emplea�o en las ac�i�i�a�es �e la empresa, �ales como la con�abili�a�, la n�mina, �en�as, archi�o personal �e los emplea�os, almacenamien�o �� en�ío, e�c., pue�e ser �e�ica�o a o�ras áreas �el negocio.
• Us�e� po�rá “a�quirir” s�lo lo que necesi�e.
• �ue�e permi�ir las economías �e escala �un�o con una gran �arie�a� en el área �e bene��cios �el emplea�o.
• �uchas necesi�a�es �e negocios �ales como los relaciona�os con los emplea�os �e limpieza o por�ería, cui�a�o �e las ins�alaciones �� man�enimien�o �el equipo, e�c. pue�en ser a�en�i�os más e��cazmen�e a �ra�és �e es�a opci�n que me�ian�e la con�ra�aci�n �e emplea�os permanen�es.
• �a empresa con la cual us�e� es�é �ormalizan�o el con�ra�o �e arren�amien�o o la con�ra�aci�n e��erna �e suminis�ro �e pro�uc�os o ser�icios, pue�e �ener proce�imien�os �e operaci�n �i�eren�es; a los que us�e� �en�rá que a�us�arse con su negocio.
• �un cuan�o us�e� �enga la úl�ima responsabili�a� �e su negocio, pue�e e�is�ir una sensaci�n �e pér�i�a �ía a �ía �el con�rol comple�o �e las operaciones �e su negocio.
Diversi�a� en el �en�r�� �e �ra�aj��
Como se ha mencionado en las diferentes áreas en esta guía, como propietario, usted
querrá reconocer qué empleados encajan con la filosofía de su negocio y la mentalidad
de la empresa. Los empleados provienen de diferentes ámbitos y su personalidad,
aptitudes y experiencia son diferentes. La ventaja competitiva de su negocio está
directamente relacionada con la experiencia de sus trabajadores. Dependiendo de la
naturaleza de su negocio, es aconsejable que explore la amplia gama de opciones de
capital humano como una forma de optimizar la eficiencia de individuos, equipos y,
por último, los resultados económicos de su negocio.
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página �
II. CONTRATACIÓN DE EM�LEADOS
Como se ha discutido anteriormente, el contratar a los empleados con las aptitudes y la
personalidad adecuadas que respondan a las necesidades de su negocio es vital para el
éxito de su negocio.
Dón�e en���n�rar a l��s e��lea���s
Existen muchas formas de reconocer a los nuevos empleados potenciales. Si usted
realmente sabe lo que quiere, empiece a buscarlos; no espere que ellos vengan a usted.
También tenga en cuenta que cada estado tiene una oficinas de empleo estatales y
parte de su misión es ayudar a las empresas a que encuentren a los empleados que
necesiten. También existen agencias de empleo privadas (que normalmente cobran por
sus servicios). También puede poner anuncios de “Se da empleo”, avisos en el periódico,
etc. Haga la siguiente actividad para que le ayude a reconocer los lugares para encontrar
a los empleados potenciales.
Sí ��
n��
C����� fuen�e �e e��lea���s a�i�i��nales, y�� ���nsi�eraría el us��
�e l��s siguien�es ������s:
• �on�ra�aría con una agencia �e empleo.�on�ra�aría con una agencia �e empleo.
• �on�ra�aría a un “reclu�a�or �e emplea�os”, �epen�ien�o �el�on�ra�aría a un “reclu�a�or �e emplea�os”, �epen�ien�o �el
�ipo �e emplea�o que necesi�e.
• �o promo�ería al in�erior �e la empresa, si �u�iera emplea�os�o promo�ería al in�erior �e la empresa, si �u�iera emplea�os
en la ac�uali�a�.
• �es permi�iría a los emplea�os ac�uales que es�én�es permi�iría a los emplea�os ac�uales que es�én
�amiliariza�os con la posici�n �� ap�i�u�es requeri�as, que
recomien�en a pos�ulan�es, quizás con una “boni��caci�n” en
caso �e que se con�ra�e a �icho pos�ulan�e.
• �nunciaría en peri��icos, re�is�as �e asociaciones �e�nunciaría en peri��icos, re�is�as �e asociaciones �e
comercio, e�c.
La solicitud de empleo
Aunque pareciera más fácil contratar a los empleados a través de un proceso informal,
Verifique la educación y experiencia de los postulantes. ¡Puede ser que ellos también verifiquen su negocio!
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página 10
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página 11
verbal, se recomienda que la solicitud de empleo sea por escrito. Una solicitud de
empleo le proporciona información crítica sobre el empleado potencial que le ayudará
a tomar la decisión de contratarlo o no. Mantenga todas las solicitudes en archivo, ya
que nunca se sabe cúando podría tener necesidad de contratar a empleados adicionales
y puede ahorrarle tiempo, energías y recursos al considerar a previos postulantes.
Consulte en su biblioteca local publicaciones de negocios que traten sobre solicitudes
de empleo y den consejos para las entrevistas y muchos otros formularios de empleo
o contratación. También haga una búsqueda en el Internet usando la frase solicitudes
de empleo para ver formularios modelo que hayan sido usados con éxito por diferente
empresas. Existen muchos ejemplos de solicitud de empleo. Examínelas y use las
áreas que sean apropiadas; no obstante, recuerde que su solicitud debe concentrarse
a la posición que necesite cubrir. Una buena solicitud de empleo incluye experiencia
laboral previa, aptitudes especiales, formación de educación, y consentimiento para
verificar las referencias. Debe incluirse en la solicitud un Formulario de Autorización
de Verificación de Educación y Experiencia, que le dará permiso no sólo para la
verificación de las referencias sino también para la verificación del crédito.
C��nsej��s �ara el �anej�� �e las s��li�i�u�es �e e��le��
• �isponga que los solici�an�es comple�en la solici�u� an�es
�e que us�e� hable con ellos.
• Haga pregun�as que le permi�an al solici�an�e hablar �e él mismo, sobre sus hábi�os �e �raba�o, su e�periencia ��
ap�i�u�es.
• �enga cui�a�o �e no hacer pregun�as personales que no
es�én relaciona�os con el empleo.
• Recuer�e que es responsabili�a� �e us�e� conocer las le��es �e empleo �� a�herirse a ellas, �ales como la �e�� �e Igual�a� �e Opor�uni�a�es �e Empleo, �e�� con�ra la �iscriminaci�n por la E�a� en el Empleo, �� o�ros. �éase los bre�es resúmenes �e es�as le��es �� o�ros en la siguien�e
secci�n.
Ley �e E��le��
Como propietario de un pequeño negocio, usted es responsable de conocer las leyes
que se aplican a su negocio. Es recomendable que hable con su abogado o profesionales
de otros ramos, para que le expliquen su plan de acción de empleo, y que examinen
con usted las leyes y directivas vigentes que tienen implicaciones para su negocio.
Es responsabilidad de usted de estar enterado de estas leyes y su significado y de ser
cauto cuando entreviste a los empleados potenciales. Algunos de los requisitos legales
principales relacionados con los empleados y que usted necesita estar enterado en su
negocio son los siguientes:
Leyes �e e��le�� �rin�i�ales
• Ley �e Igual�a� �e
O���r�uni�a�es �e
E��le��
�rohibe la �iscriminaci�n en las prác�icas
�e empleo en raz�n �e la raza, religi�n,
se�o o nacionali�a� �e origen.
• Ley ���n�ra la
Dis�ri�ina�ión
���r la E�a� en el
E��le��
�rohibe la con�ra�aci�n in�us�a �� el
�ra�amien�o �e los emplea�os basa�o en
la e�a�.
• Ley �e Re���r�e �e
Cré�i��� Jus���
Garan�iza el �erecho �el consumi�or a
�ener acceso a su archi�o �e cré�i�o ��
�ispu�ar la in�ormaci�n incorrec�a.
• Ley �e l��s
A�eri�an��s ���n
In�a�a�i�a�es
(ADA)
�rohibe la �iscriminaci�n con�ra
in�i�i�uos que su�ren �e un impe�imen�o
�ísico. Es�o inclu��e no s�lo las prác�icas
�e con�ra�aci�n sino �ambién el �iseño �e
las ins�alaciones.
El �r���es�� �e ���n�ra��a�ión
• Revisión de solicitudes
Debido a que probablemente tendrá múltiples postulantes, necesitará establecer
un proceso de revisión que sea uniforme para todos los postulantes. Si su equipo
Aproveche la entrevista para ver cómo los empleados podrían llenar y satisfacer las necesidades del negocio.
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página 1�
de gerencia está integrados por otros empleados, sería aconsejable que dichos
individuos revisen las solicitudes y le den su impresión sobre las mismas.
• Verificación de educación y experiencia (Selección antes del empleo)
Una vez que seleccione a los postulantes que haya entrevistado, proceda
a verificar los datos relativos a su educación y experiencia. El postulante
deberá firmar un Formulario de Autorización de Verificación de Educación
y Experiencia, el cual le permitirá comprobar las referencias con sus ex
empleadores y realizar una verificación de crédito de los diferentes reportes
de consumidores. Si desea ver modelos de los Formularios de Autorización de
Verificación de Educación y Experiencia, consulte en su biblioteca o librería
local las publicaciones de negocios que ofrecen modelos de estos formularios
que usted podrá usar en el proceso de contratación. También puede hacer una
búsqueda en la red, usando la frase formulario de autorización de verificación
de educación y experiencia, para encontrar los formularios disponibles. Podría
incurrir en ciertos costos asociados con ello. También visite www.privacyrights.
org, organización de información y defensa del consumidor sin fines de lucro, si
desea una Hoja Informativa de Verificación de Educación y Experiencia y sobre
el Centro de Trabajo. Sin consideración del tamaño de su empresa, la selección
previa al empleo es una práctica de contratación necesaria para evitar juicios y
errores en la contratación que son costosos. Usted y su empresa pueden resultar
responsables de las acciones de un nuevo empleado, especialmente si no realizó
una verificación de los datos de su educación y experiencia.
Las leyes varían de estado a estado en cuanto a qué información pueda ser
usada en una selección previa al empleo, por lo que es aconsejable que consulte
con la autoridad legal correspondiente sobre las regulaciones vigentes. Antes
de verificar los datos de la educación y experiencia, es importante que su
pequeño negocio se registre bajo la Ley de Reporte de Crédito Justo y la Ley
de los Americanos con Incapacidades. Bajo la Ley de Reporte de Crédito Justo
(FCRA, por sus siglas en inglés), los empleados potenciales deben firmar un
formulario de autorización para que usted pueda realizar una verificación de
Haga una lista de verificación para tener la seguridad de que se cubra toda la información necesaria.
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Guía 7: Recursos básicos para el empresario página 1�
los antecedentes de crédito. La FCRA cubre no sólo los reportes de crédito
sino todos los reportes del tipo de reportes del consumidor. Bajo la Ley de
Americanos con incapacidades (ADA, por sus siglas en inglés), los empleados
están restringidos de usar los datos médicos y sobre incapacidades en el proceso
de contratación.
Tal vez le convendría considerar la contratación externa de suministro de
productos o servicios para la realización de esta tarea. La contratación de
profesionales para completar esta tarea le permitirá obtener la información que
necesita, cumpliendo a la vez con todos los requisitos legales. Aunque usted
pueda decidir la contratación externa de suministro de productos o servicios
para la realización de esta tarea, debe estar familiarizado con el proceso. Puede
contar con la valiosa orientación que le brinda la Small Business Administration
(o SBA, siglas en inglés de la Administración de la Pequeña Empresa).
• La entrevista
El objetivo de una entrevista es averiguar lo más que pueda acerca del
postulante. Para mantener la entrevista en orden, prepare las preguntas que
quiera hacer al postulante y documente las respuestas. Haga preguntas que
le permitan a los postulantes hablar de ellos mismos, sobre sus hábitos en el
trabajo, su experiencia y aptitudes. Ponga especial cuidado en que las preguntas
de la entrevista se centren en las aptitudes, experiencia y calificaciones del
candidato que se relacionen con el trabajo. En el curso de la entrevista, tenga en
cuenta todas las leyes aplicables y sepa qué información está usted autorizado
o no a preguntar. Evite las referencias personales. Una Hoja Informativa
le da al entrevistado el chance de examinar la descripción del empleo, las
expectativas del empleo, la contratación y otros procesos y hacer cualquier
pregunta. Cuando lleve a cabo entrevistas múltiples, establezca una lista de
verificación para tratar a todos los entrevistados en forma justa y evitar posibles
prejuicios. Conforme reúna la información necesaria para la adopción de una
decisión, no haga ninguna determinación hasta que se lleven a cabo todas las
entrevistas. Le convendrá atraer a personas altamente calificadas y motivadas
Es importante bosquejar las normas, prácticas y procedimientos de su negocio.
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página 1�
que se adapten bien a la misión de su empresa; por lo que debe promover el
empleo al postulante y destacar los aspectos positivos del empleo así como las
consideraciones que el postulante pueda tener.
• Seguimiento de la entrevista
Una vez que encuentre al empleado correcto, debe hacer una oferta de empleo.
Tenga cuidado en no ofrecer algo que no pueda cumplir. También tenga
cuidado en hacer un seguimiento de los postulantes no seleccionados. Aunque
un postulante no responda a sus necesidades en la actualidad, podría cubrir
futuras necesidades en cualquier momento.
C��nsej��s �ara �ener éxi��� en la ���n�ra�a�ión
• N�� ign��re los requisi�os �e licencia o en�renamien�o especial. �i lo �raba�o
lo requiere, no se ol�i�e �e incluirlo en la �escripci�n �el pues�o �e �raba�o.
¿�iene ��a que es�ar arregla�o el en�renamien�o especial o es�aría us�e�
�ispues�o a pagar por el en�renamien�o �el nue�o emplea�o?
• N�� ign��re la necesi�a� �e las ap�i�u�es ��e ges�i�n o �ra�o� “con
la gen�e”, especialmen�e si la posici�n requiere que el emplea�o
represen�e a su empresa en público.
• N�� �eje �e ser conscien�e �e los es�ilos �e �raba�o en la �escripci�n �el
pues�o �e �raba�o. �os emplea�os po�enciales necesi�arán saber qué se
espera �e ellos �� ba�o qué con�iciones �en�rán respon�er a lo que se
espera �e ellos.
• Aceptación de nuevos empleados
Lo que sucede el primer día de trabajo puede tener un impacto cada día en el
futuro.
• Trá�i�e �el e��le��
Debe incluirse en la orientación inicial del empleo una discusión acerca deDebe incluirse en la orientación inicial del empleo una discusión acerca de
las reglas, normas y procedimientos operativos del negocio, y un Formulario
de Contrato de Trabajo en que se indique que el empleado ha leído y
entendido dichas reglas, normas y procedimientos del negocio. También
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página 1�
existe un trámite de empleo estándar, que comprende: el Formulario W4
del IRS, Formulario I-9 y un Formulario de Aviso de Emergencia. Consulte
el glosario al dorso de esta guía para una explicación de cada uno de estos
documentos. Incluso podrá existir la necesidad de firmar un Contrato de
Confidencialidad, dependiendo de la naturaleza del negocio.
Como propietario de un pequeño negocio con muchas tareas yComo propietario de un pequeño negocio con muchas tareas y
responsabilidades, puede no ser una prioridad el desarrollar en este
momento un Manual del Empleado, y podría no contar con el mismo al
iniciar su negocio. Sin embargo, puede ser una buena idea considerar la
creación de una serie de hojas informativas que resuman las reglas, normas
y procedimientos operativos de su negocio. Cree cada hoja informativa
de manera que se concentre en un solo aspecto. Este formato le permitirá
hacer las revisiones necesarias en la oportunidad correspondiente sin tener
que reimprimir un manual íntegro, en caso de que desarrolle uno. Para
sugerencias sobre las hojas informativas (y el Manual del Empleado), véase la
lista en la sección siguiente.
• �r���es�� �e ��rien�a�ión
Haga todo lo posible para que los nuevos empleados comiencen en la formaHaga todo lo posible para que los nuevos empleados comiencen en la forma
correcta. Una vez que se haya completado todos los trámites oficiales y se le
haya dado el curso apropiado, señale un periodo de tiempo para el debido
del entrenamiento apropiado del empleado acerca de su nuevo rol. El
adoptar este paso puede eliminar frustraciones, puede servir de información
al nuevo empleado y prevenir los malentendidos entre todos.
�re�ara�ión �e la fase �reli�inar
Si trata a sus empleados en forma profesional y bajo la ley, será más probable que su
negocio alcance el éxito. Para tener la seguridad de que sus empleados entiendan todos
las normas y procedimientos operativos, usted puede optar por que estas guías sean
por escrito. Un Manual del Empleado es la forma clave de explicar las normas de la
empresa y los beneficios y derechos de los empleados. Este documento debe ser fácil
La contratación de valiosos empleados es vital para el éxito de su negocio.
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página 17
de seguir y actualizar en forma anual. Una vez establecido, los empleados deben firmar
un documento de acuse de recibo señalando que han leído y entendido el Manual. Este
documento de acuse de recibo debe mantenerse en el archivo personal del empleado.
Reiteramos, el desarrollar un extenso Manual del Empleado puede no ser una prioridad
para usted en este momento.
Pueden existir modelos que usted puede examinar cuando desarrolle su propio Manual
del Empleado. Consulte en su librería o biblioteca local o el Internet las publicaciones
prácticas que le ayuden a redactar su Manual del Empleado. Sin embargo, asegúrese de
que el Manual o las directivas que desarrolle reflejen la filosofía, imagen, mentalidad,
metas y objetivos de su negocio. Considere el uso de las siguientes listas de verificación
por áreas para determinar qué debe incluir en su Manual del Empleado.
Manual del Empleado o Áreas de Hojas Informativas a considerar
• ������������ �� ������ ���������������������������������� • �������������� � ������ �����������������������������������
• ������ �� ������� ����������� �� ���������������������������������������������)
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Re�en�ión y ����iva�ión �e l��s e��lea���s
En un mundo de movilización creciente de la mano de obra y demanda de gente de
talento, los empleados pueden estar dispuestos a dejar el empleo por varias razones (por
ej., mayores sueldos, mejores beneficios, etc.). Cómo maneje usted a los empleados
tendrá mucho que ver con su retención. Sí, los beneficios son importantes y críticos,
pero si usted va a tener empleados, debe esforzarse por establecer un entorno de trabajo
en el que los empleados puedan desarrollarse, progresar y enfrentar retos.
Usted puede mantener a sus empleados felices y contentos en su empleo de muchas
maneras; muchas de las cuales no le costarán mucho dinero. El reconocimiento puede
ir desde una simple palmada en el hombro hasta un programa más elaborado de
reconocimiento del Empleado del Mes, anuncios de reuniones con el personal, espacios
de estacionamiento especiales, etc. Este proceso de motivación también puede aplicarse
al reconocimiento del Equipo del Mes si su negocio opera en equipo. No piense que
usted tendrá todas las respuestas. Establezca un entorno de trabajo abierto donde los
empleados se sientan acogidos para dar sus reacciones sobre el proceso de empleo, el
ambiente del centro de trabajo y el proceso de producción. Después de todo, ellos
tienen un contacto más estrecho con el proceso y lo conocen mejor.
Conforme su negocio crezca, sería recomendable que usted considere opciones de
motivación más amplias. Estas podrían incluir planes de bonificaciones, planes 401(k),
participación en las utilidades, y opciones de compra de acciones para citar sólo unos
cuantos aspectos. Aunque estos pueden no constituir beneficios típicos ciertamente vale
la pena considerarlos conforme su negocio crezca.
La mayoría de los empleados en los Estados Unidos trabajan bajo un sistema de
aumento de remuneraciones en base al mérito, el cual comprende la revisión y
evaluación periódicas del desempeño del empleado en su puesto de trabajo. Los
empleados quieren y esperan tener seguridad en sus puestos de trabajo; ellos por último
esperan tener un programa general de beneficios y de remuneraciones. Los empleados
quieren ser compensados por sus aportes al negocio.
Cuando escoja los beneficios para sus empleados, podría ser provechoso que obtenga la opinión de ellos.
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página 1�
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página 1�
Beneficios de los empleados
Por ley, usted debe ofrecer ciertos beneficios obligatorios, pero tienen muchas opciones
cuando ofrece beneficios opcionales a sus empleados. Los beneficios pueden ser
costosos; entonces, ¿cuál es la ventaja de ofrecerlos? Las razones principales son no
sólo atraerlos sino también retenerlos como valiosos empleados y fomentar una buena
moral. ¿Qué es lo que está haciendo la competencia en términos de los beneficios que
ellos ofrecen a sus empleados? No deje de comunicar claramente el plan de beneficios a
todos los empleados.
Al decidir el paquete de beneficios de los empleados, considere cuidadosamente todos
los aspectos antes de adoptar una decisión final. Considere los aspectos siguientes. ¿Hay
preguntas adicionales que usted quisiera plantear?
�regun�as a ha�erse �uan��� se ���nsi�era el �aque�e �e �enefi�i��s �e l��s e��lea���s
• ¿�ué �ipo �e bene��cios po�rían in�eresar a mis emplea�os?¿�ué �ipo �e bene��cios po�rían in�eresar a mis emplea�os?
• ¿�uán�o es�o�� �ispues�o a pagar por �icha cober�ura?
• ¿E�is�e un or�en �e priori�a� que sea impor�an�e? ¿Es un plan mé�ico
más impor�an�e que un plan �e �ubilaci�n?
• �ara mí, ¿cuál es el ob�e�o �e �ener un plan �e bene��cios, �an�o �es�e una
perspec�i�a �e la ren�abili�a� como �es�e la perspec�i�a �e la moral �e
los emplea�os?
• Beneficios obligatorios
Como empleador, usted debe pagar en forma total o parcial cierta cobertura
de seguro y beneficios obligatorios legalmente, tales como el Seguro Social, el
Seguro de Desempleo, y el Seguro de Accidentes de Trabajo.
• Seguro Social – Programa de seguro auspiciado por el gobierno federal
que paga beneficios a los individuos que cumplan con los requisitos
correspondientes.
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página �0
• Seguro de desempleo – Programa conjunto federal y estatal que cubre
con un ingreso a los trabajadores que han perdido su empleo sin mediar
falta de su parte.
• Seguro de Accidentes de Trabajo– Programas regulados por el estado
que aseguran a los trabajadores contra los accidentes que ocurren en el
trabajo, las enfermedades o muerte relacionada con el trabajo.
• Beneficios opcionales
Aunque el paquete básico de beneficios de empleo puede incluir seguro (de
salud, por incapacidad y de vida), planes de jubilación, indemnización y
permiso con goce de sueldo (permiso por maternidad), puede ser ampliado
para incluir una variedad de opciones de permiso, bonificaciones, premios por
servicios, e incluso apoyo financiero para educación y entrenamiento adicional,
etc. Beneficios adicionales como estos pueden ser costosos pero en el largo plazo
pueden ser beneficiosos para su negocio porque pueden ayudarle a retener a sus
empleados en su negocio.
Un plan de jubilación (por ejemplo, el plan 401K) es un beneficio popular
ofrecido y esperado por la mayoría de los trabajadores hoy en día. Los aportes
a un plan aprobado que cumple con las especificaciones del IRS son deducibles
de impuestos. Un especialista en jubilación puede proponer opciones que
satisfagan las necesidades del negocio. Un plan de beneficios popular actual es
uno flexible donde los empleados pueden seleccionar la cobertura que satisfaga
sus necesidades en áreas de cobertura de salud, pensión de jubilación, etc. Es
recomendable que solicite la asistencia de profesionales de las instituciones
financieras locales para adoptar estas importantes decisiones. En su Centro
Financiero Citibank local podrá encontrar a los representantes y especialistas en
inversiones. Para obtener más información sobre estos servicios, visite http://
www.citibank.com/us/citibusiness/retirement.htm y http://www.citibank.
com/us/citibusiness/401k.htm.
Un paso importante para dar por terminado a un empleado es documentar todo.
Aparte de los beneficios opcionales básicos, algunos empleados tienen la
expectativa de obtener beneficios adicionales en función de la asunción de
mayores responsabilidades. Dichos beneficios podrían incluir un vehículo
de la empresa, cuentas de gastos, afiliación a gimnasios, privilegios de
estacionamiento, cuidado de los niños durante el día, vacaciones extras y
otros. ¿Qué tipo de beneficios cree usted que los empleados podrían apreciar o
esperar?
Sobre la base de las necesidades individuales, algunos empleados pueden querer
o requerir flexibilidad en los arreglos del horario del trabajo, etc. Si usted
puede ser algo flexible en los horarios de trabajo de los empleados, eso podría
estimular la moral y lealtad de los empleados. Es recomendable que usted
resuma las opciones en el Manual del Empleado e incluya los arreglos especiales
en el contrato de trabajo y en el archivo del personal. Este proceso podría
involucrar horarios flexibles, horario a medio tiempo, trabajo compartido
o trabajo a distancia por computadora. La disponibilidad de estas opciones
depende de su plan de negocios. Veamos diferentes arreglos de horario, etc. que
son populares:
Arregl��s s���re el �ra�aj�� ����ulares
• Flexi�ili�a� en el
h��rari��
El emplea�o �iene una �arie�a� �e opciones
�e hora en�ra�a �� sali�a por �ía �e �raba�o.
• Se�ana �e �ra�aj��
�����ri�i���
El emplea�o �raba�a �0 horas en menos �e
cinco �ías, generalmen�e con un horario �e 10
horas por cua�ro �ías �e �raba�o.
• Tra�aj�� a �is�an�ia
���r �����u�a���ra
El emplea�o �raba�a �es�e un lugar remo�o,
generalmen�e su casa.
• Tra�aj�� a �e�i��
�ie���� �� �ra�aj��
�����ar�i���
El emplea�o �raba�a menos �e �0 horas
normales por semana o se �i�i�e la
responsabili�a� �el �raba�o con o�ra persona.
Ahora usted cuenta con las herramientas que necesita para continuar desarrollando y refinando su idea del negocio.
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página �1
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página ��
III. TERMINACIÓN DEL EM�LEO
• Jubilación – En una nota positiva, después de muchos años de empleo
productivo, los empleados tienen tiempo de relajarse y gozar de los frutos de su
trabajo.
• Renuncia – Los empleados pueden decidir dejar su trabajo actual por diferentes
razones. Pueden encontrar otro empleo, pueden mudarse a un área geográfica
diferente o se pueden sentir descontentos e improductivos en su puesto de
trabajo actual.
• Despidos/Reducción de la mano de obra– La reducción de la mano de
obra es a veces desagradable pero es a veces algo necesario cuando uno es
propietario y opera un negocio. El mantener su negocio en operación es su
objetivo principal y pueden haber ocasiones en que la mejor decisión consiste
en reducir la mano de obra para mantener la salud financiera del negocio. La
reducción puede ser una reducción permanente o temporal de empleados y es
normalmente un proceso difícil para el propietario de un negocio. La clave para
hacer una reducción de la mano de obra con éxito es pagar una remuneración
adecuada, de ser posible, basada en las aptitudes y experiencia.
• Terminación – Pueden presentarse casos en que un empleado se desempeñe
pobremente en sus funciones o viole las normas y directivas del negocio. En
esta situación, podría ser necesaria la terminación del empleado. Reiteramos,
esto es desagradable pero es algo necesario cuando uno es propietario y opera
un negocio. Es conveniente que esté familiarizado con las leyes y regulaciones
asociadas con la terminación de los empleados, por cuanto la “terminación
ilegal”, el hostigamiento o acoso sexual, la discriminación, etc., pueden ser
causa de la responsabilidad potencial del empleador. Por último, la forma
más segura de dar por terminado a un empleado es que uno tenga una razón
comercial razonable y legítima, que esté bien documentada. Teniendo un
proceso de contratación profesional establecido, el proceso de contratación
Guía 7: Recursos básicos para el empresario página ��
puede garantizar que su negocio siga las pautas legales, a la vez que le permite
tener los empleados correctos para su negocio.
Si por alguna razón usted da por terminado su relación laboral con los empleados,
es conveniente que la situación sea manejada en forma profesional. Sería conveniente
tener una entrevista final como una forma de cerrar amistosamente una relación.
n Resu�en
El rol del departamento de recursos humanos en una empresa es valioso. Mientras
que usted, como propietario de un pequeño negocio, pueda no tener establecido
un departamento de recursos humanos, los principios y directivas cubiertos en este
capítulo siempre son aplicables a usted conforme contrate nuevos empleados. El
encontrar, contratar y retener a los correctos empleados para su negocio, es la clave para
el crecimiento y desarrollo de su negocio.
Sin embargo, se requiere de una cuidadosa supervisión y un control constante de
sus empleados para que su negocio produzca los bienes y servicios de calidad y en
forma rentable. Esté al tanto de la moral de sus empleados y el trabajo que ellos estén
haciendo por usted. Como propietario del negocio, la salud de su negocio depende en
hacer decisiones duras y difíciles sobre los empleados Depende de usted que ofrezca
un claro liderazgo para sus empleados, lidie con sus expectativas y tome las mejores
decisiones posibles para el negocio.
IV. En���n�es, ¿Qué sigue?
Esperamos que esta guía le haya sido útil. Seguidamente, en la Guía 8, usted explorará
la Creación de un Nuevo Plan de Negocios que funciones para Usted. Usted reunirá
la información que haya desarrollado o acumulado acerca de su nuevo negocio y creará
un proyecto detallado para su negocio. No deje de examinar y aplicar las otras guías de
esta serie mientras continúa su exploración como empresario.
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V. Gl��sari��
AptitudesAptitudes que se desarrollan con el entrenamiento o práctica.
Conjunto de aptitudes Conjunto de aptitudes en general, tales como la comunicación, planeamiento, relaciones humanas, organización, y aptitudes para las labores diarias, cada uno de los cuales consiste en aptitudes laborales específicas.
Contratación externa de suministro productos o servicios Disponer que un producto o servicio sea suministrado o manufacturado por otro.
Contrato de empleoContrato formal entre el empleador y el empleado, en que se señalan los términos de empleo en una empresa.
Economías de escalaCuando se pueden producir más unidades de un producto o servicio en una mayor escala, pero con costos de insumos menores (en promedio).
EmpleadoPersona que trabaja y recibe una remuneración por el trabajo o servicios designados.
EmpleadorPersona que contrata y paga los salarios por el trabajo o servicios designados.
Empleados a medio tiempo o temporales Empleados que son contratados para llenar una vacancia temporal o ayudar con una carga de trabajo adicional en el corto plazo. Los empleadores normalmente no pagan beneficios; sin embargo, si la persona trabaja a través de una agencia de empleo, ellos pueden recibir beneficios básicos, tales como cuidados de la salud.
Empleados a tiempo completo Empleados que reciben un sueldo o salario de por los menos 35 horas por semana. Ellos normalmente participan en los diferentes planes de beneficios creados por el empleador.
Empleados contratadosEmpleados contratados por un periodo específico de tiempo para completar un proyecto específico sea por horas o a razón de una tarifa total por proyecto.
EmpresarioUna persona que inicia las actividades de un negocio o asume el riesgo de un negocio.
Entrevista de empleoReunión formal concertada por los empleadores para evaluar a los empleados potenciales.
ExperienciaLa aptitud o conocimiento adquirido al desarrollar alguna actividad.
Formulario de Autorización de Verificación de Educación y Experiencia Formulario firmado por un empleado potencial que le da permiso a los empleadores potenciales a llevar a cabo una verificación de la educación y experiencia en el previo empleo y obtener los informes del consumidor relacionados.
Formulario I-9 – Aduanas e Inmigración Emitido por el Servicio de Aduanas e Inmigración de los Estados Unidos, verifica que una persona tiene derecho a trabajar en los Estados Unidos.
Formulario W-4 – IRSFormulario W-4, Certificado de retención de descuentos al empleado. Los empleados completan su estado civil para efectos de la declaración y el certificado de retención de descuentos al empleado para determinar el importe de los impuestos a ser retenidos de sus salarios de cada cheque de pago que reciban.
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Ley contra la Discriminación por la EdadProhibe la discriminación en la contratación y el tratamiento de los empleados basado en la edad. Prohibe la discriminación de las personas de más de 40 años de edad en la contratación y mientras se encuentren empleadas.
Ley de Igualdad de Oportunidades de EmpleoProhibe la discriminación por los empleadores por la raza, color, religión, sexo o nacionalidad de origen.
Ley de los Americanos con Incapacidades (ADA)La ley federal que prohibe la discriminación contra los individuos que sufren un impedimento físico, incluyendo las prácticas de contratación y el diseño de las instalaciones
Ley de Reporte de Crédito Justo Garantiza el derecho del consumidor de tener acceso a su información de crédito y de disputar la información incorrecta.
Manual del EmpleadoDocumento que describe las normas de la empresa y los beneficios y derechos de los empleados.
OSHAAdministración de Seguridad y Salud Ocupacional (u OSHA, siglas en inglés de Occupational Safety & Health Administration) del Departamento de Trabajo de los EE.UU. Tiene la misión de velar por la seguridad y salud de los trabajadores mediante el establecimiento y ejecución de estándares y de fomentar la mejora continua de la salud y seguridad en el centro de trabajo.
Puntos fuertesTener puntos fuertes en ciertas áreas; tener ciertas capacidades.
Recursos HumanosSupervisión en el negocio no sólo de la contratación y despido de empleados, sino también del mantenimiento de la relación laboral con el empleado en forma diaria.
Salarios Ganancias del empleado que se pagan por hora, día o semana.
Solicitud de empleoFormulario potencial que los empleados completan informando sobre su educación y experiencia de trabajo.
Sueldo La remuneración ganada por un empleado al año u otro periodo de tiempo definido.
Verificación de educación y experienciaProceso de verificación del pasado del postulante al empleo para determinar si sus aptitudes y experiencia corresponden a las que el empleo requerido demanda.
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VI. Re�urs��s A�i�i��nales
Cada día existen nuevas oportunidades de negocios y eventos que afectan el clima de los negocios o las estrategias de los negocios. Los siguientes recursos impresos y en línea pueden ayudarle a mantenerse bien informado.
We�si�esAmerican Marketing Association con informes sobre la industria, un diccionario detallado con términos de marketing y recursos educacionales www.marketingpower.com
Association for Enterprise Opportunity (AEO)La asociación nacional de organizaciones que tienen el compromiso del desarrollo de la “microempresa”www.microenterpriseworks.org
La revista Business Week www.businessweek.com
Citibank Asesores de pequeñas empresas experimentados y recursos financieros especiales para el manejo de efectivo, procesamiento de tarjetas de crédito, inversiones, y más; localice las oficinas e infórmese acerca de las estrategias y programas de negocios, www.citibank.com/us/citibusiness
Empresa de Informes de Crédito Dun & Bradstreet www.dnb.com o 1-800-234-3867
eBay Información acerca de cómo establecer un negocio en línea www.ebay.com
La revista Entrepreneur Recursos en línea, más el diario de Internet de pequeños negocios www.entrepreneur.com
Banco de Exportación e Importación de los Estados Unidos (Ex–Im Bank) Brinda información y entrenamiento para promover el comercio internacional en las pequeñas empresashttp://www.exim.gov/products/special/smallbus.html
La revista Fast Company y su Small Business Intelligence Center Ofrecen una variedad de artículos, recursos, herramientas www.fastcompany.com
La revista FORBES www.forbes.com
FORTUNE Small Business www.fortune.com/fsb
INC Magazine http://inc.com
Fundación Kauffman Alienta la actividad empresarial en los Estados Unidos y mejora la educación de los niños y jóvenes, mediante el enfoque de sus operaciones y el otorgamiento de subvenciones para la actividad empresarial y la educaciónhttp://www.kauffman.orghttp://www.eventuring.org
Asociación Nacional de Personas que Trabajan como Independientes (NASE) Brinda apoyo a los micronegocios y personas que trabajan como independientes http://www.nase.org
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NAWBO (siglas en inglés de la Asociación de Mujeres Propietarias de Negocios) (National Association of Women Business Owners) contactos, así como programas de educación y de apoyo, y máswww.nawbo.org
Asociación Nacional de Negocios Asociación sin fines de lucro, concebida específicamente y administrada activamente para asistir a la comunidad de pequeños negocios, así como a las personas que trabajan como independientes a fin de que logren sus metas profesionaleshttp://www.nationalbusiness.org
Online Women’s Business CenterOfrece información sobre la administración de negocios y guía interactiva y consejo individual. Producido en cooperación con los Centros de Negocios de Mujeres de la SBA. http://www.onlinewbc.gov
SCORE (siglas en inglés del Servicio del Cuerpo de Ejecutivos Retirados) (Service Corps of Retired Executives) – voluntarios que orientan e instruyen a las pequeñas empresas, en persona y en línea, en forma gratuita Service Corps of Retired Executives www.score.org
Small Business AdministrationSe esfuerza por mantener y fortalecer la economía nacional a través de la ayuda, asesoría, asistencia y protección de los intereses de los pequeños negocios, y ayudando a las familias y negocios a recuperarse de los desastres nacionales.http://www.sba.gov and http://www.sba.gov/sbdc
Sociedad de Profesionales Hispanos Brinda oportunidades únicas para el desarrollo profesional, servicios educacionales y logro personal de la comunidad hispana.http://www.nhshp.org
Departamento de Trabajo de los EE.UU. El Departamento de Trabajo fomenta y promociona el bienestar social de los postulantes a un empleo, asalariados y personas retiradas de los Estados Unidos.http://www.dol.gov
Oficina de Patentes y Marcas de los Estados UnidosPromueve el progreso de la ciencia y los oficios otorgándoles por un tiempo limitado a los inventores derechos exclusivos a sus respectivos descubrimientos.http://www.uspto.gov/
Club de Presidentes Jóvenes una organización que tiene como objeto fomentar el liderazgo a través de la educación y amistadhttp://www.ypo.org/learning.html
The Wall Street Journal Center for EntrepreneursContiene las últimas historias y amplios recursos relacionados acerca de las tendencias que lo afectan a usted y a su negocio. www.startupjournal.com/
�u�li�a�i��nesMinniti, Maria and William D. Bygrave. 2004. National Entrepreneurship Assessment – United Status of America, 2003 Executive Report. Babson Collage and the Kauffman Foundation.
Mandel, Stan. August 2004. “Educating the Successful Entrepreneur,” ViewPoint.
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SIN GARANTÍA�� INFOR���IÓN Y ���ERI��E� �ON�ENI�O� EN E��E �I�IO WEB, IN��UYEN�O E� �EX�O,
GRÁFI�O�, EN���E� U O�RO� Í�E�� �ON OFRE�I�O� “�O�O �ON”, Y “�EGÚN E��ÉN
�I��ONIB�E�”. �I�IGROU� NO G�R�N�IZ� �� EX���I�U�, ��E�U��IÓN O ����I�U� �E E���
INFOR���IÓN Y ���ERI��E� Y �E��ONO�E �U���UIER RE��ON��BI�I��� �OR �O� ERRORE�
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IN��UYEN�O, �IN �I�I���IONE�, ��� G�R�N�Í�� �E NO �IO���IÓN �E �O� �ERE�HO� �E
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Es�os ma�eriales se brin�an para ��nes ins�ruc�i�os únicamen�e. �as opiniones e�presa�as en
es�os ma�eriales no son necesariamen�e las �e �i�igroup �� sus a��lia�as. �e requerirse ser�icios
legales, ��nancieros o �ribu�arios u o�ra asesoría especializa�a, �eberá buscarse los ser�icios �e un
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El cop��righ� ��erecho �e au�or� en las páginas, pan�allas que e�hiben las páginas, �� en los ma�eriales
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