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IMPLANTAÇÃO DE SOFTWARE PARA MELHORIA DE PROCESSOS NUMA
TRANSPORTADORA DE VALORES
1 - Leandra Maria Moreira de Mesquita 2 - Carolina dos Santos Nunan
RESUMO
Este artigo visa refletir a importância da Tecnologia da Informação para a melhoria dos processos de gestão de uma empresa de Transporte de Valores. Sendo assim, levantar os impactos da implantação de um ERP – Enterprise Resource Planning e sua contribuição para agregação de valor ao cliente final se tornou essencial na sua gestão logística com o objetivo de obter vantagem competitiva, desonerar processos, reduzir tempo de execução, auxiliar nas tomadas de decisões e aumentar a qualidade dos serviços prestados. Neste artigo foi utilizado o método de pesquisa qualitativa de caráter exploratório, com a utilização de entrevista com roteiro semi-estruturado para a coleta de dados, além de observação direta. A empresa identificou o software adequado e atualmente, após a fase de implantação, encontra-se na fase de avaliação dos usuários, acompanhamento e customizações necessárias.
PALAVRAS-CHAVES: Tecnologia da Informação, ERP - Enterprise Resource Planning,
Software, Gestão Logística.
1 INTRODUÇÃO
A necessidade de proteção existe desde que o homem surgiu no planeta e para se
protegerem e se defenderem das ameaças de grupos rivais, nossos ancestrais utilizavam
machados de pedra, lanças, arcos e esconderijos em cavernas.
De acordo com o Sindicato das Empresas de Segurança Privada – Sindesp (2005, p.26) com a
evolução do mundo, os riscos foram aumentando e se modificando e assim surgiu na
Inglaterra, no século XVI os primeiros “vigilantes”, que se caracterizavam por serem hábeis
na luta e no uso da espada e eram remunerados pelos senhores feudais com os recursos dos
impostos cobrados aos cidadãos com o objetivo de proteção material e física. Mas foi no
século XIX, que surgiram as primeiras empresas de segurança.
___________________________ 1 Graduanda em administração de empresas do Centro Universitário UNIBH – E-mail: leandramesquita@hotmail.com 2 Professora orientadora – Doutora em Geoprocessamento – Puc Minas - E-mail: carolina.nunan@prof.unibh.br
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Como todos os processos atuais, a segurança privada evoluiu e hoje, de acordo
com o Sindicato das Empresas de Segurança Privada – Sindesp (2005, p.8), é definida como a
“atividade voltada à vigilância, segurança e defesa do patrimônio ou segurança física de
pessoas de forma armada e desarmada”.
O serviço de segurança na maioria das vezes é terceirizado por uma empresa
especializada, a qual possui expertise na execução deste serviço e tem como objetivo geral a
realização de vigilância patrimonial nas instituições financeiras, em estabelecimentos públicos
ou privados, bem como a segurança de pessoas físicas, além de realizar transporte de valores e
garantir a integridade do transporte de qualquer outro tipo de carga.
Este estudo engloba uma empresa de transporte de valores que oferece serviços de
transporte, tesouraria e custódia dos valores e/ou bens transportados.
Esta operação realiza todas as etapas do processo de envio e recebimento de
valores, desde a coleta, processamento de acordo com a necessidade de cada cliente até o
processo final de entrega. Dentre estas fases do processo são avaliados quesitos como
legislação local, avaliação do risco de transporte, necessidade de armazenamento e
processamento dos bens, estudo e otimização de rotas; sendo necessário criar um processo
único e customizado para atingir os anseios e objetivos de cada cliente.
Os processos logísticos, como todos os outros, tiveram a necessidade de se
integrarem e evoluírem com a tecnologia da informação. Várias novidades em softwares
surgiram no mercado para auxiliar na gestão empresarial. Altos investimentos são feitos e a
utilização dos mesmos se torna cada vez mais imprescindível. Na gestão dos processos, o uso
desses softwares tem sido fonte de vantagens competitivas para muitas empresas,
desonerando processos, reduzindo tempo de execução, além de auxiliar para atingir o objetivo
final de atender a necessidade do cliente em tempo hábil e com qualidade.
No transporte de valores, a agilidade do serviço e as informações são de suma
importância para a excelência da prestação deste serviço, uma vez que, promove a otimização
de processos e a integração de todos os setores da empresa compartilhando as informações
através de uma rede online. Como a implantação e o desenvolvimento de um software
direcionado para o transporte de valores irá auxiliar na gestão logística da empresa?
O objetivo geral deste trabalho é analisar os impactos da implantação de um
software de gestão que busca integração de todos os setores de uma empresa de transporte de
valores.
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Os objetivos específicos deste trabalho são: identificar o software em
implantação, elaborar fluxograma do processo anterior e atual, analisar as fases do processo,
identificando assim os gargalos, ressaltar os pontos de melhoria com a implantação do
software e analisar indicadores de desempenho utilizados.
Este trabalho irá contribuir para o meio acadêmico, pois promoverá mais uma
discussão acerca do uso da tecnologia para melhoria dos processos e resultados. Para o
mercado, a empresa contribuirá para novas análises neste segmento. Contribuirá para o
administrador como mais uma ferramenta de gestão de transporte trazendo consequentemente
benefícios à sociedade pois atingirá o objetivo final de atender melhor o cliente.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Cadeia de Suprimentos
A grande evolução da logística se deu quando as organizações começaram a dar
uma maior importância no serviço ao cliente, seja em relação aos produtos oferecidos ou aos
serviços prestados. Isso foi determinante para que as organizações repensassem o processo
logístico, num enfoque mais estratégico e menos operacional.
De acordo com a definição promulgada sobre logística pelo Council of Supply
Chain Management People (CSCMP):
Logística é o processo de planejamento, implantação e controle do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, serviços e das informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo com o propósito de atender as exigências dos clientes. (CSCMP, 2005)
Essa definição sugere igualmente ser a logística um processo, o que significa que
inclui todas as atividades importantes para a disponibilização de bens e serviços aos
consumidores quando e onde estes quiserem adquiri-los. Porém, como reitera Ballou (2006,
p.27), “essa definição implica que a logística é parte de um processo e esse processo inteiro é
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chamado de processo da cadeia de suprimentos, ou mais conhecido como gerenciamento da
cadeia de suprimentos”. Na figura 1 é retratado o fluxo da cadeia de suprimentos:
Figura 1 – Fluxo Cadeia de Suprimentos
Fonte: Google Imagens - Adaptado pelo autor
Ainda segundo Ballou (2006, p.27), o gerenciamento da cadeia de suprimentos
(GCS ou SCM, do inglês Supply Chain Management) é um termo que surgiu recentemente e
que capta a essência da logística integrada e inclusive a ultrapassa. O gerenciamento da cadeia
de suprimentos destaca as interações logísticas que ocorrem entre as funções de marketing,
logística e produção no âmbito de uma empresa, e dessas mesmas interações entre as
empresas legalmente separadas no âmbito do canal de fluxo de produtos.
Dentre os diversos processos relevantes para o gerenciamento da cadeia de
suprimentos, a logística é o fundamental. O sucesso de qualquer arranjo operacional numa
cadeia de suprimentos está diretamente relacionado ao componente logístico. A cadeia de
suprimentos é posicionada como a estrutura estratégica dentro da qual as necessidades
logísticas são identificadas e as operações relacionadas e administradas.
Gerenciar as cadeias de suprimentos constitui um desafio que as empresas
perseguem há muitos anos e após diversas transformações moldaram o que atualmente se
entende por cadeia de suprimentos e que é definido segundo Bowersox, Closs, Cooper (2007,
p.4):
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A gestão da cadeia de suprimentos consiste na colaboração entre empresas para impulsionar o posicionamento estratégico e para melhorar a eficiência operacional. Para cada empresa envolvida, o relacionamento na cadeia de suprimentos reflete uma opção estratégica. Uma estratégia de cadeia de suprimentos é um arranjo de canais baseado na dependência e na colaboração reconhecidas. As operações da cadeia de suprimentos exigem processos gerenciais que atravessam as áreas funcionais de cada empresa e conectam parceiros comerciais e clientes para além das fronteiras organizacionais. (BOWERSOX, CLOSS, COOPER, 2007, p.4).
É muito difícil, em termos práticos, separar a gestão da logística empresarial do
gerenciamento da cadeia de suprimentos. Ocorre que, segundo Ballou (2006, p.28), “em
número muito grande de aspectos, as duas têm missão idêntica de colocar os produtos ou
serviços certos no lugar certo, no momento certo, e nas condições desejadas, dando ao mesmo
tempo a melhor contribuição possível para a empresa”.
2.1.1 Atividades Logísticas
As atividades logísticas variam de acordo com as empresas e conforme Ballou
(2007, p.31), “dependem, entre outros fatores, da estrutura organizacional, das diferentes
conceituações dos respectivos gerentes sobre o que constitui a cadeia de suprimentos nesse
negócio e da importância das atividades específicas para as suas operações”.
De acordo com a definição promulgada sobre os componentes logísticos ou
atividades logísticas pelo Council of Supply Chain Management People (CSCMP):
Os componentes de um sistema logístico típico são: serviços ao cliente, previsão de demanda, comunicações de distribuição, controle de estoque, manuseio de materiais, processamento de pedidos, peças de reposição e serviço de suporte, escolha de locais para fábrica e armazenagem (análise de localização), embalagem, manuseio de produtos devolvidos, reciclagem de sucata, tráfego e transporte e armazenagem e estocagem. (CSCMP,2005)
Segundo Pozo, (2010, p. 9) a atividade logística deve ser vista por meio de duas
grandes ações que são denominadas de primárias e de apoio. As atividades primárias são de
importância fundamental para a obtenção dos objetivos logísticos de custo e nível de serviço
que o mercado deseja e são assim consideradas por contribuírem com a maior parcela do
custo total da logística e são essenciais para a coordenação e cumprimento da tarefa logística.
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Já as atividades consideradas de apoio são atividades adicionais que dão suporte ao
desempenho das atividades primárias.
De acordo com Ballou (2007, p.31), esses componentes, ou atividades são
divididas entre atividades principais e atividades de suporte, e abaixo as descreve juntamente
com algumas das decisões relacionadas a cada uma dessas atividades:
Atividades-chaves:
1. Os serviços aos clientes padronizados cooperam com o marketing para:
determinar as necessidades e desejos dos clientes em serviços logísticos,
determinar a reação dos clientes ao serviço e estabelecer níveis de serviços ao
cliente.
2. Transporte: seleção do modal e serviço de transporte, consolidação de fretes,
determinação de roteiros, programação de veículos, seleção do equipamento,
processamentos das reclamações e auditoria de frete.
3. Gerência de estoques: políticas de estocagem de matérias-primas e produtos
acabados, previsão de vendas a curto prazo, variedade de produtos e localização
dos pontos de estocagem, número, tamanho e localização dos pontos de
estocagem e estratégias just in time, de empurrar e de puxar.
4. Fluxos de informação e processamento de pedidos: procedimento de interface
entre pedidos de compra e estoques, métodos de transmissão de informação sobre
pedidos e regras sobre pedidos.
Atividades-suporte:
1. Armazenagem: determinação do espaço, leiaute do estoque e desenho das
docas, configuração do armazém e localização do estoque.
2. Manuseio dos materiais: seleção do equipamento, normas de substituição de
equipamento, procedimentos para separação de pedidos e alocação e recuperação
de materiais.
3. Compras: seleção da fonte de suprimentos, o momento da compra e quantidade
das compras.
4. Embalagem protetora projetada para: manuseio, estocagem e proteção contra
perdas e danos.
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5. Cooperação com produção/operações para: especificação de quantidades
agregadas, sequência e prazo do volume da produção e programação de
suprimentos para produção/operações.
6. Manutenção de informações: coleta, armazenamento e manipulação de
informações, análise de dados e procedimentos de controle.
Ainda segundo Ballou (2007, p.32) “as atividades-chave e as de suporte são
separadas porque algumas delas em geral ocorrerão em todos os canais de logística, enquanto
outras se darão, de acordo com as circunstâncias, em empresas específicas”.
As atividades-chave estão no circuito “crítico” do canal de distribuição física
imediato de uma empresa. Elas normalmente representam a parte majoritária dos custos ou
são essenciais para a coordenação e conclusão eficientes da missão logística.
2.2 Gestão de Transportes
Conforme Ballou, (2007, p.149) “o transporte normalmente representa o elemento
mais importante em termos de custos logísticos para inúmeras empresas. A movimentação de
carga absorve de um a dois terços dos custos logísticos totais. ”
Segundo Bowersox, Closs, Cooper (2007, p.303) “a economia e a formação do
preço de transporte dependem dos fatores e das características que influenciam custos e
taxas”. É necessário compreender os aspectos econômicos da atividade para desenvolver uma
estratégia logística eficaz e negociar com sucesso os contratos de transporte.
A abordagem da economia e da formação de preço de transporte cobre
necessariamente três tópicos, e serão descritos abaixo, de acordo com Bowersox, Closs,
Cooper (2007, p.303):
Fatores Econômicos: A economia de transportes é afetada por sete fatores.
Embora não sejam componentes explícitos das tabelas de frete, cada um desses fatores é
considerado em seu cálculo. Os fatores específicos seguem uma sequência que reflete,
geralmente, a importância relativa de cada fator, que são:
1. Distância: é um dos principais fatores no custo do transporte, porque afeta
diretamente os custos variáveis.
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2. Volume: o custo de transporte por unidade de peso diminui à medida que o
volume de carga aumenta.
3. Densidade: é a relação entre o peso e o espaço. O custo de transporte é
normalmente cotado por unidade de peso, por tonelada ou por quilograma.
4. Facilidade de acondicionamento: a facilidade de acondicionamento depende
das dimensões das unidades da carga e da forma como elas afetam a utilização de
espaço no veículo.
5. Facilidade de manuseio: para carregar e descarregar caminhões, carretas ou
navios, pode ser necessário equipamento especial de manuseio.
6. Responsabilidade: o grau de responsabilidade inclui algumas características
relacionadas com a carga, portanto é necessário que as transportadoras contratem
seguro para se protegerem contra possíveis reclamações ou assumirem a
responsabilidade por qualquer dano causado.
7. Mercado: os fatores de mercado como intensidade e facilidade de tráfego,
afetam o custo de transporte.
Estrutura de custos: A apropriação de custos é uma preocupação fundamental da
transportadora. Os custos de transportes são classificados em:
1. Custos Variáveis: são custos que se alteram de maneira direta e previsível em
relação a determinado nível de atividade, em dado período.
2. Custos Fixos: são custos que não se alteram a curto prazo e são incorridos
ainda que a empresa deixe de operar.
3. Custos Conjuntos: são custos inevitavelmente criados por decisões de prestar
serviços especiais.
4. Custos Comuns: são os custos da transportadora incorridos para atendimento
de todos os clientes ou de um segmento de clientes.
Estratégias de formação de preço: Ao definir taxas de frete a serem cotadas a
clientes, a transportadora pode adotar as seguintes estratégias:
1. Estratégia de custo do serviço: é uma abordagem de “acumulação” em que
transportadora estabelece uma taxa de frete baseada no custo da prestação do
serviço mais uma margem de lucro.
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2. Estratégia de valor do serviço: é uma estratégia alternativa, que forma um
preço com base no valor estimado que o serviço tem para o cliente e não um preço
baseado no custo da prestação do serviço.
3. Estratégia combinada: estabelece o preço de transporte num nível intermediário
entre o mínimo, relativo ao custo do serviço e o máximo relativo ao valor do
serviço.
2.2.1 Modal Rodoviário
Existem cinco tipos de modais no transporte de cargas: aéreo, ferroviário,
hidroviário, marítimo e rodoviário. Cada modal possui custos e características operacionais
próprias que os tornam mais adequados para certos tipos de operações e produtos.
O transporte rodoviário expandiu-se rapidamente desde o fim da Segunda Guerra
Mundial e de acordo com Bowersox, Closs, Cooper (2007, p.194) “o rápido crescimento do
setor de transportes rodoviários resultou da velocidade conjugada com a capacidade de operar
porta a porta”.
Conforme Ballou, (2007, p.166) “os custos fixos dos transportes rodoviários são
os mais baixos dentre todos os transportadores”. Isso se deve porque as empresas não são
proprietárias das rodovias nas quais operam, o veículo representa uma pequena unidade
econômica e as operações em terminais não exigem equipamentos dispendiosos. Já seus
custos variáveis, tendem a ser elevados porque os custos de produção e manutenção das
rodovias são cobrados dos usuários na forma de impostos sobre os combustíveis, pedágios e
taxas por peso-milhagem.
Ainda segundo Ballou, (2007, p.166), os custos do transporte rodoviário são
divididos principalmente entre despesas nos terminais e em trânsito. As despesas de terminais,
entre elas as de coleta-entrega, manutenção de plataformas e faturamento e cobrança,
representam 15 a 25% dos custos totais e os custos da linha de transporte rodoviário
representam 50 e 60% dos custos totais. Não está claro se os custos unitários da linha de
transporte têm necessariamente redução com distância ou volume. Contudo, os custos
unitários totais desse transporte realmente diminuem com cargas de maior tamanho e
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distância, à medida que os custos de terminais e outras despesas fixas vão sendo divididos
entre uma quantidade maior de toneladas-milhas.
2.3 Tecnologia Aplicada à Logística
Ao longo dos anos 80, quando a tecnologia da informação se tornava cada vez
mais acessível, a mesma mostrou sua grande importância quando da aplicação efetiva dos
conceitos de Logística Integrada e em paralelo a essa acessibilidade da tecnologia, os
processos de negócios das organizações começaram a ser redesenhados, viabilizando
economicamente muitas soluções em tecnologia.
Segundo Dias (2012, p.330), para se alcançar a excelência no funcionamento e na
operacionalidade da logística é necessário que se tenha um sistema de informação bem
planejado e bem implantado e é através dele que a empresa terá toda a visão do processo
logístico.
Ainda de acordo com Dias, (2012, p. 330):
O sistema logístico de controle e informação é uma peça fundamental no processo logístico, desempenhando um conjunto de funções necessárias para uma boa gestão.” O grande objetivo de um sistema de informação e controle do processo logístico é coletar, manter e processar os dados dentro da empresa para tomada de decisões, abrangendo desde o nível estratégico até o operacional. (DIAS, 2012, p.330)
Neste contexto, segundo Banzato (2011, p.20), “os processos logísticos tiveram
que ser cuidadosamente projetados para assegurar um desempenho logístico superior”. A
reengenharia ou redesenho dos processos logísticos-chave renderam benefícios
impressionantes às organizações e aproveitando disso, a tecnologia da informação aplicada à
logística teve uma grande evolução através do desenvolvimento de inúmeros aplicativos
específicos que contribuíram com a otimização destes processos.
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2.3.1 ERP - Enterprise Resource Planning (Sistema de Gestão Empresarial Integrada):
Os ERP´s são soluções que contribuíram para a integração dos processos em todos
os níveis de uma organização, assegurando que as informações sejam rápidas e precisas.
Gerenciam informações das mais variadas funções administrativas da organização em um
sistema integrado.
De acordo com Bowersox, Closs, Cooper (2007, p.124):
Os sistemas de Planejamento de Recursos Empresariais (ERP) e de execução empresarial são os principais componentes de software dos sistemas de informação logística. O ERP fornece o banco de dados e a capacidade de realizar transações para iniciar, rastrear, monitorar e gerar relatórios sobre clientes e pedidos de reabastecimento. (BOWERSOX, CLOSS, COOPER, 2007, p. 124).
Ainda segundo Bowersox, Closs, Cooper (2007, p.124) “o projeto do sistema ERP
inclui banco de dados central e módulos de aplicação para facilitar o gerenciamento
financeiro, da cadeia de suprimentos e de recursos humanos”.
Os sistemas de execução empresarial oferecem a interface entre o ERP e as
operações cotidianas com o cliente, os transportes e o armazém. Sistema de gestão do
relacionamento com o cliente oferecem informações acerca do nível de atividade da empresa
e do desempenho com clientes importantes.
Os sistemas de gerenciamento de transportes iniciam os embarques e registram a
movimentação para monitorar o desempenho e o custo de transportes da empresa, os sistemas
de gerenciamento de armazéns iniciam atividades de armazenamento, controlam
equipamentos de manuseio de materiais, monitoram o desempenho de mão-de-obra e geram
relatórios sobre níveis de desempenho e custos de armazenamento.
Quando se trata de informação, os sistemas ERP oferecem às empresas:
1. Consistência: O primeiro objetivo principal do ERP é criar um sistema que
utiliza dados e processos consistentes para regiões e divisões da empresa
globalmente. Na aplicação típica, os dados residem em uma data warehouse
comum que pode ser acessado globalmente. Além disso, os dados podem ser
modificados com segurança e controles adequados, usando transações disponíveis
em diversos idiomas.
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2. Economia de Escala: O ERP oferece às empresas economias de escala
potenciais de diversas maneiras. Primeiro, um único processador centralizado ou
rede de processadores descentralizados com configuração de hardware em comum
oferece o potencial para economias de escala substanciais em compras e
manutenção. Segundo, a abordagem do ERP centralizado oferece economias de
escala significativas em softwares, visto só ser necessária uma quantidade
limitada de licenças de software, já que todas as divisões e regiões usam a mesma
aplicação. Embora haja provas limitadas de que as implementações atuais de ERP
estejam gerando economias de escala, os benefícios provavelmente começarão a
aparecer à medida que as implementações relativamente recentes se estabilizarem.
3. Integração: O último benefício do ERP é o aumento da integração do sistema
tanto dentro da empresa quanto entre fornecedores e clientes. A integração interna
resulta de um banco de dados integrado em comum e da implementação de
processos em comum em todas as divisões e regiões. Os componentes típicos de
ERP incluem cadeia de suprimentos, finanças, serviços, recursos humanos e
geração de relatórios. Essas características em comum oferecem a capacidade de
fundir processos e fornecem aos principais clientes uma interface consistente e
comum com a empresa.
De acordo com Bowersox, Closs, Cooper (2007, p.125) “o objetivo principal do
ERP é criar um sistema que utiliza dados e processos consistentes para regiões e divisões da
empresa globalmente”. A principal melhoria oferecida por avanços nos ERP´s é a
conectividade externa, tão essencial à colaboração na cadeia de suprimentos. Também está se
tornando mais comum essas aplicações serem acessadas através da Internet, proporcionando,
assim, uma interface global.
Abaixo alguns dos principais ERP’s:
1. WMS - Warehouse Management System (Sistema de Gerenciamento de
Armazéns): foram desenvolvidos para atender as necessidades específicas de
armazenagem.
2. RFID - Radio Frequency Identification (Identificação por Rádio Frequência): é
uma nova revolução em relação às tecnologias para comunicação e a grande
novidade é o uso de etiquetas por radiofrequência na cadeia de abastecimento.
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3. EDI - Eletronic Data Interchange (Intercâmbio Eletrônico de Dados): é uma
comunicação eletrônica que propicia a informação em tempo real e integrada
agilizando a tomada de decisão.
4. CPFR - Collaborative, Planning, Forecasting and Replenishment: se baseia na
elaboração conjunta de previsões de venda e no planejamento do ressuprimento,
levando em considerações as restrições de cada empresa.
2.3.2 TMS – Transportation Management System:
A gestão integrada nas organizações chegou também aos sistemas de gestão de
transportes, onde soluções específicas para coletar, processar e fornecer informações
gerenciais foram desenvolvidas e hoje já são integradas ao ERP (Sistema Corporativo) e são
denominadas TMS que de acordo com Banzato (2011, p.91):
TMS, sigla que significa Transportation Management System, o Sistema de Gerenciamento de Transporte é uma categoria de produto que vem incrementando a qualidade e a produtividade de todo o processo de transporte e distribuição. Assegurar rastreabilidade do pedido e produtividade em todo o processo de distribuição são os principais benefícios da atual tecnologia da informação voltada a distribuição. (BANZATO, 2011, p. 91).
Figura 2 – TMS – Transportation Management System
Fonte: Google Imagens - Adaptado pelo autor
Ainda segundo Banzato (2011, p.91) a solução TMS complementa todo o sistema
de informação interno de uma empresa e suas características podem variar, de acordo com o
ramo de atividade em que é utilizado tais como industrial, operadores logísticos, empresa de
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transporte de cargas, etc., ou conforme o tipo modal (rodoviário, ferroviário, aéreo ou
marítimo) e possuem módulos específicos para apoiar o gerenciamento do processo em
questão, tais como:
1. Gestão de frotas: controle do cadastro do veículo, controle de documentação,
controle de manutenção, controle de estoque de peças, controle de funcionários
agregados, controle do combustível e lubrificantes, controle de tacógrafos,
controle de pneus e câmaras, controle de engate e desengate.
2. Gestão de fretes: controlar transportadoras, rotas, taxas, etc. através de um
cadastro geral, controlar tabelas de fretes diferentes, analisar e calcular o custo do
frete por transportadora, possibilitar cálculos e simulações de frete, calcular fretes
considerando os diferentes modais, controlar conhecimentos de carga voltados à
multimodalidade, apontar as rotas mais indicadas, controlar o fluxo de
informações por EDI, liberar pagamentos e recebimentos, conferir documentação,
entre outros.
3. Roteirizadores: podem incorporar funcionalidades específicas, tais como
determinação das melhores rotas a serem utilizadas, formação da carga a partir das
rotas e índices de ocupação dos veículos, integração da sequência de entrega
proposta com o sistema de gerenciamento de armazéns (WMS), gerenciamento do
tempo de entrega por cliente, reprogramações de entrega em função de
imprevistos ocorridos nas entregas (problemas de quebras, acidentes,
congestionamento, etc.)
4. Controle de Carga: planejamento de equipes de carregamento, controle de
funcionários por equipe, gerenciamento de equipes específicas, planejamento da
acomodação de cargas no veículo em função de peso, volume, fragilidade, etc.,
planejamento e controle das autorizações de serviço entre a empresa e
fornecedores.
Pode-se encarar o TMS como um grande “guarda-chuva” que representa as
soluções de tecnologia da informação desenvolvidas para gerenciamento das atividades de
transporte, o que significa que se deve avaliar, com muita cautela as soluções TMS
apresentadas pelo mercado, pois as mesmas podem ser apresentadas em módulos específicos
que podem diferenciar significativamente uma solução TMS de outra.
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O mercado tem à disposição várias soluções de TMS, o que aumenta o trabalho de
seleção, mas amplia as chances de encontrar o sistema mais aderente às necessidades de cada
empresa.
3 METODOLOGIA
Define-se pesquisa segundo o autor Gil (2010, p.1), “como o procedimento
racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são
propostos”.
A pesquisa é requerida quando não se dispõe de informação suficiente para
responder ao problema, ou então não possa ser adequadamente relacionada ao problema. Ela é
desenvolvida mediante o concurso dos conhecimentos disponíveis e a utilização cuidadosa de
métodos e técnicas de investigação científica, ou seja, de acordo com Gil (2010, p.1) “a
pesquisa desenvolve-se ao longo de um processo que envolve inúmeras fases, desde a
adequada formulação do problema até a satisfatória apresentação dos resultados”.
O trabalho utiliza o tipo de pesquisa qualitativa, que segundo Roesch, (2005, p.
154) “é apropriada para a avaliação formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de
um programa ou plano”. A pesquisa qualitativa estimula os entrevistados a pensarem
livremente sobre algum tema, objeto ou conceito, mostram aspectos subjetivos e atingem
motivações não explícitas, ou mesmo conscientes, de maneira espontânea e foi utilizado no
intuito de buscar o entendimento sobre a percepção do problema de uma forma mais aberta.
A pesquisa qualitativa deste trabalho tem a natureza aplicada que tem como
objetivo gerar conhecimentos para a aplicação prática, que são dirigidos à solução de
problemas específicos, envolvendo verdades e interesses locais.
Quantos aos objetivos foi utilizado o tipo de pesquisa exploratório, pois não se
sabe ainda o resultado final da implantação do software. A pesquisa exploratória avaliará
quais teorias ou conceitos existentes podem ser aplicados a um determinado problema ou se
novas teorias e conceitos devem ser desenvolvidos e de acordo com Vergara (2000, p. 47) “a
investigação exploratória é realizada em área na qual há pouco conhecimento acumulado e
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sistematizado e por sua natureza de sondagem, não comporta hipóteses que, todavia poderão
surgir durante ou ao final da pesquisa”.
Referente aos procedimentos foi realizado através de estudo de caso, que de
acordo com Yin (1981), “é uma estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno
contemporâneo dentro de seu contexto” e segundo Vergara (2000, p. 49) “tem caráter de
profundidade e detalhamento”. Ao mesmo tempo é uma pesquisa bibliográfica pois foi feita a
partir de referências teóricas publicadas por meios escritos como livros e eletrônicos através
de páginas em web sites.
Na coleta de dados, pretendendo obter os dados necessários para responder ao
problema, foi utilizado a técnica de entrevista, além de observação direta por um dos autores.
Segundo Roesch (2005, p. 159) “a entrevista é a técnica fundamental da pesquisa
qualitativa, é demorada e requer muita habilidade do entrevistador”. A entrevista foi feita
através de um roteiro semi-estruturado, utilizando-se de questões abertas que permitissem
entender e captar a perspectiva do entrevistado, que neste caso, foi a pessoa responsável pela
implantação do software na empresa.
Na análise de dados foi utilizado a técnica de análise de conteúdo, em que todo o
conteúdo adquirido durante a pesquisa foi organizado de forma estruturada para depois ser
analisado e interpretado.
4 DADOS E ANÁLISE DA PESQUISA
A pesquisa foi realizada em uma empresa de transporte de valores localizada na
região oeste de Belo Horizonte.
4.1 Identificação do Software
O software foi desenvolvido por uma empresa de desenvolvimento de softwares
de segurança da informação, sediada em campinas com filial em Belo Horizonte.
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O software SGV (Sistema de Gestão de Valores) é direcionado para o transporte
de valores e tem como objetivo organizar as diversas atividades do segmento afim de evitar
redundância de informações, retrabalhos nas digitações, rastreabilidade dos malotes e/ou GTV
(Guia de Transporte de Valor), bloqueio de acesso nos módulos por pessoa, melhor gestão dos
processos e fechamento de extrato para o faturamento.
4.2 Análise da Entrevista
A entrevista foi concedida pelo Coordenador de Processos e foi realizada em 14
de julho de 2015, na sede da empresa, com duração de 2 horas.
Esta análise se divide em temas, de acordo com o roteiro semi-estruturado
(Apêndice 1).
É fato que, a visão logística empresarial hoje em dia, passou a ser vista não mais
como uma simples atividade operacional ou apenas um centro de custo, mas sim como uma
atividade estratégica, uma ferramenta gerencial, fonte potencial de vantagem competitiva.
Ao analisar a entrevista, percebe-se claramente que a empresa está focada em
melhorar os seus processos logísticos e foi questionado se o software SGV irá disponibilizar
ferramentas para a utilização em todos os setores da empresa e se todos os funcionários terão
acesso a utilização dessas ferramentas e como resposta, o entrevistado disse que sim, será
necessário que a empresa envolva todos os seus setores, unificando assim todas as
informações e fazendo com que a gestão se torne única em uma mesma plataforma,
disponibilizando o acesso a todos os funcionários”.
Foi solicitado ao Coordenador de Processos que explicasse o que o software SGV
irá desenvolver em cada setor da empresa e foi informado de forma sucinta a gestão do
software em cada setor:
• Gestão Comercial: Elaboração e análise dos contratos da empresa com cadastro de
clientes, pontos de atendimentos, serviços pactuados e suas devidas cobranças;
• Gestão Operacional: Elaboração e acompanhamento dos roteiros de transporte de valores,
assim como toda a logística de entrega e recolhimento de remessas, escala de serviço,
controle de pessoal, armamento, férias, folgas e atividade afins do setor;
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• Gestão Caixa Forte: Acompanhamento das remessas recolhidas pelos clientes que passam
para o processamento, controle dos insumos da atividade, controle de custódia,
rastreabilidade dos documentos que agregam o setor, como passagem de responsabilidade
das atividades por turno;
• Gestão Tesouraria: Processamento das remessas em ambiente controlado e seguro,
totalmente monitorado e rastreado pelo sistema, onde se dará a preparação, contagem e
processamento dos numerários provenientes das remessas coletadas pelos roteiros;
• Gestão de Faturamento: Fechamento dos serviços realizados apartados por cliente, pontos
de atendimento de processamento finalizado nos setores de transporte de valores e
tesouraria;
• Gestão de Segurança: Aplicação das normas de segurança e regulamentação de
normativas dentro dos órgãos competentes, como controle de acessos, armas, vencimentos
de registros e vistorias, tanto de autorização de funcionamento quanto vistoria de viaturas
e seguros, promovendo relatórios regulares para acompanhamento das normas de
segurança da empresa.
Indagado sobre quem irá gerenciar a implantação do software SGV e quem irá
conduzir o processo após a implantação, o entrevistado respondeu que se responsabilizará
pelo acompanhamento e evolução do projeto e à medida em que o software for sendo
implantado, será desenvolvido para cada módulo um responsável interno pela implantação, ou
seja, um multiplicador que ficará incumbido de acompanhar e treinar os funcionários dentro
de cada setor.
Por esse motivo o software SGV é considerado um ERP eficaz para o segmento
de transporte de valores, pois a integração dos processos se dará em todos os níveis da
organização, assegurando que as informações sejam rápidas e precisas.
Segundo Nazário (2000, p.291) “Cada vez mais empresas brasileiras vêm
implementando os ERP´s. Esse tipo de sistema visa resolver problemas de integração das
informações, auxiliam na revisão de processos e eliminam atividades que não agregam valor”.
De acordo com Fleury (2000, p.35) “Para que possa ser gerenciada de forma
integrada, a logística deve ser tratada como um sistema, ou seja, um conjunto de componentes
interligados, trabalhando de forma coordenada, com o objetivo de atingir um objetivo
comum”.
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Identificar as melhores práticas e adaptar as condições do próprio negócio de
transporte de valores foi essencial para a implantação do software, uma vez que todo o fluxo
de informações da empresa baseava-se principalmente em papel e em planilhas no Excel,
resultando em uma transferência de informações lenta, pouco confiável e propensa a erros.
Nazário (2000, p.286) afirma que “A transferência e o gerenciamento eletrônico
de informações proporcionam para a empresa a oportunidade de reduzir os custos logísticos
mediante sua melhor coordenação e tem-se revelado um procedimento fundamental para
manter competitividade no longo prazo”.
Quando questionado sobre quais foram os critérios utilizados na escolha desse
software apontou-se que “não existe no mercado algo pronto para se vender neste segmento.
Todo o projeto tem que ser desenvolvido e customizado de acordo com as atividades de cada
empresa”. Neste sentido, a principal dificuldade da empresa para a execução do plano de
informatização se deu na busca de um fornecedor que pudesse apresentar uma linguagem de
programação mais atualizada, de fácil customização e com a melhor gestão de segurança em
TI que o mercado pudesse apresentar.
Identificou-se que os principais motivos para que o investimento fosse realizado,
são: a padronização dos serviços; unificação em um mesmo banco de dados das informações;
melhor controle dos serviços realizados versus os programados; maior agilidade na emissão
dos extratos de faturamento; melhor análise de produtividade e controle operacional.
O software SGV também irá permitir a utilização das informações para
mensuração de desempenho incluindo indicadores financeiros, de produtividade, de qualidade
e até mesmo de serviço ao cliente.
Além de todos os benefícios trazidos para a própria gestão, foi questionado ao
Coordenador de Processos sobre o que este investimento agregará de valor para os clientes e
segundo o mesmo “o valor agregado do investimento está diretamente ligado à melhoria de
rentabilidade, que se espelha na melhora dos processos operacionais”. Isto resulta em uma
prestação de serviço mais eficiente, facilitando a análise de produtividade dos roteiros e
proporcionado aos clientes informações com mais rapidez, precisão e confiabilidade sobre
todas as etapas do transporte de seus valores em tempo real.
A empresa acredita que a primeira dimensão da excelência logística está
relacionada com a forma como ela enxerga seu relacionamento com os clientes e segundo
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Fleury (2000, p. 36) “As empresas excelentes em logística entendem que seu sucesso depende
do sucesso de seus clientes, pois ambos fazem parte de uma mesma cadeia”.
Questionado sobre o custo investido para a implantação do software, o
entrevistado afirmou que “a customização sistêmica para o segmento de transporte de valores
é um investimento continuado, onde seu desenvolvimento será promovido em etapas”. O
custo do projeto está dentro das possibilidades da empresa e é sabido em números reais
apenas da primeira etapa do processo de implantação, que está aproximado em um valor de
R$ 150.000,00 (Cento e Cinquenta mil reais).
De acordo com Nazário (2000, p.291) “Os custos com aquisição e implementação
desses ERP´s variam em geral, entre R$ 400mil e R$ 20milhões dependendo principalmente
do tamanho da empresa (número de usuários) e de sua operação (módulos escolhidos do
sistema) ”.
Sobre a previsão de retorno desejado do investimento, o Coordenador de
Processos disse que “em uma análise financeira e pelo ganho de escala dentro da aplicação de
cada módulo, de acordo com a produtividade (ganhando em tempo de execução do serviço e
redução dos custos aplicados) o retorno previsto é de 1,7 anos”.
4.3 Mapeamento do Processo
Com a implantação do software SGV a operação tem início no módulo comercial
onde é feito o cadastro dos clientes e os pontos de atendimento.
Os serviços são despachados pelo setor operacional para as áreas responsáveis de
execução. Ainda no módulo operacional é feita toda a roteirização e alocação dos serviços
programados em rota e uma vez coletado os valores são despachados para o caixa forte e em
seguida para a tesouraria, sendo registrado no sistema todas as informações referentes a cada
entrega/coleta.
O módulo tesouraria recebe os malotes, certifica as informações do sistema e
realiza a conferência dos malotes.
Todas as guias são encaminhadas para a Central de Guias onde é feito o cadastro e
consolidação das GTV´s com todas as informações necessárias para o faturamento.
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No módulo faturamento é realizado a emissão dos extratos de faturamento por
segmento e no final do processo o sistema oferece todo o tipo de relatório e informações
necessárias por departamento.
As figuras de 3 a 6 retraram os fluxogramas pré e pós implantação do software:
Figura 3 – Fluxo Operacional – Antes da Implantação do Software SGV
Fonte: Elaborado pelo autor
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Figura 4 – Fluxo Operacional – Antes da Implantação do Software SGV
Fonte: Elaborado pelo autor
Os fluxogramas exibidos nas figuras 3 e 4 detalham o fluxo do processo
operacional com as informações de coleta/entrega saindo do departamento operacional e
sendo direcionado através de planilhas para o carro forte.
A folha de rota é preenchida dentro do próprio carro forte, com informações dos
pontos de atendimento, horários de parada e partida e alterações que forem necessárias. Nos
clientes é preenchido a folha de passagem dos malotes e GTV´s (Guias de Transporte de
Valores) e os mesmos são carregados no gavetão.
Após a coleta o carro forte retorna a base e tudo é entregue ao funcionário da
recepção, que recebe e confere todas as folhas de passagem, quantidade de malotes/lacres e
GTV´s e então insere os dados apenas das GTV´s no sistema.
Ainda na recepção, é feito a conferência de todos os malotes/lacres com as
GTV´s, além da integridade dos mesmos e então são separados de acordo com a solicitação
do cliente. Para essa tarefa, também é feito uma folha passagem que é entregue fisicamente ao
Caixa Forte.
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O Caixa Forte recebe os malotes, confere novamente os malotes/lacres dos
mesmos com as GTV´s e com a folha passagem e em seguida são encaminhados a tesouraria
ou a custódia.
Os malotes que são enviados para a tesouraria são conferidos novamente e então é
feito a contagem priorizando os depósitos que serão entregues no mesmo dia ou no próximo
dia.
Os malotes que são entregues para custódia também são conferidos novamente e
separados de acordo com as solicitações do cliente, sendo que a custódia pode ser feita em
duas situações: com data de destino prevista ou sem data de destino prevista e então serão
preparadas priorizando os roteiros com destino previsto.
Os fluxogramas exibidos nas figuras 5 e 6 detalham o fluxo do processo
operacional após a implantação do software SGV.
Figura 5 – Fluxo Operacional – Após Implantação do Software SGV
Fonte: Elaborado pelo autor
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Figura 6 – Fluxo Operacional – Após Implantação do Software SGV
Fonte: Elaborado pelo autor
Após a implantação do software a operação tem início no departamento
comercial, onde é feito o cadastro de todos os clientes e seus pontos de atendimento e o carro
forte deixa a base com todas essas informações, rotas e horários de paradas e partidas pré-
definidos e já alocadas pelo departamento operacional no terminal portátil.
Dentro do carro forte, se necessário, é informado a base qualquer alteração de rota
e/ou horário e é feito de imediato a realocação e/ou direcionamento.
De volta a base, o departamento operacional recebe os malotes e então é feita a
conferência dos mesmos com os lacres e as GTV´s que continuam sendo preenchidas de
acordo com o regulamento de transporte de valores, porém as GTV´s já saem da base
impressas com os dados dos clientes, sendo feito o preenchimento apenas referente aos
malotes/lacres e então todas as informações referentes a essa operação são conferidas no
sistema.
O departamento operacional então direciona os malotes para o caixa forte onde é
feito novamente a conferência dos malotes/lacres e GTV´s e então encaminha para a
tesouraria de acordo com o que foi solicitado pelo cliente. Conforme as informações que já
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estão no sistema, a tesouraria confere os malotes/lacres e realizam a contagem e/ou o envio
para a custódia.
As GTV´s então são entregues para a Central de guias onde é feito é conferido o
cadastramento de todas as GTV´s e então é feito a consolidação das mesmas para que o
departamento de faturamento seja capaz de emitir extratos por segmento.
Com todas as informações referente a essa operação inseridas no sistema, o
software SGV é capaz de emitir relatórios gerencias e controles operacionais e de
produtividade.
4.4 Indicadores de Desempenho
Os indicadores apresentados no quadro 1 são utilizados atualmente também
visando à redução dos custos operacionais e servindo de base para as tomadas de decisões no
contexto estratégico. Esses dados foram direcionados a uma reunião feita pela diretoria onde
foram expostos e discutidos para avaliação minuciosa em seu impacto no objetivo final do
processo. Foi entendido o valor de prioridade de cada setor e para cada indicador foi
estipulado uma meta que fornece a informação de sucesso ou fracasso do processo.
Quadro 1 – Indicadores de Desempenho
Gestão Indicadores Conceito Fórmula Meta
Ges
tão
de
Fro
ta
Combustível Média de consumo de cada carro forte.
Total de KM/Litro Consumido
5km/l
Ges
tão
Logí
stic
a
Produtividade Tempo médio de paradas por hora.
Total de paradas/Horas Produtivas
3,2 paradas por hora
Ges
tão
de
Pes
soas
Hora Extra Diminuição do banco de horas dos colaboradores.
Total Horas Extras / Total de Horas Trabalhadas
1,80%
Ges
tão
Fin
ance
ira
Lucratividade Rentabilidade da empresa.
% Lucro / faturamento 7,50%
Fonte: Elaborado pelo autor
Os indicadores são mensurados e analisados mensalmente através do Software
SGV que contribui emitindo relatórios com todas as informações necessárias para medir o que
se deseja.
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES
A utilização da Tecnologia da Informação não é uma tarefa muito fácil, pois além
dos altos investimentos é necessário que a empresa tenha conhecimento de seus processos e
entendimento da aplicabilidade de cada software para se obter o retorno almejado, ou seja, o
sucesso dos seus objetivos. Além de incidir, em muitos casos, como uma mudança cultural,
afetando o modus operandi e as formas de monitoramento da organização.
Apesar disso, a Tecnologia da Informação vem se tornando cada vez mais
necessária e acessível, refletindo em benefícios específicos a cada área, sendo capaz de gerar
soluções que satisfaçam qualquer necessidade da organização para se manter no mercado.
É de extrema importância que as empresas tenham amadurecimento empresarial,
que é obtido por seu próprio conhecimento e missão/visão claros, para que decidam implantar
qualquer tipo de software. Para isso, a busca e seleção dos vários softwares à disposição no
mercado torna-se um processo crítico, pois a análise e reconhecimento das vantagens
advindas da aplicabilidade de cada um vai definir o sucesso ou fracasso do investimento.
A implantação do software SGV foi de grande valia para o desenvolvimento
logístico da empresa. Com ele, a empresa conseguiu informatizar seus processos, após a
identificação dos gargalos da estrutura que estavam prejudicando o atendimento da demanda,
integrou todos os setores da empresa em um sistema único, disponibilizando as informações
para que fossem utilizadas por todos os departamentos.
Os dados antes não armazenados foram adequados ao sistema gerando um
encontro de informações vindas de todos os setores, integrando os objetivos específicos de
cada área, seus detalhes e seus resultados. Com isso, foi apontado as dificuldades de cada
setor e foi entendido onde cada setor contribuía efetivamente para o resultado final da
operação como um todo.
Ainda citando a interligação das informações, o software SGV auxiliou na
resolução de problemas de alguns setores, pois os responsáveis pela gestão destes
conseguiram enxergar e entender as dificuldades encontradas pelos gestores de todas as outras
áreas, implantando assim uma gestão global, envolvida e participativa entre todos os gerentes.
Em relação ao fluxograma antes utilizado na organização, foram percebidas várias
falhas de comunicação entre setores, falha na interpretação de dados e inconsistência no
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retorno de informações, características as quais impossibilitam o cumprimento e entendimento
das metas envolvidas no processo.
Como foi uma mudança radical no processo, foram criados alguns indicadores de
desempenho para que os mesmos fossem monitorados e cada gestor pudesse identificar seus
pontos nevrálgicos, tornando-os mais eficaz. Foram estipuladas as metas para os indicadores e
a partir da implantação do software esses indicadores começaram a ser analisados para o
atingimento das mesmas. Os indicadores estão funcionando da maneira esperada e o indicador
mais utilizado é o indicador de produtividade, pois através dele a empresa consegue medir sua
eficiência. O indicador mais crítico é o indicador de hora extra, tendo em vista que o
percentual realizado atualmente ainda não é o percentual estipulado da meta.
Realmente, a implantação do Software SGV causou mudanças drásticas na
organização, porém percebe-se uma falha nesta implantação. Esta falha está relacionada à
cultura organizacional da empresa. A etapa de conscientização é de fundamental importância
para a aceitação das mudanças. Sabe-se que a resistência ao novo é uma condição inerente ao
ser humano. No entanto, percebe-se pouco investimento da empresa nesta etapa.
Nos dias de hoje, é fato que a mudança cultural e/ou comportamental é uma
mudança bem difícil a ser trabalhada em uma organização e desde o início da implantação, os
maiores resistentes foram os próprios colaboradores, não somente pela resistência à mudança
em si, mas também pelo temor de serem substituídos pela tecnologia.
A ideia de que o software traria benefícios diretos para todos os envolvidos deve
ser disseminada em toda organização, em vários momentos, não somente no momento inicial
do projeto. Além da apresentação do software escolhido e todos os benefícios esperados, o
usuário direto deve ser ouvido antes, durante e após o processo de implantação, como fonte de
contribuição para otimização e apontamento das necessidades de treinamento.
Esta foi a primeira e mais crítica etapa de implantação do software. Todo processo
deve ser acompanhado e avaliado quanto às possibilidades de melhoria, pois considera-se o
ambiente dinâmico e competitivo. As próximas etapas serão objetos de estudos futuros, que
preveem aperfeiçoamento dos processos, treinamento dos usuários, e principalmente, análises
voltadas para a agregação de valor em toda cadeia em que se encontra a empresa, incidindo
não somente em um melhor resultado financeiro para a empresa, em melhoria na qualidade
dos seus serviços como também em um melhor atendimento e maior satisfação do cliente.
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REFERÊNCIAS
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Cadeia de Suprimentos e Logística, Editora Elieser, Rio de Janeiro, 2007.
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Integração da Cadeia de Suprimento, Editora Atlas, São Paulo, 2010.
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Disponível em https://cscmp.org/about-us/supply-chain-management-definitions. Acesso em
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POZO, Hamilton, Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais: Uma
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ROESCH, Sylvia Maria Azevedo, Projetos de Estágio e de Pesquisa em
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YIN, R. K., The case study crisis: some answers. Administrative Science
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APÊNDICE 1
ROTEIRO DE ENTREVISTA
Como instrumento de coleta de dados foi utilizado a entrevista qualitativa com
roteiro semi-estruturado, com o objetivo de explorar mais amplamente e obter o máximo de
informação possível sobre o software a ser implantado.
1. O software SGV (Sistema de Gestão de Valores) é um software direcionado
para o ramo específico de transporte de valores? Qual o seu objetivo?
2. O software SGV irá fornecer ferramentas disponíveis para a utilização em
todos os setores da empresa? Todos os funcionários terão acesso a utilização do
mesmo?
3. Explique o que o software SGV irá desenvolver em cada setor da empresa.
4. Quem irá gerenciar a implantação do software SGV e após a implantação do
mesmo quem irá conduzir o processo?
5. Quais foram os critérios de escolha para a escolha desse software?
6. Quais os principais motivos para que o investimento fosse realizado?
7. O que este investimento agregará de valor para o cliente?
8. Aproximadamente, qual o custo investido para a implantação do software
SGV?
9. Após a implantação do software SGV, qual o prazo mínimo para o retorno
desejado?
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