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INTERMARCHE La Loupe (28)
Christophe GRILLO Postulant INTERMACHE Sud Est Hervé ROMANI Postulant INTERMACHE Nord
Session ALI0810
Mercredi 1er Avril 2009
Conditions de reprise
Présentation du projet
Prix de cession: 1 400 000 Euros Apports: 450 000 Euros Emprunt: 1 000 000 Euros
(Taux: 5% sur 8 ans +1 année de différé)
Présentation du projet
État des lieux
&
Stratégie
Présentation du projet
1991: Création sur 1195 m2 2000: Agrandissement sur 1730 m2 Lieu :La Loupe (Eure et Loire) Chiffre d’Affaires 2006 : 8 641 000 € Frais de Personnel : 10 % (budget : 7,70 %) Marge (avec RCE): 17,33 % (budget : 18,93 %) Station service de 4 pistes Parking de 150 places
Présentation du projet
La loupe est le chef lieu de canton situé à 39 Kms de
Chartres
Commune rurale dans le département de l’Eure et Loire
3677 habitants sur la commune
11723 habitants sur la zone d’influence
Le PDV se situe au nord de la partie urbanisée
La zone d'influence théorique totale a vue sa population
progresser de +1,4% de 1999 à 2003.
Le PDV est fermé le Dimanche et entre 12h et 14h
Présentation du projet
Présentation du projet
ALIMENTAIRE
Zone Primaire
Champion de 1700 m2
Le MUTANT de 500 m2
Commerces de détail
Hors Zone
Centre E. Leclerc de 4500 m2 à
Margon
Deux Intermarché de 2000 et 2200 M2
Netto de 600 m2 à Nogent le Retrou
Le marché et la concurrence
• La tendance du marché local
Opportunités Menaces
Accroissement raisonnable de la population: la zone d’influence théorique a progressé de +1,4% de 1999 à 2003 Peu d’évasion de la clientèle(bassin d’emploi sur zone) Accessibilité du PDV: infrastructure routière et ferroviaire Clientèle stable: jeunes couples et retraités.
Fort taux de chômage Population vieillissante Faible pouvoir d’achat
Objectifs et plans d’action
Fidélisation clientèle compte tenu de la présence de 3 concurrents Passage au concept MAG 3 : développement du CA Possibilité de transfert agrandissement : hypothèse non retenue (non obligatoire)
Le marché et la concurrence
• La situation concurrentielle du PDV sur sa zone
Opportunités Menaces
Prise de part de marché par le transfert agrandissement. Possibilité de la création d’un Bricomarché ( attractivité d’un marché des Mousquetaires)
Zone primaire: champion de 1700 m2, Mutant de 500 m2, Aldi de 300 m2 avec agrandissement de 300 m2 Clientèle avide de 1er prix
Objectifs et plans d’action
Être à prix cadencier Accentuer le dynamisme des MG afin de se démarquer de la concurrence Développer la carte de fidélité Optimiser les services
Le CA et les résultats
• L’évolution du CA depuis N-2
Forces Faiblesses
Le CA reste significatif
Baisse constante panier moyen Évasion vers les les zones secondaires et tertiaires : baisse fréquentation clients Charges de structure existantes (frais de personnel, loyer 2.07%)
Objectifs et plans d’action
Ouverture de 9 H à 19 H 30 en continu Implantations à revoir dans la totalité : planches ABC, Madisun Comptes clients à développer Distribution prospectus à optimiser Passage au concept MAG 3 début 2010
Différents indicateurs
Année CA (K€)Nombre de
clientsPanier Moyen
2004 8 440,00 21 510,82 3 729,002005 9 322,00 23 775,55 3 272,002006 10 152,00 24 743,58 3 419,002007 9 155,00 23 602,75 3 231,002008 8 641,00 22 896,18 3 145,00
Moyenne 9 142,00 23 305,78 33,75
Evolution Annuelle
2004 2005 2006 2007 2008
CA (K€)
Nombre de clients
Panier Moyen
CA Mensuel (en K€)
400
500
600
700
800
900
1 000
Janv
ier
Mar
sAvr
ilM
aiJu
in
Juille
t
Septe
mbr
e
Octob
re
Novem
bre
Mois
CA
2004
2005
2006
2007
2008
Le CA et les résultats
• L’évolution des résultats depuis N-2
Forces Faiblesses
Le point mort est égal au double du CA La marge brute Pdv est de 17.33%
Objectifs et plans d’action
Optimiser la marge et le CA. (cf politique commerciale) Adapter l’assortiment en fonction des dépenses de la population sur zone
Analyse du comportement d’achatZIT Quota ZIT Quota Pdv Quota Budget
Viandes + Volaille 9,70% 15,56% 12,11% 11,80%Charcuterie Trad + LS + Traiteur 5,44% 8,73% 9,42% 8,95%Poissons + Saurisserie 2,85% 4,57% 3,75% 3,90%Crèmerie Beurre lait œuf + Fromage Tr 7,35% 11,79% 12,77% 14,00%Pain patisserie + PPI 4,49% 7,20% 3,70% 4,25%Fruit et Légumes + Fleurs et Plantes 7,04% 11,29% 7,81% 8,70%
Produits Frais 36,87% 59,14% 49,56% 51,60%Surgelés 1,68% 2,69% 2,82% 3,40%
Alcools et Bierre, Vins et Champagnes 5,04% 8,08% 9,81% 8,15%Boissons sans alcool 2,24% 3,59% 6,01% 5,60%
Liquides 7,28% 11,68% 15,82% 13,75%Epicerie salée + aliments pour animaux 6,12% 9,82% 11,82%Epicerie sucrée 3,58% 5,74% 8,49%Aliments bébé 0,13% 0,21% 0,01%
Epicerie 9,83% 15,77% 20,32% 20,15%
Total Alimentaire 55,66% 89,28% 88,52% 88,90%
Hygiène bébé 0,27% 0,43%Parfumerie hygiène beauté 3,76% 6,03%Droguerie 2,65% 4,25%Total DPH 6,68% 10,72% 11,48% 11,10%Total Alimentaire et DPH 62,34% 86,50% 88,00%
Art de la table 1,52% 4,04%Bazar 8,75% 23,23% 11,05% 9,00%Bricolage et Jardinage 2,73% 7,25%Culture et loisirs 10,63% 28,23%Textile 14,03% 37,25% 2,45% 3,00%Total MG 37,66% 37,66% 13,50% 12,00%
Total Général 100,00%
Les quotas, marges et stocks par rayon
• L’analyse des quotas en N
Forces Faiblesses
Rayons traditionnels : boucherie, charcuterie Fort quota en MG, supérieur au budget
Fruits et légumes Fromage trad. Crémerie LS
Objectifs et plans d’action
Nomination d’un responsable fruits et légumes Assortiments à reprendre pour s’adapter à la zone Mise en valeur des TG frais Détention exhaustive Top budget, PNM, PNF. Gamme fruits et légumes : adéquation avec la politique groupement (2pts marge)
Les quotas, marges et stocks par rayon
• L’analyse des taux de marge en N
Forces Faiblesses
Rayon Traditionnel boucherie Rayon Boulangerie, PPI
Taux de marge défaillant sur les autres rayons traditionnels et Frais LS
Objectifs et plans d’action
Formation du personnel Maîtrise de la démarque Inventaire hebdomadaire pour les rayons trad. Mise en place du réappro automatique Analyse des TAVR et MU2264D
Les quotas, marges et stocks par rayon
• L’analyse des rotations de stock en N
Forces Faiblesses
Rayon traditionnel boucherie
Jours de stock Ruptures probables en Charcuterie et Traiteur LS
Objectifs et plans d’action
Revoir la politique des achats Assortiments adaptés avec solde des nanars ex:textile (négociation à la reprise) Point effectué à l’inventaire de cession Diminution des jours de stock par la mise en place du réappro automatique Meilleur gestion de la trésorerie par la maîtrise des stocks
Les ressources humaines
• L’organisation
Forces Faiblesses
Trop de contrat à temps plein Trop de personnel (CDD) Pas de responsable FLG et Fichier 2 Comptables à temps plein
Objectifs et plans d’action
Nomination de responsables par secteur Formation Polyvalence Réduction des frais de personnel Refonte complète de l’organigramme
Les ressources humaines
• Les compétences et de la motivation
Forces Faiblesses
Salariés présents malgré le portage depuis 2 ans
Portage depuis 2 ans
Objectifs et plans d’action
Management participatif Implication de l’adhérent Plan d’action clair par la communication Rencontre individuelle de chaque salarié
Organigramme
BOUCH TRAD CHARC TRAD FRUI TS MAREE BOULANGERI E CHARCUT LS CREMERI E SEC MG CAI SSE AUTREVOLAI LLE LS FROM TRAD LEGUMES SURGELES PRESSE
BOUCH LS HORTI COLE VOLAI LLES STATI ON
VICHEF BOUCHER FI CHI ER COMPTABLE
VIHEI NRY WELZ PELETTE36,75 36hres75 36hres75
VRESP PDLM RESP BOULPAT RESP FRAI S RESP SEC
VMI GNOT OZKAYA RUBI LLON LEPORT36hres75 36hres75 36hres75 36hres75
I VRESP FLEG CHEF CAI SSE
I VBLEREAU CORDI ER36hres75 36hres75
I I IBOUCHER + LS CAI SSE ACC ADJ CHEF CAI S
I I IDEPOI LLY ANGRAND PI RON36hres75 36hres75 36hres75
I IBOUCHER CHAR FROM FLEG + PPI PDLM + LS BOULPAT SURGELES EPI CERI E TEXTI LLE CAI SSE CAI SSE
I IHENRI J EANNE VALLEE SAUVAGE DUPI N DUPI N FOUCAULT MESS MESS CHOLLOT36hres75 36hres75 15hres75 36hres75 26hres25 10hres50 36hres75 10hres50 16hres25 27hres30
BOUC + CHAR CHAR TRAD CHAR VOLAI L LI QUI DES MG PRESSE STATI ONLELI N COQUELI N VERNET COUDRAY DABONNOT DABONNOT PERETTE
36hres75 36hres75 36hres75 36hres75 21hres 15hres75 36hres75
DPH MG CAI SSE STATI ON RECE/ NETTOYCORAND BEAUVI LLI ERS BEAUVI LLI ERS MENAGER MENAGER36hres75 21hres 15hres75 21hres 15hres75
EPI CERI E CAI SSEVALLEE BONNEFON21hres 36hres 75
LI QUI DES RECE/ NETTOYDELHAYS DELHAYS10hres50 26hres25
La communication
• Les prospectus
Forces Faiblesses
Budget Communication (même si élevé)
Communication trop variée Budget important (audiovisuel)
Objectifs et plans d’action
Nouvelle étude de marché sur les B.A.L. et étude des règlements Mise en place de l’outil : « nouveaux voisins » Se grouper avec l’Intermarché de SENONCHES pour la distribution + PQR Refonte du budget Pub, version adaptée et prospectus évènementiels
La communication
• L’animation et la promotion sur le lieu de vente
Forces Faiblesses
Budget Pub par rapport à la ZIT
Objectifs et plans d’action Balisage du PDV Opération carte de fidélité Carte faite instantanément avec cadeaux clientèle Respect des avantages carte (livret mensuel) Budget Pub, animation pour réouverture Mag3
La qualité
• Aqua et la visite mystère
Forces Faiblesses
Objectifs et plans d’action
Dès reprise du PDV, contrôle total du PDV par Aqua : être AQC Respect de la politique groupement (visite mystère…) Cahiers de traçabilité à suivre hebdomadairement
L’outil de production
• Superficie et implantation du PDV
Forces Faiblesses
Surface adaptée par rapport à la zone de chalandise et par rapport à la concurrence Nombre de places de parking situation géographique du Pdv
Point de vente vétuste
Objectifs et plans d’action
Réimplanter chaque rayon en respectant la logique des sens de circulation Dynamiser les secteurs frais et MG
L’outil de production
• La station
Forces Faiblesses
CA et attractivité
Frais de personnel
Objectifs et plans d’action
Mise au concept avec DAC Réduction des frais de personnel Politique tarifaire agressive la 1ère année : image station discount
Les aspects financiers
Ratios significatifs
17,33%
10,00%
13,11%
18,53%
10,14%
-0,72%
19,06%
8,88%
3,10%
19,17%
8,46%
2,53%
-2,00%
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
14,00%
16,00%
18,00%
20,00%
2008 2009 2010 2011
Marge Brute
Frais de Personnel
Résultat avant Impôts
Les aspects financiers
8 641 933,009 074 030,00
9 836 544,0010 634 198,00
0,00
2 000 000,00
4 000 000,00
6 000 000,00
8 000 000,00
10 000 000,00
12 000 000,00
2008 2009 2010 2011
Chiffres d'Affaires (hors Station)
CA
Étude de marché du pdv actualisée : 10 100 K€ (hors station, avant Mag3)
Les aspects financiers
Ratios CAF / Emprunts / Remontée Holding
Valeur Ratios Valeur Ratios Valeur Ratios Valeur RatiosCAF 1 216 361,87 77,25% 14 468,91 5,10% 350 125,21 44,14% 346 139,19 50,69%Emprunts 224 225,00 14,24% 224 225,00 79,04% 300 882,00 37,93% 144 543,00 21,17%Remontée Holding Dividendes 134 000,00 8,51% 0,00 0,00% 118 242,00 14,91% 192 149,00 28,14%Remontée Holding Avances de trésorerie 0,00 0,00% 45 000,00 15,86% 24 000,00 3,03% 0,00 0,00%
2008 2009 2010 2011
0,00
200 000,00
400 000,00
600 000,00
800 000,00
1 000 000,00
1 200 000,00
1 400 000,00
2008 2009 2010 2011
CAF
Emprunts
Remontée Holding Dividendes
Remontée Holding Avances detrésorerie
Les aspects financiers
• Business Plan Holding
RESSOURCES 2009 2010 2011 2012 2013Apport en capital 50 000Compte Courant 400 000Emprunt 1 000 000Dividende fille 134 000 0 118 242 192 149 200 000Avance de trésorerie fille 45 000 24 000Economie d'impots - 16 514 14 976 12 839TOTAL RESSOURCES 1 584 000 45 000 158 756 207 125 212 839
EMPLOIS 2009 2010 2011 2012 2013
Achat de titres 1 400 000Frais de fonctionnement 20 000 5 000 5 000 5 000 5 000Remboursement de capital 105 619 111 023 116 703 122 674
Remboursemnt intérets 50 000 47 601 42 797 36 517 30 546TOTAL EMPLOIS 1 470 000 158 220 158 820 158 220 158 220
SOLDE 114 000 -113 220 -64 48 905 54 619SOLDE CUMULE 114 000 780 716 49 621 104 240
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