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IV PLAN ESTRATÉGICO INFORME FINAL
2016 ● 2019
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
2
Contenido 1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 3
2. EL PLAN ESTRATÉGICO 2016-2019 .......................................................................... 3
2.1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL ........................................................................... 4
2.2. RESULTADOS PARA CADA EJE ESTRATÉGICO ....................................................... 7
2.2.1. FORMACIÓN ............................................................................................................. 8
2.2.2. INVESTIGACIÓN ....................................................................................................... 15
2.2.3. ENTORNO ............................................................................................................... 21
2.2.4. INTERNACIONALIZACIÓN .......................................................................................... 30
2.2.5. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS ................................................................................... 34
2.2.6. PERSONAS ............................................................................................................... 38
3. DESPLIEGUE DEL PLAN ESTRATÉGICO ................................................................... 45
3.1. MÉTODO DE DESPLIEGUE ........................................................................................ 45
3.2. DESPLIEGUE A CENTROS................................................................................... 46
3.2.2. SEGUIMIENTO POSTERIOR ....................................................................................... 48
3.3. DESPLIEGUE A DEPARTAMENTOS ..................................................................... 49
3.3.1. SEGUIMIENTO POSTERIOR ....................................................................................... 51
3.4. DESPLIEGUE A SERVICIOS ................................................................................ 53
3.5. FUNDACION ..................................................................................................... 55
4. CONCLUSIONES .................................................................................................... 57
ANEXOS ..................................................................................................................... 60
ANEXO I. DOCUMENTACIÓN CENTROS, DEPARTAMENTOS Y SERVICIOS ................................. 61
ANEXO II. ACCIONES SELECCIONADAS POR LOS CENTROS EN EL DESPLIEGUE .......................... 69
ANEXO III. ACCIONES SELECCIONADAS POR LOS DEPARTAMENTOS EN EL DESPLIEGUE .............. 71
ANEXO IV. DEFINICIÓN DE LOS INDICADORES EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ............... 73
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
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1. Introducción El Consejo Social de la Universidad, en su sesión del 23 de mayo de 2016 aprobó
el IV Plan Estratégico de la UPNA con ámbito temporal 2016-2019. Durante su
vigencia se han presentado tres informes anuales. Una vez finalizada su
implantación, se presenta este informe final como valoración global y como
documento de trabajo en el ya comenzado proceso de elaboración del Plan
Estratégico 2020-2023,
2. El Plan Estratégico 2016-2019 El IV Plan Estratégico de la Universidad Pública de Navarra (UPNA) para el
periodo 2016-2019 contempla seis ejes estratégicos: Formación, Investigación,
Entorno, Internacionalización, Organización y Recursos y Personas. Para cada
uno de estos ejes se incluyen objetivos tanto a nivel estratégico como operativo
y estos objetivos se concretan en acciones con determinados indicadores de
medida que permiten evaluar su grado de cumplimiento.
Para el periodo 2016-2019 se incluyen 17 objetivos estratégicos y 28 operativos
que se concretan en 70 acciones con 93 indicadores de medida. El denominado
“Cuadro de Mando Integral” recoge un subconjunto de estos indicadores para
los que se establecen metas específicas de cumplimiento durante el periodo de
vigencia del plan. Estos indicadores representan algunas de las acciones más
relevantes en cada eje del plan.
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
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2.1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
En primer lugar, se presentan en la Tabla 1 los resultados de los indicadores en el
Cuadro de Mando Integral. En la primera columna de la Tabla 1 se indica el eje
al que se refiere el indicador, Formación, Investigación, Entorno,
Internacionalización, Organización y Recursos o Personas. La segunda columna
contiene el indicador en el plan. En el Anexo IV se presenta la definición de cada
uno de estos indicadores. La tercera columna presenta los valores iniciales para
estos indicadores. Hay que tener en cuenta que estos valores iniciales, según su
naturaleza, en algunos casos se definen como valores anuales y en otros casos
como valores por curso académico. Las siguientes columnas presentan los
valores en cada momento para cada uno de estos indicadores y, por último, la
columna seis indica la meta establecida.
De estos valores, se pueden destacar los siguientes aspectos:
A. En el eje Formación se ha superado con creces la meta establecida
en las variables relativas a los créditos impartidos en inglés y en
euskera. Frente a ello, la variable “estudiantes de nuevo ingreso
matriculados en su primera opción” se observa un retroceso,
especialmente en el último año, pasando al 73,3%, muy lejos del
objetivo del 91%. Sin embargo, este valor no debe interpretarse
necesariamente de manera negativa, ya que los nuevos grados con
nota de corte muy alta han incrementado el valor del indicador. Es
necesario hacer un seguimiento de este indicador de forma
desagregada en los próximos años. Por último, respecto a la tasa de
abandono, se ha mantenido en los mismos niveles en estos últimos
años y no se acerca a la meta del 13%.
B. En el eje Investigación los resultados son positivos en una única
variable (número de nuevas empresas con las que se firman contratos
de transferencia), ya que prácticamente se alcanza la meta anual en
el año 2019 y se supera ampliamente la meta establecida en el año
2018. En las tres variables restantes la evolución es dispar, en una de
ellas la Universidad no se acerca a la meta final y en dos de ellas el
crecimiento es moderado y relativamente lejos de la meta del año
2019.
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
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C. En el eje Entorno puede decirse que en las tres variables se ha
superado la meta y cabe hacer una valoración muy positiva.
D. En el eje Internacionalización, se ha superado la meta de movilidad
de estudiantes tanto “in” como “out”, lo cual es muy positivo. En las
otras dos variables, prácticas y proyectos internacionales no se ha
avanzado significativamente durante el periodo y deben ser objeto
de una atención preferente.
E. En Organización y Recursos se ha superado la meta de
procedimientos completos en sede electrónica y el incremento en
recursos obtenidos en patrocinios ha sido muy alto en el último año,
superando la meta prevista para el periodo de desarrollo del plan,
pero se ha mantenido el número de cartas de servicio todavía muy
alejado de la meta final
F. En el eje Personas, la Universidad ha cumplido la meta del 100% con
la implantación final de los planes de acogida, también ha superado
la meta fijada en el número de acciones formativas para el PAS y PDI
y se ha superado también la meta de número de profesores
contratados en base a nuevas figuras. Por el contrario, con respecto
al número de estudiantes de máster becados por curso, pese a que
las cifras han mejorado, especialmente en el último año, no se ha
llegado al valor objetivo.
En resumen, la valoración que cabe hacer de las acciones del CMI es positiva,
aunque prácticamente todos los ejes existen objetivos en los que no se han
alcanzado las metas y que afectan a acciones relevantes, tanto cuantitativa
como cualitativamente. Es necesario considerar especialmente estas acciones
en la elaboración del V Plan Estratégico 2020-2023.
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
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Tabla 1. CMI EJE INDICADOR 2015 (1)
Curso 2014/2015 (2)
Año 2016 (1)
Curso 2015/2016 (2)
Año 2017 (1) Curso
2016/2017 (2)
Año 2018 Curso
2017/2018
Año 2019 Curso
2018/2019
META 2019 (1)
Curso 2017/2018 (2)
FOR
Nº de estudiantes de nuevo ingreso matriculados en su primera opción (2) 89,3 % 85,8% 87,8% 82,6% 73,3% 91 %
Tasa de abandono (2) 15,3 % 15,9% 15,8% 15,8% 15,2% 13 % Número de créditos ofertados en inglés (2) 1.403 1.485 1.671 1.827 1.834 1.754 Número de créditos ofertados en euskera (2) 1.418* 1.460 1.689 1.788 1.944 1.651
INV
%publicaciones en Q1 (1) 51 % 51,1% 52,8% 52,3% 52,5% 56 % Media cuatrianual del Nº de Proyectos europeos obtenidos (1) 5 4 5 4 4 13 Promedio cuatrianual de recursos obtenidos por transferencia de conocimiento (1) 1.495.729€ 1.594.559€ 1.603.513€ 1.740.054€ 1.799.999 € 2.000.000 €
Número de contratos de transferencia firmados con nuevas empresas (1) 40 47 38 67 54 55
ENT
Nº de acciones responsables, saludables, y deportivas de la comunidad universitaria (2) 117 122 127 218 170 129
Nº de acciones artístico-culturales organizadas (2) 54 56 68 68 81 59 Mapa de redes y número de las mismas (1) 39 41 54 52 52 47
INT
Nº acumulado de proyectos Erasmus+ (1) 4 5 7 6 6 11 % de estudiantes egresados que han realizado movilidad internacional (2) 20 % 26% 27% 27% 26% 26 %
Nº de estudiantes recibidos en movilidad internacional (2) 211 226 219 237 255 232 Número de prácticas internacionales (2) 62 49 64 57 57 80
OyR
Nº de fichas de procedimientos completas en el catálogo de la sede electrónica (1) 65 68 86 132 162 125
Nº de cartas de servicio (1) 5 6 6 6 7 20 Total de recursos obtenidos de patrocinadores públicos y privados (1) 1.320.519 € 1.282.243 € 893.497 € 1.051.603 € 1.680.391 € 1.600.000 €
PER
Nº personas que se incorporan a la UPNA al amparo del Plan de Acogida (2) 0 % 0% 50% 100% 100% 100 %
Nº de acciones formativas realizadas por PAS y PDI al amparo del plan de formación (2) 72 89 100 105 110 89
Nº de profesores contratados en base a nuevas figuras (1) 0 0 0 7 12 10 Nº de estudiantes de máster becados por curso (2) 0 0 0 11 17 20
(1) Indicador para el año natural (2) Indicador para el curso académico
(*) Conforme al Acuerdo de Consejo de Gobierno que aprueba la programación docente del curso correspondiente.
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
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2.2. RESULTADOS PARA CADA EJE ESTRATÉGICO
Además de los resultados cuantitativos del cuadro de mando integral, se
presenta una valoración cualitativa del desarrollo de las acciones en cada eje.
Para ello, a continuación, se presentan las acciones planificadas en cada uno
de los seis ejes y se indica el nivel de ejecución de la acción que puede ser “Sin
Comenzar” (SC), Bajo (B), Medio (M), Alto (A) o Finalizado (F), además de incluir
en su caso el número de centros, número de departamentos y número de
servicios que han incluido la acción en sus documentos de concertación.
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
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2.2.1. Formación
Tabla 2. Estado de acciones en el eje de Formación
Acción DESCRIPCIÓN Estado 2017
Estado 2018
Estado 2019
FOR1.1.1
Implantar nuevos grados y dobles programaciones en aquellos casos en los que se detecten demandas sociales y posibilidades de atraer nuevos estudiantes, enmarcadas en la oferta global de Iberus
M-A A F
FOR1.2.1
Rediseñar el mapa de las titulaciones de máster y doctorado ofertadas, en un contexto de armonización en el Campus Iberus
M M A
FOR1.2.2 Potenciar la oferta de enseñanzas propias ligadas a la demanda M-A A A
FOR2.1.1 Mejorar los procesos de tutorización y de información de estudiantes M-A A A
FOR2.1.2 Desarrollo y adaptación de herramienta de evaluación de competencias
M M-A F
FOR2.2.1 Aumentar el número de créditos ofertados en inglés A F F
FOR2.2.2 Aumentar el número de créditos ofertados en euskera A F F
FOR3.1.1
Realizar acciones formativas que potencien el desarrollo de competencias transversales entre los estudiantes
B M-A A
FOR3.1.2 Consolidar la realización de prácticas de calidad en todas las enseñanzas
M-A M-A M-A
FOR3.2.1 Fomentar la realización de actividades de emprendimiento de carácter interdisciplinar
M-A M-A M-A
FOR3.2.2 Apoyar los proyectos de emprendimiento que surjan entre los estudiantes
M-A M-A A
Sin Comenzar (SC), Bajo (B), Medio (M), Alto (A) o Finalizado (F)
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
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FOR 1.1.1. IMPLANTAR NUEVOS GRADOS Y DOBLES PROGRAMACIONES EN
AQUELLOS CASOS EN LOS QUE SE DETECTEN DEMANDAS SOCIALES Y
POSIBILIDADES DE ATRAER NUEVOS ESTUDIANTES, ENMARCADAS EN LA OFERTA
GLOBAL DE IBERUS
Durante el periodo 2016-19 se ha producido un incremento relevante de nuevos
grados en la oferta formativa de la UPNA. En concreto, se implantaron 4 nuevos
grados en el curso 2018-19 (Biotecnología, Ciencia de Datos, Ciencias e
Ingeniería Biomédica) y 3 en el 2019-20 (Historia y Patrimonio, Medicina y
Psicología). También se han finalizado los trabajos de elaboración de la
memoria de grado en Estudios Globales, que está pendiente de remisión al
Consejo de Universidades para su verificación. Esto ha permitido completar la
oferta de grados en ramas de conocimiento donde la UPNA era deficitaria
(Humanidades y Ciencias), e incrementar en 310 la oferta de plazas de nuevo
ingreso en los estudios de grado, alcanzando así las 2000 en el curso 2019-20. En
cuanto a las dobles programaciones, se ha potenciado durante este periodo la
oferta de 4 nuevos dobles títulos de grado: en el curso 2017-2018 se ofertó el
doble grado en Ingeniería Agroalimentaria y del Medio Rural + Innovación de
Procesos y Productos Alimentarios, y en el 2019-20 se han ofertado otros tres
(doble grado en Ingeniería en Tecnología de Telecomunicación + Ingeniería
Biomédica, doble grado en Maestro en Educación Infantil + Primaria, y doble
grado en Ciencia de Datos + ADE).
En definitiva, puede considerarse que se ha alcanzado con éxito el objetivo
planteado.
FOR 1.2.1. REDISEÑAR EL MAPA DE LAS TITULACIONES DE MÁSTER Y DOCTORADO
OFERTADAS, EN UN CONTEXTO DE ARMONIZACIÓN EN EL CAMPUS IBERUS
En relación al mapa de másteres, en este último periodo se han consensuado
unos criterios de oferta de másteres y optatividad con el Consejo Social. Esto ha
permitido ajustar la oferta de másteres a la demanda de los mismos, y redefinir
algunos de los existentes al objeto de hacerlos más profesionalizantes y, por
tanto, más atractivos para los estudiantes. Durante este periodo se han retirado
de la oferta el Máster Universitario en Gestión de Cuidados de Enfermería, Máster
Universitario en Estudios Avanzados en Historia, Espacio y Patrimonio, el Máster
Universitario en Dinámicas de Cambio en las Sociedades Modernas Avanzadas
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
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y el Máster Universitario en Tecnología y Calidad en las Industrias
Agroalimentarias. Estos últimos han sido sustituidos por el Máster Universitario en
Tecnología y Sostenibilidad en la Industria Alimentaria que da continuidad a los
estudios del grado en Innovación de Procesos y Productos Alimentarios, y por el
Máster Universitario en Gestión de la Innovación Social (pendiente de
verificación) que dará continuidad al grado en Sociología Aplicada. Se ha
ofertado también, en el curso 2019-20, una doble programación de máster
(doble máster en Ingeniería Industrial + Dirección de Empresas).
Dentro del Campus Iberus, se ha retirado de la oferta el Máster Universitario en
Nanotecnología Medioambiental y se ha elaborado la memoria del Máster
Universitario en Economía Circular, que será próximamente remitida al Consejo
de Universidades para su verificación.
Por tanto, ha habido un alto grado de ejecución de esta acción.
FOR 1.2.2. POTENCIAR LA OFERTA DE ENSEÑANZAS PROPIAS LIGADAS A LA
DEMANDA
A lo largo del periodo del Plan Estratégico se ha trabajado en la línea propuesta
en el Eje. Por un lado, se ha creado la fórmula de ofertar Títulos Propios (TTPP)
asociados a los grados para dotar a los estudiantes de una especialización que
estuviera ligada a la mejora de la empleabilidad o a satisfacer una demanda
del mercado de trabajo y la sociedad. La aceptación ha sido muy positiva
desde el comienzo, lo que ha llevado a que a día de hoy la oferta sea de 7 TTPP
asociados a grados de todos los centros de la universidad.
En lo relativo a la Formación in Company, formación que surge a demanda de
las organizaciones del entorno, en el periodo ha pasado de ser algo casi residual
o centrado en departamentos o unidades de Gobierno de Navarra a suponer
el 40% de la oferta de Títulos Propios (además de la oferta de otros cursos más
pequeños) recibiendo una valoración muy positiva por parte de las entidades.
Así, podemos concluir que el nivel de ejecución en esta acción ha sido alto.
FOR2.1.1. MEJORAR LOS PROCESOS DE TUTORIZACIÓN Y DE INFORMACIÓN DE
ESTUDIANTES
En cuanto a los procesos de tutorización, a lo largo del periodo del plan
Estratégico se ha puesto a disposición de los tutores el módulo Plan de Tutoría
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
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PAT de SIGMA que ayuda al docente en su labor de tutorización. Se han
introducido mejoras en el módulo a petición de los coordinadores del plan y se
han ofertado cursos sobre el Plan y el módulo dentro de los cursos de formación
dirigidos al profesorado de la Universidad.
En cuanto a los procesos de tutorización e información de estudiantes, en el
periodo se ha implantado el Plan de Mentoría entre iguales, en el que
estudiantes de cursos superiores mentorizan a estudiantes de primer curso de su
misma titulación. El Plan ha contado con una gran acogida siendo cada año
mayor el número de mentores y mentoras así como el de mentorizados y
mentorizadas. La valoración del Plan realizada por ambos colectivos es muy
positiva.
Ambas cuestiones, PAT y Plan de Mentoría entre iguales, han hecho que se haya
alcanzado un alto nivel de ejecución en esta acción.
FOR 2.1.2 DESARROLLO Y ADAPTACIÓN DE HERRAMIENTAS DE AVALUACIÓN DE
COMPETENCIAS
A lo largo del periodo se ha desarrollado la herramienta de competencias
transversales que se empezó a utilizar en una asignatura del Grado de
Administración de Empresas, pasando a estar traducida a inglés y euskera, con
mejoras de utilización y mejoras en los informes de competencias que reciben
las personas que realizan el test de competencias. Tras un plan piloto, el curso
2018/2019 se puso a disposición de los 1.700 estudiantes de segundo curso de la
universidad el test, completándolo 837 personas que recibieron su informe de
valoración individual. Así mismo se emitieron 29 informes de perfil competencial
agrupados que se entregaron a los Centros. La herramienta de competencias
también se ha seguido utilizando en el Título Propio de Diploma de
Especialización en Competencias Transversales Profesionales.
Tras este periodo, la herramienta está totalmente desarrollada para que pueda
ser utilizada en todas las enseñanzas de la universidad.
FOR 2.2.1. AUMENTAR EL NÚMERO DE CRÉDITOS OFERTADOS EN INGLÉS
Durante el periodo 2016-2019, la Universidad ha realizado un gran esfuerzo de
expansión de la oferta en inglés con la introducción de 7 nuevos Programas
Internacionales, cursos de formación específicos o asignaturas English Friendly.
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
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Concretamente, en el curso 2019/2020 se han ofertado 1.834 créditos en inglés,
lo que supone un 4.6% más de los 1.754 créditos previstos por el Plan. De esta
forma, podemos aseverar que la acción FOR2.2.1 se ha ejecutado con éxito en
este periodo.
FOR 2.2.2. AUMENTAR EL NÚMERO DE CRÉDITOS OFERTADOS EN EUSKERA
En cuanto a la oferta de créditos en euskera, se puede constatar que se han
alcanzado sobradamente los objetivos establecidos en el Plan Estratégico. En
concreto, en el curso 2019/2020 se han ofertado 1.944 créditos en euskera, un
17.7% más de los 1.651 créditos que establecía el Plan como objetivo.
FOR 3.1.1. REALIZAR ACCIONES FORMATIVAS QUE POTENCIEN EL DESARROLLO DE
COMPETENCIAS TRANSVERSALES ENTRE LOS ESTUDIANTES
Se ha realizado formación en competencias transversales con algunos
colectivos de estudiantes, como con los Mentores y Mentoras y con los
delegados y delegadas, con el fin de que tengan más herramientas para poder
llevar a cabo mejor su labor de apoyo y mentoría. Desde el Vicerrectorado de
Estudiantes, Empleo y Emprendimiento se ha trabajado en los dos últimos cursos
en la creación y puesta en marcha del Plan Integral para la Mejora de la
Empleabilidad y el Emprendimiento, plan dirigido a todo el alumnado de grado
de la Universidad Pública de Navarra. El plan incluye una formación presencial
u online en competencias transversales, que se ha ofertado al alumnado de
tercer curso preferentemente. El Plan también incluye la formación en
competencias destinadas a la búsqueda de empleo y la orientación laboral. Se
he diseñado un Experto en Competencias Transversales Profesionales dirigido a
los estudiantes de Máster y se ha modificado el Título Propio de Diploma de
Especialización en Competencias Transversales Profesionales dirigido de forma
fundamental a recién egresados.
Existiendo múltiples competencias transversales a desarrollar, la apuesta por el
desarrollo y formación en las competencias transversales asociadas a la
herramienta de competencias y la puesta en marcha del Plan para la Mejora
Integral del Empleo y el Emprendimiento han sido actividades clave que han
permitido a alcanzar un alto nivel de ejecución en la acción FOR 3.1.1.
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
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FOR 3.1.2. CONSOLIDAR LAS PRÁCICAS DE CALIDAD EN TODAS LAS ENSEÑANZAS
Se han llevado a cabo actividades para preservar que las prácticas sean de
calidad. Así por ejemplo, en los documentos de seguimiento de calidad de los
títulos se empezó a incluir información de las prácticas extracurriculares además
de las curriculares. Desde la Fundación Universidad Sociedad, entidad gestora
de todas las prácticas extracurriculares y gran parte de las curriculares, se realizó
en 2018 un informe de indicadores y acciones para la mejora de la calidad de
las prácticas implantándose gran cantidad de acciones entre las que merece
la pena destacar la existencia de una persona para realizar tareas de
seguimiento y control. Además, se ha diseñado desde la FUS un informe que se
enviará a todos los centros a lo largo de los primeros meses de 2020. Si bien en
el ámbito de las prácticas extracurriculares y aquellas gestionadas por la FUS se
ha avanzado mucho en el seguimiento y control de la calidad de las prácticas,
quedan áreas de mejora en el resto de prácticas de la universidad. Por tanto, el
nivel de ejecución de esta actividad al final del periodo puede clasificarse
como de medio-alto.
FOR 3.2.1. FOMENTAR LA REALIZACIÓN DE ACTIVIDADES DE EMPRENDIMIENTO DE
CARÁCTER INTERDISCIPLINAR
A lo largo de este periodo relativo al Plan Estratégico 2016-2019 se ha
participado en programas de emprendimiento con la participación de equipos
de carácter interdisciplinar como el programa DEMOLA dentro de Campus
Iberus (programa finalizado en 2019) o el programa Circular University Challenge
de Ecoembes. Con la colaboración de Cein desde LUCE se han realizado
anualmente acciones formativas en emprendimiento poniendo en relación a
alumnado de distintas disciplinas como diferentes másteres, diferentes
programas de doctorado y diferentes universidades. El avance en este ámbito
ha sido importante, pero todavía falta una mayor conexión entre el alumnado
de los distintos centros en el ámbito del emprendimiento. Así pues, el nivel de
ejecución de esta actividad se califica como de medio-alto.
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
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FOR 3.2.2. APOYAR LOS PROYECTOS DE EMPRENDIMIENTO QUE SURJAN ENTRE LOS
ESTUDIANTES
Durante el periodo la Universidad ha comenzado ciertas acciones de apoyo a
proyectos e emprendimiento. Así, la UPNA ha participado como centro Explorer
en Navarra en tres ediciones del programa Explorer, programa de apoyo a
proyectos de emprendimiento que surgen de jóvenes. El programa acoge a 20
proyectos al año. Además, se han lanzado desde el Vicerrectorado de
Estudiantes, Empleo y Emprendimiento tres convocatorias de Trabajos Fin de
Estudios de Emprendimiento, dirigidas a alumnado de grado y máster y en las
que se han presentado cerca de 40 trabajos. Por otro lado, se ha continuado
con la actividad de apoyo a los proyectos de emprendimiento que surgen
desde el estudiantado desde LUCE. En definitiva, la puesta en marcha del
programa Explorer dentro de la Universidad y de los premios para TFE asociados
al emprendimiento, así como la continuación de las acciones realizadas desde
LUCE llevan a considerar que el nivel de ejecución de esta acción es alto.
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
15
2.2.2. Investigación
Acción DESCRIPCIÓN Estado 2017
Estado 2018
Estado 2019
INV1.1.1
Potenciar la coordinación entre Grupos e Institutos y con Centros y Grupos de Investigación de Iberus para abordar la solicitud de proyectos europeos
M-A M-A M-A
INV1.1.2
Promover la realización de Jornadas Científicas con proyección regional, nacional e Internacional
A A A
INV2.1.1
Mejorar la interrelación con el departamento de salud y el IDISNA para desarrollar la investigación biosanitaria en Navarra
A F F
INV2.2.1
Favorecer y consolidar la utilización conjunta de estructuras y recursos de investigación con personal del Departamento de Salud
B M M
INV3.1.1 Apoyar e incentivar la publicación de artículos en las revistas en Q1
M M-A A
INV3.1.2 Promover el liderazgo en proyectos europeos M A A
INV3.1.3 Fortalecer la Oficina de Proyectos Europeos B B B-M
INV3.2.1 Aumentar el número de tesis leídas con la mención internacional
M M-A A
INV4.1.1 Apoyar la implementación de Doctorados Industriales M M M-A
INV4.1.2 Impulsar la creación de spin-offs M-A M-A A
INV4.1.3 Impulsar la oferta de transferencia de la universidad A A A
INV4.1.4 Intensificar la búsqueda de patrocinadores de cátedras de empresa e instituciones
M-A A A
INV4.2.1 Fomentar la realización de actividades de divulgación científica
A A A
Sin Comenzar (SC), Bajo (B), Medio (M), Alto (A) o Finalizado (F)
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
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INV1.1.1 POTENCIAR LA COORDINACIÓN ENTRE GRUPOS E INSTITUTOS Y CON
CENTROS Y GRUPOS DE INVESTIGACIÓN DE IBERUS PARA ABORDAR LA SOLICITUD
DE PROYECTOS EUROPEOS
Durante el periodo de ejecución del IV Plan Estratégico se han llevado a cabo
actividades para avanzar hacia la consolidación de los Institutos de
Investigación con ayudas específicas de personal investigador y de
infraestructuras, así como la realización de varias jornadas de fomento de su
actividad. Además, se han creado nuevos institutos de investigación, hasta
alcanzar un total de seis, consiguiendo con ello agrupar en torno a estos
institutos a la mayoría de los investigadores de la Universidad.
Se ha creado la figura del director de negocio asociado a los Institutos de
Investigación que ha permitido incrementar la oferta de transferencia de la
Universidad, así como potenciar la búsqueda de cátedras de empresas,
acciones estas últimas que se comentarán más adelante.
A su vez, se han fomentado las acciones con Grupos e Institutos y con Centros y
Grupos de Investigación de Iberus para abordar la solicitud de proyectos
europeos y se han realizado acciones de captación de pre-docs
internacionales para integrantes de los grupos de acción de Campus Iberus.
Con ello, el nivel de ejecución de esta actividad se califica como medio-alto.
INV1.1.2 PROMOVER LA REALIZACIÓN DE JORNADAS CIENTÍFICAS CON
PROYECCIÓN REGIONAL, NACIONAL E INTERNACIONAL
A través de los Institutos principalmente se han fomentado también la
organización de diferentes modalidades de Jornadas Científicas para lograr
una mayor proyección principalmente regional, nacional pero también
internacional. En el alto nivel de ejecución de esta acción también han jugado
un papel activo los departamentos y grupos de investigación de la Universidad.
INV2.1.1 MEJORAR LA INTERRELACIÓN CON EL DEPARTAMENTO DE SALUD Y EL
IDISNA PARA DESARROLLAR LA INVESTIGACIÓN BIOSANITARIA EN NAVARRA
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
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La Universidad se ha integrado dentro de IDISNA y desarrollando la alianza
estratégica en el sector biosanitario con el Departamento de Salud. Con esta
integración se consiguió alcanzar el objetivo perseguido por esta acción. Sobre
la base de esta integración se ha seguido avanzando en una apropiada
colaboración directamente desde la UPNA y también a través del centro mixto
NavarraBiomed.
INV2.2.1 FAVORECER Y CONSOLIDAR LA UTILIZACIÓN CONJUNTA DE
ESTRUCTURAS Y RECURSOS DE INVESTIGACIÓN CON PERSONAL DEL
DEPARTAMENTO DE SALUD
El grado de ejecución de esta acción ha sido medio ya que, aunque se han
desarrollado avances, como por ejemplo la creación de la Unidad Científico-
Técnica De Apoyo A La Investigación (UCTAI) que integra la gestión de
estructuras comunes de investigación, es necesario todavía consolidar la
utilización conjunta de estas estructuras.
INV3.1.1 APOYAR E INCENTIVAR LA PUBLICACIÓN DE ARTÍCULOS EN LAS REVISTAS
EN Q1
El nivel de ejecución de esta acción se considera alto. Durante el periodo de
ejecución del plan se ha incentivado la publicación de artículos en revistas Q1
dando visibilidad a la importancia de obtener un porcentaje alto de los mismos.
Como resultado, se ha conseguido el meritorio hito de traspasar la barrera de
más de un 50% de artículos publicados en el primer cuartil (Q1) del JCR. No
obstante, aún queda margen de actuación para potenciar el apoyo a los
investigadores que logran publicar sus trabajos en revistas del primer cuartil y
sobre todo a revistas de muy alto índice de impacto en primer decil.
INV3.1.2 PROMOVER EL LIDERAZGO EN PROYECTOS EUROPEOS
Durante el periodo de desarrollo del IV Plan Estratégico se han puesto en
marcha campañas específicas para investigadores que puedan responder al
perfil de líderes de proyecto, poniendo en contacto a los investigadores con
consultores especializados y también a través de la Dirección de Negocio de los
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
18
Institutos en la identificación de convocatorias. Además de las iniciativas de
proyectos INTERREG, tipo POCTEFA ó SUDOE, algunos de ellos surgidos gracias a
los consorcios en los ejes temáticos de Campus Iberus, se ha intentado
promover proyectos de alto impacto científico. es decir, proyectos del
programa H2020. Por ejemplo, se lanzó una campaña de ayuda para preparar
propuestas europeas dentro de las ayudas al European Research Council (en
sus modalidades Starting, Consolidator o Advanced Grants) así como dentro de
las H2020-MSCA-ITN Marie Skłodowska-Curie Actions Innovative Training
Networks (ITN). Es por ello que el nivel de desarrollo de esta acción se considera
alto.
INV3.1.3 FORTALECER LA OFICINA DE PROYECTOS EUROPEOS
Durante este periodo se ha aprobado en Consejo de Gobierno la modificación
de la Relación de Puestos de Trabajo (RPT) para dotar de una persona más la
Oficina de Proyectos Europeos por lo que se está progresando en este aspecto,
pero todavía se cuenta con un gran margen de mejora. Por esta razón se
considera que el grado de desarrollo de esta acción ha sido medio-bajo.
INV3.2.1 AUMENTAR EL NÚMERO DE TESIS LEÍDAS CON LA MENCIÓN
INTERNACIONAL
En este ámbito se han incrementado el número de contratos pre-doctorales
apoyando de esta forma a los Grupos de Excelencia. A su vez se han
incrementado los fondos destinados a la movilidad de los doctorandos con el
objetivo de aumentar en un futuro cercano el número de Tesis leídas con la
mención internacional. Esto ha facilitado a su vez la realización de estancias que
permitan cumplir los requisitos para la lectura. No solo eso, sino que también se
ha incentivado la obtención de dicha mención como forma obligatoria de
acceder al contrato Posdoctoral (Periodo de Orientación Posdoctoral) incluido
con las ayudas predoctorales UPNA. Como dato a destacar, al final de este
periodo se ha conseguido que más del 50% de las tesis leídas en UPNA lo hagan
con Mención Internacional. Así pues, el nivel de ejecución de esta acción
durante estos años se califica como alto.
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
19
INV4.1.1 APOYAR LA IMPLEMENTACIÓN DE DOCTORADOS INDUSTRIALES
Con respecto a los doctorados industriales, se está trabajando en aprobar la
normativa que permita conceder la correspondiente mención. Se está
facilitando la obtención de dichos doctorados agilizando la tramitación de los
convenios de colaboración con las empresas donde se desarrollen dichos
doctorados. El nivel de ejecución es por tanto medio-alto.
INV4.1.2 IMPULSAR LA CREACIÓN DE SPIN-OFFS
Con respecto a actividades de transferencia, la creación de spin-offs se está
apoyando desde diferentes Vicerrectorados de la UPNA. A través del
reglamento de EBT UPNA y se les está dando soporte y apoyo científico-técnico
legal, todo esto se traduce en unos buenos resultados en cuanto a números de
spin-offs. Así, el nivel de desarrollo en la creación de spin-offs es alto, aunque no
puede considerarse finalizada ya que han de seguir desarrollándose durante
2019 y los años siguientes. Una conclusión similar puede extraerse en lo relativo
al impulso a la oferta de transferencia de la Universidad, de la búsqueda de
patrocinadores de cátedras de empresa e instituciones o del fomento en la
realización de actividades de divulgación científica.
INV4.1.3 IMPULSAR LA OFERTA DE TRANSFERENCIA DE LA UNIVERSIDAD
La oferta de transferencia a través de la Dirección de Negocio de los institutos
ha realizado una tarea intensa, apoyada también por el Servicio de
Investigación, resultando en un aumento de las actividades de transferencia de
la universidad. Tal y como se acaba de señalar, y puesto que aún existe margen
para seguir desarrollando la actividad de transferencia, se considera que el nivel
de desarrollo de esta acción es alto. Es más, los últimos datos nos muestran que
el 26% de la financiación recibida para proyectos de investigación lo es a través
de contratos realizados por la Oficina de Transferencia de Recursos de la
Investigación (OTRI). Otro 26% del total de la financiación obtenida de proyectos
de investigación, en este caso en convocatorias públicas competitivas, lo es
dentro de proyectos colaborativos con empresas. Sumados estos 2 porcentajes
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
20
se puede deducir que más del 50% de la financiación obtenida para
investigación se realiza con empresas u otras entidades.
INV4.1.4 INTENSIFICAR LA BÚSQUEDA DE PATROCINADORES DE CÁTEDRAS DE
EMPRESA E INSTITUCIONES
La actividad desarrollada estos últimos años en coordinación con el Consejo
Social ha permitido alcanzar un alto nivel de patrocinio en el apoyo a cátedras
de empresa e instituciones. las cátedras son un modelo estable de
colaboración, a medio y largo plazo, entre la Universidad Pública de Navarra y
una empresa/institución. A día de hoy hay 16 cátedras activas, casi todas ellas
financiadas íntegramente por instituciones o empresas externas, habiendo
crecido su número de manera significativa desde el inicio del presente plan.
INV4.2.1 FOMENTAR LA REALIZACIÓN DE ACTIVIDADES DE DIVULGACIÓN
CIENTÍFICA
Se sigue apostando por la divulgación científica. Se ha nombrado un
responsable de divulgación del conocimiento y se han incrementado las
actividades de divulgación fundamentalmente dentro de la Semana de la
Ciencia, pero sin limitar la actividad a ese periodo. No obstante, aún hay
margen para un desarrollo más intenso en los próximos años por lo que el grado
de ejecución se cataloga como alto.
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
21
2.2.3. Entorno Tabla 4. Acciones en el eje de Entorno
Acción DESCRIPCIÓN Estado 2017
Estado 2018
Estado 2019
ENT1.1.1
Incentivar los valores de la UPNA, los hábitos de sostenibilidad ambiental, de fomento de la vida saludable, el deporte y consumo responsable
A A A
ENT1.1.2 Ampliar los programas de igualdad, accesibilidad, inclusión y promoción del voluntariado.
A A A
ENT1.1.3.
Integrar transversalmente en los planes de estudios de la universidad contenidos relacionados con la RSU, de acuerdo con sus objetivos y competencias profesionales.
B A A
ENT1.1.4. Elaborar un plan de actuación para la eficiencia energética y la sostenibilidad ambiental
B A A
ENT1.1.5
Elaborar la Memoria de Responsabilidad Social Universitaria como instrumento de rendición de cuentas a la sociedad
M F F
ENT1.2.1. Avanzar en la normalización del euskera mediante el Plan Director del Euskera
M A F
ENT1.2.2
Potenciar la participación en espacios de divulgación cultural y de opinión, buscando alianzas con entidades e instituciones de interés.
M M A
ENT1.2.3 Desarrollar el papel de la universidad como foro artístico-cultural B M M
ENT2.1.1 Poner en marcha un plan de comunicación hacia la sociedad F F F
ENT2.1.2
Elaborar y difundir un manual de identidad corporativa para su utilización por la comunidad universitaria
A F F
ENT2.1.3 Impulsar una sede en el centro de la ciudad M A A
ENT2.2.1 Aumentar las redes del conjunto de la comunidad universitaria B A A
ENT2.2.2 Redefinir el programa A3U y ampliar el número de asociados B M M
Sin Comenzar (SC), Bajo (B), Medio (M), Alto (A) o Finalizado (F)
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
22
ENT1.1.1 INCENTIVAR LOS VALORES DE LA UPNA, LOS HÁBITOS DE SOSTENIBILIDAD
AMBIENTAL, DE FOMENTO DE LA VIDA SALUDABLE, EL DEPORTE Y CONSUMO
RESPONSABLE
El Plan de Responsabilidad Social de la Universidad, aprobado a finales de 2017,
articula un gran número de las acciones de este eje. Este plan supone un hito
relevante, que ofrece una imagen de conjunto de los compromisos sociales de
la universidad, parte esencial de nuestra responsabilidad nuclear de formar,
investigar y generar conocimiento. Sirve, al mismo tiempo, de balance y punto
de partida para nuevas acciones futuras. Este plan establece la importancia de
que los valores de solidaridad, igualdad y sostenibilidad estuvieran presentes de
manera transversal en toda la acción de la institución. Esto implica su inclusión,
tanto en la docencia impartida, como en la investigación y en la propia gestión
de la institución. Para ello se está trabajando en una oferta de competencias
transversales orientada a todo el alumnado, para trabajar competencias
relativas a los valores de solidaridad, igualdad de género, diversidad,
sostenibilidad medioambiental y desempeño digital.
Entre las actividades desarrolladas a lo largo del periodo que cubre el IV Plan
Estratégico están también otras relativas a esta acción. Por ejemplo, se inició el
III Plan de Universidad Saludable, y se completó asimismo un programa,
financiado por la convocatoria de ayudas de Fundación Cajanavarra, para la
formación y difusión del “Protocolo de Acoso” de la Universidad. También se ha
incorporado un cambio notable en las especificaciones y criterios definidos a
favor de una alimentación más saludable en la nueva contratación del servicio
de comedores.
También a modo de ejemplo, en el ámbito deportivo se mantiene el convenio
con el Instituto Navarro de Deporte y Juventud (INDJ), que ha incrementado la
presencia de escolares en actividades deportivas en instalaciones de la UPNA;
y se ha diversificado la propuesta de actividades en la naturaleza con una
oferta de perfiles más activos, que ha resultado más atractiva para la
comunidad universitaria. En este contexto también se ha trabajado en la
recuperación del paseo del rio Sadar, en cuyas diferentes fases se ha implicado
a la Comunidad Universitaria, y se ha avanzado considerablemente en la
recogida de residuos urbanos en el campus.
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
23
En conjunto, el nivel de ejecución de esta actividad se considera alto.
ENT1.1.2 AMPLIAR LOS PROGRAMAS DE IGUALDAD, ACCESIBILIDAD, INCLUSIÓN Y
PROMOCIÓN DEL VOLUNTARIADO
Esta acción también presenta un alto nivel de ejecución. Desde hace años la
UPNA ha desarrollado diversos programas y actividades de igualdad, inclusión,
accesibilidad y solidaridad. Dichos programas se han afianzado y desarrollado
aún más durante el periodo de vigencia del IV Plan Estratégico de la
Universidad. Por ejemplo, desde 2018 se cuenta con una plataforma Web para
el voluntariado (“Arreglando el Mundo”), que se suma a la aplicación de móviles
Voluntapp, en la que intervienen más de 70 entidades sociales. Junto a un
incremento presupuestario para ayudas a estudiantes con necesidades
especiales, se ha iniciado además un programa de ayudas económicas para
movilidad de estudiantes con dificultades económicas. Especialmente
reseñable es la evolución de nuestro programa Ruiseñor, que en este último año
ha aumentado el número de plazas. Este es un proyecto de mentoría social de
la Universidad en el que, desde el año 2010, alumnado universitario acompaña
durante un curso académico a menores en situación de exclusión social de
Colegios de Primaria de Pamplona y Navarra tanto en castellano como en
euskera.
En 2019, se puso en marcha la Cátedra Mujer, Ciencia y Tecnología, en
colaboración con el Instituto Navarro de Igualdad, cuyas acciones de
divulgación en centros educativos y culturales la han convertido en un referente
para la sociedad navarra. A finales de 2019 se inició un proceso de colaboración
con el Departamento de Universidades, Educación y con el Instituto Navarro de
Igualdad para la realización de acciones de investigación y divulgación en
2020, que contribuyan a disminuir la brecha de genero existente en las
titulaciones STEM. Del mismo modo, se creó junto a Aditech, INAI y otros centros
de investigación de referencia en Navarra, un grupo de trabajo orientado a
promover y visibilizar la investigación con perspectiva de género.
Al final del periodo se ha puesto también en marcha el proceso de elaboración
de un nuevo Plan de Igualdad en la Universidad.
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
24
ENT1.1.3. INTEGRAR TRANSVERSALMENTE EN LOS PLANES DE ESTUDIOS DE LA
UNIVERSIDAD CONTENIDOS RELACIONADOS CON LA RSU, DE ACUERDO CON SUS
OBJETIVOS Y COMPETENCIAS PROFESIONALES
De la mano del Plan de Responsabilidad Social se han venido realizando
actividades de promoción para incorporar contenidos relacionados con la
responsabilidad social en los planes de estudio. Se ha puesto en marcha un
grupo de trabajo coordinado por tres Vicerrectorados: Enseñanzas, Innovación
Digital y Proyección, Cultura y Divulgación con el fin de desarrollar una oferta
de competencias transversales orientada a todo el alumnado de la UPNA. El
objetivo es diseñar un currículo de competencias vinculadas con el desarrollo
sostenible que pueda ser progresivamente incorporado al conjunto de las
titulaciones. Se trata de diseñar contenidos para que todas las personas que
estudian en la UPNA puedan conocer los objetivos de desarrollo sostenible y
sepan entender la aportación que desde de su ámbito de estudio y desempeño
profesional pueden hacer por su consecución. La aportación que desde la
educación, sanidad, ingenierías, estudios económicos y de gestión,
humanidades y otras ciencias, puede realizarse a la lucha contra las
desigualdades sociales, los efectos del cambio climático, la multiculturalidad,
promoción de la salud, inclusión social o el establecimiento de alianzas para la
consecución de objetivos.
Ya se ha iniciado un proceso de trabajo de identificación y diseño de dichas
competencias mediante una encuesta al conjunto de universidades públicas
para conocer las distintas iniciativas existentes en este terreno. Una vez
identificados los contenidos clave posteriormente van a articularse
procedimientos de trabajo en colaboración con los Centros y Departamentos
para redactar una oferta específica de asignaturas y un plan de formación de
profesorado.
Se considera que existe un alto nivel de ejecución en esta acción.
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
25
ENT1.1.4. ELABORAR UN PLAN DE ACTUACIÓN PARA LA EFICIENCIA ENERGÉTICA
Y LA SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL
La lucha contra el cambio climático y la sostenibilidad medioambiental es una
meta a la que se subordina el esfuerzo de muchos de los grupos e institutos de
investigación vinculados con energías renovables, gestión de residuos,
agricultura sostenible y otros. A su vez, como parte de los programas de
sostenibilidad medioambiental, en 2018 se ha renovado, con ayuda de la
Fundación Caja Navarra, la señalización y recuperación del “Paseo del Sadar”,
incluyendo la colocación de bancos y nuevas papeleras en materiales idóneos
para la zona. Ha implicado estudios diversos sobre el ecosistema, con la
colaboración de profesorado de la UPNA; también un proyecto de limpieza del
río, en formato de voluntariado medioambiental, la señalización y tala de
árboles potencialmente peligrosos, y un programa de recuperación de especies
avícolas (cajas-nido), con la colaboración de la Fundación Ilundáin-Aritzberri.
Fruto de este proyecto se prevén ya otras acciones en el entorno natural de la
universidad, para futuros planes.
Los objetivos de desarrollo sostenible de la agenda 2030 proporcionan una
definición globalmente aceptada del concepto de universidad comprometida
y constituyen un marco para mostrar el impacto de la UPNA en la consecución
del horizonte propuesto en la agenda de desarrollo. A finales de 2019 hemos
comenzado a sistematizar la recogida de información relativa a la aportación
de esta Universidad a la consecución de estos objetivos sociales, económicos y
medioambientales de la agenda 2030 y visibilizarlos tanto a través de acciones
divulgación como a la inclusión de nuestra Universidad en rankings
internacionales o de prestigio (por ejemplo: THE Ranking).
Se considera que el nivel de ejecución de esta actividad es alto, aunque existe
margen de mejora en los próximos años para seguir desarrollando el plan el plan
específico de actuación para la eficiencia energética.
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
26
ENT1.1.5 ELABORAR LA MEMORIA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL UNIVERSITARIA
COMO INSTRUMENTO DE RENDICIÓN DE CUENTAS A LA SOCIEDAD
Aprobado el Plan de Responsabilidad Social en 2017, cuyo primer año se está
evaluando en el primer trimestre de 2019, se ha realizado ya la primera Memoria
de Responsabilidad Social de la UPNA, publicada en la Web de la Universidad
para acceso general.
Por tanto, se considera que esta actividad está finalizada.
ENT1.2.1. AVANZAR EN LA NORMALIZACIÓN DEL EUSKERA MEDIANTE EL PLAN
DIRECTOR DEL EUSKERA
La universidad ha avanzado también en este ámbito al desarrollar el Plan
Director del Euskera 2017-2019. Además, durante el periodo indicado se han
dado pasos importantes para el establecimiento de relaciones con instituciones
y empresas en favor de la normalización del euskera. La Universidad ha
participado, además, en la elaboración y desarrollo del Primer Plan Estratégico
del Euskera aprobado por el Gobierno de Navarra. También se han dado los
primeros pasos para establecer un programa de prácticas en euskera para lo
que se han establecido contactos permanentes con la Cooperativa
Mondragón. Cabe destacar la fluida relación con entidades como Eusko
Ikaskuntza, Euskaltzaindia o Ikergazte (EUE) entre otros
Aun cuanto queda camino por recorrer en el objetivo de normalización del
euskera, el objetivo de realización de un Plan Director ha sido cumplido por lo
que esta acción se da por finalizada.
ENT1.2.2 POTENCIAR LA PARTICIPACIÓN EN ESPACIOS DE DIVULGACIÓN
CULTURAL Y DE OPINIÓN, BUSCANDO ALIANZAS CON ENTIDADES E INSTITUCIONES
DE INTERÉS
En este período la universidad ha incrementado su participación en espacios de
divulgación cultural y de opinión, buscando nuevas alianzas por lo que puede
decirse que el grado de ejecución de esta actividad es alto.
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
27
Así, a lo largo de este periodo la universidad ha continuado estableciendo
alianzas con instituciones y entidades de diverso tipo para el desarrollo de
actividades culturales, sociales y de divulgación. En este contexto, el convenio
con el Parlamento de Navarra se ha ampliado en 2017 a una Cátedra de
Opinión Pública e Innovación Social; también la Universidad ha formado parte
de los grupos de trabajo de elaboración de la “Estrategia Inteligente de la
Ribera de Navarra”, en particular en los aspectos culturales y educativos.
Dentro de las alianzas con instituciones y entidades de diverso tipo, y fruto del
análisis previo desarrollado en 2017, se puso en marcha en 2018 el programa
“ANTENA-UPNA” con los ayuntamientos de Sangüesa-Zangotza, Estella-Lizarra,
Olite-Eriberri y Bera. En este contexto en 2017 también se hizo un diagnóstico de
valoración de los cursos de verano a raíz del cual se han reformulado sus
directrices, formato de trabajo y página web. También se han ampliado ahí las
colaboraciones –convenios- con otros departamentos del Gobierno de Navarra
además del habitual de Educación.
En la actualidad, se está trabajando en un Plan de Divulgación que permita
estructurar y potenciar nuestras acciones de divulgación: cursos de verano,
semanas de la ciencia, charlas de bachiller, obras de teatro, concursos de tesis
en 3 minutos. Igualmente, una tarea a acometer en los próximos años es priorizar
el contenido de estas acciones hacia los principales retos y necesidades de
nuestra sociedad.
No obstante, éste es un ámbito en el que siempre se puede seguir avanzando y
renovando el perfil de nuestras alianzas con el entorno.
ENT1.2.3 DESARROLLAR EL PAPEL DE LA UNIVERSIDAD COMO FORO ARTÍSTICO-
CULTURAL
El nivel de ejecución de esta actividad se considera medio, existiendo, por tanto,
margen de desarrollo en los próximos años.
Tal y como ha quedado reflejado la Universidad ha continuado con su papel
activo estableciendo alianzas con instituciones y entidades de diverso tipo para
el desarrollo de actividades culturales, sociales y de extensión universitaria. En
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
28
este contexto la UPNA ha mantenido su actividad programando exposiciones y
eventos artísticos en diferentes espacios de Navarra. Una parte de esta
actividad se enmarca dentro de programa de Antenas antes descrito, que ha
llevado las exposiciones organizadas por la UPNA a distintas localidades
navarras.
ENT2.1.1 PONER EN MARCHA UN PLAN DE COMUNICACIÓN HACIA LA SOCIEDAD
El plan de comunicación de la Universidad se ha puesto en marcha y ejecutado
durante el periodo de vigencia del IV Plan Estratégico. Por tanto esta actividad
se considera finalizada.
ENT2.1.2 ELABORAR Y DIFUNDIR UN MANUAL DE IDENTIDAD CORPORATIVA PARA
SU UTILIZACIÓN POR LA COMUNIDAD UNIVERSITARIA
Desde la Unidad de Publicaciones de la Sección de Comunicación se dio a
conocer y se aprobó en Consejo de Gobierno, en 2018, el documento de
“Manual de Identidad Corporativa” destinado a regular el uso de la nueva
marca UPNA. Se ha asesorado, además, a los miembros de la comunidad
universitaria que han solicitado información. En 2019 se prevé adjudicar la
actualización del manual de identidad corporativa para adaptarlo al nuevo
logotipo. Se trata, por tanto, de una actividad finalizada.
ENT2.1.3 IMPULSAR UNA SEDE EN EL CENTRO DE LA CIUDAD
Se firmó el convenio entre la Mancomunidad de la Comarca de Pamplona y la
UPNA para asegurar la sede universitaria en el centro de Pamplona en el edificio
de las Salesas. Las obras de adecuación están a punto de finalizar, con lo que
en breve la universidad podrá disponer de esta sede en el centro de la ciudad.
Por tanto, el grado de ejecución de esta actividad es alto.
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
29
ENT2.2.1 AUMENTAR LAS REDES DEL CONJUNTO DE LA COMUNIDAD
UNIVERSITARIA
Se trata de una actividad con un alto grado de ejecución. A lo largo de los años
de vigencia del IV Plan Estratégico se ha estado trabajando en la definición de
un Plan de Vinculación con la sociedad. Con este plan se pretende reforzar los
lazos de la universidad con el entorno desde varias perspectivas: potenciar el
sentimiento de pertenencia de los estudiantes (actuales y antiguos) con la
universidad, así como reforzar y generar más interacciones con instituciones,
empresas, profesionales y sociedad en su conjunto. La gestión del Plan de
Vinculación ha sido encargada a la Fundación Universidad Sociedad quién en
2018 nombró a la persona responsable de ponerlo en marcha.
Pieza fundamental para poner en práctica el plan es la adquisición y utilización
por parte de la Fundación Universidad Sociedad de un software de CRM
(Customer Relationship Management). El CRM permitirá establecer de forma
más efectiva las relaciones con egresados, profesionales y entidades.
ENT2.2.2 REDEFINIR EL PROGRAMA A3U Y AMPLIAR EL NÚMERO DE ASOCIADOS
Otra pieza clave dentro del Plan de Vinculación es el programa A3U de Antiguos
Alumnos y Amigos de la UPNA: En el año 2018 se decidió crear una categoría
denominada Alumni Basic que engloba además de a los egresados a toda la
Comunidad Universitaria: estudiantes actuales, PAS y PDI. La idea es incluir en el
concepto Alumni a todos los estudiantes desde que se matriculan en la
universidad para fomentar su vínculo con la universidad y su sentimiento de
pertenencia. No existe cuota para esta categoría de Alumni Basic. La
redefinición de las prestaciones que se darán en esta categoría de Alumni y en
todo el programa A3U está en proceso de realización. Por tanto, el nivel de
ejecución de esta acción es medio.
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
30
2.2.4. Internacionalización
Tabla 5. Acciones en el eje de Internacionalización
Accion DESCRIPCIÓN Estado 2017
Estado 2018
Estado 2019
INT1.1.1 Implementar un plan de difusión internacional de la Universidad A F F
INT1.1.2 Estudiar la oferta de créditos adecuada a los estudiantes incoming F F F
INT1.1.3 Implantar una oferta académica no oficial para estudiantes extranjeros A F F
INT1.1.4
Impulsar la adaptación de estructuras, servicios y procedimientos a las necesidades de la internacionalización
A A A
INT1.1.5 Incentivar la participación en proyectos Erasmus+ y proyectos de cooperación
F F F
INT1.2.1 Reestructurar la red de convenios de movilidad internacional A A A
INT1.2.2 Aumentar los convenios para la movilidad predoctoral B M M
INT1.2.3 Incrementar las ayudas a la movilidad para personas con escasos recursos económicos
F F F
INT1.3.1 Participación activa en las iniciativas de internacionalización del Gobierno de Navarra
A A F
INT1.3.2
Búsqueda de prácticas internacionales alineándolas al tejido empresarial navarro con proyección internacional
B B M
Sin Comenzar (SC), Bajo (B), Medio (M), Alto (A) o Finalizado (F)
INT1.1.1 IMPLEMENTAR UN PLAN DE DIFUSIÓN INTERNACIONAL DE LA UNIVERSIDAD
Durante este periodo se ha diseñado y puesto en funcionamiento el plan de
difusión internacional. Dicho plan fue presentado en el Consejo de Gobierno del
29 de marzo. El plan de difusión internacional de la UPNA se ha orientado a la
promoción del postgrado oficial, fundamentalmente de los títulos de Máster, el
grado oficial y finalmente, las enseñanzas no oficiales. En el ámbito del
postgrado, los esfuerzos de difusión de los programas de Máster, la promoción
de estos títulos se ha centrado principalmente en países del espacio
iberoamericano.
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
31
La acción se considera, por tanto, finalizada.
INT1.1.2 ESTUDIAR LA OFERTA DE CRÉDITOS ADECUADA A LOS ESTUDIANTES
INCOMING
Durante este periodo también se ha finalizado el análisis y redefinición de la
oferta de créditos para estudiantes incoming. En este sentido se han mejorado
significativamente la visibilidad de la oferta en la página web, las visitas
institucionales y la participación en ferias de universidades.
INT1.1.3 IMPLANTAR UNA OFERTA ACADÉMICA NO OFICIAL PARA ESTUDIANTES
EXTRANJEROS
Entre las enseñanzas no oficiales orientadas a estudiantes internacionales, se ha
implementado el Máster en Lengua y Cultura Española con especialización en
Marketing y Turismo; así como diversos study abroad programs por lo que esta
acción puede considerarse finalizada.
No obstante, si bien las acciones INT1.1.1, INT1.1.2 e INT1.1.3 se consideran
finalizados y con resultados positivos, algunos aspectos deberán revisarse en la
definición del siguiente plan estratégico.
INT1.1.4 IMPULSAR LA ADAPTACIÓN DE ESTRUCTURAS, SERVICIOS Y
PROCEDIMIENTOS A LAS NECESIDADES DE LA INTERNACIONALIZACIÓN
Con respecto a la adaptación de estructuras, servicios y procedimientos a las
necesidades de la internacionalización, durante este periodo se ha dotado una
nueva plaza de Técnico en la sección aunque está pendiente de estabilizar y
convocar las plazas de gestores interinos para estabilizar los RRHH de la sección.
Además, se ha avanzado en la definición de procesos y tareas en la Sección de
Internacionalización y Cooperación. Del mismo modo, se ha aumentado la
implicación de otras unidades en la internacionalización de la universidad.
En definitiva, el nivel de ejecución de esta acción se considera alto.
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
32
INT1.1.5 INCENTIVAR LA PARTICIPACIÓN EN PROYECTOS ERASMUS+ Y PROYECTOS
DE COOPERACIÓN
Esta acción se ha reforzado en el año 2019 con la celebración del Taller de
proyectos Erasmus+, ofertado al PDI de la UPNA a través de su plan de
formación, y que completó las 30 plazas que se ofertaban. Además, la Sección
de Internacionalización y Cooperación ha realizado sesiones de tutorización a
todos los profesores que han mostrado interés en presentar una propuesta en la
convocatoria de 2020. El aumento en la participación de proyectos Erasmus+
señala el éxito de esta acción que, por tanto, se considera finalizada.
INT1.2.1 REESTRUCTURAR LA RED DE CONVENIOS DE MOVILIDAD INTERNACIONAL
Durante el periodo de vigencia del IV Plan Estratégico de la UPNA se ha
realizado un esfuerzo para reestructurar la red de convenios. Esto ha implicado
la negociación de nuevos convenios en centros o programas con demanda de
movilidad insatisfecha, así como una mayor selección de nuevos convenios en
aquellos donde se detectó un exceso de destinos. Esta reestructuración de
convenios debe completarse teniendo en cuenta la llegada de los estudiantes
de nuevos títulos a los años en que se realizará su movilidad. Además, debe
tenerse en cuenta la sostenibilidad económica del programa de movilidad,
desplazando destinos de Latinoamérica a Europa, pues estos últimos cuentan
con financiación externa.
En definitiva, se considera que el grado de ejecución de esta acción es alto.
INT1.2.2 AUMENTAR LOS CONVENIOS PARA LA MOVILIDAD PREDOCTORAL
Esta acción tiene un grado de medio de ejecución, ya que si bien se ha lanzado
la convocatoria de movilidad, no ha habido suficiente atracción de estudiantes.
Al final del periodo la búsqueda de convenios para movilidad predoctoral se ha
acelerado mediante la colaboración con la EDONA y Campus Íberus en la
preparación de propuestas KA107 para la convocatoria 2020. Sin embargo, los
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
33
resultados de dicha acción aún no se conocen, y la acción no puede
considerarse como finalizada. Además, continúa siendo necesario incrementar
el número de convenios de doctorado dentro de Europa.
INT1.2.3 INCREMENTAR LAS AYUDAS A LA MOVILIDAD PARA PERSONAS CON
ESCASOS RECURSOS ECONÓMICOS
Esta acción está totalmente finalizada con la integración de las ayudas para
personas con dificultades económicas en la convocatoria de movilidad anual
de movilidad de estudiantes.
INT1.3.1 PARTICIPACIÓN ACTIVA EN LAS INICIATIVAS DE INTERNACIONALIZACIÓN
DEL GOBIERNO DE NAVARRA
La participación en la política de internacionalización del Gobierno de Navarra
se puede considerar como finalizada, con la participación de la UPNA en varias
misiones organizadas en el marco del PIN, así como en su posterior seguimiento.
En cualquier caso, esta colaboración debe ser aún más estrecha, procurándose
un nuevo alineamiento de las estrategias de ambas instituciones.
INT1.3.2 BÚSQUEDA DE PRÁCTICAS INTERNACIONALES ALINEÁNDOLAS AL TEJIDO
EMPRESARIAL NAVARRO CON PROYECCIÓN INTERNACIONAL
Esta acción ha alcanzado un grado de ejecución medio, con un total de 56
prácticas internacionales gestionadas por la Fundación Universidad-Sociedad
en el curso 2018-19. Además de ampliar estos números, los retos pendientes
consisten en lograr que esta oportunidad llegue a estudiantes de todos los títulos
de la UPNA, así como a los estudiantes incoming.
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
34
2.2.5. Organización y Recursos • Tabla 6. Acciones en el eje de Organización y Recursos
Acción DESCRIPCIÓN Estado 2017
Estado 2018
Estado 2019
OYR1.1.1 Poner en práctica una nueva organización de centros y departamentos más eficiente
F F F
OYR1.1.2 Estudiar las cargas de trabajo de las unidades y poner en práctica una nueva organización de los servicios.
F F F
OYR2.1.1 Desarrollar la Contabilidad Analítica para apoyar la gestión y la rendición de cuentas
F F F
OYR2.1.2 Impulsar la Administración Electrónica para optimizar los procesos
A A A
OYR2.1.3 Completar el diseño de cartas de servicio y catálogos de procedimientos
B B B
OYR2.1.4 Implementar un modelo de calidad en la gestión universitaria A A F
OYR3.1.1
Intensificar la búsqueda de patrocinadores privados y públicos para la financiación de las actividades universitarias
B A F
OYR4.1.1 Puesta en marcha de un Plan Plurianual de infraestructuras y equipamiento
A F F
OYR4.2.1 Redefinir el PSIS de la UPNA con las Administraciones Públicas implicadas
A F F
Sin Comenzar (SC),Bajo (B), Medio (M), Alto (A) o Finalizado (F)
OYR1.1.1 PONER EN PRÁCTICA UNA NUEVA ORGANIZACIÓN DE CENTROS Y
DEPARTAMENTOS MÁS EFICIENTE
Esta acción está finalizada con éxito. En el año 2017 se puso en marcha la nueva
organización de departamentos que culminó con el Acuerdo del Consejo de
Gobierno de extinción de los departamentos existentes y de constitución de los
nuevos departamentos el 27 de noviembre. La nueva estructura de
departamentos, con 11 departamentos en lugar de los 22 iniciales, se implantó
en mayo de 2018.
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
35
OYR1.1.2 ESTUDIAR LAS CARGAS DE TRABAJO DE LAS UNIDADES Y PONER EN
PRÁCTICA UNA NUEVA ORGANIZACIÓN DE LOS SERVICIOS
Esta acción también está finalizada. En concreto, se ejecutó en su totalidad en
el año 2017 ha finalizado. En dicho año se realizó el estudio de las cargas de
trabajo de las distintas unidades que posteriormente posibilitó la puesta en
práctica de una nueva organización de los servicios.
OYR2.1.1 DESARROLLAR LA CONTABILIDAD ANALÍTICA PARA APOYAR LA GESTIÓN
Y LA RENDICIÓN DE CUENTAS
Con respecto a la Contabilidad Analítica, en 2017 se finalizó la implantación del
modelo de contabilidad analítica. En consecuencia, la acción como tal se
considera finalizada. No obstante, existe un debate a nivel nacional sobre la
validez del modelo de contabilidad analítica, habiéndose propuesto ajustes en
el mismo. Este debate ha generado que en la práctica el modelo desarrollado
no se esté aplicando, pudiéndose en futuro producir cambios en el modelo de
contabilidad analítica que finalmente deban implementar las universidades.
OYR2.1.2 IMPULSAR LA ADMINISTRACIÓN ELECTRÓNICA PARA OPTIMIZAR LOS
PROCESOS
El proyecto de Administración Electrónica ha tenido avances significativos en el
periodo de ejecución del IV Plan Estratégico, que han conducido por ejemplo
a la apertura del Registro Electrónico para instancias generales en 2018.
También ha finalizado la implantación de elementos técnicos transversales
(como el portafirmas electrónico) y ya están en pruebas servicios como la
solicitud de certificado académico, la del Título, y esté previsto abordar la firma
de actas 100% electrónica. En la medida en la que el catálogo de
procedimientos y servicios para estudiantes está completado, se está
procediendo a realizar una prueba piloto de reingeniería de ellos.
En su conjunto se considera que el nivel de ejecución de esta acción es alto.
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
36
OYR2.1.3 COMPLETAR EL DISEÑO DE CARTAS DE SERVICIO Y CATÁLOGOS DE
PROCEDIMIENTOS
Esta es la única acción de este eje del plan con un nivel de ejecución bajo. Esto
se debe a que esta línea ha quedado pospuesta y supeditada a la finalización
mapa de procedimientos ligado al desarrollo de la Administración Electrónica
que permitirá la reingeniería de procesos. El diseño de nuevas cartas de servicio
y catálogos no tiene sentido hasta la finalización de este proceso
OYR2.1.4 IMPLEMENTAR UN MODELO DE CALIDAD EN LA GESTIÓN UNIVERSITARIA
En 2017 se seleccionó como modelo el Modelo de Gestión Avanzada. Tras esta
elección se formaron grupos de trabajo para los distintos ejes de interés en el
modelo y se llevó a cabo el diagnóstico que permite seguir con la implantación
del modelo. Tras esto se detectaron durante 2018 las áreas de actuación, que
culminó en 2019 con la implementación del que también ha definido el modelo
de liderazgo de la Universidad. Por tanto, esta acción se considera finalizada.
OYR3.1.1 INTENSIFICAR LA BÚSQUEDA DE PATROCINADORES PRIVADOS Y
PÚBLICOS PARA LA FINANCIACIÓN DE LAS ACTIVIDADES UNIVERSITARIAS
También se da por finalizada la acción de intensificar la búsqueda de
patrocinadores y públicos para la financiación de las actividades universitarias.
Se trabajó en esta acción durante todo el periodo de vigencia del IV Plan
Estratégico, primero en la definición del plan de vinculación y posteriormente
con la puesta en marcha del mismo. Dicho plan se presentó en los primeros
meses de 2019, y a partir de ese momento ayudó a intensificar la búsqueda de
patrocinadores privados y públicos para la financiación de las actividades
universitarias. La adquisición y uso del software de CRM descrito en el eje de
proyección puede enmarcarse también dentro de este proceso. Esta acción es
en realidad un plan de mejora cuyo diseño e implantación ha finalizado, pero
cuyo despliegue es plurianual y no tiene fecha de fin.
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
37
OYR4.1.1 PUESTA EN MARCHA DE UN PLAN PLURIANUAL DE INFRAESTRUCTURAS Y
EQUIPAMIENTO
Con la firma del convenio de financiación plurianual de la UPNA se definió y se
ejecutó un plan plurianual de infraestructuras y equipamiento que se ha venido
ejecutando anualmente. Por tanto, esta acción se considera finalizada.
OYR4.2.1 REDEFINIR EL PSIS DE LA UPNA CON LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS
IMPLICADAS
También está finalizada la redefinición del PSIS de la Universidad.
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
38
2.2.6. Personas • Tabla 7. Acciones en el eje de Personas
Acción DESCRIPCIÓN Estado 2017
Estado 2018
Estado 2019
PER1.1.1 Poner en marcha un plan de comunicación interna F F F
PER1.1.2 Elaborar y difundir un manual de buenas prácticas de comunicación M M M
PER1.1.3 Elaborar un plan integral de acogida para las personas que se incorporan a la comunidad universitaria
A F F
PER1.2.1 Potenciar la formación de todos los miembros de los órganos de representación
M A A
PER1.2.2 Favorecer el acceso a la información, así como la intercomunicación entre colectivos y unidades
M M M
PER2.1.1
Poner en marcha un plan de dedicación académica (PDA) que reconozca e incentive las diferentes actividades del PDI
F F F
PER2.1.2
Definir un plan de desarrollo y carrera del personal de servicios que reconozca e incentive las diferentes actividades del PAS
B-M B-M B-M
PER2.1.3 Elaborar e implementar Planes de Formación recogiendo las necesidades específicas del PAS/PDI
B-M B-M B-M
PER2.1.4
Establecer un reconocimiento a las personas del PAS que hayan contribuido de manera notable a la mejora en la calidad en la prestación de los servicios
B B B
PER2.1.5 Impulsar medidas para apoyar la carrera académica de los profesores jóvenes
M M M-A
PER3.1.1 Aprobar un reglamento de contratación de personal investigador F F F
PER3.1.2 Articular de figuras contractuales que permitan la atracción y retención de profesores/investigadores de prestigio
F F F
PER3.1.3 Atraer de estudiantes de posgrado facilitando ayudas predoctorales M A A
PER3.1.4 Facilitar becas de matrícula para másteres a estudiantes con expediente excelente
A A A
Sin Comenzar (SC), Bajo (B), Medio (M), Alto (A) o Finalizado (F)
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
39
PER1.1.1 PONER EN MARCHA UN PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA
El 22 de noviembre de 2016 se presentó el Plan de Comunicación, que se ha
puesto en marcha, desplegando sus distintas acciones en 2017. Así, esta primera
acción está finalizada.
PER1.1.2 ELABORAR Y DIFUNDIR UN MANUAL DE BUENAS PRÁCTICAS DE
COMUNICACIÓN
Con respecto a la elaboración y difusión del manual de buenas prácticas de
comunicación, la acción se incluye en el plan de comunicación y presenta un
nivel de ejecución medio. Esta acción no comenzó a desarrollarse hasta no
definirse el nuevo manual de identidad corporativa asociado al nuevo logo. El
manual por tanto sigue pendiente de finalización.
PER1.1.3 ELABORAR UN PLAN INTEGRAL DE ACOGIDA PARA LAS PERSONAS QUE
SE INCORPORAN A LA COMUNIDAD UNIVERSITARIA
Esta acción y las dos siguientes (la formación de los miembros de los órganos de
representación y las acciones para favorecer el acceso a la información) son
acciones incluidas en el despliegue del plan de comunicación.
El plan integral de acogida se lideró desde la nueva Oficina de Atención
Universitaria y ya se puso en marcha un nuevo protocolo de acogida al nuevo
profesorado. La elaboración del plan de acogida se terminó en 2018 y se
publicó en febrero de 2019. El protocolo de acogida se hace al comienzo de
cada semestre y se dan pautas básicas pero muy instructivas, por lo que se
puede valorar muy positivamente. Se realiza una sesión de acogida en la que
se hace una presentación de la estructura de la Universidad, haciendo hincapié
en los aspectos más relacionados con el profesorado, tales como el POD, la
importancia del cumplimento de las tutorías, de la elaboración de las actas,
entre otros, y además se realiza una sesión practica de dos horas para mostrar
el funcionamiento de Miaulario. Esta acción por tanto se considera finalizada.
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
40
PER1.2.1 POTENCIAR LA FORMACIÓN DE TODOS LOS MIEMBROS DE LOS
ÓRGANOS DE REPRESENTACIÓN
Con respecto a las acciones de formación para los órganos de representación,
se han realizado sesiones de formación al equipo de dirección de la universidad.
Concretamente se han realizado labores de formación entre los equipos
directivos de los departamentos dirigidas sobre todo al manejo del “entorno
cerrado de comunicaciones”. Las sesiones despertaron un gran interés en todos
los departamentos y el “entorno cerrado de comunicaciones” se ha convertido
en la herramienta fundamental de comunicación en los departamentos. Ello ha
supuesto la eliminación del papel y la utilización de la administración
electrónica. Así, el nivel de la ejecución de la acción se considera alto. La
acción no se puede considerar finalizada, se debe seguir con esta labor de
formación dirigida a los centros y con otras acciones de formación dirigidas los
distintos órganos de representación.
PER1.2.2 FAVORECER EL ACCESO A LA INFORMACIÓN, ASÍ COMO LA
INTERCOMUNICACIÓN ENTRE COLECTIVOS Y UNIDADES
Para favorecer el acceso a la información se han generado nuevas listas de
correo para grupos de usuarios, como la lista para directores de departamento,
se ha creado una sección específica de información de interés en el portal
interno de servicios y se ha empezado a trabajar en la difusión de actas de los
distintos órganos colegiados. Concretamente en el portal de servicios se ha
creado una pestaña “profesorado” donde se publica toda la información
relacionada con las OEP,s. En ella, los profesores pueden encontrar toda la
información de interés relacionada con las plazas. Sin embargo, el sistema
adolece de cierta deficiencia porque la visibilidad de los documentos que se
publican es defectuosa. Se está trabajando para mejorar dicha visibilidad. Por
tanto, se establece que el grado de ejecución de esta acción es medio.
PER2.1.1 PONER EN MARCHA UN PLAN DE DEDICACIÓN ACADÉMICA (PDA) QUE
RECONOZCA E INCENTIVE LAS DIFERENTES ACTIVIDADES DEL PDI
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
41
La acción consistente en poner en marcha un Plan de Dedicación Académica
está finalizada y el documento con modificaciones de Directrices Reguladoras
del PDI y su Dedicación Académica se aprobó el 31 de octubre de 2017. La
última modificación se produjo por acuerdo de Consejo de Gobierno de 9 de
mayo de 2019.
PER2.1.2 DEFINIR UN PLAN DE DESARROLLO Y CARRERA DEL PERSONAL DE
SERVICIOS QUE RECONOZCA E INCENTIVE LAS DIFERENTES ACTIVIDADES DEL PAS
Las acciones PER 2.1.2., PER. 2.1.3. Y PER 2.1.4. son actualmente parte del Plan
de Desarrollo de Capital Humano (PDCH) diseñado y puesto en marcha que, en
2019, ha incorporado la nueva figura de un Vicegerente para desplegar este
plan plurianual. Este plan de desarrollo ha traído consigo un replanteamiento de
estas acciones en el sentido que las mismas se han reformulado ajustando su
alcance temporal tanto en su diagnóstico como en su implementación. La
envergadura de un Plan de Desarrollo de Capital Humano, para el PAS, requiere
de un despliegue de un plan que ya se ha diseñado pero que deberá ser
desplegado en los próximos años, transcendiendo el periodo de ejecución del
IV Plan Estratégico. En este sentido cabe esperar que, una vez puestos los
mecanismos necesarios para la promoción de las personas, las condiciones
económicas permitan su desarrollo en tiempo y forma.
Así, esta acción PER2.1.2 en concreto ha sido redefinida y englobada dentro del
nuevo PDCH, habiendo sido su grado de ejecución medio-bajo.
PER2.1.3 ELABORAR E IMPLEMENTAR PLANES DE FORMACIÓN RECOGIENDO LAS
NECESIDADES ESPECÍFICAS DEL PAS/PDI
Respecto a los planes de formación impartidos para PDI el número se ha
mantenido constante en a lo largo del periodo. En 2017 se impartieron 63 cursos,
en 2018, 63 y en 2019, 61. El número total de asistentes se mantiene constante
siendo aproximadamente unos 200 profesores en total los que asisten cada año.
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
42
La implementación de planes de formación en el PAS ha tenido un nivel de
implicación relativamente alto en el despliegue, con cinco departamentos y
cuatro servicios implicados en esta línea de actuación y tiene. Con posterioridad
se han venido desarrollando planes de formación para este colectivo de
empleados en diversos ámbitos, con buena aceptación.
En conjunto, podemos hablar de que esta acción, que insistimos ha sido
redefinida en el contexto del PDCH, ha tenido un nivel de desarrollo medio-bajo.
PER2.1.4 ESTABLECER UN RECONOCIMIENTO A LAS PERSONAS DEL PAS QUE
HAYAN CONTRIBUIDO DE MANERA NOTABLE A LA MEJORA EN LA CALIDAD EN LA
PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS
Establecer un reconocimiento a las personas del PAS que hayan contribuido de
manera notable a la mejora en la calidad en la prestación de los servicios era
una acción a llevar a cabo en el IV Plan Estratégico, y también lo es del nuevo
PDCH. Durante el periodo de ejecución del IV Plan Estratégico se dieron pasos
en este aspecto como por ejemplo con la identificación de perfiles y procesos
de trabajo, pero alcanzando solo un grado de desarrollo bajo de la acción.
Como ya ha quedado reflejado, el progreso de esta acción quedó supeditado
a los nuevos plazos marcados por el nuevo PDCH, cuyo periodo de ejecución
trasciende el periodo de ejecución del IV Plan Estratégico.
PER2.1.5 IMPULSAR MEDIDAS PARA APOYAR LA CARRERA ACADÉMICA DE LOS
PROFESORES JÓVENES
Se ha promovido la contratación de ayudantes doctores y se han firmado
contratos de ayudantes doctores. Se ha impulsado esta figura frente a otras,
como los sustitutos de docencia para los que no se requiere el doctorado ni
ninguna acreditación. Además, se han impulsado los contratos de contratados
doctores interinos, sin necesidad de terminar el contrato de ayudante doctor.
Se considera una forma de motivar al profesorado más joven para que pueda
avanzar en la carrera académica. A la vista de estas actividades, se establece
que el grado de ejecución de la acción es medio-alto.
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
43
PER3.1.1 APROBAR UN REGLAMENTO DE CONTRATACIÓN DE PERSONAL
INVESTIGADOR
Esta acción está finalizada. El reglamento de contratación de personal
investigador fue aprobado por Acuerdo de Consejo de Gobierno del 7 de junio
de 2017.
PER3.1.2 ARTICULAR DE FIGURAS CONTRACTUALES QUE PERMITAN LA ATRACCIÓN
Y RETENCIÓN DE PROFESORES/INVESTIGADORES DE PRESTIGIO
Esta acción tiene que ver con la aprobación del Reglamento de personal
investigador y por ello se puede considerar finalizada. Probablemente en el
próximo plan se puedan articular otras figuras, especialmente procederá
desarrollar la figura del profesor visitante.
PER3.1.3 ATRAER DE ESTUDIANTES DE POSGRADO FACILITANDO AYUDAS
PREDOCTORALES
Esta acción tiene relación la 2.15. en el sentido de que también con ella se
impulsa en cierta medida el acceso de personas jóvenes a la carrera
académica. Se puede considerar que el nivel de ejecución de esta acción es
alto. Se ha incrementado la concesión de las ayudas predoctorales durante
todo el periodo del Plan estratégico. Así, en 2017 se pasó de 17 a 31 ayudas
predoctorales concedidas. En 2018 se concedieron también 31 becas
predoctorales. En 2019 se han concedido 52 ayudas predoctorales, lo que
muestra una clara tendencia al alza.
PER3.1.4 FACILITAR BECAS DE MATRÍCULA PARA MÁSTERES A ESTUDIANTES CON
EXPEDIENTE EXCELENTE
El número de becas de matrícula concedidas en los cursos 2018/2019 y en el
curso 2019/2020 para estudiantes de master con expediente excelente ha
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
44
ascendido a 109, por lo que el grado de ejecución de esta acción se considera
alto.
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
45
3. Despliegue del plan estratégico 3.1. Método de despliegue
Tras la aprobación del plan en mayo de 2016 se comenzó a trabajar para que
el plan estratégico aprobado se desplegase efectivamente a las distintas
unidades que componen la universidad. Sin un mecanismo para este
despliegue, un plan estratégico corre el riesgo de convertirse en una
declaración de intenciones más que en una guía de actuación. En una
organización compleja como es una universidad, el éxito para el cumplimiento
de muchas acciones depende del esfuerzo conjunto de órganos de decisión
relativamente autónomos como son el equipo de dirección de la universidad,
los centros, los departamentos y los distintos servicios que dan soporte a todas
las actividades.
En el proceso de elaboración del plan se formaron tres equipos de trabajo
específicos: el Comité Director formado por el Equipo Rectoral, el Comité
Ejecutivo formado por el Vicerrector de Economía, Planificación y Profesorado,
el Gerente, el Vicegerente de Asuntos Económicos y Programación y la
Directora de Área de Planificación Estratégica y la Comisión Mixta, formada por
el Presidente del Consejo Social, el Secretario del Consejo Social, el Presidente
de la Comisión Económico-Financiera del Consejo Social y el Comité Ejecutivo.
Dado que el plan estratégico ha sido liderado por el Equipo Rectoral de la
universidad, el proceso de despliegue ha consistido en aplicar un procedimiento
que permita alinear las actividades de los centros, departamentos y servicios
con los objetivos y acciones señalados en el plan. Este proceso de despliegue
ha sido coordinado por el Comité Ejecutivo.
La filosofía del proceso de despliegue se basó en seis principios:
• Implementación: El plan no es un “brindis al sol”. El despliegue es la
puesta en marcha de mecanismos para diseñar la ejecución de las
acciones.
• Responsabilidad compartida: El plan es la suma de objetivos y acciones,
que implican a todos los niveles, personas y unidades de la universidad.
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
46
• Direccionalidad: Proceso en sentido vertical (descendente/ascendente)
y transversal que asegure el alcance de los objetivos de un modo
robusto.
• Despliegue a unidades: Fijación de objetivos individuales para las
unidades alineadas con el plan.
• Medición: Utilización de indicadores medibles que permitan la
evaluación de logros.
• Concertación: Proceso por el que se acuerdan los objetivos, acciones y
metas de las unidades y los mecanismos de seguimiento y evaluación.
3.2. DESPLIEGUE A CENTROS
Para materializar el proceso de despliegue a los centros se utilizaron tres modelos
de documento:
• Documento de Concertación con los Centros: Recoge el acuerdo y la
voluntad del equipo director del plan y del centro para alinear esfuerzos
para el cumplimiento del IV Plan Estratégico
• Documento de Programación del Centro: Recoge las acciones que
desarrollará el centro y su relación con los objetivos del plan estratégico.
No todas las acciones incluidas en el documento de programación son
necesariamente acciones del plan estratégico, pero todas las acciones
deben contribuir a lograr los objetivos marcados en el plan. Para
asegurar la posibilidad de evaluación de logros, se incluyen en este
documento también los indicadores para medir el grado de ejecución
de cada acción.
• Documento de Cuantificación de Objetivos del Centro: Para cada una
de las acciones seleccionadas en el documento de programación se
seleccionan las metas a conseguir en el periodo de vigencia del plan.
También se establece que las metas serán evaluadas en septiembre de cada
año natural y también serán revisables en ese momento y tendrán repercusión
en el presupuesto del centro en una partida denominada “Fondo Plan
Estratégico”. En el presupuesto asignado para 2017, el reparto se realizó con
criterios de proporcionalidad.
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
47
Tras la aprobación del plan estratégico en mayo de 2016, el 7 de junio se celebró
una primera reunión informativa con los centros en la que se presentó el plan,
los documentos y el método de despliegue y se informó del comienzo del
proceso de despliegue. En una primera etapa, los centros debían completar el
Documento de Programación del Centro que se debía enviar al Vicerrectorado
de Economía, Planificación y Profesorado en septiembre de 2016 para
posteriormente presentar el Documento de Cuantificación de Objetivos y
finalizar el proceso con la firma del Documento de Concertación. Los modelos
de cada uno de estos documentos se presentan en el Anexo I.
Entre 19 y 21 de Octubre de 2016 se mantuvieron reuniones bilaterales entre el
V. de Economía, Planificación y Profesorado y cada uno de los seis centros en
el que se analizaron y revisaron los documentos de programación y de
cuantificación de objetivos. Tras estas reuniones los centros prepararon versiones
modificadas de estos documentos y finalmente se firmaron los respectivos
documentos de concertación en noviembre de 2016.
En la Tabla 8 se muestra un resumen de los resultados de la concertación con
los centros. De los 28 objetivos operativos planteados en el plan estratégico, los
centros han seleccionado un mínimo de 5 y un máximo de 11 objetivos con los
que alinearse, siendo estos principalmente, como cabe esperar, objetivos de
formación y, en menor medida, objetivos de los ejes de entorno e
internacionalización. Los centros se comprometen con una media de 12
acciones durante el periodo de vigencia del plan, con un mínimo de 9 acciones
y un máximo de 15. La mayoría de estas acciones son las planteadas en el plan,
aunque en algunos casos se incluyen acciones adicionales.
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
48
Tabla 8. Resumen Concertación Centros
Mínimo Máximo Media Número de objetivos 5 11 8.7 Número de acciones 9 15 12.2 Número de acciones en el plan 7 13 10.5 Número de indicadores 11 35 19.0 Objetivos eje Formación 3 6 3.8 Objetivos eje Investigación 0 1 0.5 Objetivos eje Entorno 1 4 1.8 Objetivos eje Internacionalización 1 3 1.5 Objetivos eje Organización y Recursos 0 2 0.8 Objetivos eje Personas 0 1 0.6
El Fondo Plan Estratégico para centros en 2017 supuso un total de 21.000€
repartidos por igual entre los seis centros.
3.2.2. Seguimiento posterior
El primer seguimiento se realizó en diciembre de 2017, mediante la revisión de
los documentos con la información global elaborada para el conjunto de la
universidad desglosada por centros y una reunión presencial con cada uno de
los centros en los que estos aportaron información adicional y se acordaron los
documentos de seguimiento.
El método de seguimiento en el año 2 para los centros ha sido análogo al que
se realizó en el año 1. En noviembre de 2018 se realizaron reuniones de
evaluación con los seis centros en las que se evaluó el cumplimiento de los
objetivos planteados y las posibles modificaciones en las líneas de acción y
metas para el año 2019. La única diferencia con respecto al procedimiento el
año anterior está en la repercusión presupuestaria. Los presupuestos de la UPNA
para el año 2019 incluyen una partida específica para el convenio de
financiación plurianual por lo que desaparece la financiación específica ligada
al plan.
El seguimiento en el año 3 se realizó de la misma forma que en el año 2. Las
reuniones de evaluación con cierto adelanto, para facilitar el inicio del proceso
de elaboración del plan 2020-2023 y tuvieron lugar entre el 23 de octubre y el 8
de noviembre de 2019.
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
49
El resumen de este proceso de seguimiento en los tres años se muestra en la
tabla 9.
Tabla 9. Seguimiento de Centros
Año 1 (2017) Año 2 (2018) Año 3 (2019)
Seguimiento Centros Total Media Total Media Total Media
Total de Acciones Revisadas 79 13,2 62 10.3 71 11.8
Total de Indicadores Revisados 146 24,3 126 21.0 119 19.8 Porcentaje de indicadores con meta alcanzada o superada 64% 64% 83% 83% 74% 74%
Metas modificadas 41 6,8 9 1.5 - -
Como puede observarse, el número de acciones revisadas en cada año ha ido
variando en función de que se hayan incluido o desestimado acciones en la
evaluación del despliegue. El año en el que se incluyeron más acciones (año 2)
presenta a su vez el nivel de desempeño más bajo. El cumplimiento medio es
del 74%, el mismo que en el último año de vigencia del plan. En este último año
no se han modificado las metas, dado que se producirá un nuevo proceso de
despliegue, una vez esté vigente el plan 2020-23.
3.3. DESPLIEGUE A DEPARTAMENTOS
El despliegue a departamentos se desarrolló de manera similar al de los centros.
Los documentos de concertación, de programación de la unidad y de
cuantificación de objetivos incluidos en el Anexo I de los departamentos se
presentaron en dos reuniones celebradas el 6 de junio de 2016.
Al igual que en el caso de los centros, también se establece que las metas serán
evaluadas en septiembre de cada año natural y también serán revisables en
ese momento y tendrán repercusión en el presupuesto del departamento en
una partida denominada "Fondo Plan Estratégico".
En el presupuesto asignado para 2017, el reparto se realizó con criterios de
proporcionalidad.
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
50
Los departamentos elaboraron versiones iniciales de los documentos de
programación de la unidad y de cuantificación de objetivos en septiembre de
2016. Entre el 27 de septiembre y el 28 de octubre se mantuvieron reuniones
bilaterales entre el V. de Economía, Planificación y Profesorado y cada uno de
los 22 departamentos en el que se analizaron y revisaron los documentos de
programación y de cuantificación de objetivos. Tras estas reuniones los
departamentos prepararon versiones modificadas de estos documentos y
finalmente se firmaron los respectivos documentos de concertación en
noviembre de 2016.
La Tabla 10 muestra algunos indicadores del despliegue a los departamentos.
En media, los departamentos se han comprometido con 8 de los objetivos
recogidos en el plan y 10 líneas de actuación. Las acciones de los
departamentos se concentran en mayor medida en el eje de Investigación,
seguido por el de formación e internacionalización y, en menor medida, en los
ejes de personas, entorno y, por último, organización y recursos.
Tabla 10. Indicadores Despliegue Departamentos
Min Max Media Número de objetivos 5 12 8.1 Número de acciones 6 15 9.9 Número de acciones en el plan 4 13 7.6 Número de indicadores 6 18 11.3 Objetivos de Formación 1 4 2.2 Objetivos de Investigación 2 6 3.1 Objetivos de Entorno 0 2 0.5 Objetivos de Internacionalización 0 2 1.2 Objetivos de Organización y Recursos 0 1 0.1 Objetivos de Personas 0 4 1.1
En el Anexo III se listan las acciones del plan estratégico incluidas en la
concertación con los departamentos junto con el número de departamentos
que las han seleccionado.
El Fondo Plan Estratégico para departamentos en 2017 supuso un total de
79.000€ repartidos proporcionalmente entre los 22 departamentos. El 50% se
repartió proporcionalmente al presupuesto global de cada departamento y el
resto se distribuyó en términos per cápita.
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
51
3.3.1. Seguimiento posterior
Entre enero y febrero de 2018 se realizó el primer seguimiento de los documentos
de concertación. Para ello, en primer lugar, se revisaron los documentos con la
información global elaborada para el conjunto de la universidad desglosada
por departamento y posteriormente se mantuvo una reunión presencial con
cada uno de los departamentos en los que estos aportaron información
adicional y se acordaron los documentos de seguimiento. Estos documentos
incluyen tanto el cumplimiento de las metas establecidas para el periodo como,
en su caso, metas modificadas y nuevas acciones para los siguientes periodos.
El seguimiento en el año 2 se desarrolló de forma relativamente diferente, al
haberse completado este año el proceso de reestructuración de
departamentos en el que el número de departamentos se redujo de 22 a 11. En
diciembre de 2018 se realizaron reuniones de seguimiento con los once
departamentos implicados. Se optó por una metodología mixta:
- Realizar una evaluación del desempeño en las metas planteadas por los
22 departamentos. Para ello, se consultó a las distintas áreas de
conocimiento incorporadas en los nuevos departamentos.
- Desarrollar nuevos documentos de concertación en los que se plantean
las metas de los nuevos departamentos para el último año de vigencia
del plan. Estas nuevas metas se corresponden con la visión de la
dirección de los nuevos departamentos.
De esta forma, se evaluaron en la medida de lo posible los resultados del año
2018 y además, se desarrollaron nuevos documentos para los departamentos.
Con respecto al presupuesto, en el año 2 se ha eliminado la partida asociada
al plan estratégico, al incluirse una partida específica en el convenio de
financiación plurianual. Es decir, el reparto se ha realizado en función de la
consecución de los objetivos de mejora incluidos en el Convenio de
Financiación Plurianual 2018-2020 firmado con el Gobierno de Navarra.
En el año 3, el seguimiento a los departamentos se realizó en base a los nuevos
documentos elaborados en el año 2. Al igual que en el caso de los centros, las
reuniones de seguimiento se adelantaron relativamente en el tiempo para
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
52
facilitar el inicio del proceso de elaboración del plan 2020-2023 y se realizaron
entre el 14 y el 25 de octubre de 2019.
La tabla 11 muestra el resumen muestra el resumen de los nuevos documentos
de concertación para los 11 departamentos en el año 2018, mientras que la
tabla 12 muestra el del seguimiento para los 22 departamentos en el año 1 y el
año 2, y el seguimiento para los 11 departamentos en el año 3.
Tabla 11. Despliegue Departamentos. Nuevas Metas 2018-2019
Min Max Media Número de objetivos 5 14 9,3 Número de acciones 5 14 9,6 Número de acciones en el plan 2 10 6,4 Número de indicadores 3 17 12 Objetivos de Formación 1 6 2,2 Objetivos de Investigación 0 7 4,2 Objetivos de Entorno 0 2 0,5 Objetivos de Internacionalización 0 2 0,9 Objetivos de Organización y Recursos 0 3 0,5 Objetivos de Personas 0 4 1,4
Con respecto a las nuevas metas establecidas, los 11 departamentos mantienen
un número de objetivos, indicadores y acciones similar a los documentos
iniciales, pero es destacables cómo estos documentos se centran en mayor
medida en acciones de investigación.
Tabla 12. Seguimiento de Departamentos
Año 1 (2017) Año 2 (2018) Año 3 (2019)
Total Media Total Media Total Media Total de Acciones Revisadas 202 9,2 196 8,9 108 9,8
Total de Indicadores Revisados 227 10,3 234 10,6 146 13,3
Porcentaje de indicadores con meta alcanzada o superada
70% 70% 78% 78% 82% 82%
Metas modificadas 63 2,9 - - - -
Como puede verse, el número de acciones totales se ha reducido
considerablemente en el año tres, aunque el número de acciones medio por
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
53
departamento el ligeramente superior, al igual que sucede con el número de
indicadores.
El desempeño en los departamentos ha ido mejorando durante el periodo de
vigencia, con una cifra en el último año del 82%, superior también al desempeño
medio en los centros.
Con respecto a las metas, al igual que en el caso de los centros, en el despliegue
en el último año no se han incluido nuevas metas.
3.4. DESPLIEGUE A SERVICIOS
Para materializar el proceso de despliegue a los servicios se utilizaron tres
documentos-modelo:
• Documento de Planificación Estratégica para el Desarrollo del Plan
Estratégico 2016-2019 de la Universidad en el ámbito de los servicios:
Recoge el acuerdo y la voluntad del equipo director del plan y del
centro para alinear esfuerzos para el cumplimiento del IV Plan
Estratégico
• Documento de objetivos: Formulación de los objetivos de la Unidad y las
metas que se propone conseguir, con los correspondientes indicadores
de medida enmarcados dentro de las perspectivas del Plan Estratégico.
• Documento de programación de la Unidad: Descripción de las acciones
para alcanzar los objetivos de la Unidad y descripción de los recursos
necesarios para llevar a cabo las acciones.
• Cuadro de vinculación: Vinculación y / o alineamiento entre los objetivos
de la Unidad y los objetivos del Plan Estratégico
Tras la aprobación del plan estratégico en mayo de 2016, el 7 de junio se celebró
una primera reunión informativa con los servicios en la que se presentó el plan,
los documentos y el método de despliegue y se informó del comienzo del
proceso de despliegue. Los modelos de cada uno de estos documentos se
presentan en el Anexo I.
Se mantuvieron reuniones bilaterales entre los distintos responsables de las
unidades y los vicerrectores funcionales correspondientes. Tras estas reuniones
las unidades prepararon versiones modificadas de estos documentos que se
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
54
firmaron tras su revisión. En la Tabla 13 se muestra un resumen de los resultados
de la concertación con los servicios. Los servicios se comprometen con una
media de 10 acciones durante el periodo de vigencia del plan, con un mínimo
de 3 acciones y un máximo de 23. La mayoría de estas acciones son acciones
adicionales a las planteadas en el plan.
Con respecto al seguimiento en los años 1 y 2, como se muestra en la Tabla 14,
el cumplimiento de las metas en el año 1 fue del 69%, siendo superior en 2018,
con un valor global del 77,7%. En 2019, el grado de cumplimiento fue superior,
con un porcentaje de indicadores con meta alcanzada del 85,08%.
Tabla 13. Resumen Despliegue a Servicios
Mínimo Máximo Media Número de objetivos 3 9 3,1 Número de acciones 3 23 9,9 Número de acciones en el plan 0 5 1,8 Número de indicadores 4 13 6,8 Objetivos eje Formación 0 3 0,4 Objetivos eje Investigación 0 4 0,4 Objetivos eje Entorno 0 3 0,7 Objetivos eje Internacionalización 0 2 0,2 Objetivos eje Organización y Recursos 0 2 1,1
Objetivos eje Personas 0 2 0,5
Tabla 14. Seguimiento de Despliegue a Servicios
Año
1 Año 2
Año 3
Total de Acciones Revisadas 205 204 198 Porcentaje de indicadores con meta alcanzada o superada 69,9% 77,71% 85,08%
Metas modificadas 22 3 2 Total de Acciones Desestimadas 12 1 6 Total de Nuevas Acciones 8 0 0
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
55
3.5. FUNDACION
El despliegue del Plan Estratégico a la Fundación Universidad Sociedad se llevó
a cabo en septiembre de 2016 mediante un documento personalizado, en el
que se describen las líneas de acción de la FUS y su alineación con los objetivos
del Plan Estratégico, así como sus indicadores y las metas para 2017/2018 y
2018/2019.
La revisión de este documento ha tenido los siguientes resultados:
Tabla 15. Resumen Despliegue Fundación Universidad Sociedad
Año 1 Año 2 Año 3
Total de acciones revisadas 33 12 6 Total de indicadores revisados 33 12 6 Porcentaje de indicadores con meta alcanzada o superada 70% 75% 88% Metas modificadas 0 0 0 Total de acciones desestimadas 1 1 6 Total de nuevas acciones 0 2 1 Otros Total Acciones con meta alcanzada en 2017 previsto para 18-19 2 Acciones acometidas en 2017 94% Acciones con meta alcanzada en 2018 previstas para 2019 4 Acciones con meta alcanzada en 2018 40 Acciones acometidas en 2018 98% Acciones con meta alcanzada en 2019 42 Acciones acometidas en 2019 100%
Se han acometido el 100% de las acciones previstas para 2019.
En el 88% de los casos se ha logrado el objetivo previsto en el presupuesto. En los
6 casos en los que no se ha conseguido el resultado previsto, uno de ellos no
depende de la Fundación sino de la UPNA su implantación, en otros 3 se ha
acometido la acción pero por problemas de recursos derivados de bajas
médicas no se ha podido finalizar en plazo y se lograrán en 2020. En los otros 2
casos restantes, no se han conseguido los objetivos dependiendo del
departamento comercial y de A3u estas acciones.
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
56
En la acción referida a la bolsa internacional, el departamento comercial
achaca la no consecución a la situación del mercado y parada de la
contratación.
En el caso de A3U se ha producido una remodelación y hasta finales de 2019 no
se aprobó el nuevo plan de actuación.
Destacar que, en la asunción y consecución de estas medidas y metas, se han
producido cambios importantes en la Fundación:
1- La reorganización de servicios y personas dentro de Fundación siguiendo el
Plan de Mejora creado en 2017 y revisado en 2019
2- La asunción del Programa de Mecenazgo no previsto en 2017 y la necesidad
de redefinir el programa Alumni para encajar dentro del proyecto
encomendado aprobado en 2019
3-La definición del nuevo plan de desarrollo de competencias y orientación de
la UPNA que se implanta en 2019
4-El ajuste a la nueva situación del mercado laboral y la falta penetración en el
tejido internacional
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
57
4. Conclusiones El primer aspecto a destacar es que IV Plan Estratégico ha venido a consolidar
la cultura de la planificación y medición del desempeño en la Universidad
Pública de Navarra. Si bien aún queda camino por recorrer hasta conseguir la
total implicación de los distintos colectivos que conforman la Comunidad
Universitaria en el desarrollo, y sobre todo la implementación y seguimiento de
un plan estratégico, no se puede negar el avance que se ha producido en este
sentido. Así, el IV Plan Estratégico ha generado una base sólida sobre el que
construir e implementar el próximo plan estratégico, el cual se espera que sea
hecho suyo por todos los miembros de la Comunidad Universitaria y se convierta
así, en un elemento central de la toma de decisiones en diferentes niveles: el
faro que guie la política de la universidad en los próximos cuatro años.
En segundo lugar, cabe señalar que los datos recogidos en el Cuadro de Mando
Integral ponen en evidencia que una parte relevante de las acciones se han
conseguido. Se han alcanzado las metas previstas en 12 de los 22 indicadores
del cuadro de mando. En algunos ejes, como el de investigación, aunque se
han realizado progresos, el margen de mejora es mayor y estos indicadores
deberán ser objeto de atención prioritaria en el V Plan Estratégico. En otros,
como en el de entorno, se han alcanzado todos los objetivos previstos. Además,
en el eje de organización y recursos y el de personas, se han producido mejoras
importantes en la tendencia en el último año de vigencia del plan que se espera
que continúen en los próximos años. Así, en términos generales, el análisis del
CMI refleja la evolución positiva de la universidad en el cuatrienio 2016-2019. El
V Plan Estratégico 2020-2023 de la Universidad debe capitalizar esta tendencia
ascendente, y analizando las causas del incumplimiento de algunos de los
objetivos del CMI, reorientar las acciones y los objetivos de cara a que la UPNA
siga progresando durante el siguiente cuatrienio.
En tercer lugar, y en lo relativo a las acciones desarrolladas en los seis ejes
estratégico que vertebraban este plan, la valoración conjunta de las mismas es
positiva. De las 70 acciones desarrolladas a lo largo de los cuatro años de
vigencia del plan se han finalizado o se alcanzado un alto grado de ejecución
en 53 de ellas (76%). Esto ha posibilitado la consecución de los objetivos del CMI
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
58
y han cimentado la evolución de la UPNA en los últimos cuatro años. Con
respecto a las 17 acciones restantes, el nivel de ejecución es medio o medio-
alto en 12 de ellas, y solamente 5 presentan, al final del plan, un grado de
ejecución bajo o medio-bajo. Entre estas últimas se encuentran tres acciones
del eje de personas que, como se ha comentado previamente, se han
redefinido en el ámbito del nuevo y ambicioso PDCH. El horizonte temporal de
este nuevo PDCH excede el del presente plan y por tanto será un elemento
central del V Plan Estratégico de la Universidad Pública de Navarra. Bajo el
paraguas del nuevo PDCH también se está continuando con el diseño de cartas
de servicio y catálogos de procedimientos. En relación con la oficina de
proyectos europeos, la última acción con un grado de ejecución medio-bajo
cabe señalar que, en el momento de redactar este informe final, se están dando
pasos para fortalecerla. En concreto, se ha creado de un nuevo puesto en la
RPT asociado a esta oficina.
Por otra parte, como se ha podido comprobar, el despliegue del Plan
Estratégico a centros, departamentos y servicios arroja resultados positivos y
constituye un entramado de sinergias entre ellos y con los vicerrectorados que
han contribuido a obtener una valoración positiva. No obstante, también se han
identificado áreas de mejora en este despliegue que deben ser acometidas en
el próximo plan estratégico. Una mayor homogeneidad en los objetivos e
indicadores de los distintos centros y departamentos, debería favorecer una
mayor comparabilidad, la cual a su vez redunde en una mejor identificación de
acciones y políticas exitosas. Esta homogeneización no es incompatible con el
reconocimiento de las especificidades de las diferentes unidades.
Finalmente, es importante señalar que exitosa implementación de las acciones
y el logro de objetivos, e incluso la propia definición del plan, no hubiera sido
posible sin la implicación de toda la Comunidad Universitaria. La labor de
centros, departamentos y servicios, bajo el liderazgo del Equipo Rectoral, ha sido
esencial para llegar al estado actual.
En definitiva, a la vista del trabajo realizado durante el periodo de vigencia del
IV Plan Estratégico y del logro de objetivos, la valoración global del mismo es
positiva. Este plan ha sido el pilar sobre el que ha pivotado la importante
transformación que ha sufrido la Universidad, y que ha llevado a que la
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
59
institución que nos encontramos a principios del año 2020 sea muy distinta a la
del año 2015. El camino recorrido proporciona unos cimientos sólidos para que
el V Plan Estratégico siga contribuyendo a hacer de la UPNA una institución
cada vez mejor, más comprometida con el progreso sostenible de su entorno,
generadora de conocimiento, pilar de la formación integral de las personas y
promotora de la cultura.
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
60
ANEXOS • Anexo I. Doc. Programación Centros, Departamentos, Servicios
• Anexo II. Objetivos y acciones elegidos por los departamentos en el
despliegue: Tabla resumen de objetivos y acciones
• Anexo III. Objetivos y acciones elegidos por los centros en el despliegue
• Anexo IV. Definición de Indicadores del CMI
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
61
Anexo I. Documentación Centros, Departamentos y Servicios
Documento de Programación de la Unidad
Este documento recoge las acciones en las que la unidad pretende
comprometerse en el periodo de vigencia del IV Plan Estratégico, así como los
indicadores que van a utilizarse para medir el desempeño en este periodo. No
deben recogerse muchas acciones sino únicamente aquellas en las que la
unidad puede jugar un papel importante.
Debe consignarse:
○ OO: Objetivo Operativo del IV Plan Estratégico: Indica a qué objetivo de
los formulados en el plan se pretende contribuir con la acción. Todas las
acciones deben contribuir a un objetivo señalado en el IVPE.
○ Cod. Acción: Si la acción está recogida en el documento del plan, se
debe indicar el código de la acción. Si la acción no se recoge en el
documento, se dejará en blanco.
○ Acción: Acción en la que se va a implicar la unidad
○ Cod. Indicador: Si el indicador de medida que se propone para medir el
desempeño en la acción está incluido en el IV Plan Estratégico, señalar
su código. En otro caso, dejar en blanco.
○ Indicador: Propuesta de medida para el desempeño en la acción. Es
necesario tener en cuenta que los indicadores deben ser “medibles”, es
decir, es necesario disponer de información objetiva que permita
establecer su valor en el momento actual y posteriormente.
○ ¿CMI?: En el documento del IV Plan Estratégico se recoge un Cuadro de
Mando Integral con una serie de indicadores que, por su importancia,
van a utilizarse para monitorizar el desempeño global en el plan. En esta
casilla debe indicarse si el indicador está recogido o no en este Cuadro
de Mando Integral. Se recomienda que al menos dos o tres indicadores
de los seleccionados por la unidad estén recogidos en el Cuadro de
Mando Integral.
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
62
“Formulación de los objetivos y acciones de la Unidad con sus correspondientes indicadores de medida enmarcados dentro de las perspectivas del Plan Estratégico 2016-2019”
OO Cód.
Acción Acción
Cód.
Indicador Indicador ¿CMI?
1 Sí/No
2 Sí/No
3 Sí/No
4 Sí/No
5 Sí/No
….
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
63
Documento de Cuantificación de Objetivos de la Unidad
Este documento recoge las metas que la unidad se plantea para cada una de
las acciones en las que la unidad pretende comprometerse en el periodo de
vigencia del IV Plan Estratégico.
Debe consignarse:
○ Acción: Cada una de las acciones ya señaladas en el documento de
programación de la unidad.
○ Descripción de la acción: Descripción detallada de la acción por parte
de la unidad
○ Indicador: Propuesta de medida para el desempeño en la acción.
○ Valor inicial (referencia temporal): Valor de partida para el indicador
incluyendo entre paréntesis el momento de referencia (por ejemplo,
curso 2015-2016 o diciembre 2015)
○ Metas: Objetivos para cada indicador durante el periodo de vigencia del
plan.
“Establecimiento de las metas para cada indicador dentro de las perspectivas del Plan Estratégico 2016-2019”
Acción Descripción
de la acción Indicador
Valor
inicial
(referencia
temporal)
Meta
2016-
2017
Meta
2017-
2018
Meta
2018-
2019
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
64
Documento de Concertación
DOCUMENTO DE CONCERTACIÓN PARA EL DESARROLLO DEL PLAN
ESTRATÉGICO 2016-2019 DE LA UNIVERSIDAD PÚBLICA DE NAVARRA EN EL
ÁMBITO DE LOS …
UNIDAD: ____________________
REUNIDOS
De una parte, D. Manuel Rapún Gárate, Vicerrector de Economía, Planificación
y Profesorado, en representación del Equipo de Dirección, y de otra parte, D.
XXXX, Director/a de XXX, en representación de dicha Unidad,
MANIFIESTAN:
Su voluntad de concertación, para facilitar la máxima consistencia interna de
sus actuaciones, multiplicar las sinergias de los esfuerzos que se llevan a cabo
desde sus respectivos ámbitos de competencia, y favorecer la consecución de
los objetivos institucionales de la Universidad en su conjunto a la vez que se
consiguen los específicos de la Unidad.
ACUERDAN:
1º. El establecimiento de un programa de actuación de la Unidad que se refleja
en los documentos siguientes:
1.1 DOCUMENTO DE PROGRAMACIÓN DE LA UNIDAD: Formulación de los objetivos y
acciones de la Unidad con sus correspondientes indicadores de medida
enmarcados dentro de las perspectivas del Plan Estratégico 2016-2019.
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
65
1.2 DOCUMENTO DE CUANTIFICACIÓN DE OBJETIVOS: Establecimiento de las metas para
cada indicador dentro de las perspectivas del Plan Estratégico 2016-2019.
2º. La cooperación en la mejora y simplificación del instrumento en la medida
en que se extienda y se experimente la cultura de la financiación vinculado a
la consecución de objetivos estratégicos del conjunto de la Universidad.
3º. Se deja constancia de que todo el proceso ha sido comunicado y
consensuado por el responsable de la Unidad con todos los miembros que la
integran.
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
66
DOCUMENTO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA EL DESARROLLO DEL PLAN
ESTRATÉGICO 2016-2019 DE LA UNIVERSIDAD EN EL ÁMBITO DE LOS SERVICIOS
UNIDAD: ___________
Para facilitar la máxima consistencia interna de sus actuaciones, multiplicar las sinergias de los esfuerzos que se llevan a cabo desde sus respectivos ámbitos de competencia, y favorecer la consecución de los objetivos institucionales de la Universidad en su conjunto a la vez que se consiguen los específicos de la Unidad, se pretende:
1º. El establecimiento de un programa de actuación de la Unidad que se refleja en los documentos siguientes:
1.1 Documento de objetivos: Formulación de los objetivos de la Unidad y las metas que se propone conseguir, con los correspondientes indicadores de medida enmarcados dentro de las perspectivas del Plan Estratégico.
1.2 Documento de programación de la Unidad: Descripción de las acciones para alcanzar los objetivos de la Unidad y descripción de los recursos necesarios para llevar a cabo las acciones.
1.3 Cuadro de vinculación: Vinculación y / o alineamiento entre los objetivos de la Unidad y los objetivos del Plan Estratégico
2º. La cooperación en la mejora y simplificación del instrumento en la medida en que se extienda y se experimente la cultura de la financiación vinculado a la consecución de objetivos estratégicos del conjunto de la Universidad.
3º. Se deja constancia de que todo el proceso ha sido comunicado y consensuado por el responsable de la Unidad con todos los miembros que la integran y cuenta con el apoyo del vicerrector funcional correspondiente
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
67
El responsable de la Unidad El responsable del Vicerrectorado
Fdo: ___________________ Fdo: ___________________
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
68
1.1. Documento de objetivos de la Unidad. Formulación de los objetivos de la Unidad y las metas que se propone alcanzar, con los correspondientes indicadores de medida enmarcados dentro de las perspectivas del Plan Estratégico.:
CÓDIGO OBJETIVO OBJETIVO
CÓDIGO
ACCIÓN PLAN ESTRATEGICO INDICADORES
VALOR
2015
META 2016
META 2017
META 2018
META 2019
1.2. Documento de programación de la Unidad: Descripción de las acciones para alcanzar los objetivos de la Unidad y descripción de los recursos necesarios para llevar a cabo las acciones.
CÓDIGO ACCIÓN
CÓDIGO OBJETIVO
DESCRIPCIÓN DE LA ACCIÓN
RECURSO NECESARIO COORDINACIÓN
1.3 Cuadro de vinculación de la Unidad: Vinculación y / o alineamiento entre los objetivos de la Unidad y los objetivos del Plan Estratégico.
Objetivos Plan Estratégico
Acciones Plan Estratégico
Código objetivo de la Unidad
Acción de la Unidad
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
69
Anexo II. Acciones seleccionadas por los centros en el despliegue
Acción Acción DESCRIPCIÓN Centros
FOR1.1.1
Implantar nuevos grados y dobles programaciones en aquellos casos en los que se detecten demandas sociales y posibilidades de atraer nuevos estudiantes, enmarcadas en la oferta global de Iberus
6
FOR1.2.1
Rediseñar el mapa de las titulaciones de máster y doctorado ofertadas, en un contexto de armonización en el Campus Iberus
4
FOR1.2.2 Potenciar la oferta de enseñanzas propias ligadas a la demanda 4
FOR2.1.1 Mejorar los procesos de tutorización y de información de estudiantes 1
FOR2.1.2 Desarrollo y adaptación de herramienta de evaluación de competencias 1
FOR2.2.1 Aumentar el número de créditos ofertados en inglés 3 FOR2.2.2 Aumentar el número de créditos ofertados en euskera 2
FOR3.1.1 Realizar acciones formativas que potencien el desarrollo de competencias transversales entre los estudiantes 4
FOR3.1.2 Consolidar la realización de prácticas de calidad en todas las enseñanzas 3
FOR3.2.1 Fomentar la realización de actividades de emprendimiento de carácter interdisciplinar 1
INV1.1.2 Promover la realización de Jornadas Científicas con proyección regional, nacional e Internacional 1
INV4.2.1 Fomentar la realización de actividades de divulgación científica 2
ENT1.1.1
Incentivar los valores de la UPNA, los hábitos de sostenibilidad ambiental, de fomento de la vida saludable, el deporte y consumo responsable
1
ENT1.1.2 Ampliar los programas de igualdad, accesibilidad, inclusión y promoción del voluntariado. 2
ENT1.1.3.
Integrar transversalmente en los planes de estudios de la universidad contenidos relacionados con la RSU, de acuerdo con sus objetivos y competencias profesionales.
1
ENT1.2.1
Potenciar la participación en espacios de divulgación cultural y de opinión, buscando alianzas con entidades e instituciones de interés.
1
ENT1.2.2 Desarrollar el papel de la universidad como foro artístico-cultural 2
ENT2.1.1 Poner en marcha un plan de comunicación hacia la sociedad 3
ENT2.2.2 Redefinir el programa A3U y ampliar el número de asociados 1
INT1.1.1 Implementar un plan de difusión internacional de la Universidad 2
INT1.1.2 Estudiar la oferta de créditos adecuada a los estudiantes incoming 3
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
70
INT1.1.3 Implantar una oferta académica no oficial para estudiantes extranjeros 3
INT1.1.5 Incentivar la participación en proyectos Erasmus+ y proyectos de cooperación 2
INT1.2.1 Reestructurar la red de convenios de movilidad internacional 4
INT1.3.2 Búsqueda de prácticas internacionales alineándolas al tejido empresarial navarro con proyección internacional 2
OYR2.1.4 Implementar un modelo de calidad en la gestión universitaria 1
OYR3.1.1
Intensificar la búsqueda de patrocinadores privados y públicos para la financiación de las actividades universitarias
1
PER1.1.1 Poner en marcha un plan de comunicación interna 1
PER1.1.2 Elaborar y difundir un manual de buenas prácticas de comunicación 1
PER2.1.3 Elaborar e implementar Planes de Formación recogiendo las necesidades específicas del PAS/PDI 1
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
71
Anexo III. Acciones seleccionadas por los departamentos en el
despliegue
Accion Acción DESCRIPCIÓN Número dptos
FOR1.1.1
Implantar nuevos grados y dobles programaciones en aquellos casos en los que se detecten demandas sociales y posibilidades de atraer nuevos estudiantes, enmarcadas en la oferta global de Iberus
8
FOR1.2.1
Rediseñar el mapa de las titulaciones de máster y doctorado ofertadas, en un contexto de armonización en el Campus Iberus
6
FOR1.2.2 Potenciar la oferta de enseñanzas propias ligadas a la demanda 4
FOR2.1.1 Mejorar los procesos de tutorización y de información de estudiantes 4
FOR2.1.2 Desarrollo y adaptación de herramienta de evaluación de competencias 1
FOR2.2.1 Aumentar el número de créditos ofertados en inglés 17
FOR2.2.2 Aumentar el número de créditos ofertados en euskera 16
FOR3.1.1
Realizar acciones formativas que potencien el desarrollo de competencias transversales entre los estudiantes
2
FOR3.1.2 Consolidar la realización de prácticas de calidad en todas las enseñanzas 2
FOR3.2.1 Fomentar la realización de actividades de emprendimiento de carácter interdisciplinar 4
INV1.1.2 Promover la realización de Jornadas Científicas con proyección regional, nacional e Internacional 2
INV2.1.1
Mejorar la interrelación con el departamento de salud y el IDISNA para desarrollar la investigación biosanitaria en Navarra
2
INV3.1.1 Apoyar e incentivar la publicación de artículos en las revistas en Q1 11
INV3.1.2 Promover el liderazgo en proyectos europeos 5 INV3.1.3 Fortalecer la Oficina de Proyectos Europeos 2
INV3.2.1 Aumentar el número de tesis leídas con la mención internacional 12
INV4.1.3 Impulsar la oferta de transferencia de la universidad 12
INV4.1.4 Intensificar la búsqueda de patrocinadores de cátedras de empresa e instituciones 1
INV4.2.1 Fomentar la realización de actividades de divulgación científica 8
ENT1.1.1
Incentivar los valores de la UPNA, los hábitos de sostenibilidad ambiental, de fomento de la vida saludable, el deporte y consumo responsable
5
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
72
ENT1.1.2 Ampliar los programas de igualdad, accesibilidad, inclusión y promoción del voluntariado. 1
ENT1.1.4. Elaborar un plan de actuación para la eficiencia energética y la sostenibilidad ambiental 1
ENT1.2.1
Potenciar la participación en espacios de divulgación cultural y de opinión, buscando alianzas con entidades e instituciones de interés.
2
ENT1.2.2 Desarrollar el papel de la universidad como foro artístico-cultural 1
INT1.1.5 Incentivar la participación en proyectos Erasmus+ y proyectos de cooperación 3
INT1.2.1 Reestructurar la red de convenios de movilidad internacional 2
INT1.2.2 Aumentar los convenios para la movilidad predoctoral 1
INT1.3.2
Búsqueda de prácticas internacionales alineándolas al tejido empresarial navarro con proyección internacional
2
OYR2.1.4 Implementar un modelo de calidad en la gestión universitaria 1
PER1.1.1 Poner en marcha un plan de comunicación interna 1
PER1.1.3
Elaborar un plan integral de acogida para las personas que se incorporan a la comunidad universitaria
2
PER2.1.3
Elaborar e implementar Planes de Formación recogiendo las necesidades específicas del PAS/PDI
5
PER2.1.5 Impulsar medidas para apoyar la carrera académica de los profesores jóvenes 8
PER3.1.2
Articular de figuras contractuales que permitan la atracción y retención de profesores/investigadores de prestigio
3
PER3.1.3 Atraer de estudiantes de posgrado facilitando ayudas predoctorales 1
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
73
Anexo IV. Definición de los indicadores en el Cuadro de Mando
Integral
% de estudiantes de nuevo ingreso matriculados en su primera opción
Definición
% de estudiantes de nuevo ingreso en Grados que acceden a través del
proceso de preinscripción y que se han matriculado en la primera opción que
eligieron en dicho proceso en relación con la matrícula total de nuevo ingreso
por preinscripción.
Cálculo
2015/2016 2016/2017 2017/2018 2018/2019 2019-2020
% estudiantes de nuevo
ingreso por preinscripción
en su primera opción
89,3% 85,8% 87,8% 82,60% 73,3%
Fuente: Indicadores SIIU. Sección de Análisis y Programación
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
74
Tasa de abandono del estudio
Definición
Porcentaje de estudiantes de una cohorte de nuevo ingreso en el curso X,
matriculados en el título T, en la universidad U, que sin haberse graduado en ese
título no se han matriculado en él durante dos cursos seguidos. Estudios de
Grado.
Para calcular esta tasa son necesarios los datos de tres cursos: X, X+1 y X+2.
Cálculo
Cohorte de entrada
2012/2013 2013/2014 2014/2015 2015/2016 2016/2017
Tasa de abandono 1er año 15,3% 15,9% 15,8% 15,8% 15,20%
Fuente: Indicadores SIIU. Sección Análisis y Programación
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
75
Número de créditos ofertados en inglés
Definición
Número de créditos correspondientes a las asignaturas que se ofertan a los
estudiantes y que pueden cursarse en inglés. Estudios de Grado y Master.
Se determina a partir del Acuerdo del Consejo de Gobierno que aprueba la
oferta docente del correspondiente curso
Cálculo
2015/2016 2016/2017 2017/2018 2018/2019 2019/2020
Nº Créditos ofertados en inglés 1.403 1.485 1.671 1.827 1.834
Fuente: Sección de Análisis y Programación
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
76
Número de créditos ofertados en euskera
Definición
Número de créditos correspondientes a las asignaturas que se ofertan a los
estudiantes y que pueden cursarse en euskera. Estudios de Grado y Master.
Se determina a partir del Acuerdo del Consejo de Gobierno que aprueba la
oferta docente del correspondiente curso
Cálculo
2015/2016 2016/2017 2017/2018 2018/2019 2019/2020
Nº Créditos
ofertados en
euskera
1.418 1.460 1.689 1.788 1.944
Fuente: Sección de Análisis y Programación
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
77
%publicaciones en Q1
Definición
% de trabajos indexados en Web of Science en revistas JCR en el primer cuartil
sobre el total de trabajos indexados.
Se calculará como promedio de los últimos 6 años
Cálculo
2009-2014 2010-2015 2011-2016 2012-2017 2013-2018
% Trabajos indexados en el
Primer Cuartil del JCR 51% 51,1% 52,8% 52,3% 52,5%
Fuente: Servicio Biblioteca a partir de la Web of Science
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
78
Nº de Proyectos europeos
Definición
Media cuatrianual del Número de proyectos europeos concedidos en
convocatorias competitivas.
Cálculo
2015 2016 2017 2018 2019
Media cuatrianual Proyectos
concedidos en convocatorias
competitivas
5 4 5 4 4
Fuente: Servicio Investigación
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
79
Recursos obtenidos por transferencia de conocimiento
Definición
Promedio cuatrianual del Importe de los derechos reconocidos en el
presupuesto liquidado en el año correspondiente a los contratos realizados al
amparo del artículo 83 de la LOU y por patentes
Cálculo
Fuente: Memorias Económicas
2015 2016 2017 2018 2019
Media cuatrianual
del importe de los
DRN
1.495.729 1.594.559 1.603.513 1.740.054 1.799.999
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
80
Número de contratos de transferencia firmados con nuevas empresas
Definición
Nº de contratos de transferencia firmados con empresas con las que
anteriormente no se habían firmado contratos
Cálculo
Cálculo 2015 2016 2017 2018 2019
Nº nuevas empresas con las que
se firman contratos 40 47 38 67 54
Fuente: Servicio de Investigación
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
81
Nº de acciones responsables, saludables, y deportivas de la comunidad
universitaria
Definición
Número de actividades de salud, universidad inclusiva, solidaria y de igualdad
Cálculo
2013/
2014
2014/
2015
2015/
2016
2017/
2018
2018/
2019
Nº de acciones
responsables,
saludables, y deportivas
de la comunidad
universitaria
117 122 127 218 170
Fuente: Memoria de RSU. Vicerrectorado de Proyección Universitaria y
Relaciones Institucionales
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
82
Nº de acciones artístico-culturales organizadas
Definición
Número de las actividades culturales de la Universidad en los ámbitos de
exposiciones, actuaciones musicales y de artes escénicas, proyecciones
cinematográficas y cursos.
Cálculo
2014/
2015
2015/
2016
2016/
2017
2017/
2018
2018/
2019
Total de Actividades 54 56 68 68 81
Fuente: Sección de Extensión Universitaria
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
83
Mapa de redes y número de las mismas
Definición
Instituciones con convenio en vigor en el año.
Cálculo
2015 2016 2017 2018 2019
Instituciones con convenio en vigor en el
año 39 41 54 52 52
Fuente: Vicerrectorado de Proyección Universitaria y Relaciones Institucionales
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
84
Nº acumulado de proyectos Erasmus+
Definición
Nº de proyectos Erasmus + en los que la Universidad participa. Vigentes a 31/12
del año correspondiente.
Cálculo
2015 2016 2017 2018 2019
Proyectos Erasmus+ en los que la UPNA
ha participado o participa 4 5 7 6 6
Fuente: Sección de Internacionalización y Cooperación
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
85
% Estudiantes egresados que han realizado movilidad internacional
Definición
Número de estudiantes de la Universidad enviados en movilidad internacional a
otras universidades. Estudios de Grado.
Cálculo
2014/
2015
2015/
2016
2016/
2017
2017/
2018
2018/
2019
% Estudiantes egresados que
han realizado movilidad
internacional
20% 26% 27% 27% 26%
Fuente: Fichero SIIU. Sección de Análisis y Programación
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
86
Nº de estudiantes recibidos en movilidad internacional
Definición
Número de estudiantes que en los diferentes programas de movilidad
internacional llegan a la Universidad. Estudios de Grado.
Cálculo
2014/
2015
2015/
2016
2016/
2017
2017/
2018
2018/
2019
Estudiantes recibidos en
movilidad internacional 211 226 219 237 255
Fuente: Fichero SIIU. Sección Análisis y Programación
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
87
Número de prácticas internacionales
Definición
Nº de estudiantes y egresados de la Universidad que realizan prácticas en
empresas e instituciones europeas, en el marco del programa Erasmus+.
Cálculo
2014/
2015
2015/
2016
2016/
2017
2017/
2018
2018/
2019
Número de prácticas
internacionales 62 49 64 57 57
Fuente: Fundación Universidad Sociedad
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
88
Nº fichas de procedimiento completas en el catálogo de la sede electrónica
Definición
Nº de procedimientos que figuran en el catálogo de procedimientos en la sede
electrónica de la Universidad con la ficha cumplimentada.
Cálculo
No se computan aquellos procedimientos que no cuentan con la ficha general,
y que recogen un enlace a la página web.
2015 2016 2017 2018 2019
Nº fichas de procedimiento completas
en el catálogo de la sede electrónica 65 68 86 132 162
Fuente: Servicio de Organización, Calidad y Procesos
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
89
Nº de cartas de servicio
Definición
Número de cartas de servicio a nivel de sección
Cálculo
2015 2016 2017 2018 2019
Nº de cartas de servicios 5 6 6 6 7
Fuente: Servicio de Organización, Calidad y Procesos
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
90
Total de recursos obtenidos de patrocinadores públicos y privados
Definición
Importe de los derechos reconocidos en el presupuesto liquidado en el año,
correspondientes a los patrocinios de entidades públicas, entidades financieras,
empresas, instituciones sin ánimo de lucro que aportan fondos a la Universidad
para el desarrollo de sus actividades (No se contemplan los fondos públicos
recibidos al amparo de convocatorias para la financiación de la investigación).
Cálculo
Importe de los DRN por patrocinio
2015 1,320,519 €
2016 1,282,243 €
2017 893,497 €
2018 1,051,603 €
2019 1,680,391 €
Fuente: Memorias Económicas
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
91
Nº de personas que se incorporan a la Universidad acogidas al amparo del Plan
de Acogida
Definición
Porcentaje de personas (nuevos estudiantes y en movilidad, PDI y PAS) que se
incorporan a la Universidad y que son recibidas al amparo del Plan de Acogida.
Cálculo
2014/
2015
2015/
2016
2016/
2017
2017/
2018
2018/
2019
Nº de personas que se incorporan
a la Universidad al amparo del
Plan de Acogida
0% 0% 50% 100% 100%
Fuente: Servicio de Organización, Calidad y Procesos. Oficina de Atención
Universitaria
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
92
Nº de acciones formativas realizadas por los Departamentos y Servicios
Definición
Número de acciones formativas incluidas en los Planes de Formación del PDI y
PAS.
Cálculo
2014/
2015
2015/
2016
2016/
2017
2017/
2018
2018/
2019
Nº de acciones formativas de PAS y
PDI incluidas en los planes de
formación
72 89 100 105 110
Fuente: Servicio de Recursos Humanos y Vicerrectorado de Enseñanzas
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
93
Nº de profesores/investigadores contratados en base a nuevas figuras
Definición
Número de profesores/investigadores de prestigio contratados al amparo de las
nuevas figuras contractuales implementadas para facilitar la atracción y
retención de talento.
Cálculo
2015/
2016
2016/
2017
2017/
2018
2018/
2019
2019/
2020
Nº de
profesores/investigadores de
prestigio contratados
0 0 0 7 12
Fuente: Vicerrectorado de Investigación
IV Plan Estratégico 2016-2019. Informe Final
94
Nº de estudiantes becados
Definición
Número de estudiantes a los que se les ha concedido beca de matrícula para
estudios de máster al amparo de la convocatoria para estudiantes con
expedientes excelentes en grado.
Cálculo
2015/
2016
2016/
2017
2017/
2018
2018/
2019
2019/
2020
Nº de estudiantes con beca de
matrícula concedida en el curso 0 0 0 11 17
Fuente: Vicerrectorado de Internacionalización
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