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Planejar
Planejar é definir objetivos e os meios para
alcançá-los
Processo:
◦ Aquisição de dados de entrada
◦ Processamento dos dados (interpretação das
informações, geração de alternativas, escolhas)
◦ Preparação de planos (objetivos, meios e
mecanismos de controle)
Planos (1)
Relação com o processo de planejamento:
◦ Produto
Elementos essenciais:
◦ Objetivos e Metas
◦ Meios de Realização
◦ Meios de Controle
Planos (2)
Permanentes:
◦ Missão
◦ Objetivos perenes
◦ Políticas
◦ Procedimentos
Temporários:
◦ Cronogramas, calendários, orçamentos, projetos
Questão de Prova
O planejamento é uma ferramenta utilizada pela organização para
administrar sua relação com o futuro. Identifique a opção que expressa
aspectos próprios de atitudes proativas.
a) Compreensão das forças do ambiente, antecipação aos eventos e reação
para assegurar a estabilidade.
b) Atitude alimentada por forças como o pensamento conservador, a força
dos costumes, os procedimentos padronizados e os controles.
c) Equilíbrio entre ação para mudança e ação de resistência à mudança,
com foco nos objetivos da organização
d) Entendimento do que ocorre no ambiente, permitindo uma antecipação
dos fatos futuros e uma reação positiva a favor da mudança.
e) Rejeição aos dados do ambiente que coloquem em perigo os valores e os
objetivos estipulados pelo planejamento estratégico.
Gabarito: D
Relação com o Futuro
Lidando com a Previsibilidade
◦ Análise de séries temporais
◦ Projeções derivadas
◦ Relações causais
◦ Pesquisas de opinião e de atitudes
Planos Estratégicos
O planejamento estratégico define a missão e os
objetivos da organização, considerando fatores
externos e internos
Estabelecem os grandes objetivos
Estipulam as estratégias, as linhas de ação
São de responsabilidade da alta administração
Planos Táticos
Possibilitam a realização dos planos estratégicos
Referem-se às diversas áreas funcionais da
empresa
São de responsabilidade dos gerentes das áreas
São conhecidos como planos funcionais,
departamentais ou administrativos
Planos Operacionais
Definem as atividades e os recursos necessários
para a realização dos objetivos e metas
São característicos da base operacional da
organização
Questão de Prova - Cespe
Sabendo que a estratégia fornece o caminho que a organização
deve trilhar visando a atingir um objetivo, pode se dar, como
exemplo de objetivo, atingir, até o final de 2009, o nível de
excelência na prestação de serviços ao público; e como exemplo
de estratégia para atingir esse objetivo, a capacitação dos
servidores permanentes em ferramentas de excelência no serviço
público.
C
Processo de
Planejamento Estratégico
Análise da Situação Estraté-
gica
Análise do Ambiente Externo
Análise de Pontos
Fortes e Fracos
Definição de
Objetivos e Estratégias
Estratégias Funcionais e Opera-cionais
Execução e Avaliação
Análise da situação
estratégica
Missão da organização até o momento
Desempenho da organização até o momento
Vantagens competitivas atuais
Estratégias seguidas pela administração
Plano Estratégico
VISÃO DE FUTURO
MISSÃO
O papel da organização no mundo
NEGÓCIO
VALORES
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Alvos ou resultados concretos, que podem ser
precisos ou representar intenções
ESTRATÉGIAS
Cursos de ação a serem seguidos
Questão de Prova
O Planejamento Estratégico:
I. enfatiza metas precisas que podem ser alcançadas em curto prazo, tendo
em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos.
II. focaliza a relação entre análise ambiental externa e análise interna da
organização, tendo em vista a formulação de objetivos de longo prazo.
III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as
potencialidades da organização, envolvendo-a como um todo.
IV. pressupõe a separação entre fatores ambientais externos e internos,
enfatizando os comportamentos estratégicos reativos das pessoas dentro da
organização.
V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerência da organização, por
enfatizar a relação entre conhecimento técnico e capacidade de previsão.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, II e IV. b) I e III. c) II e III. d) III, IV e V. e) IV e V.
Gabarito: C
Escola do
Planejamento Estratégico (1)
A Escola do Planejamento originou-se em meados da década
de 1960 e cresceu fortemente na década seguinte (1970).
Um de seus livros mais influentes foi “Corporate Strategy”,
publicado em 1965, por Ansoff.
Suas idéias se propunham a resolver problemas reais das
corporações, como redução de competitividade e diminuição
de resultados.
As técnicas de gerenciamento utilizadas anteriormente, como
o controle financeiro e orçamento de longo prazo, não traziam
os resultados almejados, o que era associado ao aumento da
complexidade e da dinamicidade do ambiente corporativo e
do mercado.
Escola do
Planejamento Estratégico (2)
Após grande disseminação e uso pelas corporações na década
de 70, a Escola do Planejamento Estratégico teve sua
importância reduzida, passando a receber críticas do meio
acadêmico, ressaltando a rigidez e excesso de formalização do
processo, o que resultaria em dificuldade em obter resultados
positivos.
Em resposta às críticas, Ansoff propõe uma visão
reformulada e mais flexível, adotando o nome
“Gerenciamento Estratégico”, com novos formatos para a
aplicação do processo de planejamento, incluindo: maior
flexibilidade da formalização e do controle e utilização do
conceito de estratégias emergentes.
Escola do
Planejamento Estratégico (3)
Característica 1:
Processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas delineadas por checklists e apoiadas por técnicas.
◦ Umas das principais características do planejamento
estratégico é o controle e a hierarquização das atividades.
◦ A hierarquização permitiria que os administradores em
diversos níveis organizacionais se dedicassem a uma parte
específica do planejamento, de forma organizada.
Escola do
Planejamento Estratégico (4)
Característica 2:
Responsabilidade por todo o processo com o executivo principal; a responsabilidade pela execução é dos planejadores.
◦ O planejamento estratégico implicava a contratação de
profissionais especializados no processo: os planejadores,
responsáveis pelo desenvolvimento da estratégia.
◦ Tais planejadores seriam responsáveis por desenvolver e
implementar a estratégia, além de administrar e gerenciar o
próprio processo de planejamento estratégico.
Escola do
Planejamento Estratégico (5)
Característica 3:
As estratégias surgem prontas ao final do processo de planejamento, devendo ser explicitadas para que sejam implementadas por meio de atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais.
◦ A elaboração da estratégia segue um modelo mecanicista:
seguindo as etapas do processo de planejamento formal, a
estratégia será o resultado obtido, de forma previsível e
controlada.
Escola do
Planejamento Estratégico (6)
Críticas:
Excessiva rigidez do processo
Excessiva formalização
Redução do pensamento criativo
Dificuldades de adequação às mudanças do ambiente
Para Mintzberg:
“Colocar alguém em um curso predeterminado em águas
desconhecidas é a forma perfeita para navegar direto para
um iceberg”
Escola do
Planejamento Estratégico (7)
Críticas:
Segundo Ansoff, “o planejamento estratégico foi o resultado de
um processo de tentativa e erro e trocas de experiências.”
O autor indica 3 problemas que ocasionaram maus resultados:
◦ a “paralisia” pela análise - devido ao excesso de análises
necessárias para o planejamento, as ações corporativas eram
adiadas ou paralisadas;
◦ a resistência organizacional à adoção do planejamento
estratégico;
◦ a “expulsão” do processo da empresa – quando os
administradores retornavam a suas tarefas cotidianos e não
concentravam-se mais no apoio ao plano.
Planejamento EstratégicoSignifica...
Parar para pensar ou...
Sofrer a paralisia pela análise?
Definir rumos para o futuro ou...
Perder a capacidade de improvisar?
Focalizar as ações ou...
Limitar as alternativas da organização?
Seguir cursos de ação ou...
Deixar de aprender de forma contínua?
Administração EstratégicaProcesso
Análise do Ambiente
Diretrizes Organiza-
cionais
Formulação da
Estratégia
Implemen-tação da
Estratégia
Controle estratégico
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Planejamento Estratégico
“Processo de desenvolver e manter uma viabilidade
entre os objetivos organizacionais, os recursos e as
oportunidades de mercado em constante mutação.”
“O objetivo do planejamento estratégico é
configurar e reconfigurar as atividades da
organização e seus produtos e serviços, de forma
que eles combinem resultados e perpetuação.”
Fonte: Prof. Annibal Affonso Neto
Abordagens do Planejamento
Convencional x Moderna
Fonte: Prof. Annibal Affonso Neto
CONVENCIONAL
• Segregação entre planejamento e execução.
MODERNA
• Integração e participação entre planejamento e implementação.
Abordagens do Planejamento
Convencional x Moderna
Fonte: Prof. Annibal Affonso Neto
CONVENCIONAL
• Dicotomia lógica entre planejamento e implementação: primeiro se planeja, depois se executa.
MODERNA
• Gestão Estratégica: formulação, ação, monitoramento e avaliação estratégica são momentos lógicos (e não cronológicos).
Abordagens do Planejamento
Convencional x Moderna
Fonte: Prof. Annibal Affonso Neto
CONVENCIONAL
• Característica Endógena: as análises sobre o contexto refletem exclusivamente a visão interna.
MODERNA
• Característica Exógena: os processos de planejamento estratégico são voltados para o contexto, contemplando o ambiente externo.
Abordagens do Planejamento
Convencional x Moderna
Fonte: Prof. Annibal Affonso Neto
CONVENCIONAL
• Baseado em planos que as pessoas devem seguir.
MODERNA
• Baseado em pensamento estratégico.
Abordagens do Planejamento
Convencional x Moderna
Fonte: Prof. Annibal Affonso Neto
CONVENCIONAL
• Concentra-se nos clientes ou nos instituidores.
MODERNA
• Concentra-se nos stakeholders.
Abordagens do Planejamento
Convencional x Moderna
Fonte: Prof. Annibal Affonso Neto
CONVENCIONAL
• Desempenho: comparação entre o que foi realizado e o que foi previsto.
MODERNA
• Desempenho: resultado da eficiência, da eficácia e da efetividade dos processos organizacionais.
Abordagens do Planejamento
Convencional x Moderna
Fonte: Prof. Annibal Affonso Neto
CONVENCIONAL
• Processo ocasional ou periódico (emintervalos regulares ou ativado por crises).
MODERNA
• Processo contínuo, que integra a gestão estratégica.
Vantagem Competitiva
Sustentável
• A vantagem competitiva sustentável permite à
organização atuar de forma privilegiada em seu
setor, com capacidade de proporcionar valor para o
cliente, focando em sua plena satisfação.
• A vantagem competitiva sustentável poderá será
alcançada por meio da utilização adequada dos
RECURSOS disponíveis.
Verificando a Vantagem
Competitiva Sustentável
Identificando se o recurso pode gerar a vantagem:
• O recurso têm VALOR no mercado?
• O recurso é ÚNICO?
• Há um SUBSTITUTO disponível para o recurso?
Verificando a Vantagem
Competitiva Sustentável
Identificando se o recurso pode gerar a vantagem:
• Existem SISTEMAS organizacionais que permitem a
realização do potencial?
• A organização CONHECE as vantagens?
• É difícil ou oneroso IMITAR o recurso?
Exemplos de Vantagens
Competitivas Sustentáveis
• Qualidade excepcional do produto ou serviço
• Inovação
• Disponibilidade de capital
• Relacionamentos com fornecedores e consumidores
• Alto nível de eficiência produtiva
• Controle de matérias-primas
• Patentes
• Preço reduzido
Análise Ambiental
MACRO
AMBIENTE
MICRO
AMBIENTE
Ambiente
INTERNOForças
Fraquezas
Oportunidades
Ameaças
Análise Ambiental
MACRO-AMBIENTE:
AMBIENTE GERAL
• Aspecto Político / Governamental
• Aspecto Legal
• Aspecto Social
• Aspecto Econômico
• Aspecto Tecnológico
• Aspecto Ambiental
Análise Ambiental
MICRO-AMBIENTE:
AMBIENTE SETORIAL ou OPERACIONAL
• Concorrência Atual
• Concorrência Potencial
• Relações com Fornecedores
• Relações com Consumidores
• Produtos Substitutos
Análise Ambiental
AMBIENTE INTERNO:
ORGANIZAÇÃO
• Fatores que geram as vantagens competitivas
• Fatores que reduzem as vantagens competitivas
SWOT x Estratégias
Manutenção
Sobrevivência
Desenvolvimento
Crescimento
Ameaças OportunidadesF
raq
uezas
Fo
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Análise Stakeholder
Stakeholders:
• Grupos ou indivíduos que podem influenciar - ou
serem influenciados - pelas ações, decisões, políticas,
práticas ou objetivos da organização.
Análise Stakeholder:
• Consiste em identificar os stakeholders de uma
organização, seus respectivos interesses, poderes e
capacidade de influência.
• Também conhecida como Análise dos Interessados
ou Análise de Atores.
Análise Stakeholder
Atributos dos Stakeholders:
• Propósitos e motivações;
• Benefícios desejados;
• Recursos controlados;
• Compromissos legais ou de outras naturezas;
• Relacionamento com outros stakeholders, em função
de poder, autoridade, responsabilidade e
credibilidade.
Análise Stakeholder
Objetivos da Análise:
• Identificação dos stakeholders.
• Descrição de interesses, políticas e comportamentos;
• Identificação do grau de satisfação em relação à
conjuntura;
• Identificação de como podem influenciar o setor,
considerando as possíveis interações entre eles;
• Avaliação da força de impacto de cada stakeholder
no setor;
• Classificação hierárquica dos stakeholders.
Árvore de Problemas
• “Metodologia destinada a relacionar os problemas
existentes em uma área de forma integrada, obtendo
um esquema em que se definem os que são causas e
os que são consequências.”
• “A tarefa inicia-se com uma listagem exaustiva dos
problemas existentes em uma área em que se
pretende intervir. Obtida a listagem, será necessário
construir uma hierarquia na qual os problemas
surjam relacionados uns com os outros.”
Fonte: Maria Graças Rua
Árvore de Problemas
• Identificação do Problema Central: “O ponto de
partida é um processo de brainstorming no qual os
participantes procuram identificar o problema
central, ou seja, o problema causado por todos os
outros.”
• Identificação das Causas: “A pergunta seguinte é:
Quais os problemas que estão na origem do
problema central? Ou seja: quais os problemas que
estão causando o problema central?”
Fonte: Maria Graças Rua
Árvore de Problemas
• Identificação dos Efeitos: É preciso identificar os
fatores decorrentes do problema central, ou seja, os
efeito gerados por ele.
• “Numa Árvore de Problemas o caule é o problema
central, que é o motivo da intervenção. As raízes
compreendem o conjunto de suas causas diretas e
indiretas, ordenadas segundo antecedência temporal
ou causal. A copa são as conseqüências do problema
principal.”
Fonte: Maria Graças Rua
Árvore de Problemas
• “A finalidade deste processo é identificar um
conjunto de relações de causa e efeito, num
encadeamento hierárquico, no qual múltiplas causas,
em diferentes níveis, se combinam para produzir um
efeito.”
• “Pela lógica, a intervenção deverá incidir sobre as
causas de modo a solucionar o que é o efeito, ou seja,
o problema principal.”
Fonte: Maria Graças Rua
MARCO LÓGICO (1)
CONCEITO:
O marco lógico é uma ferramenta para facilitar o
processo de elaboração, execução e avaliação de
projetos.
Seu objetivo é dar estrutura ao processo de
planejamento e informação essencial relativa ao
projeto.
Pode ser utilizado em todas as etapas de preparação
do projeto.
MARCO LÓGICO (2)
RESPOSTA A 3 PROBLEMAS:
Planejamento de projetos carentes de precisão, com
objetivos múltiplos que não estão claramente
relacionados às atividades do projeto;
Projetos que não são executados com sucesso, e o
alcance da responsabilidade do gerente do projeto
não está claramente definida;
Não há uma imagem clara de como o projeto
apareceria se fosse bem-sucedido e os avaliadores
não têm uma base objetiva para comparar o que se
planejou com o que de fato ocorreu.
MARCO LÓGICO (3)
VANTAGENS DO MODELO:
1. Provê uma terminologia uniforme que facilita a
comunicação e que serve para reduzir
ambigüidades;
2. Provê um formato para chegar a acordos precisos
acerca dos objetivos, metas e riscos do projeto,;
3. Fornece um temário analítico comum que pode ser
utilizado pelo tomador do empréstimo, pelos
consultores e pela equipe de projeto;
4. Enfoca o trabalho técnico nos aspectos críticos e
pode reduzir consideravelmente os documentos de
projeto;
MARCO LÓGICO (4)
VANTAGENS DO MODELO:
5. Fornece informações para organizar e preparar de
forma lógica o plano de execução do projeto;
6. Fornece informações necessárias para a execução, o
monitoramento e a avaliação do projeto;
7. Proporciona uma estrutura para expressar, num
único quadro, as informações mais importantes
sobre um projeto.
MARCO LÓGICO (5)
ESTRUTURA:
O marco lógico apresenta-se como uma matriz de
quatro por quatro. As colunas fornecem a seguinte
informação:
1. Um resumo narrativo dos objetivos e das
atividades.
2. Indicadores (Resultados específicos a alcançar).
3. Meios de Verificação.
4. Hipóteses (fatores externos que implicam riscos).
MARCO LÓGICO (6) - BIDDescrição Indicadores Meios de verificação Hipóteses
IMPACTOS
Mostram como o projeto
contribuirá para a
solução do problema
social.
Medem o impacto final do
projeto. Devem especificar
quantidade, qualidade e
prazos.
São as fontes de informação
que podem ser utilizadas para
verificar se os objetivos foram
alcançados. Podem incluir
publicações, pesquisas,
levantamentos etc.
Indicam acontecimentos,
condições e decisões
importantes necessárias para a
sustentabilidade dos benefícios
gerados pelo projeto.
RESULTADOS
Resultados diretos a
serem alcançados com a
aplicação dos
componentes.
Descrevem os resultados
alcançados ao final do projeto.
Devem incluir metas que
reflitam a situação ao final do
projeto.
São as fontes de informação
que podem ser utilizadas para
verificar se os objetivos estão
sendo alcançados. Pode indicar
a existência de problemas e/ou
a necessidade de ajustes ou
mudanças nos componentes do
projeto.
Indicam acontecimentos,
condições ou decisões que
devem ocorrer para que o
projeto contribua
significativamente para os
impactos desejados.
COMPONENTES
São os serviços e/ou
produtos desenvolvidos
no âmbito do projeto.
São descrições breves e claras
sobre quantidade, qualidade
dos componentes do projeto e
seus prazos de execução.
Onde encontrar informações
sobre os componentes
produzidos.
Suposições, acontecimentos ou
condições que devem ocorrer
para que os componentes do
projeto levem aos resultados
desejados.
ATIVIDADES
São as tarefas que
devem ser executadas
para completar cada um
dos componentes.
O orçamento de cada
componente do projeto e de
suas atividades.
Indica as fontes de informação
para acompanhar a execução
das atividades (cronograma) e
orçamento do projeto.
São acontecimentos, condições
ou decisões fora do controle do
gerente do projeto que
precisam ocorrer para que os
componentes sejam
completados adequadamente.
Origens Militares...
Etimologicamente, a palavra “estratégia” vem do
grego “strategos”, que significa “general”.
Assim, inicialmente a palavra se referia a um papel
(o de general), mas posteriormente passou a
significar “a arte do general”.
Origens Militares...
Variações em grego:
Strategicós: próprio do general chefe;
Stratégema: estratagema, ardil de guerra;
Stratiá: expedição militar;
Stráutema: exército em campanha;
Stratégion: tenda do general.
Estratégia no Ambiente Corporativo
Evolução do Conceito
1950: As organizações começam a se preocupar com
a estratégia, percebendo a necessidade de enfrentar
as mudanças sociais, econômicas, tecnológicas. No
entanto, o foco é no planejamento financeiro.
1960: Adota-se a ideia de planejamento de longo
prazo.Pla
neja
men
to O
rgan
izacio
nal
Clá
ssic
o
Estratégia no Ambiente Corporativo
Evolução do Conceito
1970: Auge do Planejamento Estratégico, com foco
nas alternativas de estratégia e no melhor uso dos
recursos em ambientes dinâmicos.
1980: Foco no Gerenciamento Estratégico,
buscando vantagens competitivas sustentáveis.
Pla
neja
men
to
Estr
até
gic
o
Ad
min
istr
ação
Estr
até
gic
a
1990: Consolidação da importância da estratégia
como área de estudo e atenção corporativa, em
ambientes cada vez mais dinâmicos e em mercados
cada vez mais competitivos.
Estratégia no Ambiente Corporativo
Evolução do Conceito
“A única vantagem competitiva sustentável éa capacidade de aprender mais rápido emelhor do que os concorrentes.”
Peter Senge
Era de Descontinuidade
“O desafio mais importante de nossos dias é o
encerramento de uma época de continuidade - época
em que cada passo fazia prever o passo seguinte - e o
advento de uma...
...ERA DE DESCONTINUIDADE, onde o imprevisível
é o pão de cada dia, para os homens, para as
organizações e para a humanidade como sistema.”
Peter Drucker
Estratégia envolve:
Análise do ambiente;
Identificação de oportunidades;
Identificação de onde a organização pretende estar
em um determinado horizonte de tempo;
Seleção de objetivos;
Mapeamento das contingências ambientais;
Prospecção de recursos para explorar
potencialidades e oportunidades.
Definições (1)
ANSOFF: as regras de decisão e as diretrizes que
permitem o crescimento ordenado e com lucros de
uma empresa.
CHANDLER: a estratégia descreve a ligação
essencial entre a empresa e o ambiente.
ANDREWS: os objetivos, políticas e planos que
definem em qual negócio a empresa atua ou deveria
atuar.
Definições (2)
WRIGHT, KROLL e PARNELL : planos da alta
administração para alcançar resultados consistentes
com a missão e os objetivos gerais da organização.
LODI: mobilização de todos os recursos da empresa
no âmbito nacional ou internacional visando atingir
objetivos a longo prazo (...) seu objetivo é permitir
maior flexibilidade de resposta às contingências
imprevisíveis”.
Definições (3)
MINTZBERG e QUINN: um modelo ou plano que
integra os objetivos, as políticas e as ações
seqüenciais de uma organização, em um todo coeso.
MEIRELLES e GONÇALVES: disciplina da
administração que se ocupa da adequação da
organização ao seu ambiente.
Áreas de Concordância
A estratégia diz respeito à organização e ao ambiente
A essência da estratégia é complexa
A estratégia afeta o bem-estar geral da organização
A estratégia envolve questões de conteúdo e de processo
As estratégias não são puramente deliberadas
As estratégias existem em níveis diferentes
A estratégia envolve vários processos de pensamento
(Chafee)
Igor Ansoff
Conceito de Estratégia
Estratégia é o conjunto de regras de decisão
e de diretrizes que permitem o crescimento
ordenado e com lucros de uma empresa.
Igor AnsoffRegras
1. Padrões segundo os quais o desempenho presente e futuro da
empresa possam ser medidos (objetivos e metas).
2. Regras para o desenvolvimento da relação da empresa com o
seu ambiente externo (quais produtos e tecnologias
desenvolver, onde e para quem vender, como a empresa
obterá vantagens sobre os concorrentes). Este conjunto de
regras é chamado de estratégia de negócio.
3. Regras para o estabelecimento de relações internas e
processos dentro da organização. Comumente chamado de
estratégia administrativa.
4. As regras segundo as quais a empresa conduz suas atividades
no dia-a-dia, chamadas de políticas operacionais.
Igor AnsoffEstratégias
1. Estratégia de maximização da participação de mercado.
2. Estratégia de crescimento. para garantir a sua forte presença
no mercado futuro.
3. Estratégia de diferenciação de mercado ou nicho de mercado,
buscando criar uma imagem própria nas mentes dos clientes.
4. Estratégia de diferenciação de produtos e serviços (ou nicho
de produtos), que distingue o desempenho do produto da
empresa dos oferecidos pelos concorrentes.
Igor AnsoffEstratégias
Penetração de
Mercado
Desenvolvimento
de Mercado
Desenvolvimento
de Produtos
Diversificação
PRODUTOS
ATUAIS
PRODUTOS
NOVOSM
ER
CA
DO
S
NO
VO
S
ME
RC
AD
OS
AT
UA
IS
Questão de Prova - Cespe
Em um cenário de crise, no qual se percebe a predominância de
pontos fracos e a existência de ameaças, se configura o cenário ideal
para a adoção da estratégia de crescimento.
E
Matriz BCG
A Matriz BCG (Boston Consulting Group) é um modelo para
análise de portfolio de produtos ou de unidades de negócio,
baseado no conceito de ciclo de vida do produto.
Para garantir a criação de valor a longo prazo, a empresa deve
ter um portfolio de produtos que contemple tanto mercadorias
com altas taxas de crescimento no mercado - que precisam de
investimentos -, como mercadorias com baixo potencial de
crescimento - que geram receita!
Matriz BCG
Liderança de
Custos
Enfoque nos
Custos
Diferenciação
Enfoque na
Diferenciação
Participação de Mercado
Po
ten
cia
l d
e
Cre
scim
en
to d
o M
erc
ad
o
Estrela Oportunidade
Vaca Leiteira Abacaxi (Cão)
Matriz BCG
OPORTUNIDADE (conhecido como "criança-problema”)
Tem desempenho ruim quanto fluxo de caixa, pois proporciona
pouco retorno, ao exigir muitos investimentos e contar com
baixa participação de mercado.
Caso sua participação de mercado não se altere, pode absorver
um grande investimento e, em seguida, tornar-se um produto
"abacaxi".
Matriz BCG
ESTRELA
Exige grandes investimentos e é líder no mercado, gerando
receita.
Comumente, permanecem em equilíbrio quanto ao fluxo de
caixa, pois demanda investimentos.
Pode evoluir para "vaca leiteira”.
Matriz BCG
VACA LEITEIRA
Apresenta elevada geração de caixa.
Como o potencial de crescimento do mercado é baixo, poucos
investimentos deverão ser exigidos.
São os produtos de sustentação da empresa.
Matriz BCG
ABACAXI
Também conhecido como “cão” e "vira-lata”!.
Os produtos "abacaxis" devem ser minimizados em uma
empresa.
BCGCurva da Experiência
Curva de Experiência é a relação entre o custo unitário de um
produto ou serviço e sua produção acumulada.
Idéia da Curva de Aprendizado: a repetição de uma tarefa
conduz ao aumento do conhecimento e da habilidade; com isso
a produtividade aumenta e o custo unitário diminui.
O Boston Consulting Group (BCG) mostrou que a experiência
aumenta a eficiência, reduzindo assim os custos de produção e
o preço do produto.
Michael Porter
Forças Competitivas
Segundo Porter, a lucratividade de uma indústria é
determinada por cinco forças competitivas:
◦ Poder de negociação de fornecedores
◦ Poder de negociação dos compradores
◦ Ameaça de produtos substitutos
◦ Ameaça de entrada de novos concorrentes
◦ Rivalidade entre as empresas concorrentes
Michael Porter
Forças Competitivas
O Setor:
Concorrência
Ameaça de novos
entrantes
Ameaça de produtos
ou serviços
substitutos
Poder de
negociação
dos
fornecedores
Poder de
negociação
dos clientes
Michael Porter
Vantagem Competitiva
As estratégias genéricas são métodos utilizados para superar os
concorrentes em uma indústria.
As empresas devem escolher uma posição dentro da estrutura
da indústria, sendo que esse posicionamento abrange a
abordagem geral da empresa para competir.
O posicionamento envolve a abordagem total de uma empresa
para competir e não apenas o seu produto ou grupo
consumidor objetivado.
Michael Porter
Vantagem Competitiva
Há dois tipos básicos de vantagem competitiva: o menor custo e
a diferenciação.
O menor custo é "a capacidade de uma empresa de projetar,
produzir e comercializar um produto comparável com mais
eficiência do que seus competidores".
A diferenciação é "a capacidade de proporcionar ao comprador
um valor excepcional e superior, em termos de qualidade,
características especiais ou serviços de assistência".
Michael Porter
Âmbito Competitivo
Outra variável a ser considerada sobre o posicionamento é o
âmbito (ou escopo) competitivo, ou seja, a escolha sobre a
variedade de produtos que serão produzidos, os canais de
distribuição, os clientes que serão atendidos, as áreas
geográficas que atenderá.
De acordo com a escolha da empresa, o escopo competitivo
poderá ter alvo amplo (todo o mercado) ou alvo limitado
(apenas em um segmento particular).
Michael Porter
Estratégias Genéricas
Liderança de
Custos
Enfoque nos
Custos
Diferenciação
Enfoque na
Diferenciação
VANTAGEM COMPETITIVAÂ
MB
ITO
CO
MP
ET
ITIV
O Menor Custo DiferenciaçãoA
LV
O
LIM
ITA
DO
ALV
O
AM
PL
O
Michael Porter
Estratégias Genéricas
As estratégias genéricas de menor custo exigem:
◦ Construção agressiva de instalações em escala eficiente.
◦ Perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência.
◦ Controle rígido do custo e das despesas gerais.
◦ Minimização do custo em áreas como P&D, vendas,
publicidade.
Michael Porter
Estratégias Genéricas
As estratégias genéricas de diferenciação procuram diferenciar
o produto ou serviço oferecido pela empresa, como algo que
seja considerado único no âmbito escolhido. Os métodos
utilizados para esta diferenciação podem ser:
◦ Projeto ou imagem da marca.
◦ Tecnologia.
◦ Peculiaridades.
◦ Serviços sob encomenda.
◦ Rede de fornecedores.
Michael Porter
Vantagem Competitiva
Embora não seja impossível, a adoção simultânea das duas
estratégias de menor custo e de diferenciação é rara e difícil.
(Afinal, obter desempenho e qualidade excepcionais
normalmente é mais oneroso!)
Michael Porter
Vantagem Competitiva
A empresa que fica no meio-termo está em situação estratégica
extremamente precária, operando com baixa rentabilidade.
Por um lado: ou perderá os clientes que exigem baixos preços
ou renunciará a seus lucros para competir com as empresas de
baixo custo...
Por outro lado: perderá negócios com altas margens para
empresas que atingiram um padrão de diferenciação global...
Michael Porter
Vantagem Competitiva
A empresa no meio-termo também pode sofrer com uma
cultura organizacional indefinida, com um conjunto conflitante
de arranjos organizacionais e sistemas de motivação.
Assim, considerando as inconsistências potenciais envolvidas na
busca simultânea das estratégias genéricas de menor custo e
diferenciação, essa abordagem é quase sempre fadada ao
fracasso.
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