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III-V 2012 PMI Barcelona Spain Chapter
I’M EVIL
En primer lugar disculpad que el
título esté en inglés, sobretodo en
estos momentos de
reivindicaciones nacionales, pero
a medida que vayáis leyendo el
mensaje entenderéis el porqué.
Los que me conocéis ya sabéis
que soy una persona muy inquieta
y que no sé estar sin hacer nada.
Ese hecho se traduce en que no
sólo formo parte del Capítulo de
Barcelona sino que estoy también
en otras asociaciones, algunas sin
ninguna vinculación con mi
profesión, pero otras sí. Y una de
las que si tiene fuerte vinculación
con mi profesión es la comunidad
Agile Barcelona. A parte de ser
una profesional de la dirección de
proyectos soy principalmente una
profesional del Lean
Manufacturing, el hecho de que
las metodologías Ágiles sean un
punto de unión entre estas dos
especialidades me ha hecho
encaminarme a formar parte de
esta comunidad.
Y fue gracias a la comunidad Agile
Barcelona que el pasado mes de
Agosto tuve la gran oportunidad
de asistir al ALE2012 (Agile Lean
European 2012) como voluntaria.
El hecho de ser como voluntaria
me permitió respirar lo mejor de
los tres factores que más me
tienen sorprendida de la
comunidad Agile: el dinamismo,
la inquietud y la comunidad.
En este mensaje os quiero
explicar cómo viví estos factores,
con dos de las presentaciones de
la conferencia y con la misma
organización del evento.
El Dinamismo: La primera es la
presentación “What I learned
from who is Agile por Yves
Hanouille”. En esta presentación
Yves presentó como ha
conseguido mover a 146 personas
en 13 proyectos de una forma
totalmente voluntaria. Muy
representativa del dinamismo de
unas comunidades que sin estar
MENSAJE DE PRESIDENCIA
EN ESTE NÚMERO
Mensaje de Presidencia 1-3 Felicitación Navidad 4 Noticias MI BCN Chapter____ 5-15 Calendario Actividades 5-6 Proyecto Educación 7-8 Socios y el Capítulo 9-13 Encuesta Capítulo 14-15 Eventos MI BCN Chapter____ 16-21 Los Jueves con el PMI 16-19 Encuentro Anual 19 Talleres PMP 21 Noticias PMI ___ __ 22-23 LIM 2012 22-23 Global Congress 2013 23 Eventos Spónsores 24 Comisión de Comunicación 25 Artículos del Mes 26-36 Entrevista 37-39 Enlaces 40 Bibliografía 41 Sponsors 42
____
REDACCIÓN
Colaboradores Gareth Byatt, Elisabet Duocastella, Herbert
Gonder,Xavier Gonzalez, Gary Hamilton, Jeff
Hodgkinson, Víctor Lerga, Jordi Mulet,
Netmind, Laura Samsó, Phil Terrill, Comisión
Eventos, Comisión Socios, Comisión
Comunicación.
2
People do not truly believe in new things unless they have actually had personal experience of them Nicollo Machiavelli
constituidas como asociaciones
son muy activas con proyectos tan
dispares como: un calendario de
actividades Agile, un libro de
quién es Agile, listados de juegos
y libros Agile y hasta llegar a
trece. Él mismo se definió como
un “I’m evil”, y me sentí
plenamente identificada, yo
también soy “evil”. Me siento
“malvada” como presidenta
cuando pido más compromiso y
tiempo libre a los voluntarios del
Capítulo
La Inquietud: La segunda es la
presentación “Everybody wants
Change but nobody likes to Be
Changed, por Henrik Kniberg”. En
esta presentación Henrik
presentó cómo impulsar un
cambio organizativo hacia un
modelo Agile. Os
hago una
pincelada de los
pasos que
proponía:
Encontrar el camino con menor
resistencia
Evitar el problema de “nosotros y
ellos”
Estrategia: visualizar la
situación actual.
Estrategia: comparar opciones
(incluido el estado actual).
Estrategia : experimentos
reversibles.
Estrategia : hacer un plan de
negocio para el cambio.
Estrategia: utilizar métricas
para visualizar el cambio.
Estrategia: pedir mejor
perdón que permiso.
Si todo el resto no funciona, la ley
de los dos pies (os lo explico al
final del mensaje)
En toda su presentación se
respiró el sentimiento de
voluntad de ser no sólo el motor
de un cambio a nivel empresa, o
personal, sino una inquietud real
de querer cambiar el mundo. Y
una inquietud de mejora
continua. Durante toda la
conferencia, la gente se iba
recomendando libros, nuevas
tecnologías, juegos,
experiencias... De hecho a veces
incluso se habla de una labor de
evangelización.
La Comunidad: El último factor
que quería comentar es el la
comunidad, un término que no es
meramente una palabra sino un
hecho que se lleva a la realidad.
Menos las presentaciones de los
“keynotes” todas las otras habían
estado elegidas por todos los
miembros a través de un “call for
papers”. Es habitual que las
conferencias sean del tipo “call
for papers”, pero nunca había
visto que la elección de los
ponentes fuera democrática. Así
como por la tarde no había
presentaciones fijadas, en su lugar
había un “open space”. Un “open
space”, es un espacio en el que
cualquiera de los asistentes
propone un tema para hablar, una
vez se tienen todos se hace una
votación (normalmente con
pegatinas) para evitar que se
solapen a la misma hora los más
populares. A partir de aquí
comienzan las sesiones, en las
que puede haber material
preparado anteriormente,
simplemente compartir una
experiencia, empezar una
3
discusión o cualquier otra cosa
que se decida entre todos los que
han decidido ir a la sesión. Y una
de las normas más curiosas es la
“ley de los dos pies”, si no te
gusta de que se habla eres libre
de levantarte e irte con tus dos
pies. Se hace difícil no sentirte
parte cuando te hacen tan
partícipe.
Si he escogido estos tres factores,
y no otros, es porque
precisamente a veces tengo la
sensación que como Capítulo y
PMI en general, tenemos mucho
por aprender de este dinamismo
e inquietud. ¿Cuándo fue la
última vez que cayó en vuestras
manos un libro de gestión de
proyectos? ¿Y qué asististeis a
una conferencia o webinar? Y que
estoy segura que hay demasiados
socios que todavía no se sienten
parte de una comunidad. Es
verdad que tenemos mucho
trabajo hecho, pero también no
es menos cierto que tenemos
todavía mucha más por hacer, y
que a veces no hace falta ir muy
lejos para ver ejemplos
inspiradores. ¿Quién se anima a
realizar el primer Open Space?
Si alguien se ha quedado con
ganas de ver las presentaciones
las podréis encontrar en los
siguientes enlaces:
What I learned from who is Agile
por Yves Hanouille:
http://alturl.com/5euva
Everybody wants Change but
nobody likes to Be Changed, por
HenrikKniberg:
https://vimeo.com/48722332&
http://alturl.com/cj3a7
Autor: Elisabet Duocastella,
Presidente Capítulo BCN Chapter.
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5
NOTICIAS PMI BCN CHAPTER Calendario de Actividades 2012- 2013 (provisional)
Es conveniente consultar la web para próximos eventos en 2013, además de los que ya aparecen en esta lista.
Mes Fecha Título
JUNIO 7 Jueves con el PMI: “PMBoK Guide, Portfolio & Program Management Standard of PMI”. Ponente: Herbert Gonder
12 Taller de Certificación PMP: Gestión de los Riesgos
13 Reunión de Junta Directiva
21 Sesión de Coaching: “Habilidades de Coaching para Liderar Proyectos”
JULIO 4 Reunión de Junta Directiva
12 Jueves con el PMI: “Mitos al Gestionar una Start-up”
17 TechTuesday COBIT5
SEPTIEMBRE 5 Reunión de Junta Directiva/Inauguración de la Sala de la Biblioteca
18 Sesión Inicial de los Talleres de Certificación PMP 2012-2013
27 Ventajas Competitivas de Disponer de una Certificación, La Salle
OCTUBRE 9 Talleres PMP: “El Marco y los Procesos de la Gestión”
10 Reunión de Junta Directiva
18 El Valor de la Especialización en los Mercados Internacionales, COAC
23 Nuevas Jornadas de Certificación PMP a cargo de NETMIND
NOVIEMBRE 7 Reunión de Junta Directiva
13 Talleres PMP: Gestión de la Integración
15 IX Encuentro Anual de Directores de Proyectos
30 Proyecto Educación 'ANOIA': PMI Barcelona Chapter y Generalitat de Catalunya
DICIEMBRE 11 Talleres PMP: Gestión del Alcance
12 Reunión de Junta Directiva
18 Nuevas Jornadas de Certificación PMP a cargo de NETMIND
20 Jueves con el PMI: "Project Management; two heads in the same hat" Ponente: Majeed Hossieney
6
Mes Fecha Título
ENERO 2013 8 Talleres PMP: Gestión del Tiempo
9 Reunión de Junta Directiva
24 Jueves con el PMI: Green Project Management
FEBRERO 6 Reunión de Junta Directiva
12 Talleres PMP: Gestión de los Costes
19 Nuevas Jornadas de Certificación PMP a cargo de NETMIND
21 III Reunión de Voluntarios
MARZO 6 Reunión de Junta Directiva
11-12 PMI World Seminar
19 Talleres PMP: Gestión de la Calidad
21 Jueves con el PMI: Taller de Gestión de Interesados
ABRIL 3 Reunión de Junta Directiva
9 Talleres PMP: Gestión de los RRHH
16 Nuevas Jornadas de Certificación PMP a cargo de NETMIND
MAYO 8 Reunión de Junta Directiva
14 Talleres PMP: Gestión de las Comunicaciones
23 Asamblea General
7
Proyecto Educación, nueva iniciativa
Conjuntamente con el Departament
d’Educació de la Generalitat de Catalunya se ha
iniciado un proyecto de cooperación para dotar a
la asignatura de Proyecto Final de la Formación
de Grado Superior de buenas prácticas en la
Dirección de Proyectos. Después del lanzamiento
del Programa de Voluntariado del año pasado
este es el primer proyecto que se inicia en el
Capítulo.
En la siguiente imagen podéis observar el
cronograma actual del proyecto:
En Noviembre del 2011 se realizó una
primera aproximación al Departament con la
promoción del PMI en la Red de Excelencia de
Institutos de Formación Profesional, con dos
sesiones de introducción a la dirección de
proyectos.
En Diciembre se comenzó a perfilar el
proyecto de cooperación gracias a las gestiones
del voluntario Josep Mir que finalmente llevaron
a iniciar el proyecto durante la II Reunión de
Voluntarios del Capítulo que se celebró el 17 de
Abril donde se constituyó el grupo de voluntarios.
A lo largo de los meses siguientes se
realizaron un conjunto de reuniones con
diferentes centros con el objetivo de definir el
proyecto. Y finalmente en la última reunión con el
Departament con el Sr. Ferran Castrillo, Cap del
Servei de Programes i Projectes de Foment dels
Ensenyaments Professionals y el Sr. Francesc
Farré, Responsable de la formación permanente
del profesorado de enseñanzas profesionales se
acordó la siguiente planificación:
Realizar una prueba de concepto inicial con
cuatro centros iniciales que constará de las
siguientes tres fases:
Fase 1: Comparativa Buenas Prácticas. En esta fase se pedirá a los centros que proporcionen a los centros información de la metodología y contenidos de la asignatura con el objetivo de poder realizar una comparativa sobre el nivel actual de buenas prácticas. Al mismo tiempo se estudiará el material disponible en la PMIEF (fundación para la educación del PMI) para ver su aplicación en el proyecto.
Fase 2: Creación de Material Educativo. En esta fase se realizarán “workshops” con los profesores implicados para definir los materiales necesarios tanto para el profesorado como para los alumnos.
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Fase 3: Prueba Piloto. Se realizará la prueba piloto con el material realizado con una evaluación final de los resultados.
Al mismo tiempo se comenzará a partir de Septiembre una colaboración con la Red de Emprendedores que asesora al Departament d’Ensenyament sobre todos los temas relativos al emprendimiento.
Se han definido los siguientes beneficios del proyecto:
Institutos de Formación Profesional:
Participar activamente en el nivel de alinea-miento de la materia de Gestión de Proyectos los estándares promovidos desde el Departament y anticiparse en la puesta en práctica.
Dar oportunidad a sus docentes en Gestión de Proyectos en formar parte del grupo de formadores que divulgaran estas buenas prácticas al resto de Institutos.
Visibilidad a través del PMI de su participación en este proyecto, tanto a nivel local como a nivel internacional.
Poder abrir iniciativas particulares con el PMI a nivel de Centro para dar charlas e información sobre planes de certificación en Gestión de
Proyectos, sobretodo la referente a la función de CAPM.
PMI Barcelona Spain Chapter:
Adquirir una experiencia de como poder aplicar este estándar a chicos y chicas sin experiencia previa en Gestión de Proyectos. Poder divulgar a docentes especializados en la Gestión de Proyectos el estándar del PMBOK, así con la asociación del PMI.
Buscar líneas de desarrollo de certificaciones tipo CAPM entre los alumnos de la Formación Profesional de Grado Superior.
Ofrecer a sus asociados un proyecto de volun-tariado muy interesante y enriquecedor. El volun-tariado es una pieza fundamental para la renova-ción de las certificaciones de los participantes.
El pasado 30 de Noviembre tuvo lugar una reunión abierta a todos los socios/as con el objetivo de informar sobre la situación de la colaboración PMI-BCN con el Departament d’ Ensenyament de la Generalitat de Catalunya. En la web disponéis en más detalle la agenda de la reunión.
El grupo de voluntarios que forman parte del proyecto son:
Àlex Cortés, Elisabet Duocastella, Albert Larruy, Josep Mir, Alejandro Oller, Carles Pérez, Francesc Piedrafita, Víctor Piqué, Daniel Sarrias, Joan Vives Leivi Williams Os mantendremos informados del progreso del proyecto. El equipo de voluntarios.
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Los Socios y el Capítulo Dentro de pocas semanas lanzaremos un nuevo programa de voluntariado desde la Comisión de Partners -Programa de socio prescriptor- que tiene como principal objetivo incrementar la visibilidad de las actividades del capítulo y del PMI en las organizaciones a las que pertenecemos todos los socios y además os permitirá conocer un poco más de cerca el funcionamiento de los órganos de gobierno del capítulo. Muy pronto daremos todos los detalles para que todos los interesados podáis participar.
10
El Capítulo en Cifras
Actualmente el capítulo está formado:
Socios: 376 Certificados PMP: 159
A fecha de Diciembre 2012.
Novedades Nuevos Requerimientos de la Certificación PMP:
El pasado 17 de Abril hubo un cambio importante en el PMP Handbook sobre los requerimientos necesarios para acceder a la certificación. Se ha cambiado la descripción de las horas requeridas en experiencia en dirección de proyectos. El cambio es el siguiente:
De liderar y dirigir tareas de proyectos: “Leading and directing project tasks as identified in the Project Professional Examination Content Outline.”
A liderar y dirigir el proyecto: Leading and directing the project as identified with the tasks, knowledge, and skills specific in the Project Management Professional Examination Content Outline.
El cambio viene dado por el estudio del 2011 sobre el rol
del director de proyectos “Project Management Professional (PMP)® Role Delineation Study (RDS)” que confirmó que los directores de proyectos son responsables de todos los aspectos del proyec-to a lo largo de su vida.
Se pide desde el PMI que
se identifiquen claramente los
siguientes puntos de cada
proyecto:
Objetivos del proyecto.
El rol en el proyecto.
Los entregables y resultados clave de cada grupo de procesos.
Ejemplos específicos de cómo se ha liderado y dirigido el proyecto.
También recordar que no
hay un criterio cuantitativo ni
de ámbito para identificar un
proyecto en el cual se haya
actuado como director de
proyectos. Pueden ser tanto
proyectos relacionados con el
trabajo profesional de un
importe de un millón de euros
o un proyecto de voluntarios
sin coste. Pero sin exagerar
incluyendo proyectos
personales como tú propia
boda (nos consta que se han
dado algunos casos).
Para cualquier consulta
adicional que podáis tener os
podemos dirigir tanto a
nuestro correo info@pmi-
bcn.org o directamente al PMI
customercare@pmi.org
A partir del 27 de
Diciembre, los miembros PMI
tendrán acceso a los nuevos
estándares en formato PDF.
Credencial Actualización
PMP® 31 Julio 2013
CAPM® 1 Julio 2013
PMI-SP® 31 Agosto 2013
PMI-
RMP®
31 Agosto 2013
PgMP® 31 Julio 2013
Registro de PDUs: hemos puesto a disposición de los socios unas presentaciones de soporte para acreditar las PDUs de la categoría F de Voluntariado. Las podréis encontrar en la Intranet en la siguiente carpeta:
Comisiones/Voluntarios/Manu
ales para reportar las PDUs
11
Inauguración Nueva Sede del
Capítulo:
El pasado 5 de Septiembre se
inauguró la nueva sede del
Capítulo en La Salle.
Biblioteca del Capítulo: a
partir del mes de Octubre
entró en funcionamiento el
servicio de biblioteca del
Capítulo. En nuestra web
podéis consultar los libros que
ya tenemos a vuestra
disposición. Os informaremos
con más detalle sobre el
funcionamiento de este
servicio.
12
Bienvenida a los Nuevos Socios/as
La Comisión de Atención al Socio, en nombre del Capítulo de Barcelona, da la bienvenida a todos aquellos miembros que se han incorporado desde el pasado mes de Abril.
Abril Barreiro García, Carmen María Julio Iglesias, José Ramón Murillo Patilla, José Antonio Garcia Martinez, Virginia Revilla Fernández, María Juni, Jaume Rueda Bone, Ignacio Orrios, Raül
Mayo Bassols, Rosa Agosto Garcia Arribas, Roger
Guilarte, Hector Casals, Núria
Marimon, Maria Guzman Monet, Juan Carlos
Marín Blanco, Manuel Vidal-Abarca, Jose Carlos
Mas Soler, Albert Gascón, Zugeila
Mercado, Alvaro Appleton, Tony
Nogales, Iván Ostrovsky, Fabián
Ortiz Valencia, Hector Etxabe, Aitor
Ramonet, Jaume Setembre Ruiz, Víctor Sans Oller, Gemma Rubiralta, Xavier
Watts, Bruce Bachenheimer, Allan
Junio Triquell i Cristòfol , Adrià Octubre Cardona, Jordi
Arjones Rodríguez, Fernando Araya, Alejandro
Aumedes Teres, Alejandro Molina Mera, Ricardo
Da Inez Correia, Oriana Soriano Ruiz, Alberto
Espinosa, Josep Lamenca, José Ramón
Martinez Tella, Roberto García-Álvarez, Víctor
Rafales, Guillem Noviembre Linares Zapater, Angel
Vilà, Carles Rabazo, Jose Francisco
Bayona Bru, David
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Enhorabuena a los nuevos certificados:
CRECIMIENTO MENSUAL DE LOS SOCIOS
CRECIMIENTO ANUAL DE LOS SOCIOS
Víctor Lerga Robert Magán Javier Martín Jesús Menese Víctor García-Álvarez Javier Vidal Puente Zugeila Gascón Roberto Martinez Tella Albert Mas Soler José Antonio Murillo Patilla Iván Nogales Alberto Soriano Ruiz Álvaro Urbano Martín José Ramón Iglesias Carlos Rubio Corredera Jonàs Julve Javier Martínez Xuclà Hector Ortiz Valencia Ignacio Rueda Bone Adrià Triquell i Cristòfol Raül Orrios Carlos Sosa Manuel Puig Sánchez Ramon Rocias Gutiérez Toni Carmona Ivan Ochoa Ayala Alvaro Mercado Jaume Ramonet Javier Alonso Santamaría Bjoern Faerber Xavier Rubiralta Raul Perez-Lopez Antoni Miranda i Llopis Tony Appleton
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
CAPM® 139 141 146 151 155 158 167 169 176 179 189
PgMP® 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
PMI-ACP® 0 2 3 4 5 5 5 5 6 6 7
PMI-RMP® 4 4 4 4 5 5 5 5 6 7 8
PMI-SP 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2
PMP® 2831 2868 2961 2986 3067 3118 3317 3398 3464 3566 3698
PMI 2638 2690 2767 2739 2886 3064 3061 3084 3189 3334 3428
Madrid 890 911 928 960 997 1103 1102 1102 1146 1196 1196
Valencia 53 53 51 58 59 62 65 64 68 78 77
España 2012
Evolución socios
Socios 2012
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Encuesta del Capítulo A principios de este año
el PMI ha realizado por segunda vez una encuesta de satisfacción a nivel global de los Capítulos. Los resultados se recibieron el mes de Junio y los compartimos con vosotros comparándolos con los obtenidos el año pasado.
Años de Pertenencia al
Capítulo: Ha aumentado el
número de socios que
responden a la encuesta que
llevan menos de 1 año en el
Capítulo.
Satisfacción con el Capítulo: ha
aumentado el nivel de satis-
facción con el Capítulo respecto
al año pasado.
Razones iniciales para
adherirse al Capítulo: han
cambiado significativamente las
razones para adherirse al
Capítulo respecto al año
pasado. Los principales motivos
son la mejora de la profesión y
el networking, en comparación
al año pasado, que era estar
informado.
Coste adecuado por los
servicios que se ofrecen: los
resultados son curiosamente
los mismos que el año pasado.
Satisfacción de los eventos: ha
aumentado también el nivel de
satisfacción con los eventos
respecto al año pasado.
Satisfacción de la web: los
esfuerzos de mejora de la web
se notan en el aumento de la
satisfacción. Es el punto en el
cual se ha notado más la
mejora.
De todos los servicios que
ofrece el Capítulo el peor
valorado es el de la frecuencia
de Webinars, con un 13% de no
satisfechos.
De los comentarios y puntos de
mejora de la encuesta del año
pasado se han aplicado contra-
medidas a todos ellos:
15
Acto de speed-networking para mejorar la promoción del networking entre los Project Managers.
Actualización periódica de la web.
Se han organizado actos en inglés.
Se da rápida respuesta a todas las peticiones de información.
Para activar el Capítol se han activado todos los canales y se ha creado un perfil del Capítulo en Facebook.
Los comentarios de este año
son la mayoría positivos y de
soporte al Capítulo, solo hay un
par de socios que no han
podido participar en el
Programa de Voluntariado, a
los cuales animamos a
registrarse como voluntarios
que seguro que reciben
respuesta.
Desde la Junta Directiva os
queremos agradecer vuestra
participación en la encuesta, ya
que 121 socios la respondieron.
Y que estamos muy contentos
que el esfuerzo realizado
durante todo el año pasado se
vea recompensado con estos
resultados tan buenos. Ahora
toca ponernos a trabajar para
mantener estos resultados y
mejorar en esos puntos que
nos habéis comentado. Poco a
poco vamos haciendo del
Capítulo una parte de todos
nosotros.
16
EVENTOS PMI BCN CHAPTER
Los Jueves con el PMI
JUNIO 2012
PMBoK Guide, Portfolio &
Program Management
Standard
Ponente: Herbert Gonder
Marc Serer, antiguo presidente del Capítulo de Barcelona, realizó la apertura del evento recordando con sentimiento la creación del capítulo en 2004.Por otro lado Hebert Gonder, presidente del Capítulo del PMI Munich, nos mostró las similitudes y diferencias entre los estándares del PMI: PMBOK Guide, Portafolio y Program Management.
Nos inquietó con preguntas sobre la situación real y actual de los proyectos: ¿Cómo puede ser que hay un incremento exponencial de PM certificados y los proyectos siguen fallando? ¿Hay otros factores que producen los fallos de los proyectos? Remarcó que "Los estándares no garantizan el éxito al final del proyecto", siendo partidario de la mejora continua. Para concluir, revisamos el OPM3 y el Project Manager Competency Development
Framework (PMCDF), Elisabeth Duocastella, presidente actual del Capítulo de Barcelona, agradeció a Herbert Gonder que compartiera su tiempo y comparativa de estándares con nosotros; ya Marc Serer que nos acompañara en este acto.
Figura 1. Sesión PMI Estándares.
JULIO 2012
Mitos al gestionar una
‘startup’ como Proyecto
Ponente: Albert Cubeles
El pasado día 12 de Julio se celebró en La Salle una nueva sesión de los Jueves con el PMI. En este caso Albert Cubeles quiso que viéramos como los 4 grandes Mitos para la creación de una Startup han cambiado. El primer Mito que nos presentó Albert Cubeles fue el hecho de que mucha gente
cree que existe una receta preestablecida para llegar al éxito, lo que es cierto hasta el momento en que esta se tiene que enfrentar al cliente. ¿Qué pasaría si aprovechamos este hecho para crear valor? La tendencia actual es lanzar un producto mínimo viable y enfrentarse directamente a su posible consumidor. El cliente podrá actuar con nuestra propuesta y aportado un feedback que permita hacer variaciones en el producto. Así nos veremos obligados a
pivotar sobre este conocimiento adquirido mientras vamos en la búsqueda de una dirección que se acerque es la solución que busca nuestro cliente objetivo. Después de ver que no hay un camino claro para satisfacer la necesidad de nuestro cliente, planteamos el segundo Mito: Una buena solución técnica se vende sola. Este mito se derrocó al conocer que el 90% de las Startup fallan por la falta de clientes. Es por ello que en
17
este punto Albert nos propuso enfocarnos al cliente y ver cómo se puede solucionar un problema que tiene o que no sabe que tiene todavía, es decir que no es la solución técnica lo que realmente importa, si no el valor que éste le vaya a dar. En conclusión, hay que centrarse en el ¿Por qué se hace algo y no en el Como se hace. Llegamos al tercer gran Mito de la creación de empresas y, puede ser, el más importante de todos: La Idea. En cambio, cuando Albert nos planteó la pregunta de cuánto vale una idea, no pudimos valorarla. Esto es debido a que el valor de la misma es nulo si no se sabe aprovecharla. Es pues mucho más importante el modelo de negocio o el cómo
implementamos nuestra Idea que esta última. Finalmente, llegamos al último Mito: Trabajar mucho y duro lleva al éxito. En este punto Albert Cubeles nos comentó algo tan sencillo como que no es la cantidad lo más importante, sino la calidad. Hay que tener un equipo centrado en las tareas a realizar y focalizado continuamente en el cliente. Aquí es donde la dirección de proyectos puede aportar una herramienta práctica: el Desarrollo Ágil. Gracias a estos métodos y los tests que se realizan por parte de los clientes del mínimo producto viable, nos vamos acercando cada vez más al éxito.
Como conclusión, el cambio de
paradigma que están sufriendo las StartUp son consecuencia de la cada vez mayor interacción que puede tener el emprendedor con el cliente final, por lo que es de una enorme importancia aprovechar esta información para que nos guíe hacia el éxito mediante el ¿Por qué nos necesita y el Cómo podemos ayudarle.
Figura 2. Sesión de startup.
Habilidades de coaching
para liderar proyectos: El
PM Coach Ponente: Juan Díaz
El pasado 21 de junio tuvo lugar
la sesión del Jueves con el PMI
en la Escuela Europea de
Coaching de la mano de Juan
Díaz Campos, Director de
Operaciones y Desarrollo de
negocio Corporativo de la EEC.
El objetivo de la reunión
quedaba cumplido si al final de
esta los asistentes no nos
quedábamos indiferentes y nos
llevábamos a casa como
mínimo una duda, una
pregunta o una inquietud. El
ponente trató de crear
paralelismos entre el rol de PM
y rol de coach a lo largo de toda
la sesión.
Con las gafas de PM, la
dirección de proyectos se
centra en el proceso, los
entregables, los hitos, etc. Con
las gafas de Coach la dirección
de proyectos gira en torno a
habilidades de negociación,
conversar para reforzar la
relación, escucha empática,
observar, confianza, peticiones
en lugar de juicios,
compromiso, expectativas, etc.
18
El PM Coach establece una
relación coherente entre su
forma de expresar (Lenguaje,
Cuerpo y Emociones) y la
exigencia de la triple restricción
que preside todo proyecto
(Alcance, Tiempo y Costo). La
forma de llevar las
conversaciones es clave.
Preguntar sobre el pasado no
facilita salir. ¿Qué preguntas
hay que hacer para facilitar la
salida de la caja? - ¿Cómo
podemos mejorar?; - ¿Qué
quieres hacer?; - ¿Qué
propondrías? En definitiva
entrar en un ciclo que refuerce
la confianza basado en el
respeto de la competencia, la
fiabilidad y la sinceridad.
La sesión tuvo un ejercicio
práctico en el que por parejas y
con un tiempo muy acotado
tuvimos que presentar una
situación problemática en
nuestro partner que debía
tratar de aplicar lo aprendido
en la sesión coach.
La sesión terminó con unas
cuantas preguntas para
llevarnos a casa: ¿Con qué
gafas os vais? ¿Qué reto u
objetivo os marque? ¿Qué
puede hacer ahora?
Quedó claro que el objetivo se
había cumplido: la sesión nos
había dejado un mar de dudas,
un montón de preguntas y una
gran inquietud por mejorar en
los aspectos más "soft" de las
relaciones dentro de los
proyectos.
Figura 3. Sesión del PM Coach
DICIEMBRE 2012
Project Management; two
heads in the same hat
Ponente: Majeed Hossieney
El pasado 20 de Diciembre tuvo lugar la conferencia de Majeed Hossieney con el título:” " y un turno de preguntas diferente y distendido... Majeed es una persona entrañable y vital, transmite pasión cuando habla y eso es algo que debe valorarse en un buen comunicador.
Figura 4. Sesión del Majeed.
Nos trató de mostrar como muchas veces se anteponen los objetivos personales (individuales y colectivos) individuales sobre los estándares profesionales y
comportamientos éticos. Esto ocurre por desgracia demasiado y los proyectos se condenan al fracaso. Demasiadas decisiones se toman en base de las prioridades de ventas y no pensando a largo plazo, de forma ética. Quick Wins, ¿realmente merece la pena? No es la culpa de la venta, pero el profesional paga el precio de
19
la venta, y eso es lo que deberíamos considerar. Queremos agradecer desde el PMI Barcelona Chapter no solo la presencia y predisposición de Majeed, sino a su empresa ADP
Streamline, por el patrocinio de las pizzas que pudimos degustar después, realizando un torno de preguntas distendido y que propicio el
acercamiento entre todos los asistentes.
IX Encuentro Anual de
Directores de Proyecto
El pasado 15 de Noviembre el
PMI Barcelona Chapter or-
ganizó el IX Encuentro Anual
de Directores de Proyecto bajo
el título “Liderazgo y Sosteni-
bilidad en la Gestión de
Proyectos” y que tuvo lugar en
la Fontana del Eixample.
El Capítulo, desde que se fundó
en el año 2004, ha tenido como
objetivos principales no sólo la
promoción y difusión de la
profesión de Directores de
Proyectos, sino también
impulsar la mejora de calidad a
los proyectos. El Encuentro se
creó con el objetivo de crear un
sentimiento de pertenencia no
sólo a la profesión sino también
al Capítulo.
El evento contó con destacados
ponentes que mostraron al
público sus experiencias en la
gestión de proyectos y cómo
hacer proyectos sostenibles. Al
mismo tiempo, pudimos dis-
frutar de una sesión de coa-
ching a cargo de dos expertas
del sector que hicieron que por
un rato los asistentes
reflexionáramos sobre nuestra
capacidad emocional, cosas im-
portantes para un director de
proyectos.
Para finalizar una gran sesión
de networking acompañada
con una cena, ¡qué mejor mo-
mento para intercambiar tú
tarjeta de presentación y darte
a conocer!
En estos momentos de crisis
global es importante que tú red
profesional sea extensa y lo
más variada posible y, pre-
cisamente este tipo de eventos,
te permitirá conocer e inter-
actuar con gente nueva y varia-
da de diferentes sectores am-
pliando así tus experiencias en
la gestión de proyectos y en el
desarrollo de habilidades per-
sonales.
Al mismo tiempo queremos
que te sientas parte de una
'gran familia', que con el apoyo
20
de todos hagamos de esta
profesión y del Capítulo un
referente en la gestión y
buenas prácticas en proyectos.
Te esperamos el año que viene
y te invitamos a que te unas a
nuestro Facebook, allí hemos
colgado más fotografías sobre
el evento y podrás interactuar
con más miembros!
21
Talleres de Certificación PMP®
Cada segundo Martes de mes,
19:30h~21:00h
La Salle, C/. QuatreCamins, 30
- Aula JH1
Comienza de nuevo el curso
escolar y arrancamos de nuevo
los Talleres de Certificación
PMP® conjuntamente con La
Salle Alumni. Este año cómo
principal novedad se ha es-
tablecido una colaboración con
netmind para realizar las
Jornadas de Introducción a la
Certificación PMP® con el ob-
jetivo de orientar y resolver
cualquier duda sobre la cer-
tificación.
Talleres de Certificación PMP®:
Mantendrán el formato respec-
to años anteriores. Así, se
seguirá organizando una sesión
mensual, de Septiembre a Julio,
en las cuales cada mes se tra-
bajarán los contenidos de un
capítulo del PMBOK®. En estos
talleres se expondrán los prin-
cipales puntos de cada área de
conocimiento y se resolverán
las dudas de los asistentes en
éste ámbito.
Calendario de los Talleres de
Certificación:
Fecha Contenido de la Sesión
18/Sep Sesión inicial
9/Oct El marco y los procesos
de la Gestión de
Proyectos
13/Nov Gestión de la Integración
Taller del mapa de
procesos del PMBOK®
11/Dic Gestión del Alcance
8/Ene Gestión del Tiempo
12/Feb Gestión de los Costes
19/Mar Gestión de la Calidad
9/Abr Gestión de los Recursos
Humanos
14/May Gestión de les
Comunicaciones
11/Jun Gestión de los Riesgos
9/Jul Gestión de las
Adquisiciones
Jornadas de Certificación
PMP®: Nuevas sesiones
ofrecidas por netmind en las
cuales se orientará a todos los
asistentes sobre el proceso de
la certificación.
Calendario de las Jornadas de
Certificación:
Jo
rna
da
s
de
Ce
rtif
icació
n
Fecha
23/Oct
18/Dic
19/Feb
16/Abr
18/Jun
Los Talleres de Certificación
PMP® y las Jornadas de
Certificación PMP® sólo
acreditan PDUs a los
voluntarios del Capítulo que
participan como profesores y
no pueden incluirse como parte
de las horas de formación en
dirección de proyectos (Contact
Hours) necesarias.
22
EVENTOS PMI
PMI Leadership Institute Meeting (LIM) 2012 en Marsella, 4-6 Mayo 2012 Del 4 al 6 de Mayo 2012 tuvo lugar en Marsella (Francia) el PMI Leadership Institute Meeting 2012, el cual precedió al Global EMEA Congress. Desde el Capítulo asistieron en representación su presidenta, Elisabet Duocastella, y una vocal, y por otro lado el Sr. Alfonso Bucero, Mentor de la Región 8 y José Rafael Alcalá Gómez del PMI Madrid. Este evento fue una buena oportunidad para crecer tanto personalmente como profe-sionalmente en la gestión de proyectos y permitió conocer a mucha gente del ámbito a la vez que se podía participar en las diferentes conferencias.
Figura 1. Elisabet Duocastella,
presidenta del PMI Barcelona Chapter con el presidente de Ghana, África.
Figura 2. Representantes del PMI
Barcelona Chapter, PMIEF y del PMI Madrid.
El evento estaba formado por diferentes sesiones que trata-ban el crecimiento personal, la gestión de las asociaciones, herramientas para los líderes voluntarios y varios temas ge-nerales. El Jueves 4 de Mayo dió comienzo el evento con el registro a partir de las 10 h y el inicio de la apertura oficial a partir de las 13 h, primero a cargo de varios miembros del Leadership Advisory Group (LIAG) y de forma destacada por parte del presidente del PMI y CEO, el Sr. Mark A. Langley, y de Peter Monkhouse, PMI Chair.
A la hora de asistir a las sesiones nos dividimos para poder tener el Capítulo mejor representado:
Fuimos a conferencias y tomamos nota de las diferentes iniciativas que los Capítulos aplican en temas de voluntariado, comunicación, redes sociales, membresía, actividades de networking etc;
Figura 3. Representantes del PMI
Barcelona Chapter con Mark Langley, presidente PMI y CEO.
por otro lado las Regiones 8 y 12 del PMI presentaron y compartieron sus experiencias.
Figura 4. PMI bookstore
La PMI bookstore estuvo presente durante todo el evento y disponían de un stand
23
justo a la entrada al edificio. A modo de beneficio ofrecían descuentos interesantes y algunas novedades, así como la posibilidad de llevarte un libro firmado por su autor.
El evento permitió establecer nuevos contactos con di-ferentes Capítulos así como consolidar los ya existentes. De estas conexiones se han derivado nuevas ideas para aplicar así como la entrevista
que os ofrecemos en este número. Es aconsejable asistir al menos una vez al LIM, merece la pena el ambiente que se respira, hay que vivirlo, totalmente reco-mendable.
Global Congress Spain 2013
Hace unos meses que los tres Capítulos del PMI en España se reunieron para discutir sobre la actividad profesional en el país y su estado. Estuvimos de acuerdo en que era necesario unir fuerzas y tratar de difundir más la marca PMI y hacer que
la gestión de proyectos calase aún más en las diferentes instituciones y empresas. El equipo de trabajo está formado por miembros de los tres Capítulos que gene-ralmente nos reunimos vía telefónica y que cada cierto tiempo lo hacemos de forma personal para asentar todo lo hablado por correo y teléfono y hablar sobre el estado de la planificación. Hasta el mo-mento han tenido lugar dos
reuniones presenciales, la primera en Madrid a la que acudieron Joan Navarro, coordinador del Área de Socios, y Laura Samsó, coordinadora del área de Comunicación; y la segunda en Valencia a la que acudió Joan Navarro por parte del Capítulo de Barcelona. El evento está previsto que se celebre los días 31 de mayo y 1 de Junio del 2013.
24
EVENTOS DE LOS SPONSORES/COLABORADORES NETMIND Netmind ha publicado en su web dos interesantes recursos. Por una parte un informe sobre el panorama
mundial de certificaciones en Gestión de Proyectos. Además, tenéis acceso a un video de presentación con la
Mejores Prácticas en Gestión de Proyectos, impartido por Jaume Escurell.
Podéis acceder a ambos en el Knowledge Center de Netmind: (http://www.netmind.es/noticias-y-
recursos/knowledge-center/). Esperamos que os gusten.
Recordad que nuestro partner Netmind ofrece descuentos en sus cursos a los asociados del capítulo BCN. Para
más información acceder a http://www.netmind.es/cursos/pmp-capm/.
El pasado mes de Octubre, nuestro partner Netmind ofreció dentro del programa de conferencias ‘Desayunos
CCPM’, la ponencia ‘Cómo aconseguir velocidad, predecibilidad, productividad y calidad de vida en sus proyectos’.
En este enlace encontraréis más información:www.teoce.com/actividades/desayunos_ccpm
25
COMISIÓN COMUNICACIÓN
Laura Samsó Responsable
comunicacion@pmi-bcn.org
Ante todo, desde la Comisión queremos excusarnos por la tardía edición de la Newsletter de Junio. En este número recogemos los eventos y artículos del mes de Junio al mes de Diciembre. Dados los problemas que hemos visto que supone la edición en este formato de documento, se ha decidido presentar un nuevo formato para la Newsletter en 2013, mucho más ágil y con contenidos accesibles a través de la web, lo que facilitará su difusión y dará más tráfico en las diferentes redes sociales 2.0 del Capítulo, a la vez que permitirá que cómo miembros tengáis acceso a ella puntualmente. En breve podremos presentaros esta nueva Newsletter, que espera mos sea de vuestro agrado, tanto a los miembros como a los patrocinadores. Animamos de nuevo a todos los sponsores a enviar más contenido sobre sus actividades y darles así más visibilidad.
Aprovecho para recordaros que la Comisión de Comunicación ha abierto, al igual que otras Comisiones del Capítulo, varios puestos de Voluntarios a los cuales podéis acceder a través del sistema VRMS. Os animo a colaborar con el Capítulo y a mejorar los procesos! ¿QUIERES ESCRIBIR UN ARTÍCULO PARA LA NEWSLETTER Y DARTE A CONOCER? Los beneficios de escribir un artículo son amplios y permiten que otros profesionales te co-nozcan e interactúen con voso-tros. En la página web del Capítulo podéis descargar las plantillas necesarias para presentar un artículo en el Boletín:
Plantilla del Abstract
Plantilla del Artículo Envío del Abstract: Descargar la plantilla, llenarla y enviarla por e-mail en formato PDF o Word. El tamaño máximo es de 1 Mb. Una vez recibido se enviará un reconocimiento de
la recepción. Si no fuera así, contactar con nosotros. Aceptación y Aviso al Autor: Una vez revisado se avisará oportunamente al autor (es) y dispondrá de 1 mes para la realización del documento. Envío del Artículo: Descargar la plantilla, llenarla y enviarla por e-mail en formato PDF o Word. En la Plantilla se explican las normas de edición y otros detalles. Los artículos no podrán publicarse en otros medios previamente a su publicación en el Boletín. Tamaño máximo 1.5 Mb. ¿QUIERES PROPONER ALGUNA IDEA PARA LA COMISIÓN? ¿PORQUÉ NO LA COMPARTES?
ARTICULOS DEL MES
A Guide to the Project
Management Body of
Knowledge, 5th edition
or PMBOK® Guide, 5th
edition
Autor: Herbert Gonder
Now it is again thus far. “A
Guide to the Project
Management Body of Know-
ledge“, 5th edition had been
launched in a draft version
beginning of the year 2012 to
all PMI members. Since 1996
every four years the question
arises what is going to come
with the new PMBOK® Guide.
As stated informally the version
introduced to all members
asking for comments has
received 6500 functional
review comments and
approximately the same num-
ber of editorial comments. The
team can be proud to have
enough time for its update. But
like in the years before there is
an end of the year deadline to
meet so that PMI does not lose
its accredited status of an ANSI
standard developer.
But what is now coming
towards us with this PMBOK®
Guide, 5th edition? Using
PMBOK® Guide’s own wording
one could say „changes to the
4th edition contain at least but
are not limited to“. And it is in
fact like that.
At first sight one realizes there
that there are 10 knowledge
areas. The knowledge area
„Project Stakeholder Manage
ment“ had been added to the
body of knowledge. Had this
been necessary? Some insights
from the world of real project
management indicate this. So
we all do know how important
it is to be aware of the
multilayered interactions bet-
ween stakeholders and the
project and take them into
consideration.
Complexity of project manage-
ent increases unambiguously.
At this result also arrives Erling
S. Andersen in his publication
„Are we getting any better?“
[Project Management Journal,
Vol. 41, No. 4, 4–16, © 2010].
Andersen shows based on his
own research of Norwegian
projects that although the level
of competence of project
participant has increased in the
years between 2000 and 2008.
But other influencing factors
like influences from the project
environment and the level of
complexity have still more
increased so that finally the
success rate of projects did not
rise. Andersen’s statements are
also based on the Chaos-Report
2009, a research of Standish
Group
(www.standishgroup.com).
Seen from that point of view
Project Stakeholder Manag-
ement surely makes sense and
is important.
But when it shows that the
processes of the knowledge
area simply take care of
process assets update,
performance reports, presen-
tation, project reports and
lessons learned than the
question might arise whether
for that’s sake a new
knowledge area had to be
inserted. This had also been in
good hands in Project Com-
munication Management. Just
to replace the term Stakeholder
expectation by Stakeholder
engagement and then call it
nevertheles stakeholder
expectation in the text is not
rocket science. One wanted to
27
do good but squandered a
chance.
But there is also a good
development. Inconsistences
have been removed, for
example the use of the Scope
Baseline in the process Create
WBS.
There is now a planning process
in every knowledge area, that
means also a process „Plan
Scope“, which now establishes
the output „Requirements
Management Plan“, by which
the requirements will be
collected and it is no longer
valid that the process „Collect
Requirements“ develops the
„Requirements Management
Plan“.
The term OPM, Operational
Project Management had been
introduced and defined. Based
on the insights of Andersen this
makes again sense, because
project manager frequently not
only have to manage their own
project. They also have to
manage the handling of the
functional part of the
performing organization.
Related to project, program
and portfolio it is dealt with the
project manager’s necessity to
know about the interference
between project management,
operations management and
organizational strategy. And
the focus is redirected from
mere change request
management of change
management which means all
the consequences and
influences of the projects result
to the future users and their
organization.
This all together speaks for an
enhancement of project
management in the corporate
increase of value.
The role of the Project
Management Office PMO is
defined by the terms
„supportive“, „controlling“ und
„directive“ in more details. This
matches to the introduction of
the term „Project Governance“.
In the knowledge areas itself
from my perception changes
are limited to small adaptations
like for example that expert
judgment is no longer used that
exhaustively as the only tool
and technique in many
processes. Expert judgment
remains an important tool and
technique and is mentioned in
quite a lot of processes but it is
accompanied by other Tools &
Techniques.
Over and above that there are
new Tools & Techniques like
multi criteria decision analysis
and personal assessment tools,
but this keeps within limits.
The PMBOK® Guide, 5th edition
is basically keen to preserve his
integrity to be a Guide for
finding and learning of
knowledge of project
managements demanded
knowledge and further on is no
compendium of the known
project management know-
ledge.
In the interpretation of Bruno
Jenny [ZITAT] the PMBOK®
Guide remains an „evolu-
tionary“ project management
standard, means based on
process groups and processes,
cyclic, going down to Deming‘s
PDCA-cycle (plan, do, check
act).
Phases are any timely frames to
the PMBOK® Guide, in which
the process wheel is turned „at
least once“ and phases are not
an essential part of the
standard. Jenny calls standards
built on dedicated phases
„constructiv“.
28
In any case PMBOK® Guide 5th
edition will be the base, which
for the next 4 years candidates
for the CAPM and also for the
PMP should be adjusted to.
And it will be the conceptual
and methodological base for all
those who intend to apply
project management according
to an internationally wide
spread standard, evenly „good
practice most projects most of
the time“ and it is up to the
users decision what is
applicable in their individual
project and what is not. And it
is good to know, that the
development of the
translations is scheduled near
time and that delay we faced in
the 4th edition by this should
be avoided.
Actually it looks like that the
PMI oriented project manage-
ment community will be
delivered in time with the new
standard and simply should
apply it.
Herbert Gonder has more than 30
years’ experience in the management
and specification of large projects in
the financial industry with responsibility
for budget, time and human resources
all over Europe. His experience
includes the latest tools and
techniques for self-organization,
presenting and reporting.
Herbert Gonder
hg@gonderconsulting.de
29
Innovar es Gestionar Autor: Víctor Lerga Bezunartea,
Responsable de la Comisión de
Patners
INTRODUCCIÓN
La globalización, apoyada por
el rápido desarrollo de las
nuevas tecnologías, ha
generado una avalancha cons-
tante de cambios en nuestras
vidas. Los productos, los mer-
cados están en constante
movimiento. Hoy los procesos
operativos no permanecen
invariables durante mucho
tiempo, tanto por los cambios
en producto como en la rápida
obsolescencia del propio
proceso.
En España se une además el
actual entorno de crisis “post-
inmobiliaria” que obliga a un
cambio de modelo productivo.
La Innovación es el paradigma
que todos manejan como la
llave parar abrir todas las
puertas al nuevo desarrollo
social y empresarial. A través
de la innovación se pretende
conseguir un nuevo estatus
dentro de un mundo global,
que permita hacer frente a los
desafíos que nos llegan de Asia,
Latinoamérica o Europa del
Este.
Pero, ¿qué significa y en qué se
sustenta la innovación? La
primera respuesta que a todos
parece obvia es “En la
invención, en la creatividad
para hacer algo nuevo”. Estas
capacidades, son
imprescindibles pero sólo como
parte del proceso de
innovación.
A lo largo de este artículo se
intentará explicar que las
capacidades para la Gestión, y
en especial las competencias en
Gestión de Proyectos, están
íntimamente relacionadas con
la Innovación y son tan
imprescindibles que no es
posible obtener un éxito
significativo sin dominarlas.
¿QUÉ ES INNOVAR?
CONCEPTOS BÁSICOS
Existe la idea generalizada de
que innovar es sinónimo de
crear. Craso error; la in-
novación no es sólo creatividad,
y en muchos casos la Gestión
de la idea novedosa puede ser
mucho más importante que la
propia invención.
Una definición muy pragmática
sobre innovación, y
ampliamente aceptada explica:
“Innovar es explotar con
éxito nuevas ideas”. Grupo
Mondragón.
Innovar es poner en valor
nuevas ideas, que en un en-
torno empresarial significa
rentabilizarlas. La invención,
por sí sola, no produce ninguna
rentabilidad; se requieren ca-
pacidades y habilidades para
ponerla en el mercado con
efectividad. Tampoco Innovar
es hacer I+D. Aunque la
investigación es una fuente
importante de innovación,
vuelve a requerir explotar la
creación para que la innovación
sea exitosa.
Así pues, que las habilidades de
gestión son tan importantes
como la creatividad o la
investigación. Una idea sin
explotar, no crea valor, ni
económico ni de conocimiento.
Una idea sin explotar no
crea valor para nadie.
Innovar significa poner en
valor las ideas.
30
De hecho, hay múltiples casos
de estudio (como la guerra del
Video entre las tecnologías
Beta y VHS), dónde incluso una
innovación explotada, puede
resultar una estrategia gana-
dora o perdedora según la ges-
tión de su introducción en el
mercado.
Así pues, innovar parte de la
ideación, sigue con la
conceptualización técnica de la
idea (viabilidad) y debe finalizar
con el lanzamiento de un
proyecto para su explotación.
Como todo proyecto, su gestión
y buenas prácticas ayudarán al
éxito en su consecución.
En el entorno de crisis actual se
plantea la necesidad de in-
novar, para crear mayor valor
en las empresas dentro de la
sociedad del conocimiento, y
con ello competir mejor. En
definitiva, se busca obtener
una nueva Ventaja Com-
petitiva a través de la
innovación.
La innovación puede ayudar a
obtener una ventaja com-
petitiva en cualquiera de las
formas de competir (costes,
diferenciación, o especia-
lización según Porter). Aunque
se entiende habitualmente
como una actividad orientada a
la diferenciación, la innovación
también puede mejorar la
competitividad mediante la
obtención de reducción de
costes [Ref 1].
Pero la innovación produce una
ventaja competitiva que es
solo temporal; ofrece una
oportunidad para que el
innovador pueda construir una
ventaja inicial. El margen de
tiempo del que se dispone es el
que necesita el imitador para
ponerse a su nivel. Hoy la
eficacia de la protección de la
innovación (patentes) es
limitada, y se estima que
ciertos productos, se tardan
unos 2-3 años en ser copiado.
Es decir, patentar ya no es una
estrategia óptima, y debe
simultanearse con otras, como
compartir la innovación o
licenciar.
La ventaja clave que produce la
innovación es la reducción de la
curva de aprendizaje por
delante de sus imitadores [Ref
2]. Es decir, nuevamente
podemos concluir que no es el
resultado de la innovación lo
que realmente crea una
Ventaja Competitiva sostenible,
sino el conocimiento y la
excelencia en la ejecución del
proceso, lo que permitirá
mantener la competitividad.
La unidad fundamental del
proceso de innovación es el
Proyecto [Ref 3], y son sus
resultados los generadores de
la innovación. La innovación
debe usar "el proyecto" y
focalizarse en su ejecución. La
gestión del proyecto y sus
habilidades son parte
fundamental del proceso de la
innovación.
Por último, es preciso tener
claros dos conceptos a la hora
de lanzarse a la innovación.
Primero, que ésta no tiene por
qué ser sólo en producto,
también se puede innovar en
los procesos empresariales. De
hecho, según describe
Utterback en su libro
“Dinámica de la Innovación”
[Ref 4] la innovación en
proceso debe seguir a la
innovación en producto.
Una Ventaja Competitiva,
es aquella cualidad
apreciada por tu cliente
objetivo, sostenible en el
tiempo, y que se obtiene
mediante procesos
31
Por otra parte, no todas las
innovaciones deben ser
disruptivas, con cambios sig-
nificativos. Las innovaciones
incrementales o en pequeños
avances pueden generar un
gran valor.
Para finalizar este apartado,
debemos recordar que ya en
1935 Schumpeter [Ref 5],
considerado por muchos el
padre de la innovación, in-
dicaba los distintos ámbitos en
que es posible actuar; es
preciso interiorizar que la
innovación no sólo debe
centrarse en el área de I+D y
Operaciones. Todas las áreas de
una compañía son susceptibles
de aportar más valor mediante
la innovación.
RELACIÓN ENTRE INNOVACIÓN
Y GESTIÓN DE PROYECTOS
Si el "Proyecto" es el nexo
entre idea y mercado, parece
evidente que las competencias
para gestionar proyectos deben
tener una correlación con los
resultados de la innovación. A
continuación presentaremos
los resultados de un estudio,
donde se revela que obtener un
nivel de innovación se relaciona
directamente con las capa-
cidades y habilidades para
gestionar proyectos.
Para ello utilizaremos el
método aportado por Ed
Naughton y el Dr. Donnacha
Kavanagh [Ref 6] en su artículo
"Innovation & Project
management". Dichos autores,
relacionaron las variables
Innovación y Project Mana-
gement (PM) a nivel país, de
forma que pueda compararse
su relación. Utilizaron los
siguientes índices
- Respecto al índice de
Innovación de un país,
utilizaron el famoso informe
de INSEAD "The global
innovation Index"[Ref 7], y
los índices de innovación
que resultan de este
estudio. Cada país estu-
diado obtiene un índice
numérico a partir de la
agregación de distintas
variables de dicho país.
- En la medición del nivel de
competencias en Gestión
de Proyectos, los autores
generaron un índice (IPM)
basado en el número de
certificados en Gestión de
Proyectos por país y
millones de habitantes. A
cada tipología de certi-
ficación se le asignó un
coeficiente de ponderación
(K) dependiendo del nivel
de competencia obtenido
con cada certificación.
∑ ( )
Como conclusión de dicho
estudio, se obtuvo una relación
directa entre las habilidades en
Gestión de Proyectos, y la
Innovación en el país, si bien
alcanzado un cierto punto de
inflexión, la relación deja de ser
eficiente; es decir, una vez
sobrepasada cierta capacidad
de gestión, no genera mayor
innovación. Este estudio utiliza
datos del 2008 y sólo se tienen
en cuenta las certificaciones
PMP y de IPMA (nivel A, B ,C y
D), sobre ponderando la
incidencia de estas últimas
frente a las certificaciones PMI.
En el presente estudio, se ha
revisado la validez actual de
dichas conclusiones, actuali-
zando y ampliando el estudio,
con datos de final de 2011. El
objetivo final es evaluar el nivel
y capacidad de España y
Cataluña en Gestión de
Proyectos, y su relación con el
nivel de innovación.
32
El autor ha generado de nuevo
el índice de Project Mana-
gement (IPM), incluyendo las
certificaciones PRINCE2, tal
como se muestra en la tabla
siguiente. Las certificaciones
PRINCE2 se han infraponderado
en su incidencia ya que no
están soportadas por una
asociación específica, y la
acreditación Foundation no
requiere renovación; respecto a
los Practitioner se ha realizado
el cálculo con los acreditados
en PRINCE2 entre 2005 y 2011,
considerando todos ellos
actualmente en plena actividad
profesional.
La tabla de ponderación de
cada certificación [Ref 8] es la
siguiente:
Tabla1. Factor de ponderación de
certificaciones. Fuente; elaboración
propia.
Los resultados del estudio
reflejan conclusiones similares
a la situación de 2008, con
tendencia potencial de valor
cuadrático R2 = 0,643. Es decir,
no existe un punto de inflexión
en la tendencia, pero si una
amortiguación de la efectividad
al aumentar significativamente
el índice IPM
La gráfica de dispersión, con los
principales países europeos,
incluyendo USA, queda como
sigue:
Figura 1. Grafica de dispersión de
índices de Project Management vs
Innovación. Fuente; elaboración
propia
Cabe destacar que Reino Unido
(UK) aparece desplazado a la
derecha (con alto índice de
PM), por su gran número de
certificados en PRINCE2.
Introduciendo dichos datos en
un cuadrante, nos encontramos
con las siguientes conclusiones:
- Los “Líderes” en innovación,
son países con altas
capacidades en Gestión de
Proyectos, si bien, Austria,
Holanda, UK e Islandia
están por debajo del rango
de eficiencia teórica.
- Un grupo de países
“Eficientes” alcanza un alto
nivel de innovación con un
eficiente ratio de P.M.
certificados
- Dentro del Grupo “Segui-
dores”, hay varios países
(en especial Polonia y
Croacia) cuyas compe-
tencias en P.M. no generan
actualmente los resultados
visibles en innovación.
- La correlación entre ambas
variables, implica que no
puede coexistir bajos ni-
veles de innovación con
altas capacidades en P.M.
En definitiva, vista la
correlación entre ambas va-
riables, se puede concluir que
las capacidades en Gestión de
proyectos son un “driver”
impulsor de la innovación.
Figura 2. Cuadrante de Innovación y
Project Management. Fuente; elabo-
ración propia.
Analicemos ahora la situación
de España. ¿En qué posición se
encuentra?
Coef. Kn
IPMA D 1,2
IPMA C 1
IPMA B 0,8
IPMA A 0,6
PgMP 1,2
PMP 1
CAPM 0,8
PRINCE2 P 1
PRINCE2 F 0,5
Alemania
Austria
Belgica
Chequia
Croacia
Dinamarca
España
Finlandia
Francia
Grecia
Holanda
Hungria
Irlanda Islandia
Italia
LuxemburgoNoruega
Polonia
Portugal
Rumania
RusiaSerbia
SueciaSuiza
UKUSA
R² = 0,643
30
35
40
45
50
55
60
65
0 1000 2000 3000 4000 5000
Project Management Index
Inn
ova
tio
n I
nd
ex
Project Management Index
SerbiaRusia
Chequia
Rumania
Hungria
Grecia
Croacia
Italia
España
Portugal
Francia
Luxemburgo
Polonia
Noruega
Belgica
Alemania
Suecia
USA
Irlanda
FinlandiaDinamarca
Suiza
Holanda
Austria
UK
Islandia
Seguidores
Eficientes Líderes
Project Management Index
Inn
ova
tio
nin
de
x
33
IPM/Hab.
Equivalente PMP
FALTAN
PMP España 2011 102 4.598
Media Europea
Innovación 704 31.877 27.279
Tabla2. Situación del Project
Management en España. Fuente; ela-
boración propia
El índice IPM para España es
102, o lo que equivale a 4.598
certificados a nivel PMP. Si bien
se encuentra ligeramente por
encima de la línea de eficiencia
(Innovación por encima de
capacidades de gestión en PM),
su nivel está muy por debajo de
la media europea.
Es decir, para adquirir la media
Europea respecto a la in-
novación (Índice IPM entorno
704), España necesitará
certificar más de 27.000 nuevos
Project Managers a nivel
equivalente de PMP.
Teniendo en cuenta que la
población de Cataluña es
alrededor del 17% del total
español y con su aportación por
encima de la media al PIB, se
estima que será necesario
entre 4.500 y 6.000 nuevos
certificados en los próximos
años, para disponer del nivel de
innovación deseado.
COROLARIO
La innovación debe ser nuestro
objetivo en la actual sociedad
del conocimiento. Alcanzar
niveles notables a nivel
mundial, ser un país de
referencia en un futuro no muy
lejano, implica apostar por la
innovación.
Innovar requiere entre otras,
invertir en investigación,
obtener capacidades técnicas y
fomentar el ambiente de
cultivo adecuado para con-
seguir una cultura creativa y
emprendedora.
Pero para obtener una Ventaja
Competitiva eficaz y sostenible
a través de la innovación, es
preciso conseguir la excelencia
en la ejecución del proceso de
innovación. Por ello es impres-
cindible obtener competencias
en la Gestión de Proyectos, que
permitan incrementar unos
resultados exitosos.
En España, y en Cataluña,
queda un esfuerzo importante
en educación y promoción de
habilidades en Gestión de
Proyectos que empuje y sea
motor de este cambio. Es
preciso incluir conocimientos
en Gestión de proyectos en los
planes educativos, que in-
crementen de forma radical
estas competencias en la
sociedad.
El PMI Chapter de Barcelona,
contribuye a este objetivo a
través del proyecto “Edu-
cación” que junto a la Gene-
ralitat, está creando las bases
para incluir temarios de
Gestión de Proyectos en los
niveles de Formación Profe-
sional.
BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS
[1], Porter M. E. Competitive
Advantage: Creating and
Sustaining Superior Perfor-
mance. Free Press, New York,
1985.
[2] Grant, Robert M.;”Dirección
estratégica, Conceptos, téc-
nicas y aplicaciones”, Ed.
Thomsom Civitas. ISBN 84-470-
2658-2.
[3]CIDEM; “Guia de Gestió de
Proyectes de innovació”, Gene-
ralitat de Catalunya.
[4] Utterback, J. M. (1994).
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innovation". Boston: Harvard
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[5] Schumpeter, J. 1935.
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Ensayos sobre el ciclo econó-
mico.
[6] Naughton, Ed y Kavanagh ,
Donnacha. "Innovation &
project management". PM
World Today. April 2009.
[7] Soumitra Dutta, INSEAD; “The Global Innovation Index 2011,Accelerating Growth and Development”; ISBN: 978-2-9522210-1-6.
[8] Valledor, Luis V. 1 y de la
Fuente, David; ” Certificaciones
de la gestión de proyectos.
IPMA, PMI, ISPI Y APM GROUP”
Septiembre 2010; Depar-
tamento de Administración de
Empresas, Universidad de
Oviedo.
[9] Demos Group; “Project
Management Certification”
Enero 2010.
[10] Ponti, Franc y Ferrás,
Xavier; “Pasión por Innovar”;
Editorial Granica, Barcelona
Septiembre 2006. ISBN: 84-
7577-890-9.
[11] Barba, Enric; “Innovación.
100 consejos para inspirarla y
gestionarla”, Editorial “Libros
de cabecera” Barcelona, 2011.
ISBN: 978-84-938303-3-5.
35
Calma en el Ojo de la
Tormenta Autores: Gareth Byatt, Gary
Hamilton, y Jeff Hodgkinson
Los cazadores de tormentas
son profesionales que vigilan
los tornados y huracanes
durante los meses de verano
en el sur y medio oeste de los
Estados Unidos. Su objetivo es
acercarse lo suficiente a una
tormenta para fotografiarla y
grabarla sin incurrir en ningún
daño a sí mismos. Algunos lo
hacen por la emoción,
mientras que otros persiguen
las tormentas con fines de
investigación legítimos. Aun-
que la mayoría están entre-
nados y experimentados en lo
que hacen, no pueden de
ninguna manera controlar la
dirección que tendrá la
tormenta (sin previo aviso, las
tormentas con frecuencia
pueden desviarse en otra
dirección). Una forma de ver
la situación es con la del juego
de alto riesgo del ‘gato y el
ratón’, con el riesgo de los
participantes con una lesión o
incluso la muerte si son
atrapados en el camino de la
tormenta. Para mitigar los
riesgos los cazadores de
tormentas confían en los
‘inputs’ (por ejemplo, los
datos sísmicos y las pre-
dicciones meteorológicas),
utilizando la tecnología mo-
derna y el juicio de expertos
para la planificación y
ejecución de su trabajo.
¿Qué tiene esto que ver con el
programa y la gestión de
proyectos? Bueno, aparte de
los peligros evidentes de la
tormenta frente a los caza-
dores, se podría decir que
éstos profesionales tratan con
un alto grado de complejidad
y ambigüedad, al igual que
muchos directores de pro-
yectos y de programas. Hay
otra similitud con el que
vamos a hacer una com-
paración, que tiene que ver
con la estructura interna de la
tormenta. Dentro de los
tornados o los huracanes que
los cazadores de tormentas
están persiguiendo, hay un
ambiente de calma conocido
como 'el ojo de la tormenta ‘.
Como director de proyectos y
de programas, debes man-
tener hipotéticamente a ti y a
tu equipo posicionado en
ambiente de calma, incluso
cuando surgen problemas
graves y diversos eventos
caóticos que son como
"remolinos" en torno a ti.
¿Qué medidas y acciones
puede tomar para proteger a
tu equipo a partir del caos, y
garantizar que permanezcan
en el ojo de la tormenta la
calma en tiempos difíciles?
Aunque cada situación en un
programa o proyecto es
diferente, debajo están nues-
tras sugerencias principales
para hacer frente a las
situaciones difíciles en los
proyectos y programas, gene-
radas desde nuestra experien-
cia combinada:
Seguir los planes
Al inicio del programa o
proyecto, bajo tu dirección, tu
equipo habrá desarrollado
varios planes de proyectos
(Riesgo, Comunicación, Pro-
gramación, Éxito, Costes,
Implementación, Iteración,
Calidad, Formación, tal vez la
Seguridad, etc.) que, en el
momento en que se crearon,
fueron las mejores eva-
luaciones de su equipo del
trabajo a realizar y cómo debe
llevarse a cabo. También
suponemos que tus clientes y
partes interesadas del pro-
yecto aprobaron sus planes
para que tú puedas comenzar
a ejecutarlos. Es importante
hacer referencia conti-
36
nuamente a esos planes como
su línea base para documentar
las brechas o desviaciones.
Incluso cosas simples, tales
como el seguimiento de
fechas de los hitos y mostrar
los hitos perdidos o
actualizados es importante
para la gestión de los planes.
Por ejemplo, si se pierde un
hito, mantenlo en el
documento, pero márcalo
como "tachado" e inserta la
nueva fecha por debajo del
hito inicial, modifica la
programación para reflejar
tanto la fecha acordada como
la nueva. Este enfoque
mantendrá todas las partes
conscientes y en sintonía con
el plan versus la realidad.
Comunicar no Emotivamente
Está ampliamente aceptado
que la comunicación com-
prende el 90% de la gestión de
proyectos. Creemos que las
comunicaciones que se pro-
ducen tanto en el medio como
en el tono de la expresión es
tan importante si no más
crucial que lo que está siendo
comunicado. Al enfocar tu
equipo y las partes inte-
resadas, para permanecer en
el ojo de la tormenta, creemos
que lo mejor es seguir algunos
principios fundamentales que
resumimos a continuación:
- Tratar con hechos, no
opiniones.
- Resumir el detalle de los
niveles adecuados de gestión.
- Mantén la información
oportuna, precisa y de alta
calidad.
- Seguir un patrón – hacer que
la gente este acostumbrada a
las actualizaciones.
- Presentar los impactos del
Programa / Proyecto y las
alternativas a las partes in-
teresadas clave. (No sola-
mente, "aquí están los
problemas".)
- No centrarse en la culpa si
las cosas van mal - centrarse
en las soluciones (es decir,
analizar las opciones y las
recomendaciones).
Otros seguirán tu ejemplo
En todo momento, "mantener
la calma". Si tú, como líder del
equipo comienzas a flaquear,
o te desmoronas, esto tendrá
un efecto dominó a través de
tu equipo. Además, las partes
interesadas y los clientes
seguirán creyendo en el éxito
del equipo si la confianza
impregna las comunicaciones
del equipo. Deja que la gente
exprese sus emociones
cuando sea necesario (cuando
sea apropiado y en un entorno
adecuado - la negatividad
debe ser controlada). Per-
mitiendo tiempo para la
ventilación puede no tener
ningún otro propósito pero
reduce la presión o la tensión
proporcionalmente, pero esto
se apreciará más adelante.
Centrarse en las fechas de los
hitos clave
'Mantener la vista en el
premio' (recuerda que los
beneficios acordados son las
razones de que tu programa o
proyecto exista) y seguir
impulsando hacia la fecha del
siguiente hito. Como llegar a
aumentar la confianza de
todos y, a continuación, puede
hacer un análisis de impacto
sobre los cambios a partir de
la línea base.
37
ENTREVISTA
Entrevista a Walter
Ginevri (PMI Northern
Italy Chapter) http://www.pmi-nic.org
Estrenamos la sección de
entrevistas con la realizada a
Walter Ginevri, PMP®, PgMP®,
con muchos años de
experiencia como consultor
senior especialista en la
optimización de procesos a
través de la adopción de
metodologías y herramientas
consolidadas. En este puesto
colaboró con prestigiosos
grupos industriales e insti-
tuciones ofreciendo servicios
de consejo. Ha participado en
proyectos europeos de I+D
(Esprit, Eureka), ha contri-
buido en diversas revistas y ha
asistido, a modo de confe-
renciante invitado, a
congresos internacionales
sobre gestión de proyectos y
portfolio. Es consejero y coach
ejecutivo de grandes firmas en
Italia, Alemania y Francia. Es
además educador sénior en la
Universidad de Verona y en el
Politécnico de Milán.
Walter fue escogido como
presidente del PMI Nothern
Italy Chapter en Enero 2011.
Desde 2010, ha desempeñado
las funciones de miembro
enlace con la PMI Educational
Foundation.
1 – ¿Cómo fue tu entrada en el
mundo de la Dirección de
Proyectos?
Después de mi licenciatura en
Ingeniería Electrónica en
1976, trabajé como espe-
cialista en SW durante un
período de quince años.
Entonces cambié progre-
sivamente mi asignación de
trabajo, centrándome en la
gestión de proyectos y mejora
de procesos.
2- ¿En qué tipos de proyectos
has estado involucrado a lo
largo de tu carrera?
Durante un período de 20
años tuve la oportunidad de
gestionar proyectos en dife-
rentes áreas tales como: las
TIC, fabricación, las finanzas,
los seguros y la moda.
3 – ¿Podrías explicar alguna
experiencia durante tus inicios
como Director de Proyectos?
Desde que trabajé en
diferentes empresas de con-
sultoría desde 1989 hasta
2004, he podido recoger
muchas experiencias como
Gestor de Proyectos.
4 – ¿Cuáles son las cualidades
que te representan como un
director de proyecto? ¿Cómo te
describirías?
La mejor descripción se
expresa en el lema de mi
capítulo: "la pasión y la
profesionalidad".
5 – ¿En cuántos proyectos has
participado a lo largo de tu
carrera?
Aproximadamente cincuenta.
6 – ¿Cual crees que ha sido el
proyecto más exitoso de tu
carrera y por qué?
Mi proyecto más exitoso fue
destinado a la implementación
de un modelo de planificación
de una tienda para una
38
empresa de moda. La principal
razón de este éxito fue la
potenciación del equipo de
arquitectos que participaban
en el diseño del modelo,
construcción y seguimiento.
7 – ¿Quién fue tu mentor?
Durante un período de quince
años tuve la gran oportunidad
de colaborar con un PM sénior
(José Pepe) que inspiró
profundamente mi estilo de
gestión.
8 – ¿Cuál es tu estilo de gestión,
o tu estrategia personal?
Gracias a mi mentor, la estra-
tegia que estoy acostumbrado
a seguir se basa en esta
premisa simple: "todos los
problemas del cliente son un
problema mío".
9 – ¿Cuál es la cosa más
importante a tener en cuenta un
director de proyecto con el fin de
gestionar un proyecto?
Las partes interesadas y la
gestión de las comunicaciones
son los principales factores
críticos de éxito a tener en
cuenta. El esfuerzo realizado
en este sentido está bien
gastado.
10 – ¿Cuál ha sido la situación
más difícil que hayas tenido que
hacer frente en un proyecto y
cómo conseguiste evadirlo?
En 2004, decidí renunciar a
una asignación del proyecto a
causa de los objetivos poco
realistas establecidos por el
cliente. En cuanto a los
efectos de esta decisión,
puedo decir que fue la
correcta.
11 – ¿Qué estrategias son más
exitosas en el comienzo de una
gestión de proyectos?
Una de las mejores estrategias
que experimenté en algunos
proyectos es el análisis de la
red informal que caracteriza
las relaciones entre las partes
interesadas.
12 – ¿Qué herramientas o
elementos nunca pueden faltar
en un nuevo proyecto?
Las mejores herramientas a
adoptar en un nuevo proyecto
son herramientas visibles de
planificación (por ejemplo, las
notas adhesivas, etc.)
13 – Organizar, dirigir, liderar...
sin duda son cualidades im-
portantes ¿Qué papel tiene el
liderazgo en la gestión de un
proyecto?
El liderazgo es la capacidad de
hacer frente a los compor-
tamientos de las personas
frente a los objetivos del
proyecto, sin juzgar a la gente.
14 – ¿Qué hace un director de
proyecto para convertirse en un
verdadero líder?
En mi opinión, convertirse en
un verdadero líder implica la
capacidad de promover el
liderazgo colectivo con res-
pecto a lo individual.
15 – ¿Qué pasa cuando el equipo
se muestra desmotivado? ¿Có-
mo se puede actuar como
director de proyecto?
Hay gran cantidad de señales
débiles que muestran un
equipo desmotivado. La capa-
cidad más importante es
captar estas señales a través
de un uso intensivo de la
información y la escucha
activa.
16 – Durante la gestión de
proyectos, ¿cómo se puede
mantener el equilibrio y la
motivación de los recursos?
Los motivadores extrínsecos
(zanahoria y palos) no son
eficaces. Los motivadores in-
trínsecos (autonomía, el do-
minio y el propósito) son la
mejor forma. Esta es la
opinión de Daniel Pink, y estoy
completamente de acuerdo
con él (ver
http://www.ted.com/talks/lan
39
g/en/dan_pink_on_motivation
.html).
17 – ¿Cual crees que es la clave
para el éxito del proyecto desde
el punto de vista de calidad,
tiempo y coste?
En mi opinión, la clave para el
éxito de un proyecto es la
capacidad de equilibrar la
necesidad de seguir un plan
con la necesidad de responder
a los cambios (véase el
Manifiesto Agile).
18 – ¿Cómo crees que es la
disciplina de Gestión de Pro-
yectos entre los diferentes
países?
La forma de aplicar la
disciplina de Gestión de
Proyectos está fuertemente
relacionada con los ante-
cedentes culturales de cada
país. Por esta razón, creo que
el cambio continuo de
experiencias entre gestores de
proyectos de los diferentes
países es la mejor manera de
enriquecer sus conocimientos
profesionales.
40
ENLACES
Líder de Proyecto
http://liderdeproyecto.com/articulos/buenas_practicas_para_gestion_de_adquisiciones.html
Blog de Eduardo
http://eduardoarea.blogspot.fr/2012/04/25-soluciones-de-gestion-de-proyectos.html
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BIBLIOGRAFIA
En esta sección os ofrecemos una serie de sugerencias de lectura sobre temas de interés para la gestión de
proyectos en toda su extensión. Si has leído algún libro que te haya gustado y que quieras recomendar,
envíanos un pequeño texto y tu opinión.
e-mail: comunicacion@pmi-bcn.org
Un proyecto funciona con la toma de decisiones y se basa en estimaciones y una planificación. Pero y si los éxitos y fracasos de estos proyectos no se basa en la destreza de los que hacen los planes? ¿Qué pasa si el éxito o el fracaso fueran más a menudo el resultado de un conjunto más complejo de los acontecimientos? ¿Por qué los planes que fallan se dirigen directamente a nuestra capacidad de planear, prever y tomar decisiones? Escrito por Jim Benson, un urbanista, desarrollador de software, y el dueño de su propio negocio, que ha proyectado y construido todo, desde proyectos de software pequeños, a los sistemas urbanos de autopistas. El motivo por el que fallan los planes es explicado por alguien con mucha experiencia tanto en la estimación como en la planificación. Esta breve obra es la primera vez en la serie Meme machine cooperando Modus que se centra específicamente en las cuestiones subyacentes que influyen directamente en el éxito de los equipos, empresas e individuos.
De acuerdo con el Project Management Institute, el 80 por ciento del trabajo de un Project manager es la comunicación, sin embargo, la mayoría de los libros de gestión de proyectos casi no hablan. Este libro ofrece consejos prácticos y estrategias para asegurar el éxito, incluso en el hecho de cambiar las prioridades de la organización, en constante evolución de las expectativas. Este importante libro da a los lectores estrategias prácticas que se necesitan. Incluso un proyecto que se lleva a cabo dentro del tiempo y presupuesto se puede considerar un fracaso si los que están fuera de un equipo de proyecto no han sido claramente comunicados durante la vida del proyecto.
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