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Il Sistema di Misurazione e Valutazione della
CCIAA di Perugia
ANNO 2016
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 2
1 Introduzione 3
2 Descrizione del sistema 9
2.1 Caratteristiche distintive della Camera di Commercio 9
2.1.1 Le funzioni camerali 9
2.1.2 Le risorse umane 9
2.2 Metodologia adottata 12
2.2.1 Il modello generale 12
2.2.2 Il sistema degli indicatori 12
2.2.3 La rilevazione della qualità percepita dagli utenti 14
2.2.4 La rilevazione del livello di benessere organizzativo e del grado di condivisione 15
del sistema di valutazione e la rilevazione della valutazione del superiore gerarchico
2.2.5 La definizione del modello di misurazione della performance organizzativa 15
2.2.6 La definizione del modello di valutazione della performance organizzativa 18
2.2.7 La definizione del modello di misurazione della performance individuale 20
2.2.8 La definizione del modello di valutazione della performance individuale 22
3 Processo operativo di misurazione e valutazione della performance 25
3.1 Il processo di misurazione e valutazione della performance organizzativa 25
3.1.1 Fasi 26
3.1.2 Tempi 26
3.1.3 Soggetti e responsabilità 27
3.2 Il processo di misurazione e valutazione della performance individuale 29
3.2.1 Fasi 29
3.2.2 Tempi 31
3.2.3 Soggetti e responsabilità 31
4 Procedure di conciliazione ai fini della correttezza valutativa
4.1 Coerenza e garanzie del sistema 34
4.2 Gestione delle contestazioni 34
5 Modalità di raccordo e integrazione con i sistemi di programmazione
controllo esistenti 35
6 Allegati 37
6.1 Manuale di valutazione 38
6.2 Ricognizione degli obblighi dalla cui violazioni discendono forme di 50
responsabilità dirigenziale
6.3 Dizionario delle competenze 59
6.4 Modelli schede di assegnazione obiettivi/valutazione 73
6.5 Questionario di rilevazione del livello di benessere organizzativo e del grado di 84
condivisione del sistema di valutazione e rilevazione della valutazione del superiore
gerarchico
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 3
1. Introduzione
Ai sensi dell’art.3 del D. Lgs.150/2009 in materia di ottimizzazione della produttività del
lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni, ogni
amministrazione pubblica è tenuta a misurare ed a valutare la performance con
riferimento all’amministrazione nel suo complesso, alle unità organizzative o aree di
responsabilità in cui si articola e ai singoli dipendenti, secondo modalità conformi alle
direttive impartite dalla CIVIT (Commissione per la valutazione, la trasparenza e l’integrità delle
amministrazioni pubbliche, ridenominata successivamente ANAC).
La misurazione e la valutazione della performance sono volte al miglioramento della
qualità dei servizi offerti dalle amministrazioni pubbliche, nonché alla crescita delle
competenze professionali, attraverso la valorizzazione del merito e l’erogazione dei
premi per i risultati perseguiti dai singoli e dalle unità organizzative in un quadro di
pari opportunità di diritti e doveri, trasparenza dei risultati delle amministrazioni
pubbliche e delle risorse impiegate per il loro perseguimento. L’art. 7 dello stesso D.
Lgs. prevede che le amministrazioni pubbliche valutano annualmente la performance
organizzativa e individuale. A tale fine adottano con apposito provvedimento il Sistema di
misurazione e valutazione della performance.
La funzione di misurazione e valutazione delle performance è svolta:
a) dagli Organismi indipendenti di valutazione, cui compete la misurazione e valutazione della
performance di ciascuna struttura amministrativa nel suo complesso, nonché la proposta di
valutazione annuale dei dirigenti di vertice ai sensi del comma 4, lett.e) dell’art.14;
b) dai dirigenti di ciascuna amministrazione, secondo quanto previsto agli articoli 16 e 17,
comma 1, lettera e - bis del decreto legislativo 30 marzo 2001, n. 165, come modificati dagli
articoli 38 e 39 del D. Lgs. 150/2009.
Il Sistema di misurazione e valutazione della performance individua:
a) le fasi, i tempi, le modalità, i soggetti e le responsabilità del processo di misurazione e
valutazione della performance, in conformità alle disposizioni del presente decreto;
b) le procedure di conciliazione relative all’applicazione del sistema di misurazione e valutazione
della performance;
c) le modalità di raccordo e di integrazione con i sistemi di controllo esistenti e con i documenti di
programmazione finanziaria e di bilancio.
Ai sensi dell’art. 8 dello stesso Decreto, il Sistema di misurazione e valutazione della
performance organizzativa concerne i seguenti ambiti di misurazione:
a) l’attuazione delle politiche attivate sulla soddisfazione finale dei bisogni della collettività;
b) l’attuazione di piani e programmi, ovvero la misurazione dell’effettivo grado di attuazione dei
medesimi, nel rispetto delle fasi e dei tempi previsti, degli standard qualitativi e quantitativi
definiti, del livello previsto di assorbimento delle risorse;
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 4
c) la rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi
anche attraverso modalità interattive;
d) la modernizzazione e il miglioramento qualitativo dell’organizzazione e delle competenze
professionali e la capacità di attuazione di piani e programmi;
e) lo sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazioni con i cittadini, i soggetti interessati, gli
utenti e i destinatari dei servizi, anche attraverso lo sviluppo di forme di partecipazione e
collaborazione;
f) l’efficienza nell’impiego delle risorse, con particolare riferimento al contenimento ed alla
riduzione dei costi, nonché all’ottimizzazione dei tempi dei procedimenti amministrativi;
g) la qualità e la quantità delle prestazioni e dei servizi erogati;
h) il raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità.
Ambiti di misurazione previsti dal D.lgs.
150/2009 art.8
Traduzione in ambito Camerale
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Ambiti di misurazione previsti dal D.lgs.
150/2009 art.8
Traduzione in ambito Camerale
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Ambiti di misurazione previsti dal D.lgs.
150/2009 art.8
Traduzione in ambito Camerale
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 7
In merito agli ambiti di misurazione e valutazione della performance individuale,
previsti dall’art.9, la misurazione e la valutazione della performance individuale dei
dirigenti e del personale responsabile di una area di posizione organizzativa è collegata:
a) agli indicatori di performance relativi all’ambito organizzativo di diretta responsabilità;
b) al raggiungimento di specifici obiettivi individuali;
c) alla qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura;
d) alle competenze professionali e manageriali dimostrate;
e) alla capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite una significativa
differenziazione dei giudizi (solo per i dirigenti).
La misurazione e la valutazione svolte dai dirigenti sulla performance individuale del
restante personale sono effettuate sulla base del sistema di cui all’articolo 7 e
collegate:
a) al raggiungimento di specifici obiettivi di gruppo o individuali;
b)alla qualità del contributo assicurato alla performance dell’unità organizzativa di appartenenza;
c) alle competenze dimostrate ed ai comportamenti professionali e organizzativi.
Il collegamento tra la dimensione organizzativa e quella individuale è ben rappresentato dal
grafico, contenuto nella Delibera Civit 114/2010, che si focalizza sul processo di misurazione “ex
ante”. Esso individua 4 livelli (politico/istituzionale, strategico, operativo ed individuale) e ad
ognuno di essi associa opportuni di indicatori volti alla misurazione dei programmi, degli obiettivi
strategici ed operativi nonché degli obiettivi individuali del personale dirigente e non.
Ambiti di misurazione previsti dal D.lgs.
150/2009 art.8
Traduzione in ambito Camerale
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 8
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 9
2. Descrizione del sistema
2.1 Caratteristiche distintive della Camera di Commercio di Perugia
2.1.1 Le funzioni camerali
In linea con la mission definita per le Camere di Commercio, le funzioni possono essere così
sintetizzate:
2.1.2 Le risorse umane
L’organigramma dell’ente prevede un’articolazione dell’organizzazione interna in quattro
macro-aree organizzative (aree dirigenziali), unità operative complesse (U.O.C.), unità
operative semplici (U.O.S.) e una unità di staff (U.STAFF) .
Le quattro macro-aree organizzative sono:
a) Area Segreteria Generale, assistenza Presidenza e Organi Collegiali;
b) Area Studi e Promozione Economica;
c) Area Servizi amministrativi alle imprese e Regolazione del mercato;
d) Area Finanza e Gestione.
L’organigramma dell’Ente è riportato nella figura che segue.
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 10
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 11
Dotazione organica 95
Dipendenti in servizio 70
di cui 44 donne
26 uomini
di cui 2 Dirigente
33 Categ. D
33 Categ. C
2 Categ. B
N° dipendenti appartenenti alle categorie
protette (L.68/99)
5
N° dipendenti titolari di posizione
organizzativa/alta professionalità
7
N° dipendenti in part-time 2
Età media dipendenti 51 anni
% dipendenti in possesso di laurea 57%
Criteri per la valutazione del personale non
dirigente
1.Raggiungimento obiettivi
2.Comportamenti/capacità
3.Presenza in servizio
Criteri per la valutazione del personale dirigente 1.Risultati generali Ente
2.Raggiungimento obiettivi
3.Comportamenti/capacità
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 12
2.2 Metodologia adottata
2.2.1 Il modello generale
Secondo le previsioni della delibera CIVIT n° 104/2010:
“La scelta metodologica effettuata dall’Ente Camerale dovrà essere opportunamente esplicitata
prediligendo i modelli che integrano in modo sistematico le diverse dimensioni della performance,
ma che al contempo valorizzano le metodologie di pianificazione e controllo esistenti nelle Camere
di Commercio”.
Come descritto dalle delibere CIVIT e dalle Linee Guida UnionCamere, le Camere di Commercio
non sono chiamate ad adottare uno specifico modello per il sistema di misurazione e
valutazione, ma possono decidere di adottarne uno proprio che sia in grado di rispondere ai
requisiti previsti dalla legge e prevedere possibili sviluppi futuri.
Il processo di misurazione e valutazione della performance della Camera di Commercio di
Perugia si realizza attraverso:
a) le modalità e gli strumenti che consentono di misurare e valutare i diversi ambiti
della performance. Sono assi portanti:
• gli obiettivi, gli indicatori e i target;
• l’attivazione di sistemi di benchmarking;
• le specifiche metodologie per la misurazione dei diversi ambiti della performance
organizzativa.
b) l’utilizzo di una impostazione (modello) che consente:
• il coordinamento di tali modalità e strumenti e la loro rispondenza agli obiettivi
funzionali (perché misuro e valuto) e all’oggetto della misurazione (cosa misuro e
valuto);
• l’utilizzo delle informazioni e dei dati che emergono dalla misurazione e dalla
valutazione per l’attivazione di azioni di miglioramento e/o il supporto ai processi
decisionali (come agisco).
2.2.2 Il Sistema degli Indicatori
Le attività di acquisizione, analisi e rappresentazione delle informazioni rilevanti ai fini della
misurazione (e successivamente valutazione) della performance organizzativa e di quella
individuale verranno rese possibili dalla definizione e dal monitoraggio di indicatori (Key
Performance Indicator) associati alle cinque dimensioni di interesse indicate dalla
delibera n°104 della CIVIT:
- grado di attuazione della strategia (obiettivi strategici e operativi assegnati)
- portafoglio delle attività e dei servizi
- salute dell’Amministrazione
- impatto dell’azione amministrativa (outcome)
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 13
- confronto con le altre amministrazioni (benchmarking)
Gli indicatori utilizzati nell’ambito del sistema dipendono dagli ambiti di misurazione e
valutazione della performance e possono essere classificati in:
- indicatori di outcome: esprimono l’impatto, il risultato ultimo di una azione. Con
riferimento alla realtà Camerale gli indicatori di outcome cercano di quantificare gli
impatti dell’azione dell’Ente nel suo complesso nell’ambiente esterno, in termini di
risposta ai bisogni degli stakeholders camerali;
- indicatori di output: esprimono ciò che si ottiene immediatamente al termine di una
attività o di un processo. Con riferimento alla realtà Camerale gli indicatori di output
misurano i risultati ottenuti nell’ambito di programmi strategici e progetti operativi;
- indicatori di efficienza: esprimono “la capacità di ottimale sfruttamento delle risorse” e
sono generalmente rivolti alla misurazione economica dei fattori impiegati come input di
processi (es. costo dell’input, lavoro complessivo, ecc.), anche se possono essere
riferiti, in alcuni casi, alla misurazione dell’output di un programma (efficienza del
programma). Essi sono dati dal rapporto tra risorse umane o materiali impiegati (input)
e risultati ottenuti (output);
- indicatori di efficacia: esprimono la capacità di raggiungere gli obiettivi e sono rivolti alla
misurazione di azioni, progetti, programmi specifici (efficacia in senso stretto). Essi
sono dati dal rapporto tra risultati ottenuti (output) ed obiettivi;
- indicatori di qualità: sono definiti come quantificazioni, misure o rapporti tra misure, in
grado di rappresentare in modo valido, pertinente ed affidabile un certo fenomeno di
interesse (ad esempio una dimensione della qualità effettiva). La qualità effettiva dei
servizi è rappresentata ricorrendo a quattro dimensioni ritenute essenziali: accessibilità,
tempestività, trasparenza ed efficacia. L’analisi della qualità effettiva di un servizio
indica in che modo ed in che misura si è in grado di dare una risposta pronta, coerente
ed esauriente alle richieste degli utenti minimizzando per esempio il numero dei
passaggi necessari, i disagi o gli imprevisti provocati da disservizi. Essa sarà misurata
mediante opportuni standard di qualità del servizio definiti ex ante. La qualità percepita
dagli utenti, è diversa dalla qualità effettiva dei servizi, e potrà, invece, essere rilevata
con questionari, interviste ed altri tecniche di misurazione della customer satisfaction.
A ciascun ambito di misurazione corrispondono uno o più strumenti di misurazione e
rilevazione, come sintetizzato nella tabella che segue:
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 14
AMBITO DI MISURAZIONE FINALITA’ STRUMENTI DI
MISURAZIONE
Grado di attuazione della
strategia
Identificazione degli obiettivi
strategici e relativa
articolazione; valutazione
della capacità di tradurre gli
obiettivi strategici in risultati
in linea con quanto previsto
Indicatori di outcome volti a
quantificare l’efficacia delle
iniziative camerali
Portafoglio delle attività e dei
servizi
Indicazione dell’insieme di
attività e servizi che
l’amministrazione mette a
disposizione degli utenti e del
livello di attività e servizi
effettivamente realizzati
Indicatori di output, di
efficienza, di efficacia e di
qualità
Stato di salute
dell’amministrazione
Valutazione della capacità di
raggiungere i propri obiettivi
garantendo un utilizzo
equilibrato delle risorse, lo
sviluppo delle competenze e
dell’organizzazione.
Valutazione della capacità dei
processi interni di supporto
di raggiungere adeguati livelli
di efficienza ed efficacia
Indicatori di efficienza
Indicatori di equilibrio
economico-finanziario
Misurazione dei tempi medi
di gestione dei procedimenti
Impatti dell’azione
amministrativa
Identificazione degli impatti
che l’attività si propone di
produrre sull’ambiente di
riferimento e sui bisogni della
collettività e valutazione del
reale conseguimento degli
impatti previsti
Indicatori di outcome volti a
quantificare l’efficacia delle
iniziative camerali.
Indicatori da indagini di
customer satisfaction esterna
Confronti con le altre
amministrazioni
Fornitura di un quadro del
posizionamento
dell’amministrazione rispetto
alle altre camere di
commercio
Indicatori Pareto
Unioncamere
L’elenco completo degli indicatori individuati come base di dati utile al sistema di
misurazione e valutazione della performance organizzativa e di quella individuale
collegata al livello organizzativo di appartenenza viene rivisto e aggiornato
annualmente.
2.2.3 La rilevazione della qualità percepita dagli utenti
L’Ente promuove la rilevazione della qualità percepita dagli utenti sia esterni sia interni
all’amministrazione, anche attraverso rilevazioni mirate a singole fasce di utenti, allo scopo di
un continuo miglioramento dei servizi prestati. Tali rilevazioni vengono svolte anche attraverso
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 15
modalità interattive e sistemi telematici, individuate di volta in volta sia in base alle finalità
dell’indagine, sia delle risorse umane e finanziarie a disposizione.
2.2.4 La rilevazione del benessere organizzativo e del grado di condivisione del
sistema di valutazione e la rilevazione della valutazione del superiore
gerarchico
L’art.14 del D. Lgs. 150/2009, tra i compiti assegnati agli organismi indipendenti di
valutazione, prevede al comma 5 che gli stessi curino annualmente la realizzazione di indagini
sul personale dipendente volte a rilevare il livello di benessere organizzativo e il grado di
condivisione del sistema di valutazione nonché la rilevazione della valutazione del proprio
superiore gerarchico da parte del personale, sulla base di appositi modelli forniti dalla CIVIT
(ora ANAC).
Il testo del questionario è stato revisionato e approvato dalla CIVIT (ora ANAC) il 29 maggio
2013. Le domande individuate hanno carattere obbligatorio e possono eventualmente essere
integrate in relazione alle peculiarità dell’ente.
Il testo del questionario per la Camera di Perugia, predisposto dall’OIV sulla base delle
indicazioni della CIVIT, è allegato al sistema di misurazione e valutazione.
2.2.5 La definizione del modello di misurazione della performance organizzativa
La performance organizzativa viene misurata su due livelli, strettamente correlati:
- performance complessiva di Ente: afferisce alla realizzazione degli obiettivi complessivi
dell’Ente, nel quadro della sua mission e degli ambiti istituzionali di intervento;
- performance a livello di unità organizzativa: si riferisce al contributo che ciascun ambito
di responsabilità (area dirigenziale, area di posizione organizzativa, ufficio) apporta alla
performance complessiva dell’Ente.
Come già richiamato al paragrafo 2.2.2, la delibera n°104 della CIVIT definisce la performance
organizzativa come misurabile lungo cinque dimensioni di interesse:
1) Grado di attuazione della strategia: l'amministrazione è chiamata ad identificare,
sulla base delle priorità degli organi di indirizzo, gli obiettivi strategici e la relativa
articolazione. Scopo di tale "macro-ambito" è consentire, attraverso le modalità
esplicitate nel Sistema, di rappresentare ex ante quali sono le priorità
dell'amministrazione e di valutare ex post se l'amministrazione ha saputo tradurre i propri
obiettivi strategici in risultati in linea con quanto previsto. Il raggiungimento di tali
obiettivi verrà misurato da indicatori di output collegati ad indicatori di outcome.
Annualmente ogni obiettivo strategico viene articolato in obiettivi operativi per ciascuno
dei quali vanno definite le azioni, i tempi, le risorse, le responsabilità organizzative. Ogni
obiettivo operativo sarà misurato tramite indicatori di output, di efficienza, di efficacia e
di qualità.
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 16
Gli obiettivi, che possono essere obiettivi di innovazione (relativi a progetti strategici
innovativi) i quali creano valore, o obiettivi “di routine” (relativi al miglioramento
dell’attività ordinaria) i quali aggiungono valore, devono essere:
- specifici e misurabili: traguardi specifici e concreti, ancorati ad indicatori
- rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni della collettività: non devono essere
autoreferenziali, ma devono avere un impatto sul bisogno esterno, tradotto ed
esplicitato nelle priorità politiche e nelle strategie dell’amministrazione
- realistici: sfidanti, ma possibili, quindi correlati alla quantità e alla qualità delle risorse
disponibili
- riferibili ad un arco temporale determinato: annuale per obiettivi operativi, pluriennale
per obiettivi strategici
Modalità di misurazione
La Camera di Commercio di Perugia ha individuato per ogni obiettivo strategico ed
operativo previsto dal Piano della Performance uno o più KPI che ne misura il grado di
attuazione. Il pool di indicatori oggetto di questo ambito di misurazione è quindi
dipendente dal set di obiettivi strategici ed operativi individuati nel Piano triennale della
performance per l’anno di riferimento.
2) Portafoglio delle attività e dei servizi: il Sistema si struttura sulla base dei processi
(primari e di supporto) attraverso i quali l'amministrazione esplica la propria azione
rispetto all'ambiente di riferimento, ai portatori di interesse (stakeholder) e, laddove le
funzioni istituzionali dell'amministrazione lo prevedano, rispetto agli utenti. Mediante
l'articolazione di tale "macro-ambito", viene data indicazione, ex ante, dell'insieme
programmato di attività e servizi che l'amministrazione mette a disposizione degli utenti
e, comunque, della collettività - secondo le esigenze informative delle diverse categorie di
portatori di interesse (stakeholder) - ed, ex post, del livello di attività e servizi
effettivamente realizzati.
Modalità di misurazione
Il portafoglio delle attività e dei servizi della Camera di Perugia è misurato sulla base di
indicatori, costituiti da una selezione di indicatori del sistema Pareto relativi ai processi,
approvato da un’apposita Commissione istituita presso Unioncamere e uguali a livello
nazionale per tutte le Camere di Commercio, sui quali sarà operato il benchmarking con
le altre Camere di Commercio e da alcuni indicatori costruiti ad hoc laddove necessari e
non previsti dal sistema Pareto.
3) Salute dell’amministrazione: l'amministrazione è tenuta a indicare le condizioni
necessarie a garantire che il perseguimento delle strategie, lo svolgimento delle attività e
l'erogazione dei servizi avvenga in condizioni ottimali. A tal fine, il Sistema deve essere
strutturato in modo tale da consentire di valutare ex ante ed ex post se: a)
l'amministrazione è in grado effettivamente di raggiungere i propri obiettivi, garantendo
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 17
un utilizzo equilibrato delle risorse, lo sviluppo delle competenze e dell' organizzazione, il
miglioramento delle relazioni con interlocutori e portatori di interesse (stakeholder); b) i
processi interni di supporto, che rendono possibile il funzionamento dell'amministrazione,
raggiungono adeguati livelli di efficienza ed efficacia.
Modalità di misurazione
Per valutare la salute dell’amministrazione sono stati individuati, tra gli indicatori Pareto
a disposizione alcuni indicatori ritenuti più significativi.
Gli indicatori individuati sono di due tipi:
a) Indicatori di struttura, che misurano le scelte di dimensionamento del personale sia in
termini di unità impiegate che in termini di costo;
b) Indicatori economico-patrimoniali, che misurano gli equilibri di bilancio (economico,
patrimoniale e finanziario) e l’efficienza della gestione (organizzativa e produttiva).
4) Gli impatti dell’azione amministrativa – outcome: il Sistema deve considerare gli
impatti prodotti nell'ambiente esterno in termini di risposta ai bisogni, fornendo elementi
utili a valutare se gli impatti previsti sono stati realmente conseguiti.
Modalità di misurazione
Sono individuati gli indicatori utili alla misurazione dell’impatto dell’azione amministrativa
(outcome), pur con i limiti riscontrati nel selezionare indicatori i cui impatti spesso non
sono direttamente ed univocamente attribuibili all’azione specifica della Camera di
Commercio e nell’implementare in relazione ad essi un sistema informativo adeguato.
5) Il confronto con le altre Amministrazioni – il benchmarking: mediante tale "macro-
ambito", che risulta trasversale ai precedenti, ciascuna amministrazione deve identificare
i soggetti rispetto ai quali intende svolgere una comparazione della propria performance.
Il Sistema deve, quindi, permettere di fornire un quadro del posizionamento
dell'amministrazione rispetto a soggetti che svolgono attività simili. L'analisi del
posizionamento consente ex post di valutare quali sono i punti di forza e le principali
carenze da colmare.
L’attivazione di un sistema di benchmarking fornisce un alto valore aggiunto al sistema di
monitoraggio che ogni singola realtà camerale può attivare. Il confronto, con tutte le
accortezze necessarie ed opportune, può permettere di leggere il proprio dato con
maggiore significatività. Per tale motivo in attuazione di quanto previsto dall’articolo 35,
comma 6, del DPR 254/2005 è stata istituita presso l’Unione italiana delle Camere di
Commercio un’apposita commissione che ha definito alcuni indicatori misurabili su tutte le
Camere di Commercio (sistema Pareto) e che provvede periodicamente al loro
aggiornamento.
Anche il decreto legislativo 150/2009 prevede che il sistema di monitoraggio si debba
basare sulla definizione degli indicatori utili per “...la comparazione con amministrazioni
analoghe”.
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 18
Modalità di misurazione
A tal fine sono utilizzati gli indicatori del sistema Pareto già richiamati nei punti
precedenti.
2.2.6 La definizione del modello di valutazione della performance organizzativa
Sui risultati misurati a livello di ciascun indicatore (relativi ad ognuno dei cinque
macro ambiti di interesse), viene operata una valutazione normalizzata su una scala
da 0 a 4.
0: totalmente insoddisfacente (risultato conseguito < 20% del target atteso)
1: insoddisfacente (risultato conseguito >= 20% e < 40% target atteso)
2: soddisfacente (risultato conseguito >= 40% e 60% e 80% target atteso)
Il target atteso viene definito annualmente dalla Giunta su proposta del Segretario Generale,
coadiuvato dall’OIV, in funzione di:
valore assunto dall’indicatore negli anni passati (analisi della serie storica) se
disponibile;
valore assunto dall’indicatore in altre realtà camerali di riferimento – benchmarking –
(ove disponibile);
decisioni assunte dagli organi politici
vincoli normativi
La percentuale di raggiungimento dell’obiettivo dipende dal valore realizzato rispetto al valore
atteso.
Qualora il target atteso non venga raggiunto, la performance sarà pari a zero; qualora,
tuttavia, il valore raggiunto dall’indicatore sia migliorativo rispetto allo stesso registrato
nell’anno precedente, ancorché non abbia raggiunto il target, si terrà conto di detto
miglioramento.
In caso di indicatori di tipo temporale, la performance dipenderà dall’incidenza temporale del
ritardo.
Come criterio generale, per ognuna delle dimensioni di interesse individuate, la valutazione
della performance organizzativa sarà operata per singolo ambito organizzativo, partendo dal
più elementare (ufficio) fino a giungere, per risalita, al livello più sintetico (ente).
Pertanto la performance di Ente sarà data dalla sintesi (media aritmetica) delle performance
registrate a livello di aree dirigenziali.
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 19
La performance organizzativa di area dirigenziale sarà data come sintesi (media aritmetica)
delle performance registrate a livello di aree di posizione organizzativa ricadenti all’interno
dell’area dirigenziale.
La performance di area di posizione organizzativa sarà data dalla media aritmetica delle
performance organizzative registrate a livello di singoli uffici.
La performance organizzativa a livello di ufficio sarà data dalla media aritmetica dei punteggi
assegnati ai singoli indicatori di performance individuati per il singolo ufficio.
Relativamente alle due dimensioni di interesse “Outcome” e “Salute dell’amministrazione” la
valutazione della performance organizzativa sarà operata solo a livello di area dirigenziale e a
livello di ente.
Ai fini della valutazione sintetica della performance organizzativa dei diversi ambiti
organizzativi (ente, area dirigenziale, area di P.O., ufficio), ciascuna dimensione di interesse
viene pesata come segue:
A – Grado di attuazione della strategia 30%
B – Portafoglio servizi e attività 10%
C – Benchmarking 10%
D – Salute dell’amministrazione 10%
E – Outcome 40%
Il minor peso assegnato agli ambiti B-C-D è giustificato dal fatto che utilizzano in parte gli
stessi indicatori. La media aritmetica ponderata dei punteggi di valutazione delle dimensioni di
interesse costituirà, per ciascun ambito di valutazione (Ente, area dirigenziale, area di P.O.,
ufficio) la valutazione sintetica della performance organizzativa.
dimensioni
di interesse
ambiti
organizzativi
A
Grado di attuazione
della strategia
30%
B
Portafoglio attività e
servizi
10%
C
Benchmarking
10%
D
Salute
amministrazione
10%
E
Outcome
- impatti dell'azione
40%
Punteggio sintetico
di valutazione
performance
organizzativa
1 - ENTE
1A
Media aritmetica
performance aree
dirigenziali
1B
Media aritmetica
performance aree
dirigenziali
1C
Media aritmetica
performance aree
dirigenziali
1D
(Media aritmetica
performance aree
dirigenziali + Media
aritmetica
performance KPI
Ente)/2
1E
Media aritmetica
performance aree
dirigenziali
Media aritmetica
ponderata punteggi (1A+1B+1C+1D+1E)/5
2 - AREA
DIRIGENZIALE
2A
Media aritmetica
performance aree di
P.O.
2B
Media aritmetica
performance aree di
P.O.
2C
Media aritmetica
performance aree di
P.O.
2D
Media aritmetica
performance KPI (di
struttura e di
equilibrio econom.-
finanz.) dell'area
dirigenziale
2E
Media aritmetica
performance KPI (di
struttura e di equilibrio
econom.-finanz.)
dell'area dirigenziale
Media aritmetica
ponderata punteggi (2A+2B+2C+2D+2E)/5
3 - AREA DI
P.O.
3A
Media aritmetica
performance uffici
dell'area di P.O.
3B
Media aritmetica
performance uffici
dell'area di P.O.
3C
Media aritmetica
performance uffici
dell'area di P.O.
Media aritmetica
ponderata punteggi (3A+3B+3C)/3
4 - UFFICIO
4A
Media aritmetica
performance KPI su
obiettivi Piano
Performance
4B
Media aritmetica
performance KPI su
attività uffici
4C
Media aritmetica
performance KPI
sistema Pareto
Media aritmetica
ponderata punteggi (4A+4B+4C)/3
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 20
2.2.7 La definizione del modello di misurazione della performance individuale
Per quanto attiene alla performance individuale, il sistema di misurazione e
valutazione, sempre con riferimento alla Delibera CIVIT n°104 deve:
Evidenziare l’importanza del contributo individuale del personale valutato rispetto agli
obiettivi dell’amministrazione nel suo insieme e della struttura organizzativa di
appartenenza;
Chiarire e comunicare che cosa ci si attende – in termini di risultati e comportamenti –
dalla singola persona;
Supportare le singole persone nel miglioramento della loro performance (generare
allineamento con gli obiettivi complessivi dell’amministrazione);
Valutare la performance e comunicare i risultati e le aspettative future alla singola
persona (supportandone l’allineamento);
Contribuire a creare e mantenere un clima organizzativo favorevole;
Premiare la performance attraverso opportuni sistemi incentivanti;
Promuovere una corretta gestione delle risorse umane.
La performance individuale viene definita per i seguenti ruoli:
Segretario Generale
Dirigenti
Posizioni Organizzative
Personale non titolare diposizione organizzativa
Ai sensi dell’art.9 comma 1 del D.Lgs.150/2009, la misurazione e la valutazione della
performance individuale dei dirigenti e del personale responsabile di unità
organizzativa in posizione di autonomia e di responsabilità (che, vista
l’organizzazione della struttura camerale, corrisponde al personale titolare di
posizione organizzativa) è collegata:
a) agli indicatori di performance relativi all’ambito organizzativo di diretta responsabilità;
b) al raggiungimento di specifici obiettivi individuali e/o di gruppo;
c) alla qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura;
d) alle competenze professionali e manageriali dimostrate
e) ai comportamenti e alla capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite
una significativa differenziazione dei giudizi. A tal fine saranno utilizzati indici statistici di
variabilità, che analizzino la distribuzione delle valutazioni effettuata in generale e per ogni
valutatore.
Il comma 2 dello stesso articolo prevede, inoltre, che la misurazione e la valutazione del
personale svolte dai dirigenti sulla performance individuale del personale (per esclusione quello
non dirigenziale e non titolare di posizione organizzativa) sono effettuate sulla base del sistema
di cui all’articolo 7 e collegate:
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 21
a) al raggiungimento di specifici obiettivi di gruppo o individuali;
b)alla qualità del contributo assicurato alla performance dell’unità organizzativa di
appartenenza;
c) alle competenze dimostrate ed ai comportamenti professionali e organizzativi.
Per le quattro categorie di personale sopra definite, la misurazione e valutazione della
performance individuale interesserà quindi i seguenti macro-ambiti:
1) Performance dell’unità di riferimento: in funzione del ruolo ricoperto, per ogni
risorsa operante presso l’Ente Camerale è possibile individuare una unità organizzativa
di riferimento sulla quale la risorsa stessa produce un maggiore impatto con il proprio
operato.
- Per il Segretario Generale l’unità di riferimento – intesa come area sulla quale il
Segretario produce maggior impatto con il proprio operato – è l’Ente, per cui la
performance del Segretario Generale dipenderà dalla Performance dell’Ente.
- Per i Dirigenti l’unità di riferimento è l’area dirigenziale di competenza;
- Per le Posizioni Organizzative l’area organizzativa di riferimento è rappresentata dagli
uffici appartenenti all’area di competenza;
- Per i Dipendenti l’ambito organizzativo di riferimento è quello dei processi/attività
presidiati dall’ufficio di appartenenza.
2) Quota di performance del livello organizzativo gerarchicamente superiore (per
i dirigenti): volta ad evidenziare l’importanza di individuare e porre in giusto risalto il
legame presente tra l’operato dei singoli e il raggiungimento dei risultati previsti
dall’unità organizzativa gerarchicamente superiore.
3) Raggiungimento degli obiettivi individuali e/o di gruppo: definiti come quegli
obiettivi che vengono assegnati al personale afferente ai diversi livelli, sia ricavabili dal
piano della performance, sia quelli eventualmente assegnati ad hoc dal dirigente.
4) Competenze e/o capacità manageriali e comportamenti professionali e
organizzativi: misurate e conseguentemente valutate sulla base dei comportamenti,
delle capacità e competenze dimostrate dai singoli nell’adempimento delle proprie
responsabilità. Tali capacità e competenze saranno declinate sulla base delle specificità
relative al ruolo ricoperto all’interno dell’amministrazione.
Il soggetto valutatore per ogni specifico livello organizzativo è il seguente:
performance di Ente: Organismo Indipendente di Valutazione (OIV)
performance di Area dirigenziale: Segretario Generale
performance di Area di Posizione Organizzativa: Dirigente competente
performance attività/processi di ufficio: Dirigente competente
Gli ambiti di valutazione individuale possono essere esemplificati come segue:
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 22
2.2.8 La definizione del modello di valutazione della performance individuale
Una volta individuati gli ambiti di misurazione della performance per tutti i livelli dell’Ente
(Segretario Generale, Dirigenti, Posizioni organizzative e dipendenti) relativi a:
1. Performance del livello organizzativo di appartenenza;
2. Obiettivi individuali (e/o di gruppo per i dipendenti);
3. Quota parte della performance del livello organizzativo gerarchicamente superiore (per i
Dirigenti);
4. Competenze, comportamenti e capacità manageriali ed organizzative (diversificate in
base al ruolo organizzativo di riferimento - Segretario Generale, Dirigenti, Posizioni
organizzative e dipendenti)
ai fini della valutazione finale, lo step successivo è dato dall’attribuzione, per ogni ambito
individuato, dei pesi più adeguati per la determinazione del punteggio complessivo nel quale si
esprime la valutazione del personale ai differenti livelli. Questa Camera di Commercio propone
di ripartire i pesi relativi ai vari ambiti di valutazione come illustrato nella tabella che segue.
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 23
Più nel dettaglio le performance di Ente, di area dirigenziale, di area di P.O. e delle
attività/processi si scompongono come segue:
Performance Area
dirigenzialeObiettivi assegnati
Comportamenti/
Capacità
Risultati Piano Performance
annuale
Risultati indicatori di
performance Ente
A2 60% A1 40%
Performance Ente Obiettivi assegnatiComportamenti/
Capacità
Risultati indicatori di
performance area dirig.
Risultati indicatori di
performance uffici area
A1 50% A2 50%
Performance Area
dirigenzialeObiettivi assegnati
Comportamenti/
Capacità
Risultati indicatori di
performance area P.O.
Risultati indicatori di
performance uffici coordinati
40% 60%
Performance
attività/processi
u.o.
Obiettivi assegnatiComportamenti/
Capacità
10% 50% 40%
ANNO 2016
CRITERI
- 30% 30%
Dipendente
Performance Ente
40%
Performance Area dirigenziale
30%DIRIGENTE
SEGRETARIO
GENERALE
Performance Area di p.o.
-
25% 25%
Performance Area di p.o.
20%Posizione Organizzativa
40% 40%
20%
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 24
Ogni ambito di valutazione elencato è caratterizzato da:
risultati misurati sui target programmati ed assegnati e sulle performance raggiunte ai
vari livelli organizzativi
il peso attribuito a quell’ambito ai fini della valutazione finale.
Il target atteso viene definito annualmente dal Segretario Generale, coadiuvato dall’OIV, in
funzione di:
valore assunto dall’indicatore negli anni passati (analisi della serie storica) se
disponibile;
valore assunto dall’indicatore in altre realtà camerali di riferimento – benchmarking –
(ove disponibile);
decisioni assunte dagli organi politici
vincoli normativi
La percentuale di raggiungimento dell’obiettivo dipende dal valore realizzato rispetto al
valore atteso.
Qualora il target atteso non venga raggiunto, la performance sarà pari a zero; qualora,
tuttavia, il valore raggiunto dall’indicatore sia migliorativo rispetto allo stesso registrato
nell’anno precedente, ancorché non abbia raggiunto il target, si terrà conto di detto
miglioramento secondo la formula:
(valore raggiunto anno t – valore raggiunto anno t-1)/(valore anno t-1 – valore atteso anno t).
In caso di indicatori di tipo temporale, la performance dipenderà dall’incidenza temporale del
ritardo, secondo lo schema di seguito indicato:
Inoltre, il mancato/parziale raggiungimento di obiettivi assegnati non influirà negativamente
sulla valutazione della performance individuale qualora venga fornita una motivazione
convincente, pertinente, esaustiva e tempestiva.
Incidenza temporale del ritardo
(gg. ritardo/totale gg. assegnati)
% raggiungimento
target
10% - 40% - 70% 0%
se giorni di ritardo > 60 0%
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 25
Sui risultati misurati a livello di ciascun indicatore (relativi ad ognuno dei cinque
macro ambiti di interesse), viene operata una valutazione normalizzata su una scala
da 0 a 4.
0: totalmente insoddisfacente (risultato conseguito < 20%)
1: insoddisfacente (risultato conseguito >= 20% e < 40% target atteso)
2: soddisfacente (risultato conseguito >= 40% e 60% e 80% target atteso)
Per ogni ambito di valutazione verrà quindi definito un punteggio di valutazione
sintetico, come media aritmetica dei punteggi attribuiti agli indicatori facenti parte
del set individuato. Poiché gli ambiti di valutazione possono essere caratterizzati da
un numero diverso di indicatori, il calcolo della media aritmetica dei punteggi per
ciascun ambito garantirà una uniformità di valutazione.
Il punteggio complessivo di valutazione individuale assegnato sarà dato dalla somma dei
punteggi sintetici attribuiti a ogni ambito di misurazione ponderati con i relativi pesi.
Per maggiori dettagli si rinvia all’Allegato 2 – Manuale di valutazione.
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 26
3. Processo Operativo di Misurazione e Valutazione della Performance
3.1 Il Processo di misurazione e valutazione della performance
organizzativa
Sono identificati i tre macro-ambiti del Ciclo di Gestione della Performance, in cui intervengono
la misurazione e la valutazione:
1. Pianificazione e controllo strategico: vi rientrano le attività di indirizzo e la declinazione della
strategia di medio e lungo periodo dell’Ente Camerale, conseguenti alla lettura e all’analisi
dell’ambiente di riferimento e delle proprie condizioni organizzative. Vengono selezionati in
questo ambito gli indicatori di outcome e output, su cui si basa l’attività di valutazione
strategica. Gli indicatori di outcome hanno un orizzonte triennale (o comunque coerente con
quello del mandato), gli indicatori di output sono declinati a livello annuale e sono funzionali al
raggiungimento (nel periodo come sopra individuato) degli obiettivi di outcome.
Ai sensi dell’art. 10, comma 3 del D.Lgs. 150/2009, “eventuali variazioni durante l'esercizio
degli obiettivi e degli indicatori della performance organizzativa e individuale sono
tempestivamente inserite all'interno nel Piano della performance”. Si prevede una verifica
infra-annuale, al termine del primo semestre dell’anno di riferimento.
2. Programmazione e controllo: vi rientrano le attività che l’Ente Camerale pone in essere per
definire, e, successivamente, monitorare il piano di azione operativo, il rapporto tra risorse e
risultati in corrispondenza di ciascuno dei propri obiettivi. All’interno dei processi di
Programmazione e controllo si collocano la misurazione e la valutazione della performance
organizzativa e la performance individuale e la relativa gestione delle risorse umane.
Per poter misurare e valutare la performance organizzativa e quella individuale, l’Ente
Camerale traduce i propri obiettivi in set di indicatori monitorabili che, articolandosi in
relazione alle specifiche linee di azione camerali, permettono di misurare l’efficienza e
l’efficacia dei processi interni ed esterni, il corretto utilizzo delle risorse umane e materiali,
nonché i risultati ottenuti (in termini di output) in relazione ai progetti in corso, progetti che
sono opportunamente correlati a puntuali obiettivi di outcome e di output.
Soggetti responsabili della definizione degli obiettivi operativi e dei relativi indicatori e target
sono i dirigenti ed i responsabili di progetto e di processo, coadiuvati dalla struttura di
Programmazione e Controllo. Il documento rappresentativo di questa fase del processo è il
Piano della Performance, in relazione ai suoi elementi operativi e di processo.
Nel corso dell’anno si sviluppano le azioni di “controllo”, al fine di verificare, in itinere, la
progressiva realizzazione degli obiettivi individuati. E’ in questa fase che vengono segnalati
eventuali scostamenti significativi rispetto al possibile raggiungimento dei target e poste in
essere le necessarie azioni correttive.
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 27
Soggetti interessati a queste azioni di misurazione e valutazione sono i dirigenti e i responsabili
di progetto/processo, coadiuvati dalla struttura di Programmazione e Controllo.
3. Rendicontazione e trasparenza: i risultati dell’attività di monitoraggio vengono condivisi e
resi pubblici nella c.d. fase di Rendicontazione e Trasparenza. Essa comprende le attività che
l’Ente pone in essere per rappresentare il livello di performance raggiunto durante il periodo di
riferimento e portare i propri interlocutori, interni ed esterni, a conoscenza dei risultati
ottenuti, utilizzando tutti gli strumenti disponibili e ritenuti più efficaci (es.incontri pubblici,
sedute di Consiglio diffuse in streaming, sito internet, ecc.).
3.1.1 Fasi
Per ciascuno degli ambiti descritti, si procede ad una misurazione “ex ante”, “in itinere” ed “ex
post”:
• La misurazione “ex ante” è finalizzata ad individuare gli oggetti da misurare (outcome,
output, attività, servizi, progetti, ecc.) ed a definire gli obiettivi attraverso l’individuazione dei
target attesi;
• La misurazione “in itinere” consiste nella verifica in corso d’anno, laddove possibile in
funzione della disponibilità dei dati, dello scostamento tra obiettivi e risultati e ha come finalità
l’avvio di azioni correttive volte, possibilmente, al rispetto del target atteso;
• La misurazione “ex post” consiste nella verifica, a fine anno, dello scostamento tra obiettivi e
risultati conseguiti.
3.1.2 Tempi
EX ANTE
I processi di pianificazione, programmazione e budgeting trovano nel Piano della Performance
la loro rappresentazione sistematica, raccordata e integrata con i documenti di
programmazione economica, in un quadro di sintesi che associa agli obiettivi strategici, di
struttura ed operativi, individuati nell’ambito dei processi descritti come rilevanti e significativi,
i relativi indicatori e target.
Il processo di pianificazione prende avvio nel mese di settembre dell’anno precedente a quello
di riferimento per concludersi entro il mese di ottobre. Si colloca in questa fase la ricognizione
dei bisogni rappresentati dal contesto esterno ed interno, mediante incontri ed iniziative di
confronto e raccordo con gli stakeholders di riferimento, la rilevazione delle risorse interne
(umane, strumentali ed economiche) e la previsione delle stesse in prospettiva.
Da ottobre a dicembre sono definiti i piani di attuazione degli obiettivi stabiliti nella RPP,
vengono quindi negoziati i relativi valori economici e concordati indicatori e target.
Entro il 31 dicembre è approvato il Preventivo Economico e il Budget Direzionale. Non oltre il
31 gennaio dell’anno di riferimento è approvato il Piano della Performance.
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 28
IN ITINERE
Con riferimento ai tempi della misurazione e della valutazione della performance, i dirigenti e i
responsabili di progetto e di processo (le Posizioni Organizzative e i responsabili di ufficio)
monitorano le attività e gli obiettivi assegnati alla struttura di riferimento, valorizzando i dati
relativi agli indicatori selezionati e comunicandoli alla struttura di Programmazione e Controllo
entro la prima quindicina del mese successivo al periodo di riferimento e comunque alle
scadenze definite.
EX POST
Le schede report, aggiornate nel corso dell’anno dalla struttura di Programmazione e Controllo,
anche mediante elaborazioni dei dati, porteranno, entro il 30 giugno dell’anno successivo a
quello della rilevazione, alla redazione della Relazione sulla Performance.
3.1.3. Soggetti e responsabilità
FASE EX ANTE
Soggetti responsabili della definizione degli obiettivi strategici e dei relativi indicatori e target
sono gli Organi politici-amministrativi. Il relativo processo di definizione (ivi compresi i
momenti di condivisione con gli stakeholders) è sotto la responsabilità del Segretario Generale.
I responsabili della definizione degli obiettivi operativi e dei relativi indicatori e target sono i
Dirigenti ed i responsabili di progetto e di processo (Posizioni organizzative e responsabili di
ufficio). Il relativo processo di definizione (ivi compresi i momenti di condivisione con gli
stakeholders) è sotto la responsabilità del Segretario Generale.
In entrambe le attività, è prevista la collaborazione della struttura di Programmazione e
Controllo e la validazione di procedure, indicatori e target da parte dell’OIV.
Su proposta del Segretario Generale viene adottato dagli Organi politici il Piano della
Performance, che individua gli obiettivi (strategici ed operativi) perseguiti e le modalità per la
loro misurazione e valutazione (indicatori di outcome, ouput, efficienza, ecc.).
FASE IN ITINERE
Al termine del primo semestre i dirigenti e i responsabili di progetto e di processo provvedono
a valorizzare e a validare i dati e le informazioni necessarie a misurare le azioni di propria
competenza. La responsabilità del dato e della valorizzazione/validazione nei tempi definiti
attiene alle Posizioni Organizzative competenti.
Le schede di report sono aggiornate dal Controllo di gestione secondo la tempistica descritta.
Con cadenza quadrimestrale, inoltre, verranno raccolti dal Controllo di Gestione, con la
collaborazione dei dirigenti e dei responsabili ai vari livelli, i dati che andranno a valorizzare gli
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 29
indicatori del pannello di controllo direzionale che compongono una short list da presentare alla
Giunta.
Le schede di report direzionale contengono dati e informazioni relativi all’Ente camerale nel suo
complesso e sono destinate alla Giunta. Le schede di report operativo contengono dati ed
informazioni relativi alle unità organizzative in cui si articola la struttura camerale e sono
destinate ai responsabili delle stesse unità organizzative (Dirigenti e Posizioni Organizzative).
La Giunta riceve ed analizza le schede di report direzionale, che rappresentano l’andamento
delle attività e il grado di raggiungimento aggiornati a quella data, degli obiettivi strategici ed
operativi. Laddove si renda necessario un approfondimento, in itinere, sugli esiti del
monitoraggio delle performance organizzativa, il Segretario Generale e la struttura di
Programmazione e Controllo concordano con i responsabili (Dirigenti e Posizioni Organizzative)
le necessarie azioni. L’Organismo Indipendente di Valutazione valuta l’idoneità delle schede di
report come strumento per lo svolgimento delle attività di controllo di gestione e la validità dei
dati e degli indicatori prescelti come strumento di monitoraggio del livello di performance
raggiunto.
Ai fini di un buon controllo della performance, il Segretario Generale indice, anche
semestralmente e comunque annualmente, incontri, finalizzati all’analisi delle schede di report,
con i vari responsabili coinvolti (Dirigenti, Posizioni Organizzative e responsabili di ufficio), al
fine di mantenere un elevato livello di coordinamento all’interno dell’Ente Camerale.
La chiara attribuzione delle responsabilità ai soggetti coinvolti nella redazione delle schede di
programmazione e report e la tracciabilità dei dati garantiscono l’affidabilità e la funzionalità
del Sistema.
La necessaria integrazione tra programmazione e rendicontazione è assicurata dall’utilizzo
delle schede di programmazione e di report, che organizzano le informazioni articolandone i
contenuti per livello strategico, operativo e finanziario.
FASE EX POST
La responsabilità in ordine alla redazione della Relazione sulla Performance è in capo al
Segretario Generale, che, coadiuvato dalla struttura di Programmazione e Controllo, analizza i
dati valorizzati e validati dai responsabili di progetto e/o di processo, senza effettuare ulteriori
controlli circa l’eventuale necessità di aggiornamento e/o la correttezza dei dati riportati. A
questo proposito, è opportuno che Dirigenti e Posizioni Organizzative relazionino
tempestivamente, e comunque entro il mese di gennaio dell’anno successivo a quello di
riferimento, sulle eventuali criticità affrontate e forniscano elementi di contesto, utili alla
valutazione dei risultati conseguiti.
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 30
3.2 Il Processo di misurazione e valutazione della performance
individuale
3.2.1 Fasi
Il processo di misurazione e valutazione della performance individuale si compone di tre fasi:
I fase: Identificazione e condivisione degli obiettivi (individuali e di performance di struttura)
La Giunta, supportata dall’Organismo Indipendente di Valutazione, individua gli obiettivi
oggetto della valutazione della performance individuale per il Segretario Generale. Il Segretario
Generale provvede, poi, sulla base degli obiettivi indicati nel Piano della Performance,
all’attribuzione degli obiettivi alla dirigenza e, ove mancante, agli incaricati di Posizione
organizzativa e ai dipendenti da questi coordinati. La dirigenza provvede all’attribuzione degli
obiettivi agli incaricati di Posizione Organizzativa e a tutti i dipendenti dell’area dirigenziale di
appartenenza.
In questa fase si realizzano i colloqui iniziali da parte dell’Organismo Indipendente di
Valutazione nei confronti del Segretario Generale, da parte del Segretario Generale nei
confronti del personale dirigente, del personale in staff alle dirette dipendenze e del personale
incaricato di Posizione Organizzativa ove manchi la figura dirigenziale, da parte del personale
incaricato di Posizione organizzativa nei confronti del personale coordinato, finalizzati a
illustrare la metodologia di valutazione della performance individuale, gli obiettivi oggetto della
valutazione e i comportamenti richiesti.
Con i colloqui vengono condivise e firmate le schede individuali di assegnazione degli obiettivi.
II fase: valutazione in itinere
In corrispondenza della fase intermedia di monitoraggio e valutazione della performance
vengono realizzati colloqui di valutazione finalizzati a verificare il grado di raggiungimento degli
obiettivi e delle performance dell’area di appartenenza, le eventuali cause di scostamento e le
possibili integrazioni e modifiche da apportare agli obiettivi annuali.
I colloqui intermedi sono realizzati dall’Organismo Indipendente di Valutazione nei confronti del
Segretario Generale, dal Segretario Generale nei confronti del personale dirigente, del
personale in staff alle dirette dipendenze e del personale incaricato di Posizione Organizzativa
ove manchi la figura dirigenziale, dal personale incaricato di Posizione organizzativa che
coadiuva il dirigente nei confronti del personale coordinato.
Durante il colloquio si procede anche alla valutazione dei comportamenti organizzativi agiti nel
periodo dal valutato, al fine di innescare meccanismi di rinforzo e orientamento verso i
risultati.
In mancanza di colloqui intermedi, i Dirigenti non potranno procedere, in fase ex post, a
valutazioni negative degli interessati.
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 31
Al termine di questa fase si attivano tutte le procedure atte a formalizzare le modifiche
apportate, tra le quali:
• ai sensi dell’art. 10, comma 3 del D.Lgs. 150/2009, “eventuali variazioni durante l'esercizio
degli obiettivi e degli indicatori della performance organizzativa e individuale sono
tempestivamente inserite all'interno nel Piano della performance”;
• l’integrazione delle schede individuali di assegnazione degli obiettivi.
III fase: valutazione ex post
I Dirigenti, i titolari di Posizione Organizzativa e i responsabili di ufficio predispongono le
apposite relazioni finali sull’attività svolta nell’anno, utili a valutare sia la performance
organizzativa che quella individuale e a motivare gli eventuali scostamenti rilevati.
Sulla base dei dati forniti, la struttura di Programmazione e Controllo fornisce le misurazioni
degli indicatori di risultato, collegati al raggiungimento degli obiettivi, e degli indicatori di
performance, al fine di individuare le cause di eventuali scostamenti, sulla base di specifiche
osservazioni svolte dai soggetti responsabili dell’obiettivo/attività oggetto di valutazione,
comunicate tempestivamente e comunque alle scadenze prefissate.
I Dirigenti, coadiuvati dagli incaricati di Posizione organizzativa, il Segretario Generale,
direttamente per il personale in staff alle sue dirette dipendenze e coadiuvato dagli incaricati di
Posizione Organizzativa per il personale di aree dirigenziali ove manchi il Dirigente, provvedono
inoltre a compilare le schede individuali di valutazione delle competenze, in relazione al
personale assegnato alle dipendenze della propria Area Dirigenziale, sulla base delle metriche e
dei criteri prestabiliti. Le schede vengono conseguentemente valorizzate mediante il relativo
punteggio.
La valutazione viene altresì effettuata sulla base delle misurazioni degli indicatori di risultato,
che danno conto della misura del raggiungimento degli obiettivi di struttura ed operativi e
consentono la valorizzazione dei diversi parametri di valutazione previsti nelle schede
individuali, in relazione alla competenza e alla responsabilità del ruolo ricoperto.
All’esito della valutazione conclusiva, è assegnato un punteggio sintetico individuale.
Prima della consegna delle schede individuali di valutazione finale, il Segretario Generale
convoca una riunione con i Dirigenti e gli incaricati di Posizione organizzativa per condividere i
criteri di valutazione applicati, al fine di assicurare omogeneità nelle logiche di valutazione
applicate dai valutatori ed eventualmente rettificare le valutazioni stesse.
All’atto della consegna delle schede di valutazione finale, vengono comunicati gli esiti della
valutazione, commentati i risultati raggiunti e i comportamenti agiti nel periodo al fine di
orientare il valutato verso obiettivi e azioni utili nel futuro.
I colloqui saranno realizzati dal Segretario generale con i Dirigenti, con il personale in staff alle
dirette dipendenze e con le P.O. delle aree dirigenziali da lui dirette, dai Dirigenti con gli
incaricati di Posizione organizzativa, dagli incaricati di posizione organizzativa con il resto del
personale.
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 32
3.2.2. Tempi
Con riferimento ai tempi, la definizione e l’assegnazione degli obiettivi di performance
individuale si concludono entro il mese di febbraio dell’anno di riferimento, con l’ultima
operazione prevista, ossia la comunicazione al personale delle priorità individuate e degli
obiettivi assegnati, mediante consegna della relativa scheda individuale.
E’ prevista la valutazione in itinere da concludere entro il mese di settembre.
La valutazione finale della performance individuale prende avvio nel mese di febbraio per la
valutazione dei comportamenti agiti e degli obiettivi assegnati, e si conclude successivamente
alla definizione e all’approvazione della Relazione sulla performance.
La graduatoria, al fine di effettuare la ripartizione dei premi in base ai criteri stabiliti, è redatta
e comunicata entro il mese di luglio dell’anno successivo a quello di riferimento.
3.2.3. Soggetti e responsabilità
Il D.Lgs. 150/2009 all’art. 12 individua, in termini generali, i soggetti che intervengono nel
processo di misurazione e valutazione della performance organizzativa ed individuale ed in
particolare: gli Organismi Indipendenti di Valutazione (OIV), l’Organo di indirizzo politico-
amministrativo, i Dirigenti di ciascuna amministrazione (di vertice e non).
E’ l’Organo d’indirizzo politico – amministrativo (art. 14, comma 4, lett. e, del D. Lgs. n.
150/2009) ad occuparsi della “valutazione annuale dei dirigenti di vertice ed attribuzione ad
essi di premi”.
In particolare, ai sensi del D.P.R. 254/2005 art. 35, la valutazione è affidata alla Giunta, che si
avvale di un apposito organo, l’Organismo Indipendente di Valutazione, che fornisce alla
Giunta “elementi di giudizio per la valutazione del Segretario Generale e allo stesso per la
valutazione dei dirigenti”.
La valutazione dei dirigenti è effettuata da parte del Segretario Generale. Rimane in capo
all’Organo politico-amministrativo, in caso di coincidenza nella stessa persona dei due diversi
ruoli.
La valutazione del personale non dirigente è di competenza del Dirigente di riferimento, che
può avvalersi della collaborazione delle P.O. delle unità organizzative di appartenenza per la
valutazione del personale, sotto la supervisione ed il coordinamento del Segretario Generale.
Il Segretario Generale e la dirigenza diffondono nell’organizzazione i principi della valutazione
del personale e assicurano la gestione coordinata dei relativi strumenti. In tal senso Segretario
Generale e dirigenza sono responsabili della correttezza dei processi di valutazione ed hanno il
compito di chiarire il ruolo organizzativo di ogni dipendente e gli obiettivi ad esso assegnati. Gli
obiettivi del personale devono essere coerenti con gli obiettivi attribuiti alla Dirigenza ed alle
Posizioni Organizzative, al fine di creare un coinvolgimento di tutto il personale rispetto al
raggiungimento della performance di unità e di Ente.
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 33
Scadenza Descrizione Attività Responsabile Attività
1-15 Dicembre
Comunicazione inviata a Dirigenti, P.O. e
Responsabili di ufficio al fine di coordinare la
fase di raccolta delle proposte di
obiettivi/azioni da inserire nella bozza di Piano
della Performance.
Segretario Generale/
Programmazione e
Controllo
16 Dicembre –
15 Gennaio
Richiesta proposte di obiettivi/azioni da parte
degli incaricati di P.O. ai propri collaboratori,
validazione degli stessi da parte delle P.O. e
invio al Segretario Generale e alla
Programmazione e Controllo
P.O./Responsabili di
progetto e/o processo
1-20 Gennaio Predisposizione bozza Piano della Performance
Segretario Generale/
Programmazione e
Controllo
31 Gennaio
Approvazione del Piano della Performance e
assegnazione obiettivi al Segretario Generale
Aggiornamento sistema di misurazione e
valutazione della performance
Giunta
15–28 febbraio
Assegnazione degli Obiettivi ai Dirigenti, alle
P.O. e al personale, consegna e sottoscrizione
schede individuali
Segretario Generale/
Dirigenti/ P.O.
1-15 Maggio
Raccolta dati per misurazione indicatori
pannello di controllo direzionale (short list) da
presentare alla Giunta
Programmazione e
Controllo/ P.O. /
Responsabili di progetto
e/o processo
16-25 Maggio
Elaborazione dati e predisposizione report
pannello di controllo direzionale (short list) per
la Giunta
Programmazione e
Controllo/OIV
15-20 Giugno
Comunicazione inviata ad ogni incaricato di
P.O al fine di coordinare la fase di raccolta dei
dati relativi al primo semestre.
Programmazione e
Controllo / Segretario
Generale
20-30 Giugno
Richiesta dati da parte degli incaricati di P.O.
ai propri collaboratori, validazione degli stessi
da parte delle P.O. e invio al Controllo di
Gestione
P.O. / Responsabili di
progetto e/o processo
1-15 Luglio
Raccolta dati da parte del Controllo di
Gestione e avvio del processo di analisi e
consolidamento delle informazioni al fine di
predisporre un report sintetico relativo al
primo semestre di attività
Programmazione e
Controllo / Segretario
Generale
1-15 agosto
Trasmissione report primo semestre all’ O.I.V.,
al Segretario Generale, ai Dirigenti, alle P.O.
ed ai responsabili di ufficio.
Programmazione e
Controllo / Segretario
Generale
SCHEMA RIEPILOGATIVO PROCESSO DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 34
Scadenza Descrizione Attività Responsabile Attività
Agosto –
Settembre
Colloqui di valutazione intermedia su obiettivi,
capacità/comportamenti e performance area di
riferimento, volto a fornire un’analisi critica dei
gap eventualmente riscontrati nel
monitoraggio del primo semestre tra target
attesi e risultati effettivamente raggiunti,
predisposizione e consegna schede di
valutazione intermedia
OIV con Segret. Gener.,
Segretario Generale con
Dirigenti, personale in
staff e P.O. delle aree
dirigenziali dirette,
Dirigenti con P.O., P.O.
con personale
1-15
Settembre
Raccolta dati per misurazione indicatori
pannello di controllo direzionale (short list) da
presentare alla Giunta
Formalizzazione al Segretario Generale di
eventuali proposte di aggiornamento del Piano
della Performance
Programmazione e
Controllo/P.O./
Responsabili di progetto
e/o processo
Dirigenti, P.O., OIV
16-25
Settembre
Elaborazione dati e predisposizione report
pannello di controllo direzionale (short list) per
la Giunta
Programmazione e
Controllo/OIV
20-30
Settembre Aggiornamento del Piano della Performance Giunta
15-20
Dicembre
Comunicazione inviata a Dirigenti, P.O. e
Responsabili di ufficio al fine di coordinare la
fase di raccolta dei dati relativi al secondo
semestre.
Programmazione e
Controllo / Segretario
Generale
20 Dicembre –
15 Gennaio
Richiesta dati di rendicontazione da parte degli
incaricati di P.O. ai propri collaboratori,
validazione degli stessi da parte delle P.O. e
invio al Controllo di Gestione
P.O./Responsabili di
progetto e/o processo
15-31 Gennaio
(anno t+1)
Raccolta dati da parte dell’Ufficio
Programmazione e Controllo e avvio del
processo di analisi e consolidamento delle
informazioni al fine di predisporre un report
sintetico relativo all’anno concluso
Programmazione e
Controllo / Segretario
Generale
Maggio (anno
t+1)
Predisposizione dati su performance
organizzativa e su realizzazione obiettivi a
seguito approvazione Consuntivo.
Predisposizione schede di valutazione finali,
verifica con Segretario Generale
Predisposizione della Relazione sulla
Performance
Consegna della Relazione sulla Performance
all’OIV per l’esame e la validazione
Programmazione e
Controllo
Segretario Generale,
Dirigenti, P.O.
Programmazione e
Controllo
OIV
1-15 Giugno
(anno t+1)
Validazione della Relazione sulla Performance
da parte dell’OIV
Proposta di Valutazione del Segretario
Generale
OIV
15-30 Giugno
(anno T+1)
Approvazione della Relazione sulla
Performance
Consegna schede individuali di valutazione al
personale
Giunta
Segretario Generale,
Dirigenti, P.O.
Assegnazione della retribuzione di risultato al Giunta, Segretario
SCHEMA RIEPILOGATIVO PROCESSO DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 35
Scadenza Descrizione Attività Responsabile Attività
1-10 Luglio
(anno t + 1)
Segretario Generale e ai Dirigenti,
assegnazione dei premi al personale non
dirigente
Compilazione graduatoria delle valutazioni
individuali del personale dirigenziale, distinto
per livello generale e non, e del personale non dirigenziale.
Redazione di un report per gli Organi politici
dell’ente su valutazione e controllo strategico
Generale
OIV
4 Procedure di conciliazione ai fini della verifica della correttezza valutativa
4.1 Coerenza e garanzie del sistema
La coerenza del sistema di valutazione delle performance e la “correttezza” del giudizio di
valutazione, sono garantite, oltre che dalla normativa di riferimento, da alcuni elementi chiave:
il processo di assegnazione degli obiettivi da raggiungere nel periodo di valutazione,
riportati sulla scheda di assegnazione, fondato sulla negoziazione tra “valutatore” e
“valutato”.
il monitoraggio di avanzamento lavori, durante l’anno, finalizzato ad adeguare
costantemente gli obiettivi alle effettive risorse umane/finanziarie a disposizione da
parte del valutato, con eventuale rinegoziazione degli obiettivi assegnati
(sostituzione/modifica obiettivi, target attesi, azioni, ecc.);
il rapporto capo-collaboratore, ovvero l’impegno da parte dei responsabili volto a
sostenere i propri collaboratori nel raggiungimento degli obiettivi definiti, attraverso
incontri di verifica intermedia dell’avanzamento lavori rispetto a quanto pianificato, e
soprattutto, a creare un ambiente imperniato sulla fiducia e sulla collaborazione, al fine
di fornire un feedback costruttivo, orientato alla crescita professionale del personale;
il contraddittorio, ovvero la possibilità per il valutato di “contestare” in sede di
valutazione il giudizio espresso dal valutatore.
4.2 Gestione delle contestazioni
Al fine di gestire la possibilità che il valutato non concordi con la sua valutazione finale, l’Ente
Camerale è tenuto ad individuare, ai sensi dell’art.7 comma 3 lett. b) del D. Lgs.150/2009 le
procedure di conciliazione relative all’applicazione del sistema di misurazione e valutazione
della performance.
L’attività di conciliazione deve ritenersi eccezionale ed ammissibile sono nei casi in cui:
1. vi siano errori materiali nello sviluppo della procedura di valutazione (errato soggetto
valutatore, errore nell’utilizzo di parametri, mancanza di elementi fondamentali della
valutazione come per esempio il colloquio finale, ecc.)
SCHEMA RIEPILOGATIVO PROCESSO DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 36
2. vi siano elementi di carattere generale che facciano ritenere distorsioni nel processo di
valutazione, per esempio comportamenti palesemente difformi del valutatore rispetto ai suoi
colleghi.
Le procedure di conciliazione sono volte a risolvere i conflitti nell'ambito della
processo di valutazione della performance individuale e a prevenire l'eventuale
contenzioso in sede giurisdizionale.
Nell'ambito della valutazione della performance individuale, infatti, per effetto della concreta
implementazione del Sistema, potrebbero sorgere contrasti tra i soggetti responsabili della
valutazione ed i valutati: a tal fine, occorre definire delle procedure finalizzate a prevenirli e
risolverli.
Occorre, quindi, individuare soggetti terzi rispetto al valutato e al valutatore, imparziali ed
esterni alla struttura di appartenenza del valutato (delibera CIVIT n.124/2010), chiamati a
pronunciarsi sulla corretta applicazione del Sistema, nel caso in cui insorgano conflitti (ad
esempio, nel caso di valutazione negativa contestata dal valutato), con il compito di adoperarsi
attivamente affinché le parti possano raggiungere un accordo, formulando anche motivate
proposte al riguardo di cui lasciare comunque traccia nel verbale del tentativo di conciliazione.
In ogni caso, la disciplina delle procedure di conciliazione deve ispirarsi ai principi della celerità,
della efficacia, della efficienza e della economicità.
Qualora dunque il valutato non concordasse con la valutazione finale, è tenuto a presentare
formale domanda di conciliazione entro sette giorni dalla conoscenza della valutazione. L’Ente,
entro quindici giorni dal ricevimento della domanda, dovrà nominare un apposito collegio di
conciliazione o attivare le procedure previste dall’art.410 del codice di procedura civile.
E’ data facoltà al valutato di farsi assistere da un rappresentante sindacale.
5 Modalità di raccordo ed integrazione con i sistemi di
programmazione e controllo esistenti
La cosiddetta “Riforma Brunetta” si innesta in un contesto, quello degli enti camerali, già
disciplinato dal Regolamento di Contabilità approvato con Dpr n.254/05, che prevede un
dettagliato processo di pianificazione – programmazione - controllo che si realizza attraverso
l’adozione dei seguenti documenti:
Il Bilancio Pluriennale, approvato dal Consiglio all’atto dell’insediamento, nel quale
vengono esplicitati gli obiettivi strategici di medio-lungo periodo, solitamente coincidenti
con la durata del mandato;
La Relazione Previsionale e Programmatica, approvata dal Consiglio su proposta della
Giunta entro il mese di ottobre di ogni anno, che contiene la parte di programmi – progetti
che si intende realizzare nell’anno;
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 37
Il Preventivo, approvato dal Consiglio entro il mese di novembre, in cui vengono
individuate le risorse necessarie alla realizzazione dei programmi-progetti che si intende
realizzare nell’anno;
Il Piano degli Indicatori e dei Risultati Attesi di Bilancio (P.I.R.A.), previsto dal D.Lgs. 31
maggio 2011 n.91 e approvato in allegato al bilancio di previsione 2016. L’art. 19, c.3, del
D.Lsg. 91/2011, prevede infatti che il PIRA “ …è coerente con il sistema di obiettivi ed
indicatori adottati da ciascuna amministrazione ai sensi del D. Lgs. 150/2009”. La sua
funzione è, secondo l’art. 19 del D. Lgs. 91, “ illustrare gli obiettivi della spesa, misurarne i
risultati e monitorarne l’effettivo andamento in termini di servizi forniti e di interventi
realizzati”. Le linee guida emanate in riferimento alle norme del D. Lgs. 91/2011 sui
contenuti e modalità di predisposizione dei documenti contabili previsti, in particolare il
D.P.C.M. 12.12.2012, prevedono un’articolazione del P.I.R.A per missioni (funzioni e
finalità principali delle amministrazioni) e programmi (aggregati omogenei di attività
realizzate dalle amministrazioni nel perseguimento delle loro finalità), specificamente
individuati per le camere di commercio dal MSE con nota n.148123 del 12.9.2013.
Il Budget Direzionale, approvato dalla Giunta entro il mese di dicembre, con il quale, su
indicazione dell’Organo di Valutazione Strategica (oggi dell’Organismo Indipendente di
Valutazione), vengono determinati i parametri per la valutazione dei risultati da conseguire
nello svolgimento dei progetti da realizzare in attuazione dei programmi prefissati nella
Relazione previsionale e programmatica e dei servizi o attività assegnati alla competenza
delle diverse aree organizzative.
Il Bilancio d’esercizio, approvato dal Consiglio entro il mese di aprile, contenente la
Relazione della Giunta sull’andamento della gestione, nella quale sono individuati i risultati
conseguiti rispetto agli obiettivi e ai programmi prefissati dal Consiglio con la Relazione
revisionale e programmatica, nonché il Piano degli Indicatori e dei Risultati Attesi di
bilancio (P.I.R.A.).
Occorre pertanto integrare i predetti strumenti con i nuovi documenti di pianificazione e
rendicontazione introdotti dalla “Riforma Brunetta”, ovvero:
Il Piano triennale delle performance, approvato dalla Giunta camerale entro il mese di
gennaio: tale documento illustra in modo sintetico sia gli obiettivi strategici contenuti nei
documenti di pianificazione pluriennale e nella RPP, sia gli obiettivi gestionali affidati alle
singole unità organizzative, individuando i relativi indicatori per la misurazione dei risultati
attesi. Il Piano, una volta adottato, va illustrato e condiviso, a cura della dirigenza, con i
titolari di posizioni organizzative e con il personale in un apposito incontro;
La Relazione sulla performance, approvata dal Consiglio entro il 30 giugno: la Relazione
evidenzia a consuntivo, con riferimento all’anno precedente, i risultati organizzativi e
individuali raggiunti rispetto ai singoli obiettivi programmati e alle risorse impiegate.
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 38
I risultati vanno comunicati e resi disponibili a tutti i soggetti interessati, interni ed esterni
all’ente, mediante comunicazioni agli organi, apposite azioni di trasparenza, utilizzando tutti gli
strumenti disponibili e, primo fra tutti, il proprio sito internet.
Il Piano della Performance e la Relazione sulla Performance raccordano ed integrano tutti i
documenti di programmazione e di rendicontazione descritti, nei contenuti strategici, operativi
ed economici, nonostante il termine previsto per la relativa approvazione sia fissato in un
momento successivo ai termini previsti per l’approvazione degli altri documenti programmatori
e di rendicontazione.
6 Allegati
Allegato 1 – Manuale di valutazione
Allegato 2 – Ricognizione degli obblighi dalla cui violazione discendono forme di
responsabilità dirigenziale
Allegato 3 – Dizionario delle competenze
Allegato 4 – Modelli schede di assegnazione obiettivi/valutazione
Allegato 5 - Questionario di rilevazione del livello di benessere organizzativo e del grado di condivisione del sistema di valutazione e rilevazione
della valutazione del superiore gerarchico
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Manuale di valutazione
A) Manuale di valutazione della dirigenza
Al termine e sulla base del processo di rendicontazione della performance ed a seguito
dell’approvazione della Relazione sulla performance e della relativa validazione, prende avvio il
processo di misurazione dei risultati attesi e di valutazione del raggiungimento degli obiettivi
programmati.
Le schede di valutazione, valorizzate per quanto attie
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