Il Sistema di Misurazione e Valutazione della Trasparente... · 2017-01-25 · Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 3 1. Introduzione

Il Sistema di Misurazione e Valutazione della

CCIAA di Perugia

ANNO 2016

Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 2

1 Introduzione 3

2 Descrizione del sistema 9

2.1 Caratteristiche distintive della Camera di Commercio 9

2.1.1 Le funzioni camerali 9

2.1.2 Le risorse umane 9

2.2 Metodologia adottata 12

2.2.1 Il modello generale 12

2.2.2 Il sistema degli indicatori 12

2.2.3 La rilevazione della qualità percepita dagli utenti 14

2.2.4 La rilevazione del livello di benessere organizzativo e del grado di condivisione 15

del sistema di valutazione e la rilevazione della valutazione del superiore gerarchico

2.2.5 La definizione del modello di misurazione della performance organizzativa 15

2.2.6 La definizione del modello di valutazione della performance organizzativa 18

2.2.7 La definizione del modello di misurazione della performance individuale 20

2.2.8 La definizione del modello di valutazione della performance individuale 22

3 Processo operativo di misurazione e valutazione della performance 25

3.1 Il processo di misurazione e valutazione della performance organizzativa 25

3.1.1 Fasi 26

3.1.2 Tempi 26

3.1.3 Soggetti e responsabilità 27

3.2 Il processo di misurazione e valutazione della performance individuale 29

3.2.1 Fasi 29

3.2.2 Tempi 31

3.2.3 Soggetti e responsabilità 31

4 Procedure di conciliazione ai fini della correttezza valutativa

4.1 Coerenza e garanzie del sistema 34

4.2 Gestione delle contestazioni 34

5 Modalità di raccordo e integrazione con i sistemi di programmazione

controllo esistenti 35

6 Allegati 37

6.1 Manuale di valutazione 38

6.2 Ricognizione degli obblighi dalla cui violazioni discendono forme di 50

responsabilità dirigenziale

6.3 Dizionario delle competenze 59

6.4 Modelli schede di assegnazione obiettivi/valutazione 73

6.5 Questionario di rilevazione del livello di benessere organizzativo e del grado di 84

condivisione del sistema di valutazione e rilevazione della valutazione del superiore

gerarchico


1. Introduzione

Ai sensi dell’art.3 del D. Lgs.150/2009 in materia di ottimizzazione della produttività del

lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni, ogni

amministrazione pubblica è tenuta a misurare ed a valutare la performance con

riferimento all’amministrazione nel suo complesso, alle unità organizzative o aree di

responsabilità in cui si articola e ai singoli dipendenti, secondo modalità conformi alle

direttive impartite dalla CIVIT (Commissione per la valutazione, la trasparenza e l’integrità delle

amministrazioni pubbliche, ridenominata successivamente ANAC).

La misurazione e la valutazione della performance sono volte al miglioramento della

qualità dei servizi offerti dalle amministrazioni pubbliche, nonché alla crescita delle

competenze professionali, attraverso la valorizzazione del merito e l’erogazione dei

premi per i risultati perseguiti dai singoli e dalle unità organizzative in un quadro di

pari opportunità di diritti e doveri, trasparenza dei risultati delle amministrazioni

pubbliche e delle risorse impiegate per il loro perseguimento. L’art. 7 dello stesso D.

Lgs. prevede che le amministrazioni pubbliche valutano annualmente la performance

organizzativa e individuale. A tale fine adottano con apposito provvedimento il Sistema di

misurazione e valutazione della performance.

La funzione di misurazione e valutazione delle performance è svolta:

a) dagli Organismi indipendenti di valutazione, cui compete la misurazione e valutazione della

performance di ciascuna struttura amministrativa nel suo complesso, nonché la proposta di

valutazione annuale dei dirigenti di vertice ai sensi del comma 4, lett.e) dell’art.14;

b) dai dirigenti di ciascuna amministrazione, secondo quanto previsto agli articoli 16 e 17,

comma 1, lettera e - bis del decreto legislativo 30 marzo 2001, n. 165, come modificati dagli

articoli 38 e 39 del D. Lgs. 150/2009.

Il Sistema di misurazione e valutazione della performance individua:

a) le fasi, i tempi, le modalità, i soggetti e le responsabilità del processo di misurazione e

valutazione della performance, in conformità alle disposizioni del presente decreto;

b) le procedure di conciliazione relative all’applicazione del sistema di misurazione e valutazione

della performance;

c) le modalità di raccordo e di integrazione con i sistemi di controllo esistenti e con i documenti di

programmazione finanziaria e di bilancio.

Ai sensi dell’art. 8 dello stesso Decreto, il Sistema di misurazione e valutazione della

performance organizzativa concerne i seguenti ambiti di misurazione:

a) l’attuazione delle politiche attivate sulla soddisfazione finale dei bisogni della collettività;

b) l’attuazione di piani e programmi, ovvero la misurazione dell’effettivo grado di attuazione dei

medesimi, nel rispetto delle fasi e dei tempi previsti, degli standard qualitativi e quantitativi

definiti, del livello previsto di assorbimento delle risorse;


c) la rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi

anche attraverso modalità interattive;

d) la modernizzazione e il miglioramento qualitativo dell’organizzazione e delle competenze

professionali e la capacità di attuazione di piani e programmi;

e) lo sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazioni con i cittadini, i soggetti interessati, gli

utenti e i destinatari dei servizi, anche attraverso lo sviluppo di forme di partecipazione e

collaborazione;

f) l’efficienza nell’impiego delle risorse, con particolare riferimento al contenimento ed alla

riduzione dei costi, nonché all’ottimizzazione dei tempi dei procedimenti amministrativi;

g) la qualità e la quantità delle prestazioni e dei servizi erogati;

h) il raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità.

Ambiti di misurazione previsti dal D.lgs.

150/2009 art.8

Traduzione in ambito Camerale



150/2009 art.8



In merito agli ambiti di misurazione e valutazione della performance individuale,

previsti dall’art.9, la misurazione e la valutazione della performance individuale dei

dirigenti e del personale responsabile di una area di posizione organizzativa è collegata:

a) agli indicatori di performance relativi all’ambito organizzativo di diretta responsabilità;

b) al raggiungimento di specifici obiettivi individuali;

c) alla qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura;

d) alle competenze professionali e manageriali dimostrate;

e) alla capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite una significativa

differenziazione dei giudizi (solo per i dirigenti).

La misurazione e la valutazione svolte dai dirigenti sulla performance individuale del

restante personale sono effettuate sulla base del sistema di cui all’articolo 7 e

collegate:

a) al raggiungimento di specifici obiettivi di gruppo o individuali;

b)alla qualità del contributo assicurato alla performance dell’unità organizzativa di appartenenza;

c) alle competenze dimostrate ed ai comportamenti professionali e organizzativi.

Il collegamento tra la dimensione organizzativa e quella individuale è ben rappresentato dal

grafico, contenuto nella Delibera Civit 114/2010, che si focalizza sul processo di misurazione “ex

ante”. Esso individua 4 livelli (politico/istituzionale, strategico, operativo ed individuale) e ad

ognuno di essi associa opportuni di indicatori volti alla misurazione dei programmi, degli obiettivi

strategici ed operativi nonché degli obiettivi individuali del personale dirigente e non.


150/2009 art.8



2. Descrizione del sistema

2.1 Caratteristiche distintive della Camera di Commercio di Perugia

2.1.1 Le funzioni camerali

In linea con la mission definita per le Camere di Commercio, le funzioni possono essere così

sintetizzate:

2.1.2 Le risorse umane

L’organigramma dell’ente prevede un’articolazione dell’organizzazione interna in quattro

macro-aree organizzative (aree dirigenziali), unità operative complesse (U.O.C.), unità

operative semplici (U.O.S.) e una unità di staff (U.STAFF) .

Le quattro macro-aree organizzative sono:

a) Area Segreteria Generale, assistenza Presidenza e Organi Collegiali;

b) Area Studi e Promozione Economica;

c) Area Servizi amministrativi alle imprese e Regolazione del mercato;

d) Area Finanza e Gestione.

L’organigramma dell’Ente è riportato nella figura che segue.


Dotazione organica 95

Dipendenti in servizio 70

di cui 44 donne

26 uomini

di cui 2 Dirigente

33 Categ. D

33 Categ. C

2 Categ. B

N° dipendenti appartenenti alle categorie

protette (L.68/99)

5

N° dipendenti titolari di posizione

organizzativa/alta professionalità

7

N° dipendenti in part-time 2

Età media dipendenti 51 anni

% dipendenti in possesso di laurea 57%

Criteri per la valutazione del personale non

dirigente

1.Raggiungimento obiettivi

2.Comportamenti/capacità

3.Presenza in servizio

Criteri per la valutazione del personale dirigente 1.Risultati generali Ente

2.Raggiungimento obiettivi

3.Comportamenti/capacità


2.2 Metodologia adottata

2.2.1 Il modello generale

Secondo le previsioni della delibera CIVIT n° 104/2010:

“La scelta metodologica effettuata dall’Ente Camerale dovrà essere opportunamente esplicitata

prediligendo i modelli che integrano in modo sistematico le diverse dimensioni della performance,

ma che al contempo valorizzano le metodologie di pianificazione e controllo esistenti nelle Camere

di Commercio”.

Come descritto dalle delibere CIVIT e dalle Linee Guida UnionCamere, le Camere di Commercio

non sono chiamate ad adottare uno specifico modello per il sistema di misurazione e

valutazione, ma possono decidere di adottarne uno proprio che sia in grado di rispondere ai

requisiti previsti dalla legge e prevedere possibili sviluppi futuri.

Il processo di misurazione e valutazione della performance della Camera di Commercio di

Perugia si realizza attraverso:

a) le modalità e gli strumenti che consentono di misurare e valutare i diversi ambiti

della performance. Sono assi portanti:

• gli obiettivi, gli indicatori e i target;

• l’attivazione di sistemi di benchmarking;

• le specifiche metodologie per la misurazione dei diversi ambiti della performance

organizzativa.

b) l’utilizzo di una impostazione (modello) che consente:

• il coordinamento di tali modalità e strumenti e la loro rispondenza agli obiettivi

funzionali (perché misuro e valuto) e all’oggetto della misurazione (cosa misuro e

valuto);

• l’utilizzo delle informazioni e dei dati che emergono dalla misurazione e dalla

valutazione per l’attivazione di azioni di miglioramento e/o il supporto ai processi

decisionali (come agisco).

2.2.2 Il Sistema degli Indicatori

Le attività di acquisizione, analisi e rappresentazione delle informazioni rilevanti ai fini della

misurazione (e successivamente valutazione) della performance organizzativa e di quella

individuale verranno rese possibili dalla definizione e dal monitoraggio di indicatori (Key

Performance Indicator) associati alle cinque dimensioni di interesse indicate dalla

delibera n°104 della CIVIT:

- grado di attuazione della strategia (obiettivi strategici e operativi assegnati)

- portafoglio delle attività e dei servizi

- salute dell’Amministrazione

- impatto dell’azione amministrativa (outcome)


- confronto con le altre amministrazioni (benchmarking)

Gli indicatori utilizzati nell’ambito del sistema dipendono dagli ambiti di misurazione e

valutazione della performance e possono essere classificati in:

- indicatori di outcome: esprimono l’impatto, il risultato ultimo di una azione. Con

riferimento alla realtà Camerale gli indicatori di outcome cercano di quantificare gli

impatti dell’azione dell’Ente nel suo complesso nell’ambiente esterno, in termini di

risposta ai bisogni degli stakeholders camerali;

- indicatori di output: esprimono ciò che si ottiene immediatamente al termine di una

attività o di un processo. Con riferimento alla realtà Camerale gli indicatori di output

misurano i risultati ottenuti nell’ambito di programmi strategici e progetti operativi;

- indicatori di efficienza: esprimono “la capacità di ottimale sfruttamento delle risorse” e

sono generalmente rivolti alla misurazione economica dei fattori impiegati come input di

processi (es. costo dell’input, lavoro complessivo, ecc.), anche se possono essere

riferiti, in alcuni casi, alla misurazione dell’output di un programma (efficienza del

programma). Essi sono dati dal rapporto tra risorse umane o materiali impiegati (input)

e risultati ottenuti (output);

- indicatori di efficacia: esprimono la capacità di raggiungere gli obiettivi e sono rivolti alla

misurazione di azioni, progetti, programmi specifici (efficacia in senso stretto). Essi

sono dati dal rapporto tra risultati ottenuti (output) ed obiettivi;

- indicatori di qualità: sono definiti come quantificazioni, misure o rapporti tra misure, in

grado di rappresentare in modo valido, pertinente ed affidabile un certo fenomeno di

interesse (ad esempio una dimensione della qualità effettiva). La qualità effettiva dei

servizi è rappresentata ricorrendo a quattro dimensioni ritenute essenziali: accessibilità,

tempestività, trasparenza ed efficacia. L’analisi della qualità effettiva di un servizio

indica in che modo ed in che misura si è in grado di dare una risposta pronta, coerente

ed esauriente alle richieste degli utenti minimizzando per esempio il numero dei

passaggi necessari, i disagi o gli imprevisti provocati da disservizi. Essa sarà misurata

mediante opportuni standard di qualità del servizio definiti ex ante. La qualità percepita

dagli utenti, è diversa dalla qualità effettiva dei servizi, e potrà, invece, essere rilevata

con questionari, interviste ed altri tecniche di misurazione della customer satisfaction.

A ciascun ambito di misurazione corrispondono uno o più strumenti di misurazione e

rilevazione, come sintetizzato nella tabella che segue:


AMBITO DI MISURAZIONE FINALITA’ STRUMENTI DI

MISURAZIONE

Grado di attuazione della

strategia

Identificazione degli obiettivi

strategici e relativa

articolazione; valutazione

della capacità di tradurre gli

obiettivi strategici in risultati

in linea con quanto previsto

Indicatori di outcome volti a

quantificare l’efficacia delle

iniziative camerali

Portafoglio delle attività e dei

servizi

Indicazione dell’insieme di

attività e servizi che

l’amministrazione mette a

disposizione degli utenti e del

livello di attività e servizi

effettivamente realizzati

Indicatori di output, di

efficienza, di efficacia e di

qualità

Stato di salute

dell’amministrazione

Valutazione della capacità di

raggiungere i propri obiettivi

garantendo un utilizzo

equilibrato delle risorse, lo

sviluppo delle competenze e

dell’organizzazione.

Valutazione della capacità dei

processi interni di supporto

di raggiungere adeguati livelli

di efficienza ed efficacia

Indicatori di efficienza

Indicatori di equilibrio

economico-finanziario

Misurazione dei tempi medi

di gestione dei procedimenti

Impatti dell’azione

amministrativa

Identificazione degli impatti

che l’attività si propone di

produrre sull’ambiente di

riferimento e sui bisogni della

collettività e valutazione del

reale conseguimento degli

impatti previsti

Indicatori di outcome volti a

quantificare l’efficacia delle

iniziative camerali.

Indicatori da indagini di

customer satisfaction esterna

Confronti con le altre

amministrazioni

Fornitura di un quadro del

posizionamento

dell’amministrazione rispetto

alle altre camere di

commercio

Indicatori Pareto

Unioncamere

L’elenco completo degli indicatori individuati come base di dati utile al sistema di

misurazione e valutazione della performance organizzativa e di quella individuale

collegata al livello organizzativo di appartenenza viene rivisto e aggiornato

annualmente.

2.2.3 La rilevazione della qualità percepita dagli utenti

L’Ente promuove la rilevazione della qualità percepita dagli utenti sia esterni sia interni

all’amministrazione, anche attraverso rilevazioni mirate a singole fasce di utenti, allo scopo di

un continuo miglioramento dei servizi prestati. Tali rilevazioni vengono svolte anche attraverso


modalità interattive e sistemi telematici, individuate di volta in volta sia in base alle finalità

dell’indagine, sia delle risorse umane e finanziarie a disposizione.

2.2.4 La rilevazione del benessere organizzativo e del grado di condivisione del

sistema di valutazione e la rilevazione della valutazione del superiore

gerarchico

L’art.14 del D. Lgs. 150/2009, tra i compiti assegnati agli organismi indipendenti di

valutazione, prevede al comma 5 che gli stessi curino annualmente la realizzazione di indagini

sul personale dipendente volte a rilevare il livello di benessere organizzativo e il grado di

condivisione del sistema di valutazione nonché la rilevazione della valutazione del proprio

superiore gerarchico da parte del personale, sulla base di appositi modelli forniti dalla CIVIT

(ora ANAC).

Il testo del questionario è stato revisionato e approvato dalla CIVIT (ora ANAC) il 29 maggio

2013. Le domande individuate hanno carattere obbligatorio e possono eventualmente essere

integrate in relazione alle peculiarità dell’ente.

Il testo del questionario per la Camera di Perugia, predisposto dall’OIV sulla base delle

indicazioni della CIVIT, è allegato al sistema di misurazione e valutazione.

2.2.5 La definizione del modello di misurazione della performance organizzativa

La performance organizzativa viene misurata su due livelli, strettamente correlati:

- performance complessiva di Ente: afferisce alla realizzazione degli obiettivi complessivi

dell’Ente, nel quadro della sua mission e degli ambiti istituzionali di intervento;

- performance a livello di unità organizzativa: si riferisce al contributo che ciascun ambito

di responsabilità (area dirigenziale, area di posizione organizzativa, ufficio) apporta alla

performance complessiva dell’Ente.

Come già richiamato al paragrafo 2.2.2, la delibera n°104 della CIVIT definisce la performance

organizzativa come misurabile lungo cinque dimensioni di interesse:

1) Grado di attuazione della strategia: l'amministrazione è chiamata ad identificare,

sulla base delle priorità degli organi di indirizzo, gli obiettivi strategici e la relativa

articolazione. Scopo di tale "macro-ambito" è consentire, attraverso le modalità

esplicitate nel Sistema, di rappresentare ex ante quali sono le priorità

dell'amministrazione e di valutare ex post se l'amministrazione ha saputo tradurre i propri

obiettivi strategici in risultati in linea con quanto previsto. Il raggiungimento di tali

obiettivi verrà misurato da indicatori di output collegati ad indicatori di outcome.

Annualmente ogni obiettivo strategico viene articolato in obiettivi operativi per ciascuno

dei quali vanno definite le azioni, i tempi, le risorse, le responsabilità organizzative. Ogni

obiettivo operativo sarà misurato tramite indicatori di output, di efficienza, di efficacia e

di qualità.


Gli obiettivi, che possono essere obiettivi di innovazione (relativi a progetti strategici

innovativi) i quali creano valore, o obiettivi “di routine” (relativi al miglioramento

dell’attività ordinaria) i quali aggiungono valore, devono essere:

- specifici e misurabili: traguardi specifici e concreti, ancorati ad indicatori

- rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni della collettività: non devono essere

autoreferenziali, ma devono avere un impatto sul bisogno esterno, tradotto ed

esplicitato nelle priorità politiche e nelle strategie dell’amministrazione

- realistici: sfidanti, ma possibili, quindi correlati alla quantità e alla qualità delle risorse

disponibili

- riferibili ad un arco temporale determinato: annuale per obiettivi operativi, pluriennale

per obiettivi strategici

Modalità di misurazione

La Camera di Commercio di Perugia ha individuato per ogni obiettivo strategico ed

operativo previsto dal Piano della Performance uno o più KPI che ne misura il grado di

attuazione. Il pool di indicatori oggetto di questo ambito di misurazione è quindi

dipendente dal set di obiettivi strategici ed operativi individuati nel Piano triennale della

performance per l’anno di riferimento.

2) Portafoglio delle attività e dei servizi: il Sistema si struttura sulla base dei processi

(primari e di supporto) attraverso i quali l'amministrazione esplica la propria azione

rispetto all'ambiente di riferimento, ai portatori di interesse (stakeholder) e, laddove le

funzioni istituzionali dell'amministrazione lo prevedano, rispetto agli utenti. Mediante

l'articolazione di tale "macro-ambito", viene data indicazione, ex ante, dell'insieme

programmato di attività e servizi che l'amministrazione mette a disposizione degli utenti

e, comunque, della collettività - secondo le esigenze informative delle diverse categorie di

portatori di interesse (stakeholder) - ed, ex post, del livello di attività e servizi

effettivamente realizzati.


Il portafoglio delle attività e dei servizi della Camera di Perugia è misurato sulla base di

indicatori, costituiti da una selezione di indicatori del sistema Pareto relativi ai processi,

approvato da un’apposita Commissione istituita presso Unioncamere e uguali a livello

nazionale per tutte le Camere di Commercio, sui quali sarà operato il benchmarking con

le altre Camere di Commercio e da alcuni indicatori costruiti ad hoc laddove necessari e

non previsti dal sistema Pareto.

3) Salute dell’amministrazione: l'amministrazione è tenuta a indicare le condizioni

necessarie a garantire che il perseguimento delle strategie, lo svolgimento delle attività e

l'erogazione dei servizi avvenga in condizioni ottimali. A tal fine, il Sistema deve essere

strutturato in modo tale da consentire di valutare ex ante ed ex post se: a)

l'amministrazione è in grado effettivamente di raggiungere i propri obiettivi, garantendo


un utilizzo equilibrato delle risorse, lo sviluppo delle competenze e dell' organizzazione, il

miglioramento delle relazioni con interlocutori e portatori di interesse (stakeholder); b) i

processi interni di supporto, che rendono possibile il funzionamento dell'amministrazione,

raggiungono adeguati livelli di efficienza ed efficacia.


Per valutare la salute dell’amministrazione sono stati individuati, tra gli indicatori Pareto

a disposizione alcuni indicatori ritenuti più significativi.

Gli indicatori individuati sono di due tipi:

a) Indicatori di struttura, che misurano le scelte di dimensionamento del personale sia in

termini di unità impiegate che in termini di costo;

b) Indicatori economico-patrimoniali, che misurano gli equilibri di bilancio (economico,

patrimoniale e finanziario) e l’efficienza della gestione (organizzativa e produttiva).

4) Gli impatti dell’azione amministrativa – outcome: il Sistema deve considerare gli

impatti prodotti nell'ambiente esterno in termini di risposta ai bisogni, fornendo elementi

utili a valutare se gli impatti previsti sono stati realmente conseguiti.


Sono individuati gli indicatori utili alla misurazione dell’impatto dell’azione amministrativa

(outcome), pur con i limiti riscontrati nel selezionare indicatori i cui impatti spesso non

sono direttamente ed univocamente attribuibili all’azione specifica della Camera di

Commercio e nell’implementare in relazione ad essi un sistema informativo adeguato.

5) Il confronto con le altre Amministrazioni – il benchmarking: mediante tale "macro-

ambito", che risulta trasversale ai precedenti, ciascuna amministrazione deve identificare

i soggetti rispetto ai quali intende svolgere una comparazione della propria performance.

Il Sistema deve, quindi, permettere di fornire un quadro del posizionamento

dell'amministrazione rispetto a soggetti che svolgono attività simili. L'analisi del

posizionamento consente ex post di valutare quali sono i punti di forza e le principali

carenze da colmare.

L’attivazione di un sistema di benchmarking fornisce un alto valore aggiunto al sistema di

monitoraggio che ogni singola realtà camerale può attivare. Il confronto, con tutte le

accortezze necessarie ed opportune, può permettere di leggere il proprio dato con

maggiore significatività. Per tale motivo in attuazione di quanto previsto dall’articolo 35,

comma 6, del DPR 254/2005 è stata istituita presso l’Unione italiana delle Camere di

Commercio un’apposita commissione che ha definito alcuni indicatori misurabili su tutte le

Camere di Commercio (sistema Pareto) e che provvede periodicamente al loro

aggiornamento.

Anche il decreto legislativo 150/2009 prevede che il sistema di monitoraggio si debba

basare sulla definizione degli indicatori utili per “...la comparazione con amministrazioni

analoghe”.



A tal fine sono utilizzati gli indicatori del sistema Pareto già richiamati nei punti

precedenti.

2.2.6 La definizione del modello di valutazione della performance organizzativa

Sui risultati misurati a livello di ciascun indicatore (relativi ad ognuno dei cinque

macro ambiti di interesse), viene operata una valutazione normalizzata su una scala

da 0 a 4.

0: totalmente insoddisfacente (risultato conseguito < 20% del target atteso)

1: insoddisfacente (risultato conseguito >= 20% e < 40% target atteso)

2: soddisfacente (risultato conseguito >= 40% e 60% e 80% target atteso)

Il target atteso viene definito annualmente dalla Giunta su proposta del Segretario Generale,

coadiuvato dall’OIV, in funzione di:

valore assunto dall’indicatore negli anni passati (analisi della serie storica) se

disponibile;

valore assunto dall’indicatore in altre realtà camerali di riferimento – benchmarking –

(ove disponibile);

decisioni assunte dagli organi politici

vincoli normativi

La percentuale di raggiungimento dell’obiettivo dipende dal valore realizzato rispetto al valore

atteso.

Qualora il target atteso non venga raggiunto, la performance sarà pari a zero; qualora,

tuttavia, il valore raggiunto dall’indicatore sia migliorativo rispetto allo stesso registrato

nell’anno precedente, ancorché non abbia raggiunto il target, si terrà conto di detto

miglioramento.

In caso di indicatori di tipo temporale, la performance dipenderà dall’incidenza temporale del

ritardo.

Come criterio generale, per ognuna delle dimensioni di interesse individuate, la valutazione

della performance organizzativa sarà operata per singolo ambito organizzativo, partendo dal

più elementare (ufficio) fino a giungere, per risalita, al livello più sintetico (ente).

Pertanto la performance di Ente sarà data dalla sintesi (media aritmetica) delle performance

registrate a livello di aree dirigenziali.


La performance organizzativa di area dirigenziale sarà data come sintesi (media aritmetica)

delle performance registrate a livello di aree di posizione organizzativa ricadenti all’interno

dell’area dirigenziale.

La performance di area di posizione organizzativa sarà data dalla media aritmetica delle

performance organizzative registrate a livello di singoli uffici.

La performance organizzativa a livello di ufficio sarà data dalla media aritmetica dei punteggi

assegnati ai singoli indicatori di performance individuati per il singolo ufficio.

Relativamente alle due dimensioni di interesse “Outcome” e “Salute dell’amministrazione” la

valutazione della performance organizzativa sarà operata solo a livello di area dirigenziale e a

livello di ente.

Ai fini della valutazione sintetica della performance organizzativa dei diversi ambiti

organizzativi (ente, area dirigenziale, area di P.O., ufficio), ciascuna dimensione di interesse

viene pesata come segue:

A – Grado di attuazione della strategia 30%

B – Portafoglio servizi e attività 10%

C – Benchmarking 10%

D – Salute dell’amministrazione 10%

E – Outcome 40%

Il minor peso assegnato agli ambiti B-C-D è giustificato dal fatto che utilizzano in parte gli

stessi indicatori. La media aritmetica ponderata dei punteggi di valutazione delle dimensioni di

interesse costituirà, per ciascun ambito di valutazione (Ente, area dirigenziale, area di P.O.,

ufficio) la valutazione sintetica della performance organizzativa.

dimensioni

di interesse

ambiti

organizzativi

A

Grado di attuazione

della strategia

30%

B

Portafoglio attività e

servizi

10%

C

Benchmarking

10%

D

Salute

amministrazione

10%

E

Outcome

- impatti dell'azione

40%

Punteggio sintetico

di valutazione

performance

organizzativa

1 - ENTE

1A

Media aritmetica

performance aree

dirigenziali

1B

Media aritmetica

performance aree

dirigenziali

1C

Media aritmetica

performance aree

dirigenziali

1D

(Media aritmetica

performance aree

dirigenziali + Media

aritmetica

performance KPI

Ente)/2

1E

Media aritmetica

performance aree

dirigenziali

Media aritmetica

ponderata punteggi (1A+1B+1C+1D+1E)/5

2 - AREA

DIRIGENZIALE

2A

Media aritmetica

performance aree di

P.O.

2B

Media aritmetica

performance aree di

P.O.

2C

Media aritmetica

performance aree di

P.O.

2D

Media aritmetica

performance KPI (di

struttura e di

equilibrio econom.-

finanz.) dell'area

dirigenziale

2E

Media aritmetica

performance KPI (di

struttura e di equilibrio

econom.-finanz.)

dell'area dirigenziale

Media aritmetica

ponderata punteggi (2A+2B+2C+2D+2E)/5

3 - AREA DI

P.O.

3A

Media aritmetica

performance uffici

dell'area di P.O.

3B

Media aritmetica

performance uffici

dell'area di P.O.

3C

Media aritmetica

performance uffici

dell'area di P.O.

Media aritmetica

ponderata punteggi (3A+3B+3C)/3

4 - UFFICIO

4A

Media aritmetica

performance KPI su

obiettivi Piano

Performance

4B

Media aritmetica

performance KPI su

attività uffici

4C

Media aritmetica

performance KPI

sistema Pareto

Media aritmetica

ponderata punteggi (4A+4B+4C)/3


2.2.7 La definizione del modello di misurazione della performance individuale

Per quanto attiene alla performance individuale, il sistema di misurazione e

valutazione, sempre con riferimento alla Delibera CIVIT n°104 deve:

Evidenziare l’importanza del contributo individuale del personale valutato rispetto agli

obiettivi dell’amministrazione nel suo insieme e della struttura organizzativa di

appartenenza;

Chiarire e comunicare che cosa ci si attende – in termini di risultati e comportamenti –

dalla singola persona;

Supportare le singole persone nel miglioramento della loro performance (generare

allineamento con gli obiettivi complessivi dell’amministrazione);

Valutare la performance e comunicare i risultati e le aspettative future alla singola

persona (supportandone l’allineamento);

Contribuire a creare e mantenere un clima organizzativo favorevole;

Premiare la performance attraverso opportuni sistemi incentivanti;

Promuovere una corretta gestione delle risorse umane.

La performance individuale viene definita per i seguenti ruoli:

Segretario Generale

Dirigenti

Posizioni Organizzative

Personale non titolare diposizione organizzativa

Ai sensi dell’art.9 comma 1 del D.Lgs.150/2009, la misurazione e la valutazione della

performance individuale dei dirigenti e del personale responsabile di unità

organizzativa in posizione di autonomia e di responsabilità (che, vista

l’organizzazione della struttura camerale, corrisponde al personale titolare di

posizione organizzativa) è collegata:

a) agli indicatori di performance relativi all’ambito organizzativo di diretta responsabilità;

b) al raggiungimento di specifici obiettivi individuali e/o di gruppo;

c) alla qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura;

d) alle competenze professionali e manageriali dimostrate

e) ai comportamenti e alla capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite

una significativa differenziazione dei giudizi. A tal fine saranno utilizzati indici statistici di

variabilità, che analizzino la distribuzione delle valutazioni effettuata in generale e per ogni

valutatore.

Il comma 2 dello stesso articolo prevede, inoltre, che la misurazione e la valutazione del

personale svolte dai dirigenti sulla performance individuale del personale (per esclusione quello

non dirigenziale e non titolare di posizione organizzativa) sono effettuate sulla base del sistema

di cui all’articolo 7 e collegate:


a) al raggiungimento di specifici obiettivi di gruppo o individuali;

b)alla qualità del contributo assicurato alla performance dell’unità organizzativa di

appartenenza;

c) alle competenze dimostrate ed ai comportamenti professionali e organizzativi.

Per le quattro categorie di personale sopra definite, la misurazione e valutazione della

performance individuale interesserà quindi i seguenti macro-ambiti:

1) Performance dell’unità di riferimento: in funzione del ruolo ricoperto, per ogni

risorsa operante presso l’Ente Camerale è possibile individuare una unità organizzativa

di riferimento sulla quale la risorsa stessa produce un maggiore impatto con il proprio

operato.

- Per il Segretario Generale l’unità di riferimento – intesa come area sulla quale il

Segretario produce maggior impatto con il proprio operato – è l’Ente, per cui la

performance del Segretario Generale dipenderà dalla Performance dell’Ente.

- Per i Dirigenti l’unità di riferimento è l’area dirigenziale di competenza;

- Per le Posizioni Organizzative l’area organizzativa di riferimento è rappresentata dagli

uffici appartenenti all’area di competenza;

- Per i Dipendenti l’ambito organizzativo di riferimento è quello dei processi/attività

presidiati dall’ufficio di appartenenza.

2) Quota di performance del livello organizzativo gerarchicamente superiore (per

i dirigenti): volta ad evidenziare l’importanza di individuare e porre in giusto risalto il

legame presente tra l’operato dei singoli e il raggiungimento dei risultati previsti

dall’unità organizzativa gerarchicamente superiore.

3) Raggiungimento degli obiettivi individuali e/o di gruppo: definiti come quegli

obiettivi che vengono assegnati al personale afferente ai diversi livelli, sia ricavabili dal

piano della performance, sia quelli eventualmente assegnati ad hoc dal dirigente.

4) Competenze e/o capacità manageriali e comportamenti professionali e

organizzativi: misurate e conseguentemente valutate sulla base dei comportamenti,

delle capacità e competenze dimostrate dai singoli nell’adempimento delle proprie

responsabilità. Tali capacità e competenze saranno declinate sulla base delle specificità

relative al ruolo ricoperto all’interno dell’amministrazione.

Il soggetto valutatore per ogni specifico livello organizzativo è il seguente:

performance di Ente: Organismo Indipendente di Valutazione (OIV)

performance di Area dirigenziale: Segretario Generale

performance di Area di Posizione Organizzativa: Dirigente competente

performance attività/processi di ufficio: Dirigente competente

Gli ambiti di valutazione individuale possono essere esemplificati come segue:


2.2.8 La definizione del modello di valutazione della performance individuale

Una volta individuati gli ambiti di misurazione della performance per tutti i livelli dell’Ente

(Segretario Generale, Dirigenti, Posizioni organizzative e dipendenti) relativi a:

1. Performance del livello organizzativo di appartenenza;

2. Obiettivi individuali (e/o di gruppo per i dipendenti);

3. Quota parte della performance del livello organizzativo gerarchicamente superiore (per i

Dirigenti);

4. Competenze, comportamenti e capacità manageriali ed organizzative (diversificate in

base al ruolo organizzativo di riferimento - Segretario Generale, Dirigenti, Posizioni

organizzative e dipendenti)

ai fini della valutazione finale, lo step successivo è dato dall’attribuzione, per ogni ambito

individuato, dei pesi più adeguati per la determinazione del punteggio complessivo nel quale si

esprime la valutazione del personale ai differenti livelli. Questa Camera di Commercio propone

di ripartire i pesi relativi ai vari ambiti di valutazione come illustrato nella tabella che segue.


Più nel dettaglio le performance di Ente, di area dirigenziale, di area di P.O. e delle

attività/processi si scompongono come segue:

Performance Area

dirigenzialeObiettivi assegnati

Comportamenti/

Capacità

Risultati Piano Performance

annuale

Risultati indicatori di

performance Ente

A2 60% A1 40%

Performance Ente Obiettivi assegnatiComportamenti/

Capacità


performance area dirig.


performance uffici area

A1 50% A2 50%

Performance Area

dirigenzialeObiettivi assegnati

Comportamenti/

Capacità


performance area P.O.


performance uffici coordinati

40% 60%

Performance

attività/processi

u.o.

Obiettivi assegnatiComportamenti/

Capacità

10% 50% 40%

ANNO 2016

CRITERI

- 30% 30%

Dipendente

Performance Ente

40%

Performance Area dirigenziale

30%DIRIGENTE

SEGRETARIO

GENERALE

Performance Area di p.o.

-

25% 25%

Performance Area di p.o.

20%Posizione Organizzativa

40% 40%

20%


Ogni ambito di valutazione elencato è caratterizzato da:

risultati misurati sui target programmati ed assegnati e sulle performance raggiunte ai

vari livelli organizzativi

il peso attribuito a quell’ambito ai fini della valutazione finale.

Il target atteso viene definito annualmente dal Segretario Generale, coadiuvato dall’OIV, in

funzione di:

valore assunto dall’indicatore negli anni passati (analisi della serie storica) se

disponibile;

valore assunto dall’indicatore in altre realtà camerali di riferimento – benchmarking –

(ove disponibile);

decisioni assunte dagli organi politici

vincoli normativi

La percentuale di raggiungimento dell’obiettivo dipende dal valore realizzato rispetto al

valore atteso.

Qualora il target atteso non venga raggiunto, la performance sarà pari a zero; qualora,

tuttavia, il valore raggiunto dall’indicatore sia migliorativo rispetto allo stesso registrato

nell’anno precedente, ancorché non abbia raggiunto il target, si terrà conto di detto

miglioramento secondo la formula:

(valore raggiunto anno t – valore raggiunto anno t-1)/(valore anno t-1 – valore atteso anno t).

In caso di indicatori di tipo temporale, la performance dipenderà dall’incidenza temporale del

ritardo, secondo lo schema di seguito indicato:

Inoltre, il mancato/parziale raggiungimento di obiettivi assegnati non influirà negativamente

sulla valutazione della performance individuale qualora venga fornita una motivazione

convincente, pertinente, esaustiva e tempestiva.

Incidenza temporale del ritardo

(gg. ritardo/totale gg. assegnati)

% raggiungimento

target

10% - 40% - 70% 0%

se giorni di ritardo > 60 0%


Sui risultati misurati a livello di ciascun indicatore (relativi ad ognuno dei cinque

macro ambiti di interesse), viene operata una valutazione normalizzata su una scala

da 0 a 4.

0: totalmente insoddisfacente (risultato conseguito < 20%)

1: insoddisfacente (risultato conseguito >= 20% e < 40% target atteso)

2: soddisfacente (risultato conseguito >= 40% e 60% e 80% target atteso)

Per ogni ambito di valutazione verrà quindi definito un punteggio di valutazione

sintetico, come media aritmetica dei punteggi attribuiti agli indicatori facenti parte

del set individuato. Poiché gli ambiti di valutazione possono essere caratterizzati da

un numero diverso di indicatori, il calcolo della media aritmetica dei punteggi per

ciascun ambito garantirà una uniformità di valutazione.

Il punteggio complessivo di valutazione individuale assegnato sarà dato dalla somma dei

punteggi sintetici attribuiti a ogni ambito di misurazione ponderati con i relativi pesi.

Per maggiori dettagli si rinvia all’Allegato 2 – Manuale di valutazione.


3. Processo Operativo di Misurazione e Valutazione della Performance

3.1 Il Processo di misurazione e valutazione della performance

organizzativa

Sono identificati i tre macro-ambiti del Ciclo di Gestione della Performance, in cui intervengono

la misurazione e la valutazione:

1. Pianificazione e controllo strategico: vi rientrano le attività di indirizzo e la declinazione della

strategia di medio e lungo periodo dell’Ente Camerale, conseguenti alla lettura e all’analisi

dell’ambiente di riferimento e delle proprie condizioni organizzative. Vengono selezionati in

questo ambito gli indicatori di outcome e output, su cui si basa l’attività di valutazione

strategica. Gli indicatori di outcome hanno un orizzonte triennale (o comunque coerente con

quello del mandato), gli indicatori di output sono declinati a livello annuale e sono funzionali al

raggiungimento (nel periodo come sopra individuato) degli obiettivi di outcome.

Ai sensi dell’art. 10, comma 3 del D.Lgs. 150/2009, “eventuali variazioni durante l'esercizio

degli obiettivi e degli indicatori della performance organizzativa e individuale sono

tempestivamente inserite all'interno nel Piano della performance”. Si prevede una verifica

infra-annuale, al termine del primo semestre dell’anno di riferimento.

2. Programmazione e controllo: vi rientrano le attività che l’Ente Camerale pone in essere per

definire, e, successivamente, monitorare il piano di azione operativo, il rapporto tra risorse e

risultati in corrispondenza di ciascuno dei propri obiettivi. All’interno dei processi di

Programmazione e controllo si collocano la misurazione e la valutazione della performance

organizzativa e la performance individuale e la relativa gestione delle risorse umane.

Per poter misurare e valutare la performance organizzativa e quella individuale, l’Ente

Camerale traduce i propri obiettivi in set di indicatori monitorabili che, articolandosi in

relazione alle specifiche linee di azione camerali, permettono di misurare l’efficienza e

l’efficacia dei processi interni ed esterni, il corretto utilizzo delle risorse umane e materiali,

nonché i risultati ottenuti (in termini di output) in relazione ai progetti in corso, progetti che

sono opportunamente correlati a puntuali obiettivi di outcome e di output.

Soggetti responsabili della definizione degli obiettivi operativi e dei relativi indicatori e target

sono i dirigenti ed i responsabili di progetto e di processo, coadiuvati dalla struttura di

Programmazione e Controllo. Il documento rappresentativo di questa fase del processo è il

Piano della Performance, in relazione ai suoi elementi operativi e di processo.

Nel corso dell’anno si sviluppano le azioni di “controllo”, al fine di verificare, in itinere, la

progressiva realizzazione degli obiettivi individuati. E’ in questa fase che vengono segnalati

eventuali scostamenti significativi rispetto al possibile raggiungimento dei target e poste in

essere le necessarie azioni correttive.


Soggetti interessati a queste azioni di misurazione e valutazione sono i dirigenti e i responsabili

di progetto/processo, coadiuvati dalla struttura di Programmazione e Controllo.

3. Rendicontazione e trasparenza: i risultati dell’attività di monitoraggio vengono condivisi e

resi pubblici nella c.d. fase di Rendicontazione e Trasparenza. Essa comprende le attività che

l’Ente pone in essere per rappresentare il livello di performance raggiunto durante il periodo di

riferimento e portare i propri interlocutori, interni ed esterni, a conoscenza dei risultati

ottenuti, utilizzando tutti gli strumenti disponibili e ritenuti più efficaci (es.incontri pubblici,

sedute di Consiglio diffuse in streaming, sito internet, ecc.).

3.1.1 Fasi

Per ciascuno degli ambiti descritti, si procede ad una misurazione “ex ante”, “in itinere” ed “ex

post”:

• La misurazione “ex ante” è finalizzata ad individuare gli oggetti da misurare (outcome,

output, attività, servizi, progetti, ecc.) ed a definire gli obiettivi attraverso l’individuazione dei

target attesi;

• La misurazione “in itinere” consiste nella verifica in corso d’anno, laddove possibile in

funzione della disponibilità dei dati, dello scostamento tra obiettivi e risultati e ha come finalità

l’avvio di azioni correttive volte, possibilmente, al rispetto del target atteso;

• La misurazione “ex post” consiste nella verifica, a fine anno, dello scostamento tra obiettivi e

risultati conseguiti.

3.1.2 Tempi

EX ANTE

I processi di pianificazione, programmazione e budgeting trovano nel Piano della Performance

la loro rappresentazione sistematica, raccordata e integrata con i documenti di

programmazione economica, in un quadro di sintesi che associa agli obiettivi strategici, di

struttura ed operativi, individuati nell’ambito dei processi descritti come rilevanti e significativi,

i relativi indicatori e target.

Il processo di pianificazione prende avvio nel mese di settembre dell’anno precedente a quello

di riferimento per concludersi entro il mese di ottobre. Si colloca in questa fase la ricognizione

dei bisogni rappresentati dal contesto esterno ed interno, mediante incontri ed iniziative di

confronto e raccordo con gli stakeholders di riferimento, la rilevazione delle risorse interne

(umane, strumentali ed economiche) e la previsione delle stesse in prospettiva.

Da ottobre a dicembre sono definiti i piani di attuazione degli obiettivi stabiliti nella RPP,

vengono quindi negoziati i relativi valori economici e concordati indicatori e target.

Entro il 31 dicembre è approvato il Preventivo Economico e il Budget Direzionale. Non oltre il

31 gennaio dell’anno di riferimento è approvato il Piano della Performance.


IN ITINERE

Con riferimento ai tempi della misurazione e della valutazione della performance, i dirigenti e i

responsabili di progetto e di processo (le Posizioni Organizzative e i responsabili di ufficio)

monitorano le attività e gli obiettivi assegnati alla struttura di riferimento, valorizzando i dati

relativi agli indicatori selezionati e comunicandoli alla struttura di Programmazione e Controllo

entro la prima quindicina del mese successivo al periodo di riferimento e comunque alle

scadenze definite.

EX POST

Le schede report, aggiornate nel corso dell’anno dalla struttura di Programmazione e Controllo,

anche mediante elaborazioni dei dati, porteranno, entro il 30 giugno dell’anno successivo a

quello della rilevazione, alla redazione della Relazione sulla Performance.

3.1.3. Soggetti e responsabilità

FASE EX ANTE

Soggetti responsabili della definizione degli obiettivi strategici e dei relativi indicatori e target

sono gli Organi politici-amministrativi. Il relativo processo di definizione (ivi compresi i

momenti di condivisione con gli stakeholders) è sotto la responsabilità del Segretario Generale.

I responsabili della definizione degli obiettivi operativi e dei relativi indicatori e target sono i

Dirigenti ed i responsabili di progetto e di processo (Posizioni organizzative e responsabili di

ufficio). Il relativo processo di definizione (ivi compresi i momenti di condivisione con gli

stakeholders) è sotto la responsabilità del Segretario Generale.

In entrambe le attività, è prevista la collaborazione della struttura di Programmazione e

Controllo e la validazione di procedure, indicatori e target da parte dell’OIV.

Su proposta del Segretario Generale viene adottato dagli Organi politici il Piano della

Performance, che individua gli obiettivi (strategici ed operativi) perseguiti e le modalità per la

loro misurazione e valutazione (indicatori di outcome, ouput, efficienza, ecc.).

FASE IN ITINERE

Al termine del primo semestre i dirigenti e i responsabili di progetto e di processo provvedono

a valorizzare e a validare i dati e le informazioni necessarie a misurare le azioni di propria

competenza. La responsabilità del dato e della valorizzazione/validazione nei tempi definiti

attiene alle Posizioni Organizzative competenti.

Le schede di report sono aggiornate dal Controllo di gestione secondo la tempistica descritta.

Con cadenza quadrimestrale, inoltre, verranno raccolti dal Controllo di Gestione, con la

collaborazione dei dirigenti e dei responsabili ai vari livelli, i dati che andranno a valorizzare gli


indicatori del pannello di controllo direzionale che compongono una short list da presentare alla

Giunta.

Le schede di report direzionale contengono dati e informazioni relativi all’Ente camerale nel suo

complesso e sono destinate alla Giunta. Le schede di report operativo contengono dati ed

informazioni relativi alle unità organizzative in cui si articola la struttura camerale e sono

destinate ai responsabili delle stesse unità organizzative (Dirigenti e Posizioni Organizzative).

La Giunta riceve ed analizza le schede di report direzionale, che rappresentano l’andamento

delle attività e il grado di raggiungimento aggiornati a quella data, degli obiettivi strategici ed

operativi. Laddove si renda necessario un approfondimento, in itinere, sugli esiti del

monitoraggio delle performance organizzativa, il Segretario Generale e la struttura di

Programmazione e Controllo concordano con i responsabili (Dirigenti e Posizioni Organizzative)

le necessarie azioni. L’Organismo Indipendente di Valutazione valuta l’idoneità delle schede di

report come strumento per lo svolgimento delle attività di controllo di gestione e la validità dei

dati e degli indicatori prescelti come strumento di monitoraggio del livello di performance

raggiunto.

Ai fini di un buon controllo della performance, il Segretario Generale indice, anche

semestralmente e comunque annualmente, incontri, finalizzati all’analisi delle schede di report,

con i vari responsabili coinvolti (Dirigenti, Posizioni Organizzative e responsabili di ufficio), al

fine di mantenere un elevato livello di coordinamento all’interno dell’Ente Camerale.

La chiara attribuzione delle responsabilità ai soggetti coinvolti nella redazione delle schede di

programmazione e report e la tracciabilità dei dati garantiscono l’affidabilità e la funzionalità

del Sistema.

La necessaria integrazione tra programmazione e rendicontazione è assicurata dall’utilizzo

delle schede di programmazione e di report, che organizzano le informazioni articolandone i

contenuti per livello strategico, operativo e finanziario.

FASE EX POST

La responsabilità in ordine alla redazione della Relazione sulla Performance è in capo al

Segretario Generale, che, coadiuvato dalla struttura di Programmazione e Controllo, analizza i

dati valorizzati e validati dai responsabili di progetto e/o di processo, senza effettuare ulteriori

controlli circa l’eventuale necessità di aggiornamento e/o la correttezza dei dati riportati. A

questo proposito, è opportuno che Dirigenti e Posizioni Organizzative relazionino

tempestivamente, e comunque entro il mese di gennaio dell’anno successivo a quello di

riferimento, sulle eventuali criticità affrontate e forniscano elementi di contesto, utili alla

valutazione dei risultati conseguiti.


3.2 Il Processo di misurazione e valutazione della performance

individuale

3.2.1 Fasi

Il processo di misurazione e valutazione della performance individuale si compone di tre fasi:

I fase: Identificazione e condivisione degli obiettivi (individuali e di performance di struttura)

La Giunta, supportata dall’Organismo Indipendente di Valutazione, individua gli obiettivi

oggetto della valutazione della performance individuale per il Segretario Generale. Il Segretario

Generale provvede, poi, sulla base degli obiettivi indicati nel Piano della Performance,

all’attribuzione degli obiettivi alla dirigenza e, ove mancante, agli incaricati di Posizione

organizzativa e ai dipendenti da questi coordinati. La dirigenza provvede all’attribuzione degli

obiettivi agli incaricati di Posizione Organizzativa e a tutti i dipendenti dell’area dirigenziale di

appartenenza.

In questa fase si realizzano i colloqui iniziali da parte dell’Organismo Indipendente di

Valutazione nei confronti del Segretario Generale, da parte del Segretario Generale nei

confronti del personale dirigente, del personale in staff alle dirette dipendenze e del personale

incaricato di Posizione Organizzativa ove manchi la figura dirigenziale, da parte del personale

incaricato di Posizione organizzativa nei confronti del personale coordinato, finalizzati a

illustrare la metodologia di valutazione della performance individuale, gli obiettivi oggetto della

valutazione e i comportamenti richiesti.

Con i colloqui vengono condivise e firmate le schede individuali di assegnazione degli obiettivi.

II fase: valutazione in itinere

In corrispondenza della fase intermedia di monitoraggio e valutazione della performance

vengono realizzati colloqui di valutazione finalizzati a verificare il grado di raggiungimento degli

obiettivi e delle performance dell’area di appartenenza, le eventuali cause di scostamento e le

possibili integrazioni e modifiche da apportare agli obiettivi annuali.

I colloqui intermedi sono realizzati dall’Organismo Indipendente di Valutazione nei confronti del

Segretario Generale, dal Segretario Generale nei confronti del personale dirigente, del

personale in staff alle dirette dipendenze e del personale incaricato di Posizione Organizzativa

ove manchi la figura dirigenziale, dal personale incaricato di Posizione organizzativa che

coadiuva il dirigente nei confronti del personale coordinato.

Durante il colloquio si procede anche alla valutazione dei comportamenti organizzativi agiti nel

periodo dal valutato, al fine di innescare meccanismi di rinforzo e orientamento verso i

risultati.

In mancanza di colloqui intermedi, i Dirigenti non potranno procedere, in fase ex post, a

valutazioni negative degli interessati.


Al termine di questa fase si attivano tutte le procedure atte a formalizzare le modifiche

apportate, tra le quali:

• ai sensi dell’art. 10, comma 3 del D.Lgs. 150/2009, “eventuali variazioni durante l'esercizio

degli obiettivi e degli indicatori della performance organizzativa e individuale sono

tempestivamente inserite all'interno nel Piano della performance”;

• l’integrazione delle schede individuali di assegnazione degli obiettivi.

III fase: valutazione ex post

I Dirigenti, i titolari di Posizione Organizzativa e i responsabili di ufficio predispongono le

apposite relazioni finali sull’attività svolta nell’anno, utili a valutare sia la performance

organizzativa che quella individuale e a motivare gli eventuali scostamenti rilevati.

Sulla base dei dati forniti, la struttura di Programmazione e Controllo fornisce le misurazioni

degli indicatori di risultato, collegati al raggiungimento degli obiettivi, e degli indicatori di

performance, al fine di individuare le cause di eventuali scostamenti, sulla base di specifiche

osservazioni svolte dai soggetti responsabili dell’obiettivo/attività oggetto di valutazione,

comunicate tempestivamente e comunque alle scadenze prefissate.

I Dirigenti, coadiuvati dagli incaricati di Posizione organizzativa, il Segretario Generale,

direttamente per il personale in staff alle sue dirette dipendenze e coadiuvato dagli incaricati di

Posizione Organizzativa per il personale di aree dirigenziali ove manchi il Dirigente, provvedono

inoltre a compilare le schede individuali di valutazione delle competenze, in relazione al

personale assegnato alle dipendenze della propria Area Dirigenziale, sulla base delle metriche e

dei criteri prestabiliti. Le schede vengono conseguentemente valorizzate mediante il relativo

punteggio.

La valutazione viene altresì effettuata sulla base delle misurazioni degli indicatori di risultato,

che danno conto della misura del raggiungimento degli obiettivi di struttura ed operativi e

consentono la valorizzazione dei diversi parametri di valutazione previsti nelle schede

individuali, in relazione alla competenza e alla responsabilità del ruolo ricoperto.

All’esito della valutazione conclusiva, è assegnato un punteggio sintetico individuale.

Prima della consegna delle schede individuali di valutazione finale, il Segretario Generale

convoca una riunione con i Dirigenti e gli incaricati di Posizione organizzativa per condividere i

criteri di valutazione applicati, al fine di assicurare omogeneità nelle logiche di valutazione

applicate dai valutatori ed eventualmente rettificare le valutazioni stesse.

All’atto della consegna delle schede di valutazione finale, vengono comunicati gli esiti della

valutazione, commentati i risultati raggiunti e i comportamenti agiti nel periodo al fine di

orientare il valutato verso obiettivi e azioni utili nel futuro.

I colloqui saranno realizzati dal Segretario generale con i Dirigenti, con il personale in staff alle

dirette dipendenze e con le P.O. delle aree dirigenziali da lui dirette, dai Dirigenti con gli

incaricati di Posizione organizzativa, dagli incaricati di posizione organizzativa con il resto del

personale.


3.2.2. Tempi

Con riferimento ai tempi, la definizione e l’assegnazione degli obiettivi di performance

individuale si concludono entro il mese di febbraio dell’anno di riferimento, con l’ultima

operazione prevista, ossia la comunicazione al personale delle priorità individuate e degli

obiettivi assegnati, mediante consegna della relativa scheda individuale.

E’ prevista la valutazione in itinere da concludere entro il mese di settembre.

La valutazione finale della performance individuale prende avvio nel mese di febbraio per la

valutazione dei comportamenti agiti e degli obiettivi assegnati, e si conclude successivamente

alla definizione e all’approvazione della Relazione sulla performance.

La graduatoria, al fine di effettuare la ripartizione dei premi in base ai criteri stabiliti, è redatta

e comunicata entro il mese di luglio dell’anno successivo a quello di riferimento.

3.2.3. Soggetti e responsabilità

Il D.Lgs. 150/2009 all’art. 12 individua, in termini generali, i soggetti che intervengono nel

processo di misurazione e valutazione della performance organizzativa ed individuale ed in

particolare: gli Organismi Indipendenti di Valutazione (OIV), l’Organo di indirizzo politico-

amministrativo, i Dirigenti di ciascuna amministrazione (di vertice e non).

E’ l’Organo d’indirizzo politico – amministrativo (art. 14, comma 4, lett. e, del D. Lgs. n.

150/2009) ad occuparsi della “valutazione annuale dei dirigenti di vertice ed attribuzione ad

essi di premi”.

In particolare, ai sensi del D.P.R. 254/2005 art. 35, la valutazione è affidata alla Giunta, che si

avvale di un apposito organo, l’Organismo Indipendente di Valutazione, che fornisce alla

Giunta “elementi di giudizio per la valutazione del Segretario Generale e allo stesso per la

valutazione dei dirigenti”.

La valutazione dei dirigenti è effettuata da parte del Segretario Generale. Rimane in capo

all’Organo politico-amministrativo, in caso di coincidenza nella stessa persona dei due diversi

ruoli.

La valutazione del personale non dirigente è di competenza del Dirigente di riferimento, che

può avvalersi della collaborazione delle P.O. delle unità organizzative di appartenenza per la

valutazione del personale, sotto la supervisione ed il coordinamento del Segretario Generale.

Il Segretario Generale e la dirigenza diffondono nell’organizzazione i principi della valutazione

del personale e assicurano la gestione coordinata dei relativi strumenti. In tal senso Segretario

Generale e dirigenza sono responsabili della correttezza dei processi di valutazione ed hanno il

compito di chiarire il ruolo organizzativo di ogni dipendente e gli obiettivi ad esso assegnati. Gli

obiettivi del personale devono essere coerenti con gli obiettivi attribuiti alla Dirigenza ed alle

Posizioni Organizzative, al fine di creare un coinvolgimento di tutto il personale rispetto al

raggiungimento della performance di unità e di Ente.


Scadenza Descrizione Attività Responsabile Attività

1-15 Dicembre

Comunicazione inviata a Dirigenti, P.O. e

Responsabili di ufficio al fine di coordinare la

fase di raccolta delle proposte di

obiettivi/azioni da inserire nella bozza di Piano

della Performance.

Segretario Generale/

Programmazione e

Controllo

16 Dicembre –

15 Gennaio

Richiesta proposte di obiettivi/azioni da parte

degli incaricati di P.O. ai propri collaboratori,

validazione degli stessi da parte delle P.O. e

invio al Segretario Generale e alla

Programmazione e Controllo

P.O./Responsabili di

progetto e/o processo

1-20 Gennaio Predisposizione bozza Piano della Performance


Programmazione e

Controllo

31 Gennaio

Approvazione del Piano della Performance e

assegnazione obiettivi al Segretario Generale

Aggiornamento sistema di misurazione e

valutazione della performance

Giunta

15–28 febbraio

Assegnazione degli Obiettivi ai Dirigenti, alle

P.O. e al personale, consegna e sottoscrizione

schede individuali


Dirigenti/ P.O.

1-15 Maggio

Raccolta dati per misurazione indicatori

pannello di controllo direzionale (short list) da

presentare alla Giunta

Programmazione e

Controllo/ P.O. /

Responsabili di progetto

e/o processo

16-25 Maggio

Elaborazione dati e predisposizione report

pannello di controllo direzionale (short list) per

la Giunta

Programmazione e

Controllo/OIV

15-20 Giugno

Comunicazione inviata ad ogni incaricato di

P.O al fine di coordinare la fase di raccolta dei

dati relativi al primo semestre.

Programmazione e

Controllo / Segretario

Generale

20-30 Giugno

Richiesta dati da parte degli incaricati di P.O.

ai propri collaboratori, validazione degli stessi

da parte delle P.O. e invio al Controllo di

Gestione

P.O. / Responsabili di


1-15 Luglio

Raccolta dati da parte del Controllo di

Gestione e avvio del processo di analisi e

consolidamento delle informazioni al fine di

predisporre un report sintetico relativo al

primo semestre di attività

Programmazione e


Generale

1-15 agosto

Trasmissione report primo semestre all’ O.I.V.,

al Segretario Generale, ai Dirigenti, alle P.O.

ed ai responsabili di ufficio.

Programmazione e


Generale

SCHEMA RIEPILOGATIVO PROCESSO DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE



Agosto –

Settembre

Colloqui di valutazione intermedia su obiettivi,

capacità/comportamenti e performance area di

riferimento, volto a fornire un’analisi critica dei

gap eventualmente riscontrati nel

monitoraggio del primo semestre tra target

attesi e risultati effettivamente raggiunti,

predisposizione e consegna schede di

valutazione intermedia

OIV con Segret. Gener.,

Segretario Generale con

Dirigenti, personale in

staff e P.O. delle aree

dirigenziali dirette,

Dirigenti con P.O., P.O.

con personale

1-15

Settembre

Raccolta dati per misurazione indicatori

pannello di controllo direzionale (short list) da

presentare alla Giunta

Formalizzazione al Segretario Generale di

eventuali proposte di aggiornamento del Piano

della Performance

Programmazione e

Controllo/P.O./

Responsabili di progetto

e/o processo

Dirigenti, P.O., OIV

16-25

Settembre

Elaborazione dati e predisposizione report

pannello di controllo direzionale (short list) per

la Giunta

Programmazione e

Controllo/OIV

20-30

Settembre Aggiornamento del Piano della Performance Giunta

15-20

Dicembre

Comunicazione inviata a Dirigenti, P.O. e

Responsabili di ufficio al fine di coordinare la

fase di raccolta dei dati relativi al secondo

semestre.

Programmazione e


Generale

20 Dicembre –

15 Gennaio

Richiesta dati di rendicontazione da parte degli

incaricati di P.O. ai propri collaboratori,

validazione degli stessi da parte delle P.O. e

invio al Controllo di Gestione

P.O./Responsabili di


15-31 Gennaio

(anno t+1)

Raccolta dati da parte dell’Ufficio

Programmazione e Controllo e avvio del

processo di analisi e consolidamento delle

informazioni al fine di predisporre un report

sintetico relativo all’anno concluso

Programmazione e


Generale

Maggio (anno

t+1)

Predisposizione dati su performance

organizzativa e su realizzazione obiettivi a

seguito approvazione Consuntivo.

Predisposizione schede di valutazione finali,

verifica con Segretario Generale

Predisposizione della Relazione sulla

Performance

Consegna della Relazione sulla Performance

all’OIV per l’esame e la validazione

Programmazione e

Controllo

Segretario Generale,

Dirigenti, P.O.

Programmazione e

Controllo

OIV

1-15 Giugno

(anno t+1)

Validazione della Relazione sulla Performance

da parte dell’OIV

Proposta di Valutazione del Segretario

Generale

OIV

15-30 Giugno

(anno T+1)

Approvazione della Relazione sulla

Performance

Consegna schede individuali di valutazione al

personale

Giunta

Segretario Generale,

Dirigenti, P.O.

Assegnazione della retribuzione di risultato al Giunta, Segretario




1-10 Luglio

(anno t + 1)

Segretario Generale e ai Dirigenti,

assegnazione dei premi al personale non

dirigente

Compilazione graduatoria delle valutazioni

individuali del personale dirigenziale, distinto

per livello generale e non, e del personale non dirigenziale.

Redazione di un report per gli Organi politici

dell’ente su valutazione e controllo strategico

Generale

OIV

4 Procedure di conciliazione ai fini della verifica della correttezza valutativa

4.1 Coerenza e garanzie del sistema

La coerenza del sistema di valutazione delle performance e la “correttezza” del giudizio di

valutazione, sono garantite, oltre che dalla normativa di riferimento, da alcuni elementi chiave:

il processo di assegnazione degli obiettivi da raggiungere nel periodo di valutazione,

riportati sulla scheda di assegnazione, fondato sulla negoziazione tra “valutatore” e

“valutato”.

il monitoraggio di avanzamento lavori, durante l’anno, finalizzato ad adeguare

costantemente gli obiettivi alle effettive risorse umane/finanziarie a disposizione da

parte del valutato, con eventuale rinegoziazione degli obiettivi assegnati

(sostituzione/modifica obiettivi, target attesi, azioni, ecc.);

il rapporto capo-collaboratore, ovvero l’impegno da parte dei responsabili volto a

sostenere i propri collaboratori nel raggiungimento degli obiettivi definiti, attraverso

incontri di verifica intermedia dell’avanzamento lavori rispetto a quanto pianificato, e

soprattutto, a creare un ambiente imperniato sulla fiducia e sulla collaborazione, al fine

di fornire un feedback costruttivo, orientato alla crescita professionale del personale;

il contraddittorio, ovvero la possibilità per il valutato di “contestare” in sede di

valutazione il giudizio espresso dal valutatore.

4.2 Gestione delle contestazioni

Al fine di gestire la possibilità che il valutato non concordi con la sua valutazione finale, l’Ente

Camerale è tenuto ad individuare, ai sensi dell’art.7 comma 3 lett. b) del D. Lgs.150/2009 le

procedure di conciliazione relative all’applicazione del sistema di misurazione e valutazione

della performance.

L’attività di conciliazione deve ritenersi eccezionale ed ammissibile sono nei casi in cui:

1. vi siano errori materiali nello sviluppo della procedura di valutazione (errato soggetto

valutatore, errore nell’utilizzo di parametri, mancanza di elementi fondamentali della

valutazione come per esempio il colloquio finale, ecc.)



2. vi siano elementi di carattere generale che facciano ritenere distorsioni nel processo di

valutazione, per esempio comportamenti palesemente difformi del valutatore rispetto ai suoi

colleghi.

Le procedure di conciliazione sono volte a risolvere i conflitti nell'ambito della

processo di valutazione della performance individuale e a prevenire l'eventuale

contenzioso in sede giurisdizionale.

Nell'ambito della valutazione della performance individuale, infatti, per effetto della concreta

implementazione del Sistema, potrebbero sorgere contrasti tra i soggetti responsabili della

valutazione ed i valutati: a tal fine, occorre definire delle procedure finalizzate a prevenirli e

risolverli.

Occorre, quindi, individuare soggetti terzi rispetto al valutato e al valutatore, imparziali ed

esterni alla struttura di appartenenza del valutato (delibera CIVIT n.124/2010), chiamati a

pronunciarsi sulla corretta applicazione del Sistema, nel caso in cui insorgano conflitti (ad

esempio, nel caso di valutazione negativa contestata dal valutato), con il compito di adoperarsi

attivamente affinché le parti possano raggiungere un accordo, formulando anche motivate

proposte al riguardo di cui lasciare comunque traccia nel verbale del tentativo di conciliazione.

In ogni caso, la disciplina delle procedure di conciliazione deve ispirarsi ai principi della celerità,

della efficacia, della efficienza e della economicità.

Qualora dunque il valutato non concordasse con la valutazione finale, è tenuto a presentare

formale domanda di conciliazione entro sette giorni dalla conoscenza della valutazione. L’Ente,

entro quindici giorni dal ricevimento della domanda, dovrà nominare un apposito collegio di

conciliazione o attivare le procedure previste dall’art.410 del codice di procedura civile.

E’ data facoltà al valutato di farsi assistere da un rappresentante sindacale.

5 Modalità di raccordo ed integrazione con i sistemi di

programmazione e controllo esistenti

La cosiddetta “Riforma Brunetta” si innesta in un contesto, quello degli enti camerali, già

disciplinato dal Regolamento di Contabilità approvato con Dpr n.254/05, che prevede un

dettagliato processo di pianificazione – programmazione - controllo che si realizza attraverso

l’adozione dei seguenti documenti:

Il Bilancio Pluriennale, approvato dal Consiglio all’atto dell’insediamento, nel quale

vengono esplicitati gli obiettivi strategici di medio-lungo periodo, solitamente coincidenti

con la durata del mandato;

La Relazione Previsionale e Programmatica, approvata dal Consiglio su proposta della

Giunta entro il mese di ottobre di ogni anno, che contiene la parte di programmi – progetti

che si intende realizzare nell’anno;


Il Preventivo, approvato dal Consiglio entro il mese di novembre, in cui vengono

individuate le risorse necessarie alla realizzazione dei programmi-progetti che si intende

realizzare nell’anno;

Il Piano degli Indicatori e dei Risultati Attesi di Bilancio (P.I.R.A.), previsto dal D.Lgs. 31

maggio 2011 n.91 e approvato in allegato al bilancio di previsione 2016. L’art. 19, c.3, del

D.Lsg. 91/2011, prevede infatti che il PIRA “ …è coerente con il sistema di obiettivi ed

indicatori adottati da ciascuna amministrazione ai sensi del D. Lgs. 150/2009”. La sua

funzione è, secondo l’art. 19 del D. Lgs. 91, “ illustrare gli obiettivi della spesa, misurarne i

risultati e monitorarne l’effettivo andamento in termini di servizi forniti e di interventi

realizzati”. Le linee guida emanate in riferimento alle norme del D. Lgs. 91/2011 sui

contenuti e modalità di predisposizione dei documenti contabili previsti, in particolare il

D.P.C.M. 12.12.2012, prevedono un’articolazione del P.I.R.A per missioni (funzioni e

finalità principali delle amministrazioni) e programmi (aggregati omogenei di attività

realizzate dalle amministrazioni nel perseguimento delle loro finalità), specificamente

individuati per le camere di commercio dal MSE con nota n.148123 del 12.9.2013.

Il Budget Direzionale, approvato dalla Giunta entro il mese di dicembre, con il quale, su

indicazione dell’Organo di Valutazione Strategica (oggi dell’Organismo Indipendente di

Valutazione), vengono determinati i parametri per la valutazione dei risultati da conseguire

nello svolgimento dei progetti da realizzare in attuazione dei programmi prefissati nella

Relazione previsionale e programmatica e dei servizi o attività assegnati alla competenza

delle diverse aree organizzative.

Il Bilancio d’esercizio, approvato dal Consiglio entro il mese di aprile, contenente la

Relazione della Giunta sull’andamento della gestione, nella quale sono individuati i risultati

conseguiti rispetto agli obiettivi e ai programmi prefissati dal Consiglio con la Relazione

revisionale e programmatica, nonché il Piano degli Indicatori e dei Risultati Attesi di

bilancio (P.I.R.A.).

Occorre pertanto integrare i predetti strumenti con i nuovi documenti di pianificazione e

rendicontazione introdotti dalla “Riforma Brunetta”, ovvero:

Il Piano triennale delle performance, approvato dalla Giunta camerale entro il mese di

gennaio: tale documento illustra in modo sintetico sia gli obiettivi strategici contenuti nei

documenti di pianificazione pluriennale e nella RPP, sia gli obiettivi gestionali affidati alle

singole unità organizzative, individuando i relativi indicatori per la misurazione dei risultati

attesi. Il Piano, una volta adottato, va illustrato e condiviso, a cura della dirigenza, con i

titolari di posizioni organizzative e con il personale in un apposito incontro;

La Relazione sulla performance, approvata dal Consiglio entro il 30 giugno: la Relazione

evidenzia a consuntivo, con riferimento all’anno precedente, i risultati organizzativi e

individuali raggiunti rispetto ai singoli obiettivi programmati e alle risorse impiegate.


I risultati vanno comunicati e resi disponibili a tutti i soggetti interessati, interni ed esterni

all’ente, mediante comunicazioni agli organi, apposite azioni di trasparenza, utilizzando tutti gli

strumenti disponibili e, primo fra tutti, il proprio sito internet.

Il Piano della Performance e la Relazione sulla Performance raccordano ed integrano tutti i

documenti di programmazione e di rendicontazione descritti, nei contenuti strategici, operativi

ed economici, nonostante il termine previsto per la relativa approvazione sia fissato in un

momento successivo ai termini previsti per l’approvazione degli altri documenti programmatori

e di rendicontazione.

6 Allegati

Allegato 1 – Manuale di valutazione

Allegato 2 – Ricognizione degli obblighi dalla cui violazione discendono forme di

responsabilità dirigenziale

Allegato 3 – Dizionario delle competenze

Allegato 4 – Modelli schede di assegnazione obiettivi/valutazione

Allegato 5 - Questionario di rilevazione del livello di benessere organizzativo e del grado di condivisione del sistema di valutazione e rilevazione

della valutazione del superiore gerarchico


Manuale di valutazione

A) Manuale di valutazione della dirigenza

Al termine e sulla base del processo di rendicontazione della performance ed a seguito

dell’approvazione della Relazione sulla performance e della relativa validazione, prende avvio il

processo di misurazione dei risultati attesi e di valutazione del raggiungimento degli obiettivi

programmati.

Le schede di valutazione, valorizzate per quanto attie

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Il Sistema di Misurazione e Valutazione della Trasparente... · 2017-01-25 · Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 3 1. Introduzione