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8/14/2019 Liderazgo leadership
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CLASE 9
LIDERAZGO
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LIDERAZGO
Naturaleza del liderazgo
Estilos de liderazgo Caractersticas de los lderes
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NATURALEZA DEL LIDERAZGO
Concepto
Habilidades
Tcnicas Humanas
Conceptuales
Proceso
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NECESIDADES DE LOS EMPLEADOS QUE LOSSUPERVISORES PUEDEN SATISFACER
Jerarqua clsica de
necesidades
motivacionales de
Maslow
Factores de
mantenimiento contra
factores motivacionales:
Herzberg
Rol del supervisor
comparado con el de
la alta direccin
Autorrealizacin.
Necesidad de hacer loque queremos
Estima. Necesidad desentirse valioso y respetado
Pertenencia. Necesidad deamor, ser miembro de un grupo
Seguridad. Necesidad de sentirse asalvo y seguro
Sobrevivencia. Necesidad de permanecervivo: respirar, comer, beber, dormir,
reproducirse
Factores motivacionales: trabajo
interesante y desafiante, utilizacin de lascapacidades propias, oportunidad dehacer algo significativo, reconocimientopor los logros, sentido de la importancia
para la organizacin, acceso a laparticipacin en la toma de decisiones
Factores de mantenimiento:trabajar con la gente que
congeniamos, buenascondiciones laborales,
pensiones, seguridad en eltrabajo, vacaciones, das de
descanso, buena paga
El supervisor puede
proporcionarsatisfaccin con estofactores y lograr un
incremento delcompromiso de
tiempo y energa delos empleados
La alta direccinpuede prevenir la
insatisfaccinsimplemente cuando
proporciona esosfactores en cantidad y
calidad adecuada
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GRID DE LA SUPERVISIN
Alto
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Bajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9Bajo AltoInters por los resultados
Int
ers
porla
gente
Cmodo y agradable. Se
hacen intentos para promoverla armona y la buenavoluntad. Los puntos que
puedan causar inconvenientesse suavizan con la esperanza
de que las cosas seguirnbien en la situacin del trabajo
Logro de calidad. Las personas
trabajan juntas para lograr resultadosde primera calidad y estn dispuestasa medir sus logros con el estndar
ms alto posible. Todos losinvolucrados apoyan y se hacen
responsables, los unos a los otros, delos actos que ejerzan influencia en los
resultados
Neutralidad de no hacer nada.Forma de encarar el problema,
asociada con poco inters.Cargndole el santo a otro y
un hbilmente camufladohacer poco o nada
Producir o morir. Pueden
obtenerse buenos resultadosdurante un tiempo corto.Empleado a largo plazo, estesistema motiva a la gente a
sabotear el sistema o,cuando menos, hace disminuir
la disposicin a contribuir
Acomodacin y arreglo. Con esta forma deatacar el problema contemporizar para no
violentar y no hay que buscarle tres pies algato puede lograrse algn progreso, perosolo dentro de las normas y ordenamientos
de la compaa
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DISYUNTIVA DEL DIRIGENTE O LDER
Dirigir
Personas Tareas
Lograr objetivos
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CONCLUSIONES DE LOS ESTUDIOSDE LIDERAZGO
Dos posibles comportamientos del lder
Comportamiento orientado
a la RELACION
Comportamiento orientado
a la TAREA
- Comunicacin en un solo
sentido- Definicin por parte dellder del:
qu, cmo, cuando,dnde, quien
- Comunicacin en dos
sentidos- Mantenimiento de un climaadecuado de relacioneshumanas y un alto nivel de
motivacin de las personas
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Cada vez que un lder:
Fija objetivos y metas Aclara el rol que cada persona cumplir en la realizacin deuna tarea
Organiza los recursos
Planifica con anticipacin el trabajo que deben realizar lossubordinados
Comunica prioridades
Fija plazos Determina mtodos de evaluacin y pautas de desempeo
Indica a sus subordinados como realizar las tareas
Realiza el seguimiento para comprobar si el trabajo se
realiza adecuadamente y a tiempo
CONDUCTA DIRECTIVA
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Cada vez que un lder:
Escucha los problemas de sus subordinados (relacionado o nocon la tarea)
Elogia al subordinado
Le pide sugerencias o informacin sobre la realizacin de una
tarea Lo alienta o deposita en l su confianza para la ejecucin de untrabajo
Informa sobre las operaciones generales de la organizacin
Proporciona informacin sobre s mismo (relacionada o no conel trabajo)
Le facilita el subordinado la resolucin de problemas en elcumplimiento de la tarea
Comunica y demuestra su aprecio por las tareas bienrealizadas
CONDUCTA DE APOYO
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9
8
7
6
4
3
2
1
0 1 2 3 4 6 7 8 95
5
Relaci
n
Tarea+
+
-
E3 E2
E4 E1
M4 M3 M2 M1
CICLO DE DESARROLLO
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Conductad
eapoyo
Conducta directivaAlto
Alto
Bajo
E3 E2
E4 E1
Alto apoyo ybaja direccin
Alto direcciny alto apoyo
Baja direccin
y bajo apoyo
Alto direccin
y bajo apoyo
Dele
gado
r
A
poyo
Ense
anza
Direct
ivoD4
D4/3
D3/4
D3
D3/2
D2/3
D2
D2/1
D1/2
D1
CICLO DE DESARROLLO
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Brindar una direccin clara y coherente:
Misin, visin, valores y enfocado en la atencin al cliente
Comprender y aplicar las destrezas del liderazgo:
Funcin de los lderes en una organizacin de altodesempeo (direccin y estilo)
Desarrollar un proceso disciplinado de planificacin estratgica:
Producto, alcance o servicio, proceso o personas
Implementar el proceso formal y cientfico de mejora continua:
Implementado en primer lugar por los lderes msjerrquicos, luego a travs de toda la organizacin
LIDERAZGO EFECTIVO
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UNAORGANIZACIN
ES EL REFLEJO
DE SUS LDERES!
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DIRECCIN DE LOS LDERES
FACULTAR
HABILITAR
ENVISIONAR
ALENTAR
EJEMPLIFICAR
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D1 DIRIGIR INDICAR A LAS PERSONAS LOQUE DEBEN HACER
D2 DELEGAR EL ANLISIS (INVOLUCRAR ALOS EMPLEADOS) DECIDIR DESPUS DERECIBIR IDEAS
D3 DELEGAR LA AUTORIDAD (FACULTAR ALOS EMPLEADOS) DEJAR QUE DECIDAN LOS
DEMS
ESTILOS DE LIDERAZGO
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D1 DIRIGIR No es importante Recuerde: No pierda el tiempo de
No se requieren ideas la gente involucrndolos en cosasNo hay alternativas sin importancia
D2 o - D3 Requiere el apoyo de la participacin Recuerde: Debe evitar tomar
Requiere ideas decisiones sin contar con la
informacin adecuada, cualquierasean las exigencias en materia de
tiempo
D2 PARTICIPACIN No pueden identificarse los lmites Recuerde: Si est en duda con
DE LOS EMPLEADOS No tiene suficientes destrezas respecto a D2 o D3, use D2.
(Delegar el anlisis) No tiene objetivos en comn
D3 FACULTAR A LOS Existen o estn disponibles las destrezas Recuerde: Debe usar D3 cuando
EMPLEADOS Pueden identificarse los lmites las personas estn totalmente
(Delegar la autoridad) Objetivos en comn preparadas para utilizar el plantel
y liberar su tiempo para que
pueda hacer su trabajo
D1 DIRIGIR No es importante Recuerde: No pierda el tiempo de
No se requieren ideas la gente involucrndolos en cosasNo hay alternativas sin importancia
D2 o - D3 Requiere el apoyo de la participacin Recuerde: Debe evitar tomar
Requiere ideas decisiones sin contar con la
informacin adecuada, cualquierasean las exigencias en materia de
tiempo
D2 PARTICIPACIN No pueden identificarse los lmites Recuerde: Si est en duda con
DE LOS EMPLEADOS No tiene suficientes destrezas respecto a D2 o D3, use D2.
(Delegar el anlisis) No tiene objetivos en comn
D3 FACULTAR A LOS Existen o estn disponibles las destrezas Recuerde: Debe usar D3 cuando
EMPLEADOS Pueden identificarse los lmites las personas estn totalmente
(Delegar la autoridad) Objetivos en comn preparadas para utilizar el plantel
y liberar su tiempo para que
pueda hacer su trabajo
CUANDO UTILIZAR CADA ESTILO DELIDERAZGO
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D2 PARTICIPACIN Qu sabe
Por qu se necesita opininPor qu el lder tomar la decisin final
Cundo se necesita opinin y formato
Quin ms dar su opinin
RECUERDE: Todo D2 se vuelve D1 cuando se toma la decisin. Ud. Debe hacer un seguimiento y decirles a
los involucrados Qu, cmo, cuando y por qu!
D1 DIRIGIR Qu se debe hacer
Cmo se debe hacer
Cundo se debe hacer
Por qu se debe hacer de esa manera
RECUERDE: Se puede usar D1 en qu, cuando y por qu y D2 o D3 en cmo y/o cuando para lograr apoyo,si fuera necesario
D3 FACULTAMIENTO Lo que Usted sabe y
Por qu el facultamiento
Lmites: tiempo, dinero, esfuerzo
Declaracin de apoyo y frecuencia de revisin
RECUERDE: Ud. Debe apoyar la decisin delegada o acercarse el enfoque de los facultados incluso cuandocometen un error
D2 PARTICIPACIN Qu sabe
Por qu se necesita opininPor qu el lder tomar la decisin final
Cundo se necesita opinin y formato
Quin ms dar su opinin
RECUERDE: Todo D2 se vuelve D1 cuando se toma la decisin. Ud. Debe hacer un seguimiento y decirles a
los involucrados Qu, cmo, cuando y por qu!
D1 DIRIGIR Qu se debe hacer
Cmo se debe hacer
Cundo se debe hacer
Por qu se debe hacer de esa manera
RECUERDE: Se puede usar D1 en qu, cuando y por qu y D2 o D3 en cmo y/o cuando para lograr apoyo,si fuera necesario
D3 FACULTAMIENTO Lo que Usted sabe y
Por qu el facultamiento
Lmites: tiempo, dinero, esfuerzo
Declaracin de apoyo y frecuencia de revisin
RECUERDE: Ud. Debe apoyar la decisin delegada o acercarse el enfoque de los facultados incluso cuandocometen un error
CUANDO UTILIZAR CADA ESTILO DELIDERAZGO
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PARTICIPACIN
=
PERMISIVO
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1. Explicar la situacin claramente (lo que sucedi)
2. Escuchar la respuesta de los dems (su versin de la
historia)
3. Hacer preguntas para determinar si la verdadera razn del
comportamiento fue: Falta de capacitacin No comprender las expectativas Falta de oportunidad
4. Intentar tender hacia una solucin positiva
5. Ofrecer ayuda y asistencia cuando corresponda
6. Re-confirmar las expectativas
7. Tomar una posisin y explicar claramente las consecuencias
COMO SOLUCIONAR LOSPROBLEMAS DE DESEMPEO
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Brindar el feedback adecuado
dependiendo de la situacin
P E O
F
El evaluado
puede hacer
el trabajo?
Las expectativas
de desempeo
son claras?
El evaluado
tiene la
oportunidad? Tiempo Herramientas Material Maquinarias
COMO SOLUCIONAR LOSPROBLEMAS DE DESEMPEO
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Grid gerencial de Mouton y Blake
Orientacin a las tareas
Orientacin a las personas Modelo situacional de Hersey y Blanchard
Capacidad
Motivacin
Grado de madurez
ESTILOS DE LIDERAZGO
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CARACTERSTICAS DE LOS LDERES
Visualizacin de escenarios futuros y estrategias
Orientacin a resultados Innovacin / Iniciativa
Seguridad en si mismo / Identidad personal Capacidad de asumir responsabilidades y hacerse cargo delas consecuencias Conservacin del espritu / incremento de respuesta ante
condiciones adversas Capacidad de influir en la conducta de otros Dominio de tcnicas de interaccin social
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