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04/01/2011 1Doc. G.Zara
Management des Ressources Humaines
04/01/2011 2Doc. G.Zara
Sommaire
� La notion de management
� La posture managériale
� Les tâches communes à tous les managers
� Principaux enjeux RH en Europe
� Utilité d’un système de pilotage
� Les différentes mesures de la contribution RH dans l’entreprise
� Fonctions et conditions de succès de la DRH en entr eprise
04/01/2011 3Doc. G.Zara
Le management : une définition
« Activité visant à obtenir des hommes et des femmes
un résultat collectif ,
en leur donnant
un but commun,
des valeurs communes
une organisation convenable
et la formation nécessaire
pour qu'ils soient performants et puissent s'adapter au changement . »
Peter Drucker
04/01/2011 4Doc. G.Zara
•Incarner les valeurs
Ce qui est attendu de tout manager Ce qui est attendu de tout manager en entreprise:en entreprise:
•Représenter par ses actions les dimensions et les compétences managériales définies pour lebon fonctionnement de l’entreprise
04/01/2011 5Doc. G.Zara
Les grandes Les grandes éétapes du management en entreprisetapes du management en entreprise
Savoir Fixer des objectifs
Savoir évaluer,analyser les écarts, reconnaître la performance et le niveau de compétence
Savoir fixer des actions de développement et de formation
Savoir Suivre, recadrer, encouragerAccompagner les collaborateurs
Savoir animer une équipeCoordonner et Communiquer
Savoir Intégrer
VALEURS
04/01/2011 6Doc. G.Zara
Les axes d’intervention du manager
Hommes
Technique/Tache
RESULTAT
04/01/2011 7Doc. G.Zara
La Grille de Coh érence
Moyen de réaliser
Tactique
Objectifs opérationnelles
Enjeux
VISIONSTRATEGIE
NON NEGOCIABLE
DOIVENT SE NEGOCIER
04/01/2011 8Doc. G.Zara
Les axes d ’intervention du manager
Compétence
Performance
R.O.I.Délais/Temps Motivation
04/01/2011 9Doc. G.Zara
Modes de pilotage de une équipe Modes de pilotage de une équipe
RègleRègle
ProjetProjet ObjectifObjectif
04/01/2011 10Doc. G.Zara
LES STRUCTURES DE L’ORGANISATION
STRUCTURETECHNOCRATIQUE
STRUCTURECOOPERATIVE
STRUCTUREBUREAUCRATIQUE
STRUCTURECHARISMATIQUE
04/01/2011 11Doc. G.Zara
LES STRUCTURES DE L’ORGANISATION
STRUCTURE CHARISMATIQUE
Le système de fonctionnement est lié àla personnalité d’un chef charismatique
Lien de dépendance formelle et affectif entre les collaborateurs et leur chef
Rapport de séduction au chef, compétition informelle entre les membres
Les structures sont « floues » CHACUN DE FAIRE SON TROU de créer sa place
CENTRALISATION des décisions stratégiques
Délégation NON explicite
04/01/2011 12Doc. G.Zara
L’idéal est de créer une organisation où chacun a sa place, où les liens hiérarchiques ont des rituels précis
Création de normes et des règles, procédures (administratives)auxquelles tout le monde obéit
Les fonctions sont définies, les tâches explicites, chacun doit avoir les compétences attendues par le poste
L’existence de m éthode de sélection, d’orientation, de mutation, de promotion donne à chacun des repères sur sa place dans l’entreprise
Absence de lien affectif entre les personnes et le chef(il y a juste une délégation)
L’organisation a la tendance àcloisonner, d’où création de corps et accroissement de contrôle par des procédures
LES STRUCTURES DE L’ORGANISATION
STRUCTURE BUREAUCRATIQUE
04/01/2011 13Doc. G.Zara
Valeur donnée à la progression et à la cohésion de l’organisation
Interdépendance entre les membres de l’organisation afin d’atteindre des objectifs construits ensemble
Initiative dans la fixation des objectifs et des m éthodes et moyens
Innovation favorisée ainsi que l’autocontrôle
Le rôle des chef est de guider l’organisation avec les collaborateurs
L’idéal est de briser la séparation entre la pensée et l’action
Traite les conflits en même temps que les besoins d’adhésion
LES STRUCTURES DE L’ORGANISATION
STRUCTURE COOPERATIVE
04/01/2011 14Doc. G.Zara
Reprend à son compte les 3 articulations des 3 structures:-un pouvoir fort-un fonctionnement rationnel-une participation aux prises de décision
Un pouvoir fort tirant sa légitimité de l’expérience du chef et du staff qui l’accompagne. Expertise dans deux domaines: Les domaines de pointeLa gestionLe chef soignera son image d’expert par la proximité avec l’équipe(tutoiement/explications…)
Un fonctionnement rationnel: basé sur une gestion rationnelle, tableau de bord, contrôle de gestion, etc. Seuls les problèmes quantifiables sont mesurés et pilotés.
Participation aux décisions: On recrute des spécialistes en leur laissant des marges d’autonomie pour choisir les moyens et le méthodes et la possibilité de prendre des décisions minimums.
Cette structure favorise la compétition et développe l’attachement.
LES STRUCTURES DE L’ORGANISATION
STRUCTURE TECHNOCRATIQUE
04/01/2011 15Doc. G.Zara
….Et la Direction des Ressources Humaines dans tout cela?....
04/01/2011 16Doc. G.Zara
La DRH = contribuer à la mise en place du cercle
vertueuxComprendre clairement
les besoins clients
AméliorerLa qualité de service
Créer de la valeur pour les clients
Faire évoluerle produit et l’organisation
Augmentation du revenu
Plus de moyens financiers
Créer de la valeur pour les
actionnaires
Confiance et motivation Créer de la valeur pour les salariés
Niveau de satisfaction accru
04/01/2011 17Doc. G.Zara
Le contexte B&P
Business & People partner– Cela veut dire …
04/01/2011 18Doc. G.Zara
Analyser le contexte du business
Cela veut dire :
Accompagnement évolution des métiers (formation)
�Gestion des hauts potentiels en entreprise (àtous les niveaux) et des key people
� Projet de mobilité et de reconnaissance interne
04/01/2011 19Doc. G.Zara
Définir des axes d’interventions sur une durée
Cela veut dire intervenir à 3 niveaux :
– Court terme – Moyen terme – Long terme
• Le positionnement RH :
Business & & People partner
04/01/2011 20Doc. G.Zara
Les leviers d’action (synthèse)
Business
People
Anticiper
DévelopperAccompagner
Structurer
&PARTENERPARTENER
04/01/2011 21Doc. G.Zara
Les leviers d’action (focus)DEVELOPPER
ANTICIPER
ACCOMPAGNER
STRUCTURER
� Accompagnement évolution des métiers (formation)
�Gestion des key people� Projet de mobilité et de reconnaissance
interne� Métier RH généraliste
� Mise en place d’une gestion prévisionnelle des salariés
� Évolution des compétences� Maîtrise de nos coûts� Qualité du vivier
� Veille sur les modes de fonctionnement de l’entreprise
� Déploiement des projets spéciaux
�Assurer un dialogue social constructif
� Construction sociale
� Piloter et accompagner les projets de réorganisation
� Suivi des effectifs� Suivi masse salariale� Nouveaux business models
� Développer les projets de synergies filiales / Groupe
� Donner du sens au changement
BUSINESS PARTNER
PE
OP
LE P
AR
TN
ER
04/01/2011 22Doc. G.Zara
Enjeux de la Fonction RHEnjeux de la Fonction RH
04/01/2011 23Doc. G.Zara
Les enjeux de la Fonction Les enjeux de la Fonction Ressources HumainesRessources Humaines
• Environnement :– La mondialisation
– L’accélération des changements – L’incontournable performance
– Le changement du rapport au travail
Les Ressources Humaines sont un facteur essentiel e t stratégique
de la performance globale de l’organisation
Les entreprises qui savent développer leur “Capital Humain”
ont un réel avantage compétitif sur le marché
04/01/2011 24Doc. G.Zara
Les dLes d ééfis de la fonction RH fis de la fonction RH pour 2015 selon lpour 2015 selon l ’’enquête europenquête europ ééenne enne
BCG/EAPMBCG/EAPM
• 5 Défis à relever :– Manager les talents– Manager la démographie– Manager les changements et transformations culturelles– Manager l’équilibre vie personnelle / vie professionnel le– Devenir une organisation apprenante
En France, la mesure de la contribution RH et la performance des collaborateurs arrive en premier au nivea u de l’enquête…
04/01/2011 25Doc. G.Zara
Le Management des Ressources Humaines
04/01/2011 26Doc. G.Zara
Enjeux dEnjeux d ’’un systun syst èème de pilotage pour me de pilotage pour la Fonction RHla Fonction RH
• Passer d’un centre de coût à la création de valeur …tout en augmentant la performance organisationnelle g lobale
• Etre centré sur les résultats :– Mesurer, comptabiliser et agir
« Seul ce qui est mesuré peut être géré», D. Ulrich
– Améliorer les politiques et processus RH en continu
• Etre centré sur les clients– Comprendre leurs attentes– Avoir un langage commun – Savoir « vendre » les contributions RH
04/01/2011 27Doc. G.Zara
Les diffLes diff éérentes mesures de la rentes mesures de la contribution RH dans lcontribution RH dans l ’’entrepriseentreprise
04/01/2011 28Doc. G.Zara
La pyramide des âgesLa pyramide des âges
Définition
La pyramide des âges représente la répartition par sexe et âge de la population à un instant donné.
Elle est constituée de deux histogrammes, un pour cha que sexe (par convention, les hommes à gauche et les femmes à droite ), où les effectifs sont portés horizontalement et les âges ve rticalement.
04/01/2011 29Doc. G.Zara
«« ChampignonChampignon »» «« Poire Poire éécrascras ééee »» «« Pelote de lainePelote de laine »»
«« Ballon de rugbyBallon de rugby »»
Les diffLes diff éérents types de pyramide rents types de pyramide des âgesdes âges
04/01/2011 30Doc. G.Zara
La pyramide des âgesLa pyramide des âgesCHAMPIGNON
� Niveau de compétence: élevé
� Résistance au changement: élevé
� Clan-générationnel: faible
� Motivation: faible
� Masse salariale: élevé
� Frais de formation: élevé
� Adaptation au métier: faible
� Caractéristique: majorité de salariés âgés
� Inconvénients : fortes charges salariales +productivité inférieure dans certaines branches
� Avantages : forte expérience, correction facile car nombreux départs à terme
04/01/2011 31Doc. G.Zara
La pyramide des âgesLa pyramide des âges
POIRE ECRASEE� Niveau de compétence: faible
� Résistance au changement: faible
� Clan-générationnel: faible
� Motivation: élevé
� Masse salariale: faible
� Frais de formation: élevé
� Adaptation au métier: élevé
� Caractéristique: majorité de salariés jeunes
� Inconvénients : coûts de formation, gestion future des carrières et des promotions
� Avantages: dynamisme et masse salariale allégée
04/01/2011 32Doc. G.Zara
La pyramide des âgesLa pyramide des âges
PELOTE DE LAINE
� Niveau de compétence: moyen
� Résistance au changement: moyen
� Clan-générationnel: élevé
� Motivation: moyen
� Masse salariale: moyenne
� Frais de formation: moyenne
� Adaptation au métier: moyenne
� Caractéristique: salariés peu nombreux dans les classes intermédiaires
� Inconvénients: problème d’encadrement, risque de conflits de génération, promotion par « saut » de personnel pas assez expérimenté
� Avantages: aucun
04/01/2011 33Doc. G.Zara
La pyramide des âgesLa pyramide des âges
BALLON DE RUGBY� Niveau de compétence: moyen
� Résistance au changement: faible
� Clan-générationnel: faible
� Motivation: élevé
� Masse salariale: faible
� Frais de formation: moyen
� Adaptation au métier: élevé
� Caractéristique : équilibre des toutes les classes d’âge
� Inconvénients : aucun
� Avantages : gestion simple et « lisible » des entrées et sorties (régularité des flux)
04/01/2011 34Doc. G.Zara
La Fonction RH & sa propreefficacité (notion de coûts, performance de la Fonction)
La FRH & la mise sous contrôle des coûts de l’entreprise (lois, normes & autres facteurs)
La FRH & contribution à la création de valeur économique de l’entreprise :
valorisation du capital humain !
Mesure de la contribution RH
04/01/2011 35Doc. G.Zara
1. La performance RH
�se concrétisant par une stabilisation, voire une diminution des coûts intrinsèques de la fonction RH (efficience de la Fonction)
�Ou par une amélioration de la qualité de service (performance des services et processus RH)
Performance de la Fonction RHPerformance de la Fonction RH
04/01/2011 36Doc. G.Zara
Les grands domaines de suivi Les grands domaines de suivi des Ressources Humainesdes Ressources Humaines
Anticiper
SIRH
Effectifs
Temps
de travail
Masse
salariale
Recrutement
Formation /
développement
des
compétences
Mobilité
interne
Climat
social /
Conditions de
travail
Paye /
Administration
du personnel
Communication
interne
Stratégie
Réguler
Développer
Gérer
Administrer
SIRH
Paye /
Administration
du personnel
Appréciation
du personnel
Rémunération
04/01/2011 37Doc. G.Zara
Déterminer les indicateurs de mesure
Quels sont les indicateurs qui vont me permettre de mesurer l’efficacité des processus et la satisfaction des cl ients ?
Mesurer la performance des processus RHMesurer la performance des processus RH
Processus
Sollicitationclient
Produit/Service
Client du processus
DélaiCoût Qualité Valeur ajoutée
04/01/2011 38Doc. G.Zara
AmAm ééliorer les performances et liorer les performances et processus RH en continuprocessus RH en continu
3/CHECK : mesurer les résultats obtenusRepérer les écarts Fréquence régulièreÉtudier les conséquences
2/DO : réaliser conformément à ce qui a été prévu
Appliquer le planRéagir aux opportunités
4/ACT : traiter les écarts
Identifier et mettre en œuvre les solutions correctivesPrendre les décisions d’arbitrage
1/PLAN : prévoir, se doter d’une référenceLes délais Les coûtsLes risquesLa qualité
Le modèle PDCA (Plan / Do / Check / Act)
04/01/2011 39Doc. G.Zara
Exemple 1 Exemple 1 -- Processus RecrutementProcessus RecrutementD
onnées de sortie
Définition de la politique
de recrutement
Elaboration d’un plan de
recrutement prévisionnel
Analyse des besoins, définition fonctions,
profils
Recherche / sourcing
Sélection et évaluation
Rédaction d’une
proposition d’embauche /
contrat
Intégration
Indicateurs…………
Données d’entrée
Acteurs
04/01/2011 40Doc. G.Zara
� Efficacité du recrutement (nombre de candidats par campagne de recrutement, ratio candidats sélectionnés/ CV reçus, etc.)
� Origine des recrutements (internes/externes) et efficacité des différents canaux par catégorie
� Temps pour remplir un poste et coûts associés (par rapport au budget)
� Suivi des postes vacants (supérieurs à 3 mois, par département ou catégorie)
� Suivi du personnel recruté (suivi des fins de périodes d’essai, etc.)
� Performance du personnel recruté (distribution des nouvelles recrues par niveau de performance après 1 an, 2 ans, etc.)
� Qualifications et compétences des nouveaux embauchés
� Diversité du personnel recruté (sexe, nationalité, handicap, etc.)
Principaux indicateurs du processus recrutementPrincipaux indicateurs du processus recrutement
04/01/2011 41Doc. G.Zara
2. Contribution à la performance économique globale de l’entreprise
� se concrétisant par une diminution de coûts de l’entreprise . Ceci suppose des indicateurs permettant de tracer et de mesurer le résultat obtenu (ce sera le cas, par exemple, d’un chantier sur la diminution de l’absentéisme.)
�Ou une diminution des risques pour l’entreprise (financiers, juridiques, sociaux, etc.)
Performance de la Fonction RHPerformance de la Fonction RH
04/01/2011 42Doc. G.Zara
� Disposer à un instant t d’une photographie de ses ressources
� Gérer et optimiser les effectifs (flexibilité de l’emploi, etc.)
� Anticiper / alerter sur les évolutions constatées et leur conséquence
sur l’entreprise et les hommes
� Mettre en œuvre des politiques ressources humaines adéquates en
fonction des écarts constatés
� Favoriser la diversité au sein de l’entreprise
Exemple : Suivi des effectifs et Gestion Exemple : Suivi des effectifs et Gestion PrPréévisionnelle des Emplois et des Compvisionnelle des Emplois et des Comp éétencestences
04/01/2011 43Doc. G.Zara
� Ratios de l’emploi (effectifs moyens, mouvements de
personnel –entrées/turnover, etc.)
� Ratios de structure (par catégorie emploi, ancienneté, sexe,
nationalité, etc.)
� Pyramide des âges , âge moyen et ancienneté moyenne, etc.
� Ratios de flexibilité (effectifs permanents / effectif total
y compris intérim et contrats temporaires)
� Ratios de productivité du personnel (production / CA ou
PNB par salarié, etc.)
� Ratios d’activité (Absentéisme)
Suivi des effectifs : principaux Suivi des effectifs : principaux indicateursindicateurs
04/01/2011 44Doc. G.Zara
Avoir une Gestion PrAvoir une Gestion Pr éévisionnelle des emplois visionnelle des emplois et des compet des comp éétencestences
1) Evaluer les besoins futurs (en fonction de la stratégie de l’entreprise)
Quantitatifs : effectifs / âge / ancienneté…+ Qualitatifs : compétences requises
2) Projeter l’évolution sur 5/10 ans
Par âge / catégorie / sexe / qualifications, etc. en prenant en compte des
paramètres gérables (départs à la retraite/ taux de turnover/historiques de
recrutements, etc.)
3) Analyser les écarts: Alerter sur les risques et opportunités
4) Mettre en place des plans d’actions liés aux r isques
Recrutements, développement des compétences, mobilité, rémunération, transfert
et capitalisation du savoir, etc.
5) Suivre les plans d’actions: Tableaux de bord de pilotage
04/01/2011 45Doc. G.Zara
3. Valorisation du capital humain !
� Se concrétisant :
•Par une création de valeur sociale (au sens où cela améliore l’ensemble des indicateurs sociaux de l’organisation que ce soit au niveau individuel ou collectif).
� Cette création de valeur peut être le fruit d’unemobilisation/motivation du corps social, ou d’actes favorisant l’innovation, la détection/fidélisation des meilleurs talents, une meilleure polyvalence des salariés…
Performance de la Fonction RHPerformance de la Fonction RH
04/01/2011 46Doc. G.Zara
LL’’approcheapproche Balance Balance ScorecardScorecard
• Le modèle Balanced Scorecard (selon R.S. Kaplan, David P . Norton)– Les quatre perspectives pour traduire la vision et la stratégie
: finance, client, processus et apprentissage collectif organisationnel
– Décliner vision, stratégie et plan d'action .
• Construire le tableau de bord stratégique– Rechercher les indicateurs équilibrés pertinents et
cohérents avec la stratégie.– Détailler le contenu des indicateurs pour assurer un suivi
dynamique de la performance.
04/01/2011 47Doc. G.Zara
Menaces Opportunités
Forces Faiblesses
Environnement externe
Environnement interne
Stratégie d’entreprise
Politique RH
Plan d’action
Tableaux de bord de pilotage
04/01/2011 48Doc. G.Zara
VISION VISION ETET
STRATEGIESTRATEGIERHRH
Axe ClientsAxe Clients(Services utilisateurs)(Services utilisateurs)
(Personnel)(Personnel)
Axe FinancierAxe FinancierAxeAxe
Processus RHProcessus RH
AxeAxeInnovationInnovation
Alignement Alignement StratStrat éégiquegique
Quelle est la contributionQuelle est la contributionDe la fonction RH De la fonction RH àà lalaCrCrééation de valeur ?ation de valeur ?
Comment sommesComment sommes --nousnousperper ççus par nos clients internes ?us par nos clients internes ?
Pour satisfaire les clients dePour satisfaire les clients dela fonction RH dans quels processusla fonction RH dans quels processusdevonsdevons --nous exceller ?nous exceller ?
Comment la fonction RHComment la fonction RHPeutPeut --elle maintenir lelle maintenir l ’’aptitudeaptitudeÀÀ ll ’’ innovation et innovation et àà ll ’’alignementalignementstratstrat éégique ?gique ?
Le Balanced-ScorecardDécliné au niveau de lafonction RH : « HR Scorecard »
04/01/2011 49Doc. G.Zara
Les quatre perspectivesLes quatre perspectives
Finance
Objectifs Mesures Cibles Actions
Pour réussir financièrement comment devons-nous apparaître àvos actionnaires ?
Clients
Objectifs Mesures Cibles Actions
Pour accomplir notre vision, comment devons-nous apparaître ànos clients ?
Processus interne
Objectifs Mesures Cibles Actions
Pour satisfaire actionnaires et clients dans quels processus devons-nous exceller ?
VISION ET STRATÉGIE
Apprentissage et croissance
Objectifs Mesures Cibles Actions
Pour réaliser notre vision, comment promouvoir notre capacité àchanger et àprogresser ?
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