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Commissione pianificazione e controllo di gestione Seminario dell’8 ottobre 2014 – Roma – Sala Casella
Ordine dei Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili di Roma Commissione pianificazione e controllo della gestione
Roma, 8 ottobre 2014 dr. Eugenio Casadio
L’analisi degli scostamenti dal budget
Commissione pianificazione e controllo di gestione Seminario dell’8 ottobre 2014 – Roma – Sala Casella
GENERALITÀ SULL’ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI
Parte prima
Commissione pianificazione e controllo di gestione Seminario dell’8 ottobre 2014 – Roma – Sala Casella
Durante la gestione Verifica del grado di raggiungimento degli obiettivi prestabiliti. Confrontare il budget con i risultati effettivi della gestione.
FEED-BACK
Scomposizione scostamenti
Confronto Bdg consuntivo
Individuazione, cause e responsabilità
Provvedimenti correttivi (eventuali)
Globali Elementari
A
B
C
D
Reporting
Perchè
Chi
Come
Commissione pianificazione e controllo di gestione Seminario dell’8 ottobre 2014 – Roma – Sala Casella
Analisi degli scostamenti
Correggere tempestivamente le disfunzioni gestionali (intervalli brevi –mese/trim)
Risalto di eventuali fatti nuovi – Condizioni perturbate – Aggiornamento Bdg
Riguarda sia gli aspetti economici che finanziari della gestione
Deve avvenire per centri di responsabilità (Bdg obiettivo responsabilizzare)
Ruolo principale: manager operativi ai vari livelli - CONTROLLER
Si accertano le responsabilità dei capi centro
Sufficiente omogeneità tra i dati
Forma del report
Voci Budget (A) Consuntivo (B) Scostamento (A – B)
Materiali diretti 2.000.000 2.100.000 100.000 (N)
Mano d’opera diretta 1.400.000 1.350.000 50.000 (P)
Energia elettrica 100.000 130.000 30.000 (N)
Ammortamenti 200.000 200.000 ---
Spese varie industriali 300.000 320.000 20.000 (N)
Totale 4.000.000 4.100.000 100.000 (N)
a
b
c
d
e
f
g
h
(P) = Positivo: minori costi o maggiori ricavi (N) = Negativo: maggiori costi o minori ricavi
Commissione pianificazione e controllo di gestione Seminario dell’8 ottobre 2014 – Roma – Sala Casella
Scomposizione degli scostamenti globali
Maggior costo dei materiali
Incremento pezzi
Inefficienza impiego (scarti)
Volume maggiore di produzione
Mix di materiali diverso
Scostamento globale 100.000 (N)
120.000 (P)
20.000 (N)
---
---
Modalità tecnico contabili di scomposizione degli scostamenti
Ricerca delle cause degli scostamenti
Ricerca linee di azione idonee a minimizzare l’impatto sulla gestione
A
B
C
Commissione pianificazione e controllo di gestione Seminario dell’8 ottobre 2014 – Roma – Sala Casella
L’ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI DEI COSTI VARIABILI
Parte seconda
Commissione pianificazione e controllo di gestione Seminario dell’8 ottobre 2014 – Roma – Sala Casella
Scostamento costi variabili
Materie dirette
Mano d’opera MOD
C = v x s x p
C = Costo totale di Budget V = Volume programmato di produzione
S = Standard unitario fisico della risorsa
P = Prezzo standard unitario della risorsa
Scomporre lo scostamento totale negli scostamenti elementari di volume, efficienza e prezzo
Commissione pianificazione e controllo di gestione Seminario dell’8 ottobre 2014 – Roma – Sala Casella
Materie dirette
Volume di produzione
programmato
Consumo standard unitario di materia
Prezzo standard unitario della
materia
Costo totale preventivo
€ 3.000.000 = n. 30.000 pezzi X Kg 0,5 x € 200
= X X
Costo standard unitario di materia € 200 X Kg 0,5 = € 100 al pezzo
Costo totale Consuntivo = Consumo totale
effettivo materia X Prezzo effettivo unitario della materia
Volume di produzione effettivo
Consumo effettivo unitario di materia
Prezzo effettivo unitario della
materia
Costo totale Consuntivo = X X
€ 3.648.000 = n. 32.000 pezzi X Kg 0,6 x € 190
Costo effettivo unitario di materia € 190 X Kg 0,6 = € 114 al pezzo
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Cause delle differenze
Volumi di produzione
Quantità di risorse impiegata
Prezzo unitario della risorsa
1
2
3
Cause Variabile
Volume
Efficienza
Prezzo
E’ la prima. Rappresenta causa di disturbo per gli altri. A parità di efficienza costi superiori perché prodotti n. 2000 pezzi in più.
Impiego delle risorse diverso da quelle standard. Kg 0,6 invece di 0,5
Prezzo unitario di acquisto diverso da quello previsto € 190 al Kg invece di € 200
La somma degli scostamenti elementari è pari allo scostamento globale
Commissione pianificazione e controllo di gestione Seminario dell’8 ottobre 2014 – Roma – Sala Casella
Unica variabile che
muta
Valorizzazione scostamento di volume Volume di produzione
programmato
Consumo standard unitario di materia
Prezzo standard unitario della
materia
Budget originale = X X
Volume di produzione effettivo
Consumo standard unitario di materia
Prezzo standard unitario della
materia
Budget flessibilizzato = X X
Flessibilizzazione in funzione dei volumi produttivi
30.000 pezzi Kg 0,5 € 200 € 3.000.000
32.000 pezzi Kg, 05 € 200 € 3.200.000
Scostamento di volume € 200.000
Avendo prodotto n. 2.000 pezzi in più, a parità di condizioni, ho
sostenuto più costi per € 200.000
Non si può definire a priori positivo o negativo se l’incremento è
conseguente a reali esigenze del mercato (vendite o rimanenze)
Commissione pianificazione e controllo di gestione Seminario dell’8 ottobre 2014 – Roma – Sala Casella
Variabile sensibile
Valorizzazione scostamento di efficienza Volume di produzione effettivo
Consumo standard unitario di materia
Prezzo standard unitario della
materia
Budget flessibilizzato = X X
Volume di produzione effettivo
Consumo effettivo unitario
di materia
Prezzo standard unitario della
materia Consuntivo = X X
32.000 pezzi Kg 0,5 € 200 € 3.200.000
32.000 pezzi Kg 0,6 € 200 € 3.840.000
Scostamento di efficienza (N) € 640.000
Avendo consumato 0,1 Kg al pezzo in più rispetto al budget, ho avuto inefficienze (sfridi, scarti, furti, ecc.) fermi restando i
volumi di produzione
Scostamento NEGATIVO
Commissione pianificazione e controllo di gestione Seminario dell’8 ottobre 2014 – Roma – Sala Casella
Variabile sensibile
Valorizzazione scostamento di prezzo Volume di produzione effettivo
Consumo effettivo unitario
di materia
Prezzo standard unitario della
materia
Consuntivo a prezzi standard = X X
Volume di produzione effettivo
Consumo effettivo unitario
di materia
Prezzo effettivo unitario della
materia
Consuntivo puro = X X
32.000 pezzi Kg 0,6 € 200 € 3.840.000
32.000 pezzi Kg 0,6 € 190 € 3.648.000
Scostamento di prezzo (P) € 192.000
Avendo pagato materie prime € 10 in meno al Kg., si sostengono costi in meno per € 192.000 a parità di produzione ed
efficienza
Scostamento POSITIVO
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Riepilogo
Scostamenti Importo Segno
Volume € 200.000
Efficienza € 640.000 N
Prezzo - € 192.000 P
Totale € 648.000 P
Budget Originale € 3.000.000
Consuntivo puro € 3.648.000
Scostamento € 648.000 N
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Mano d’opera diretta
Volume di produzione
programmato
Tempo standard unitario di MOD
Costo standard orario di MOD
Costo preventivo
€ 24.000.000 = n. 5.000.000 pezzi X ore 0,8 x € 6
= X X
Costo standard unitario di MOD € 6 X h. 0,8 = € 4,8 al pezzo
Costo Consuntivo = Ore totali effettive MOD X Costo effettivo orario di MOD
Volume di produzione effettivo
Tempo effettivo unitario di MOD
Costo effettivo orario di MOD
Costo Consuntivo = X X
€ 19.530.000 = n. 4.500.000 pezzi X ore 0,7 x € 6,2
Costo effettivo unitario di MOD € 6,2 X h. 0,7 = € 4,3 al pezzo
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Cause delle differenze
Volumi di produzione
Quantità di risorse impiegata
Prezzo unitario della risorsa
1
2
3
Cause Variabile
Volume
Efficienza
Prezzo
E’ la prima. Rappresenta causa di disturbo per gli altri. A parità di efficienza costi inferiori perché prodotti n. 500.000 pezzi in meno.
Impiego delle risorse diverso da quelle standard: ore 0,7 invece di ore 0,8
Costo effettivo unitario diverso da quello previsto: € 6.2 all’ora invece di € 6
La somma degli scostamenti elementari è pari allo scostamento globale
Commissione pianificazione e controllo di gestione Seminario dell’8 ottobre 2014 – Roma – Sala Casella
Unica variabile che
muta
Valorizzazione scostamento di volume Volume di produzione
programmato
Tempo standard unitario di MOD
Costo standard unitario di MOD
Budget originale = X X
Volume di produzione effettivo
Tempo standard unitario di MOD
Costo standard unitario di MOD
Budget flessibilizzato = X X
Flessibilizzazione in funzione dei volumi produttivi
5.000.000 pezzi Ore 0,8 € 6 € 24.000.000
4.500.000 pezzi Ore 0,8 € 6 € 21.600.000
Scostamento di volume € 2.400.000
Avendo prodotto n. 500.000 pezzi in meno, a parità di condizioni, ho sostenuto
meno costi per € 2.400.000
Non si può definire a priori positivo o negativo se
l’incremento è conseguente a reali esigenze del mercato
(vendite o rimanenze)
Commissione pianificazione e controllo di gestione Seminario dell’8 ottobre 2014 – Roma – Sala Casella
Variabile sensibile
Valorizzazione scostamento di efficienza Volume di produzione effettivo
Tempo standard unitario di MOD
Costo standard orario di MOD
Budget flessibilizzato = X X
Volume di produzione effettivo
Tempo effettivo unitario di MOD
Costo standard orario di MOD
Consuntivo a prezzi standard = X X
4.500.000 pezzi Ore 0,8 € 6 € 21.600.000
4.500.000 pezzi Ore 0,7 € 6 € 18.900.000
Scostamento di efficienza (P) € 2.700.000
Avendo impiegato 0,1 ore al pezzo in meno rispetto al budget, ho avuto
efficienze, fermi restando i volumi di produzione
Scostamento POSITIVO
Commissione pianificazione e controllo di gestione Seminario dell’8 ottobre 2014 – Roma – Sala Casella
Variabile sensibile
Valorizzazione scostamento di prezzo Volume di produzione effettivo
Tempo effettivo unitario di MOD
Costo standard orario di MOD
Consuntivo a prezzi standard = X X
Volume di produzione effettivo
Tempo effettivo unitario di MOD
Costo effettivo orario di MOD
Consuntivo puro = X X
4.500.000 pezzi Ore 0,7 € 6,0 € 18.900.000
4.500.000 pezzi Ore 0,7 € 6,2 € 19.530.000
Scostamento di prezzo (N) € 630.000
Avendo pagato MOD € 0,2 in più all’ora, si sostengono costi in più per € 630.000 a
parità di produzione ed efficienza
Scostamento NEGATIVO
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Riepilogo
Scostamenti Importo Segno
Volume € 2.400.000 In meno
Efficienza € 2.700.000 P
Prezzo € 630.000 N
Totale € 4.470.000 P
Budget Originale € 24.000.000
Consuntivo puro € 19.530.000
Scostamento € 4.470.000 P
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L’ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI DEI COSTI FISSI
Parte terza
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Analisi meno articolata
Voci Budget Consuntivo Scostamento
Stipendi tecnici 3.000.000 3.200.000 200.000 (N)
Ammortamenti 600.000 600.000 ---
Illuminazione 400.000 350.000 50.000 (P)
Riscaldamento 500.000 650.000 150.000 (N)
Totale 4.500.000 4.800.000 300.000 (N)
Costo consuntivo
Costo di Budget -
Manca lo standard fisico Costo = N. persone X
stipendio pro capite ma non dipende direttamente dal
volume di produzione
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Costo fisso unitario di budget
Scostamento di volume o di “assorbimento”
Diverso ammontare dei costi fissi per unità di prodotto rispetto alle
previsioni
Volume di produzione minore del programmato, costi fissi unitari superiori al budget
Volume di produzione maggiore del programmato, costi fissi unitari inferiori al budget
Scostamento negativo
Sotto assorbimento
Scostamento positivo Sopra assorbimento
Costo fisso di budget Costo fisso di budget
Volume programmato Volume effettivo - X
Volume programmato 10.000 pezzi
Volume effettivo Sotto assorbimento
€ 4.500.000 € 4.500.000
= € 450 X 9.000 pezzi € 450.000 10.000 pezzi
Volume effettivo Sopra assorbimento
€ 4.500.000 € 4.500.000
= € 450 X 12.000 pezzi € 900.000 10.000 pezzi
a
b
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L’ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI DEI RICAVI DI VENDITA
Parte quarta
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Diverse situazioni
Sono coinvolti gli organi commerciali:
CENTRI DI PROFITTO
Un solo MODELLO 1
Pluralità di MODELLI 2
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Un solo MODELLO
Volume di vendita programmato Prezzo standard unitario di vendita Budget dei
RICAVI = XVolume di vendita
effettivo Prezzo effettivo unitario di vendita Consuntivo dei RICAVI = X
Quantità Prezzo Ricavi
Budget Mt .2.000 € 4,0 € 8.000
Consuntivo Mt. 1.800 € 4,1 € 7.380
Scostamento € 620 (N)
Volumi di vendita
Prezzo unitario di vendita
1
2
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Unica variabile che
muta
Valorizzazione scostamento di volume
Volume di vendita programmato
Prezzo standard unitario di Vendita
Budget originale = X
Volume di vendita effettivo
Prezzo standard unitario di Vendita
Budget flessibilizzato = X
Flessibilizzazione in funzione dei volumi di vendita
2.000 metri € 4 € 8.000
1.800 metri € 4 € 7.200
Scostamento di volume € 800
A parità di prezzi standard i ricavi effettivi diminuiscono perché sono diminuite le
quantità vendute
Scostamento NEGATIVO
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Unica variabile che
muta
Valorizzazione scostamento di prezzi
Volume di vendita effettivo
Prezzo standard unitario di Vendita
Budget flessibilizzato = X
Volume di vendita effettivo
Prezzo effettivo unitario di Vendita
Consuntivo Puro = X
Flessibilizzazione in funzione dei volumi di vendita
1.800 metri € 4,0 € 7.200
1.800 metri € 4,1 € 7.380
Scostamento di volume € 180
A parità di quantità venduta esiste differenza tra prezzo standard ed effettivo.
Scostamento POSITIVO
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Riepilogo
Scostamenti Importo Segno
Volume € 800 N
Prezzo € 180 P
Totale € 620 N
Budget Originale € 8.000
Consuntivo puro € 7.380
Scostamento € 620 N
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Pluralità di modelli
Di Volume
Di prezzo
Di MIX
1
2
3
Scostamenti
Modo in cui è composto il volume totale di vendita suddiviso tra i diversi modelli secondo certe percentuali
La somma degli scostamenti elementari è pari allo scostamento globale
Ipotesi (1) Ipotesi (2)
Modello A 400 80% 100 20%
Modello B 60 12% 250 50%
Modello C 40 8% 150 30%
Totali 500 100% 500 100%
Obiettivi di Mix in funzione delle
differenti redditività
L’analisi degli scostamenti vuole controllare anche il raggiungimento di questo obiettivo (MIX)
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Un esempio
Budget Consuntivo Scostamento lordo Modello Pezzi Prezzo Ricavi Pezzi Prezzo Ricavi
Y 1.000 € 150 € 150.000 1.500 € 140 € 210.000 € 60.000 P
Z 3.000 € 100 € 300.000 3.500 € 110 € 385.000 € 85.000 P
Totale 4.000 € 450.000 5.000 595.000 € 145.000 P
Ulteriore scomposizione
Budget Consuntivo
Modello Pezzi (%) Pezzi (%)
Y 1.000 25% 1.500 30%
Z 3.000 75% 3.500 70%
Totale 4.000 100% 5.000 100%
Scostamento netto di volume
MIX
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Scostamento netto di volume Volume di Budget a Mix di Budget Vol effettivo a Mix di Budget
Scostamento netto di volume Modello Pezzi
Prezzo Standard Unitario
Ricavi Pezzi
Prezzo Standard Unitario Ricavi
Y 1.000 € 150 € 150.000 1.250 € 150 € 187.500 € 37.500 P
Z 3.000 € 100 € 300.000 3.750 € 100 € 375.000 € 75.000 P
Totale 4.000 € 450.000 5.000 € 562.500 € 112.500 P
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Scostamento netto di Mix Volume effettivo al Mix di Budget Vol. effettivo al Mix effettivo
Scostamento netto di Mix Modello Pezzi
Prezzo Standard Unitario
Ricavi Pezzi Prezzo
Standard Unitario
Ricavi
Y 1.250 € 150 € 187.500 1.500 € 150 € 225.000 € 37.500 P
Z 3.750 € 100 € 375.000 3.500 € 100 € 350.000 €25.000 N
Totale 5.000 € 562.500 5.000 € 575.000 € 12.500 P
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Scostamento netto di Prezzo Volume effettivo al Mix effettivo Vol. effettivo al Mix effettivo
Scostamento netto di Mix Modello Pezzi
Prezzo Standard Unitario
Ricavi Pezzi Prezzo
effettivo Unitario
Ricavi
Y 1.500 € 150 € 225.000 1.500 € 140 € 210.000 € 15.000 N
Z 3.500 € 100 € 350.000 3.500 € 110 € 385.000 € 35.000 P
Totale 5.000 € 575.000 5.000 € 595.000 € 20.000 P
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Riepilogo Scostamenti Importo Segno
Netto di Volume € 112.500 P
Mix € 12.500 P
Prezzo € 20.000 P
Totale € 145.000 P
Budget Originale € 450.000
Consuntivo Puro € 595.000
Scostamento € 145.000 P
Bdg originale a Mix Std Bdg Fless. A Mix Std Scostamento netto volume = - 1
Bdg Fless. a Mix Std Consuntivo a prezzo Std Scostamento di MIX = - 2
Consuntivo a prezzo Std Consuntivo Puro Scostamento di Prezzo = - 3
La flessibilizzazio
ne riguarda solo il volume totale che è consuntivo e non il Mix che
è quello di Budget
Il volume totale ed il mix sono
quelli effettivi
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ANALISI DELLE CAUSE DEGLI SCOSTAMENTI E RELATIVE
RESPONSABILITÀ
Parte quinta
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L’accertamento delle responsabilità è mezzo per rendere consapevoli i manager delle disfunzioni manifestatesi così da assistere chi ha le leve decisionali ad intervenire
prendendo tempestivamente adeguati provvedimenti.
Interdipendenza dei vari organi
Fenomeni ambientali non prevedibili
Analisi contabile Individuazione responsabilità
Esempio: Variazioni di prezzo (mercato)
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Probabili cause degli scostamenti
Costi variabili 1
Volume
Prezzo
Efficienza
Scostamenti Cause e responsabilità
Primarie Secondarie
Capo del centro ove sono impiegati Qualità del materiale
Dir. Acq. e personale
Passaggio per calcolare variazioni di efficienza e prezzo
2 Costi fissi
Costo
Assorbimento volume
Capo del centro ove sono impiegati
Scelte discrezionali e variabili organi
superiori
Mancato rispetto programmi di vendita
del commerciale
3 Ricavi
Volume
Prezzo
Mix Commerciale
Capo dei centri di ricavo
Scelte discrezionali organi superiori
(prezzo, Mix, ecc.)
Esempio: Impiego di
mano d’opera con qualifiche e
costi diversi
Esempio: Trasmissione intempestiva
ordini ed acquisti con
maggiorazioni
Esempio: assenteismo, interruzioni produttive
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Scost. Elementari Mix: in termini di M.L.C. (Margine Lordo di Contribuzione) -1
Prodotti Vol. Bdg Prezzo Std Cos. var. Un. Std Vol. effettivo Pr. effettivo
A n. 1.000 € 16 € 12 n. 1.800 € 15
B n. 2.000 € 10 € 4 n. 1.400 € 11
Prodotti Vol. Bdg Prezzo Std Ricavi Vol. eff.vo Pr.eff. Ric. Eff.vi Scostam.
A n. 1.000 € 16 € 16.000 n. 1.800 € 15 € 27.000 € 11.000 P
B n. 2.000 € 10 € 20.000 n. 1.400 € 11 € 15.400 € 4.600 N
Totale n. 3.000 € 36.000 n. 3.200 € 42.400 € 6.400 P
a Scostamento Globale Ricavi
Esempio numerico
Scostamenti elementari in termini di ricavo 1
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Scost. Elementari Mix: in termini di M.L.C. - 2 -
Prodotti Vol. Bdg Prezzo Std Ricavi Vol. eff.vo Pr.eff. Ric. Eff.vi Scostam.
A n. 1.000 € 16 € 16.000 n. 1.066 € 16 € 17.056 € 1.056 P
B n. 2.000 € 10 € 20.000 n. 2.134 € 10 € 21.340 € 1.340 P
Totale n. 3.000 € 36.000 n. 3.200 € 38.396 € 2.396P
Prodotti Vol. Bdg Prezzo Std Ricavi Vol. eff.vo Pr.eff. Ric. Eff.vi Scostam.
A n. 1.066 € 16 € 17.056 n. 1.800 € 16 € 28.800 € 11.744 P
B n. 2.134 € 10 € 21.340 n. 1.400 € 10 € 14.000 € 7.340 N
Totale n. 3.200 € 38.396 n. 3.200 € 42.800 € 4.404 P
Prodotti Vol. eff.vo Prezzo Std Ricavi Vol. eff.vo Pr.eff. Ric. Eff.vi Scostam.
A n. 1.800 € 16 € 28.800 n. 1.800 € 15 € 27.000 € 1.800 N
B n. 1.400 € 10 € 14.000 n. 1.400 € 11 € 15.400 € 1.400 P
Totale n. 3.200 € 42.800 n. 3.200 € 42.400 € 400 P
Scostamento di volume
Scostamento di Mix
Scostamento di Prezzo
b
c
d
Commissione pianificazione e controllo di gestione Seminario dell’8 ottobre 2014 – Roma – Sala Casella
Scost. Elementari Mix: in termini di M.L.C. - 3 - Scostamenti Importo Segno
Netto di Volume € 2.396 P
Mix € 4.404 P
Prezzo € 400 P
Totale € 6.400 P
Budget Originale € 36.000
Consuntivo Puro € 42.400
Scostamento € 6.400 P
Commissione pianificazione e controllo di gestione Seminario dell’8 ottobre 2014 – Roma – Sala Casella
Scost. Elementari Mix: in termini di M.L.C. - 4 -
a1 Scostamento Globale Margine di contribuzione
Scostamenti elementari in termini di M.L.C. 2
Prodotti
Vol. Bdg Prezzo Std A
Cos. var. Un. Std B
Mlc Bdg C = (A – B)
Vol. effettivo Pr. Effettivo
D
Mlc Eff E = (D – B)
A n. 1.000 € 16 € 12 € 4 n. 1.800 € 15 € 3
B n. 2.000 € 10 € 4 € 6 n. 1.400 € 11 € 7
Esempio numerico
Prodotti Vol. Bdg Mlc Un Mlc Tot Vol. eff.vo Mlc eff Ric. Eff.vi Scostam.
A n. 1.000 € 4 € 4.000 n. 1.800 € 3 € 5.400 € 1.400 P
B n. 2.000 € 6 € 12.000 n. 1.400 € 7 € 9.800 € 2.200 N
Totale n. 3.000 € 16.000 n. 3.200 € 15.200 € 800 N
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Scost. Elementari Mix: in termini di M.L.C. - 5 -
Prodotti Vol. Bdg Mlc Bdg Mlc Prev Vol. eff.vo Mlc Bdg Mlc Eff. Scostam.
A n. 1.000 € 4 € 4.000 n. 1.066 € 4 € 4.264 € 264 P
B n. 2.000 € 6 € 12.000 n. 2.134 € 6 € 12.804 € 804 P
Totale n. 3.000 € 16.000 n. 3.200 € 17.068 € 1.068 P
Prodotti Vol. Bdg Mlc Bdg Mlc Eff. Vol. eff.vo Mlc Bdg Ric. Eff.vi Scostam.
A n. 1.066 € 4 € 4.264 n. 1.800 € 4 € 7.200 € 2.936 P
B n. 2.134 € 6 € 12.804 n. 1.400 € 6 € 8.400 € 4.404 N
Totale n. 3.200 € 17.068 n. 3.200 € 15.600 € 1.468 N
Prodotti Vol. eff.vo Mlc Bdg Ricavi Vol. eff.vo Mlc Eff Ric. Eff.vi Scostam.
A n. 1.800 € 4 € 7.200 n. 1.800 € 3 € 5.400 € 1.800 N
B n. 1.400 € 6 € 8.400 n. 1.400 € 7 € 9.800 € 1.400 P
Totale n. 3.200 € 15.600 n. 3.200 € 15.200 € 400 N
Scostamento di volume
Scostamento di Mix
Scostamento di Prezzo
b1
c1
d1
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Scost. Elementari Mix: in termini di M.L.C. - 6 - Scostamenti Importo Segno
Netto di Volume € 1.068 P
Mix € 1.468 N
Prezzo € 400 N
Totale € 800 N
Budget Originale € 16.000
Consuntivo Puro € 15.200
Scostamento € 800 N
Conclusioni
1 Segnalate le variazioni in termini di RICAVI , queste sono POSITIVE, in termini di MIX sono NEGATIVE
2
MLC con il quale si valorizzano i volumi di vendita è calcolato sugli standard e non sugli effettivi per segnalare ai commerciali le conseguenze sul profitto del mancato rispetto degli obiettivi. I costi effettivi di produzione ricadono su altri centri
Responsabilità commerciale
Responsabilità operativa
Due
par
ti
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CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE DELLE CAUSE DEGLI SCOSTAMENTI E DEGLI INTERVENTI
CORRETTIVI
Parte sesta
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Classificazione delle cause di scostamento Di realizzazione
(implementation) 1
Di previsione 2
Di Misurazione 3
Di Modello decisionale 4
Dovuti al caso 5
I responsabili non sono riusciti a raggiungere gli obiettivi per disattenzione, disorganizzazione, insufficiente
motivazione, ecc.
Errori commessi in sede di preventivazione. Stime non corrette
Errori di misurazione e/o calcolo. Consuntivi non rispondenti alla realtà
Erronea identificazione della funzione obiettivo, delle variabili in gioco o dei vincoli esistenti
Oscillazioni che si manifestano non imputabili a nessuno poiché deviazioni insite in quel processo
L’intervento correttivo ha sempre un costo (riorganizzazione, addestramento, riparazione, ecc.) che può superare i vantaggi conseguibili.
Si interviene se il costo dell’intervento è inferiore al valore delle ricadute economiche positive.
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