LEAN pēdējo 50 gadu viena no veiksmīgākajām...

LEAN –

pēdējo 50 gadu

viena no veiksmīgākajām

biznesa vadības stratēģijām

06.03.2015.

Kāpēc izvēlēties LEAN?

Kā radās LEAN

Kas ir LEAN

"5 Kāpēc?" metode

LEAN uzturēšana un pilnveidošana

LEAN domāšana

Kāpēc izvēlēties LEAN?

LEAN. Kāpēc?

Avots: The Conference Board, Inc.

IKP uz vienu darba stundu (USD), neņemot vērā bezdarba vai nedēļā nostrādātās stundas

Pasaules valstu produktivitātes reitings

Esošā realitāte/vide

Uzņēmumi, kuri izmanto LEAN metodes

Ieguvumi no LEAN

Ieguvumi no LEAN

KRĀJUMU daudzuma

samazināšana

1993 krājumi 10 nedēļām

2001 krājumi 1 nedēļai

Ieguvumi no LEAN

Beļģijas pasts

80-100 miljoni €

Ieguvumi no LEAN

Procesora ražošanas uzsākšana

pirms LEAN ieviešanas (dienās) Procesora ražošanas uzsākšana

pēc LEAN ieviešanas (dienās)

Ieguvumi no LEAN

LEAN vēsture

LEAN vēsture

F.V.Teilors - mūsdienu ražošanas organizācijas pamatlicējs

“In the past the man has been first; in the future the system must be first.”

Izmainīja ražošanas industriju, ieviešot tajā plūsmas metodi jeb konveijera ražošanu

LEAN vēsture

Henrijs Fords

LEAN vēsture

1916.gadā

55% no visām automašīnām uz ASV ceļiem bija Ford T modelis.

LEAN vēsture

LEAN vēsture

LEAN vēsture

Toyota ražošanas sistēma (TPS)

Ieguvumi no LEAN

LEAN vēsture

LEAN vēsture

Kas ir LEAN?

Kas ir LEAN?

…un kas nav

…un kas nav

LEAN

tehnikas

metodes

rīki

procesi

pieņēmumi

uzvedība

rīcība

domāšana

ieradumi

nerakstītie likumi

kultūra

LEAN aisbergs

LEAN ļauj strādāt "gudrāk" izmantojot četru soļu pieeju

LEAN pieejas

LEAN pamatprincipi

LEAN pamatprincipi

LEAN pamatprincipi

Radīt vērtību klientam,

izskaužot jebkādus zudumus

VĒRTĪBA –

tas par ko klients ir gatavs maksāt

ZUDUMI –

jebkura aktivitāte, kas izmanto resursus,

bet nerada vērtību klientam

LEAN pamatprincipi

Fokusēties uz klientu vajadzību apmierināšanu

Fokusēties uz klientu vajadzību apmierināšanu

ASV - 13%

Lielbritānija - 10%

Francija - 9%

Itālija - 9%

Vācija - 8%

Nīderlande - 7%

Austrālija - 12%

Indija - 22%

Kanāda - 12%

Meksika - 11%

Avots: American Express® Global Customer Service Barometer

Tradicionālā vs LEAN pieeja

"Izmaksas nepastāv, lai tās tiktu aprēķinātas.

Izmaksas pastāv, lai tās tiktu samazinātas" Taiichi Ohno

"Izvairīšanās no nevajadzīgām izmaksām ilgtermiņā nes lielāku peļņu,

nekā pārdošanas apjomu palielināšana"

ZUDUMI = PAPILDUS IZMAKSAS

LEAN – novērst jebkādus zudumus

Resursu jūra

No problem is a problem Radīt vidi, kurā nebaidās atklāt problēmas

LEAN – novērst jebkādus zudumus

Liekas kustības: kustības, kas rodas nepiemērotas darba organizācijas rezultātā

Gaidīšana: piegāžu, kamēr pircējs nonāk līdz kasei utt.

Pārprodukcija: tiek sagatavots vairāk nekā nepieciešams

Krājumi: viss, kas pārsniedz absolūti nepieciešamo darbu izpildei

Kļūdu labošana: nepieciešamība labot, pārstrādāt pieļautās kļūdas/brāķi

Liekas darbības: pievienojot papildus vērtību, pakalpojumu vai produktu,

kas klientam, nav vajadzīgs vai par ko viņš nav gatavs maksāt

Transportēšana: materiālu pārvietošana neradot pievienoto vērtību

Prasmes: ja netiek pilnībā/pilnvērtīgi izmantots darbinieku potenciāls

Sastopamie zudumu veidi 7+1

Zudumu tipi

Vai redzi kādu no zudumu veidiem?

vērtība vērtība vērtība vērtība vērtība vērtība vērtība vērtība vērtība vērtība vērtība vērtība vērtība vērtība vērtība

LEAN – vērtību plūsmas radīšana

Procesu norise

Vērtību plūsmas vizualizācija - kartēšana

Avots: C. Fiore. Lean Strategies for Product Development

Attiecība starp lietderīgām - vērtību radošām un

nelietderīgām - vērtību neradošam aktivitātēm

tipiskā vērtību plūsmā

LEAN – vērtību plūsmas radīšana

Zudumu identificēšana darba uzdevuma procesā

LEAN – vērtību plūsmas radīšana

Neelastība prasa vairāk resursus, lai sasniegtu vēlamo.

Tikai izskaužot neelastību jūs variet sniegt to, ko vēlas klients.

Patērētājs "pieprasa" spēju ātri pielāgoties un veikt izmaiņas elastību.

Izskaust neelastību

Izskaust neelastību

Izskaust neelastību

Novirze (mainīgums, dažādība) nozīmē

to,

ka process (produkts) nenodrošina

vienu un to pašu rezultātu ikreiz,

kad tas tiek "mērīts"

Samazinot novirzes:

uzlabojas kvalitāte

samazinās izmaksas

palielinās ienākumi

pieaug klientu apmierinātība

Nodrošināt konsekvenci

Nodrošināt konsekvenci

Metode, kā identificēt un samazināt

variācijas (novirzes) un defektus

Six Sigma precizitāte ir

99.99966% jeb 3.4 kļūdas no miljons iespējam

6 Sigma 3.4 99.99966%

5 Sigma 230 99.97700%

4 Sigma 6210 99.38000%

3 Sigma 66 800 93.33000%

2 Sigma 308 000 69.15%

1 Sigma 690 000 30.85%

... jo ar 99% precizitāti (3.8 Sigma)

Nodrošināt konsekvenci. SixSigma metode

6 Sigma vs. 3.8 Sigma

Nodrošināt konsekvenci. SixSigma metode

LEAN/SixSigma

Avots: Aberdeen Group

LEAN/SixSigma galvenie principi

LEAN/SixSigma palīdz

cīņā ar 3 šķēršļiem sekmīgai uzņēmējdarbībai:

ZUDUMIEM

darīt lietas par kuram klients nav gatavs maksāt

NEELASTĪBAI

nespēja pielāgoties mainīgajām klientu vēlmēm

NOVIRZĒM

nespēja nodrošināt pastāvīgu kvalitāti

Secinājums

5 Kāpēc? metode

"5 Kāpēc?" metode

Sakichi Toyoda

Toyota Industries Co., Ltd.

dibinātājs

5 Why metodes radītājs

"5 Kāpēc?" ir jautājumus uzdodoša tehnika.

Galvenais mērķis ir noteikt pamatcēloni defektam vai problēmai.

Izmantojot "5 Kāpēc?" tehniku atceries, ka vainīgs ir process nevis cilvēks

"5 Kāpēc?" metode

"5 Kāpēc?" metode. Vašingtona monuments

Problēma Vašingtona monuments sāka drupt un sadalīties Kāpēc? Monumenta tīrīšanai tika izmantota pārāk agresīva ķīmija Kāpēc nepieciešama tik agresīva ķīmija? Lai notīrītu baložu atstātos mēslus Kāpēc ir tik daudz baložu monumenta tuvumā? Viņi barojas ar zirnekļiem, kuri lielā daudzumā atradās uz monumenta Kāpēc ir tik daudz zirnekļu uz monumenta? Zirnekļi ēd odus, un daudz odu atradās monumenta tuvumā Kāpēc ir tik daudz odu monumenta tuvumā? Viņus pievilināja monumenta apgaismojums, kurš tika ieslēgts iestājoties krēslai Risinājums Ieslēgt monumenta apgaismojumu nedaudz vēlāk

"5 Kāpēc?" metode. Paraugs

LEAN

uzturēšana un

pastāvīga pilnveidošanās

Deminga aplis ir ciklisks secīgu aktivitāšu kopums (Plan, Do, Check, Act),

kas izstrādāts ar mērķi vadīt nepārtrauktu procesa uzlabošanu

Pārbaudi (Check): Pārliecinies vai izvēlētie risinājumi atbalsta izvirzīto mērķu sasniegšanu. Pārliecinies vai komunikācija ir veikta tā, lai sasniegtu izvirzītos mērķus. Novērtē vai esi sasniedzis izvirzīto mērķi.

Izpildi (Act): veic atbilstošas darbības, lai nepārtraukti uzlabotu procesu norisi un vērstu uzmanību uz preču/pakalpojumu kvalitāti. Ja nav sasniegti plānotie mērķi, darbības ir jāveic atkārtoti.

Plāno (Plan): paredzi, ko darīsi.

Šajā solī tiek novērtēts kur pašreiz atrodamies, kur mēs vēlamies

būt, kāpēc tas ir svarīgi, un tiek plānots kā pārvarēt šo plaisu.

Identificē potenciālos risinājumus.

Dari (Do): Izmēģini risinājumus un izvērtē tos uzmanīgi.

LEAN uzturēšana un pastāvīga pilnveidošanās

Izaicinājumi:

pastāvīgās pilnveidošanās ideja zaudē prioritāti

vadības uzmanība tiek pievērsta “jaunām” aktivitātēm

resursu samazināšana

atgriešanās pie vecajiem ieradumiem

Mērķis:

pastāvīga pilnveidošanās,

kā ikdienas neatņemama sastāvdaļa visā organizācijā

LEAN uzturēšana un pastāvīga pilnveidošanās

Pastāvīga pilnveidošanās. Toyota solījums

Nothing is so good that it cannot be made better.

That is why we strive for constant improvement in

everything we do. It is not a motto. Or a mission

statement we hang on the wall and forget about. It

is simply the way we do things. We have a word for

it: 'kaizen'. It means 'continuous improvement' and

it is the key principle that guides us in our pursuit of

total quality.

LEAN ir kultūra, ne tikai instrumentu un metožu kopums.

LEAN organizācija nepārtraukti mācās un pilnveidojās.

LEAN kultūra nevar pastāvēt bez:

motivācijas un stimulēšanas sistēmas;

apmācību un treniņu sistēmas;

nepārtrauktu uzlabojumu procesiem;

vadības atbalsta un priekšzīmes;

respekta pret darbiniekiem

darbinieku iesaistes procesu pilnveidošanā.

LEAN ir kultūra, un gluži kā visas citas kultūras - kompleksa.

LEAN ir nepārtraukts process, nevis galamērķis

LEAN kā uzņēmuma iekšējā kultūra

LEAN

domāšanas stimulēšana

un attīstīšana

Why not make the work easier and more interesting

so that people do not have to sweat?

The Toyota style is not to create results by working hard.

It is a system that says there is no limit to people’s creativity.

People don’t go to Toyota to ‘work’ they go there to ‘think’

Taiichi Ohno:

Kā attīstīt un stimulēt LEAN domāšanu

Potenciāls iespējamajiem uzlabojumiem ir visapkārt,

ir tikai jāiemācas saskatīt šīs iespējas…

Kā attīstīt un stimulēt LEAN domāšanu

Neliels uzlabojums, liela ietekme

Kā attīstīt un stimulēt LEAN domāšanu

Neliels uzlabojums, liela ietekme

Kā attīstīt un stimulēt LEAN domāšanu

Neliels uzlabojums, liela ietekme

Kā attīstīt un stimulēt LEAN domāšanu

Neliels uzlabojums, liela ietekme

Kā attīstīt un stimulēt LEAN domāšanu

Neliels uzlabojums, liela ietekme

Kā attīstīt un stimulēt LEAN domāšanu

www.efektivs.lv