View
3.821
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
ALAN LOY MCGINNIS
SZTUKA MOTYWACJI(TŁUMACZYŁ: WŁADYSŁAW WOJCIECHOWSKI)
SCAN-DAL
W ten sposób powstało seminarium zatytułowane „Sztuka motywacji", które szybko
zaczęło cieszyćsięsporym powodzeniem. Z początku prowadziłem wykłady dla wyższych
urzędników w takich firmach jak IBM. Im dłużej zaśpracowałem z ludźmi zajmującymi
kierownicze stanowiska, tym lepiej rozumiałem, że nasz zdominowany przez technikęświat
potrzebuje przywódców, którzy wiedzą, jak zajmowaćsięludźmi, jak eliminowaćtarcia i
zachęcaćinnych do samodoskonalenia.
Później okazało się, że problem ten cieszy się większym zainteresowaniem.
Stwierdziliśmy, że większośćludzi stosuje te same techniki motywacji w domu. Duże
zaciekawienie okazały matki. Odkryłem, że niemal każdy człowiek zachęca innych do zmian-
gdy sugeruje przyjacielowi, że powinien schudnąć, przekonuje o czymśdzieci lub stara się
wyciągnąćkogośz depresji I albo robi to dobrze, albo źle.
W książce tej, pragnęprzekazaćwspomniane zasady tak, aby każdy potrafiłje dobrze
wykorzystywać. Jeżeli będziemy je stosowali w codziennych kontaktach z innymi ludźmi, w
pewnej chwili stwierdzimy, że posuwamy siędo przodu w zadziwiającym tempie. Ale
ważniejsze jest to, że ludzie będąnam za to naprawdęwdzięczni, bo jak powiedziałEmerson,
amerykański eseista i poeta, podstawowąpotrzebączłowieka jest to, żeby miećkogoś, kto go
natchnie tak, by stałsiętym, kim może i pragnie być.
12 ZASAD WYDOBYWANIA Z LUDZI TEGO, CO W NICH
NAJLEPSZE
1. Od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego, co najlepsze
2. Zauważaj potrzeby drugiego człowieka
3. Wysoko ustawiaj poprzeczkędoskonałości
4. Stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej
5. Jeśli ktośzdąża tam, gdzie ty - dołącz do niego
6. Wykorzystuj wzorce, by zachęcaćdo sukcesu
7. Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia
8. Stosuj mieszankęwzmacniania pozytywnego i negatywnego
9. Potrzebęwspółzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany
10. Nagradzaj współpracę
11. Pozwalaj, by w grupie zdarzały sięburze
12. Staraj sięwłasnąmotywacjęutrzymywaćna wysokim poziomie
Najpotężniejsząbroniąna ziemi jest rozpalona ludzka dusza.
Ferdynand Foch
PSYCHOLOGIA INSPIRACJI
Czy kiedykolwiek zastanawiałeśsię, drogi Czytelniku, nad tym, jak niektórzy ludzie
potrafiąwydobywaćz innych to, co w nich najlepsze? Oni po prostu wiedzą, jak tych,
którymi kierują, zmobilizować do dodatkowego wysiłku. Wszyscy ich znamy - to
nauczyciele, dyrektorzy firm, a także trenerzy drużyn baseballowych i matki. Choćczęsto nie
mogąsięposzczycićpięknym wyglądem ani nadzwyczajnąinteligencją, mająjednak talent do
inspirowania innych. Dzięki tej zdumiewającej umiejętności odnosząsukcesy prawie we
wszystkim, co robią.
Sąteżjednak tacy ludzie, którzy budząw nas to, co najgorsze. W ich towarzystwie
czujemy sięniezręcznie, niestosownie, zachowujemy sięw sposób negatywny, który później
dziwi nas samych. Perswazje takich osób zawsze zmieniająsięw końcu w wykład i chociaż
byćmoże pragnąnas zainspirować, w rzeczywistości tylko zbijająnas z tropu.
ŹRÓDŁA INSPIRACJI
Zawód psychoterapeuty pozwala mi obserwować, jak wzajemnie na siebie wpływamy,
i zastanawiaćsięnad źródłami inspiraq'i. Spotykając ludzi sukcesu, pytałem: „Skąd wzięła się
twoja motywacja? Kto ci wskazałwłaściwądrogęi jak tego dokonał?" Gromadząc informacje
i studiując biografie wielkich przywódców, zacząłem sobie uświadamiać, że w interesach, w
polityce, w rodzinie i właściwie w każdym aspekcie życia motywacja ogranicza sięzaledwie
do kilku zasad. Okazuje się, że tacy ludzie jak trener drużyny amerykańskiego footballu z
Uniwersytetu w Alabamie - John Bryant, manager Lee lacocca - szef korporacji Forda, a
potem Chryslera czy Matka Teresa z Kalkuty stosująpodobne metody zachęcania innych do
działania i że ich otoczenie reaguje w bardzo podobny, dający sięprzewidziećsposób. W
dalszych rozdziałach przyjrzymy sięwielu takim przywódcom i stosowanym przez nich
metodom pobudzania zwykłych ludzi do nadzwyczajnego wysiłku. Mam nadzieję, że uda mi
sięwskazać, jak ty sam, Czytelniku, możesz wykorzystywaćte metody w swych codziennych
kontaktach z innymi ludźmi.
Zasady przedstawione w tej książce, a jest ich dwanaście, sąniezwykle proste. Może
je opanowaćdosłownie każdy, jeśli tylko naprawdępragnie pomagaćinnym. Nie twierdzę, że
takie umiejętności zdobywa siębez wysiłku. Zmiana nawyków jest zadaniem wyjątkowo
trudnym, a opanowanie sztuki motywacji wymaga ciężkiej pracy. Jednak przy odrobinie
wytrwałości i w tej dziedzinie każdy może zostaćekspertem. Nikt nie rodzi sięz darem
inspiracji - tego trzeba sięnauczyć. I to na ogółsamemu.
SIŁA INSPIRATORA
W tej kwestii szerzy sięostatnio pewien zupełnie błędny pogląd, że nikt nikogo nie
inspiruje, a cała motywacja musi pochodzićz wnętrza człowieka. Ale przypomnijmy sobie
czasy, gdy byliśmy u szczytu formy. Czyżnie była ona wynikiem wpływu innego człowieka?
Może nauczyciela, który potrafiłwydobyćz nas coświęcej i tak zainteresowaćjakimś
problemem, że całymi nocami ślęczeliśmy nad książką. A może szefa, który pracęczynił
zabawąi umiałtak zespolićgrupępracowników, że dawali z siebie więcej niżmożna na co
dzieńoczekiwać. Wellington stwierdził, że obecnośćNapoleona na polu walki równała się
walce przeciwko dodatkowym 40 000 żołnierzy. A zatem to prawda, że przywódca może
wywieraćwpływ na ludzi.
Gdy w czerwcu 1940 roku Francja uległa Hitlerowi, po raz drugi w ciągu dwudziestu
pięciu lat nad całąEuropązaległa ponura noc. Niemcy natychmiast rozpoczęły przygotowania
do inwazji na WielkąBrytanię. Związek Sowiecki stałna uboczu, Stany Zjednoczone
Ameryki Pomocnej nie bardzo chciały angażowaćsięw wojnęi większośćekspertów
wojskowych przewidywała, że Anglia, kiepsko uzbrojona i słabo przygotowana, w ciągu
kilku tygodni załamie siępod naporem inwazji. Tylko że w tych ponurych przypuszczeniach
nie brano pod uwagępewnego sześćdziesięciopięcioletniego polityka, który po wielu
życiowych doświadczeniach 10 maja objąłstanowisko premiera. Siedem następnych miesięcy
1940 roku zdecydowało o dalszym biegu współczesnej historii. Anglia, a może i cały
zachodni świat, zawdzięcza swoje istnienie zdolnościom Winstona Churchilla, jego
niezwykłej umiejętności rozbudzania nadziei w zrezygnowanych i przerażonych ludziach.
Żeby docenić siłęwpływu tego człowieka, wystarczy pomyśleć o brytyjskich
rodzinach, gromadzących sięw salonach i słuchających dobiegającego z radioodbiornika
tubalnego głosu ich premiera:
Bitwa o Francjęjużsięzakończyła. Spodziewam się, że wkrótce zacznie siębitwa o
Brytanię. Od tej bitwy będzie zależało przetrwanie cywilizacji chrześcijańskiej. Z pewnością
jużniedługo cała furia i potęga wroga zwróci sięprzeciwko nam, Hitler wie, że albo nas
złamie tu na tej wyspie, albo przegra wojnę...
Dlatego zmobilizujmy sięi postępujmy tak, żeby - jeśli Imperium Brytyjskie i jego
Wspólnota przetrwa - za tysiąc lat ludzie mówili: „ To była ich najwspanialsza godzina".
Spoglądając wstecz na bohaterski opór, jaki Anglia stawiła Hitlerowi, musimy
przyznać, że istotnie: to była najwspanialsza godzina Anglii. Lecz gdyby Churchillowi nie
udało sięrozbudzićwoli życia współobywateli, byćmoże bohaterstwo jego narodu nigdy by
sięnie uzewnętrzniło.
TĘSKNOTA ZA MOTYWACJĄ
Historia pokazuje, że prawie w każdej sferze życia istnieje próżnia, którąmoże
wypełnićten, kto tylko potrafi stworzyćodpowiedniąwizję, a potem energięludzką
skierowaćku wspaniałym celom.
Zdaniem niektórych przywódców ludzie sązasadniczo leniwi i nie chcążadnej
zachęty. Z takąopiniąspotykamy sięw wypowiedziach ludzi kierujących handlem, gdy
mówią, że w sprzedawcach nic nie jest w stanie rozniecićognia, a także w narzekaniach
nauczycieli, gdy mówią, że uczniom zwyczajnie brak motywacji.
Tymczasem R. J. Wlodkowski, profesor z University of Wisconsin, twierdzi, że nie
ma ludzi całkowicie pozbawionych motywacji. Proponuje bardziej precyzyjne stwierdzenie:
„Ten chłopiec nie ma motywacji do uczenia sięze mną". Przecieżpodczas wyprawy na ryby
Harry poderwie sięz łóżka o trzeciej nad ranem i okaże mnóstwo zainteresowania. Wystarczy
popatrzeć, jak zdecydowanie pracownicy wyjeżdżająpo pracy z parkingu, by zrozumieć, że
nie cechuje ich lenistwo. Spiesząsiędo swoich wieczornych zajęć, chociażniektóre na pewno
będąwymagały większego wysiłku niżpraca w fabryce.
A zatem rola przywódcy nie polega na tym, żeby ludzi leniwych zmieniaćw
pracowitych. Chodzi raczej o skierowanie istniejącej jużenergii ku godniejszym celom.
Ludzie nie cierpiąbezczynności i nudy. Zazwyczaj sązadowoleni z szefa, który potrafi ich
nauczyć, jak cieszyćsiępracą, albo z nauczyciela, który wie, jak wpoićuczniom zamiłowanie
do nauki, dzięki czemu gładko mija każdy szkolny dzień.
O PEWNEJ MATCE, KTÓRA ZACHĘCAŁA SWOJE DZIECI
Rancho Łazy B. Ranch to 260 mil kwadratowych ziemi na granicy Nowego Meksyku
i Arizony. Jest własnościąrodziny Dayów od roku 1881. Gdy Harry'emu i Adzie Mae Day
miało sięurodzićpierwsze dziecko, pojechali do szpitala w odległym o 200 mil El Paso. Ich
życie nie było łatwe. W czteroizbowym domu, zbudowanym z suszonej na słońcu cegły, nie
było bieżącej wody ani prądu. W okolicy nie było szkoły. Można by pomyśleć, że
perspektywy intelektualnego rozwoju ich córeczki Sandry przy tak ograniczonych
możliwościach rysująsięraczej nieciekawie.
Ale Harry i Ada Mae byli marzycielami i nie pozwalali, żeby otoczenie w jakikolwiek
sposób ich ograniczało. Po śmierci ojca Harry przejąłfarmęzamiast rozpoczynaćstudia w
Stanford University, ale nigdy nie straciłnadziei, że pewnego dnia jego córka będzie tam
studiować. Ada Mae prenumerowała takie gazety i czasopisma jak „Vogue" i „The New
Yorker". Gdy Sandra skończyła cztery lata, matka zaczęła uczyćdziecko domowąmetodą
Calverta, a później dopilnowała, żeby dziewczynka chodziła do najlepszych szkół. Brat
Sandry Alan opowiadał, że pewnego lata cała rodzina wsiadła do samochodu i wyruszyła na
wyprawędo stolic stanowych na zachód od Missisipi. „Zwiedziliśmy wszystkie najciekawsze
miejsca, w końcu jednak musieliśmy wracaćdo domu".
Sandra rozpoczęła studia w Stanford, potem ukończyła wydziałprawniczy i
ostatecznie została pierwszą sędzinąSądu Najwyższego Stanów Zjednoczonych. Na
uroczystośćzaprzysiężenia przyjechała cała rodzina Dayów. Podczas ceremonii Alan uważnie
obserwował, jak siostra wkłada togę, a potem zbliżyłsiędo miejsca, gdzie siedziała wśród
innych sędziów. Sandra rozejrzała się, zauważyła swoich najbliższych, popatrzyła na nich i
wtedy z jej oczu popłynęły łzy.
Co sprawia, że kobieta pokroju Sandry Day O'Connor może tak wiele osiągnąć?
Inteligencja - z pewnościątak. I dużo wewnętrznego uporu. Ale jej sukces to równieżdzieło
zdecydowanej kobiety z niewielkiego rancho, która godzinami czytała dzieciom książki. To
jest także zasługa rodziców pokazujących dzieciom różne godne zainteresowania miejsca.
INSPIRACJA NIE JEST MANIPULACJĄ
W tym miejscu muszękategorycznie stwierdzić, że nie chcętu mówićo manipulacji.
W ostatnim dziesięcioleciu wydano wiele książek, które uczą, jak wyjśćna prowadzenie
stosując zastraszanie i krocząc „po trupach" podwładnych. Jeżeli szukacie tego rodzaju porad,
to kupując tęksiążkęstraciliście pieniądze. Lepiej zwróćcie ją, bo nie dowiecie sięz niej, jak
innych ludzi naginaćdo własnych potrzeb. Moja książka mówi o motywacji, a nie o
manipulacji. Różnica jest wyraźna. Manipuluje ten, kto nakłania ludzi, żeby robili to, co jest
najlepsze dla niego samego. Inspiratorem zaśjest ten, kto wytycza cele korzystne dla obu
stron, a potem łączy wysiłki w bardzo skutecznym, wysoce moralnym partnerstwie, by cele te
osiągnąć.
DLACZEGO KAŻDY PRZEDSIĘBIORCA MUSI BYĆ
PSYCHOLOGIEM
Sukces finansowy na ogółzależy bardziej od umiejętności kierowania ludźmi niżod
ciężkiej pracy i wiedzy. Niejeden człowiek robi błyskotliwąkarierędzięki olbrzymiej wiedzy
technicznej. Ale gdy osiągnie poziom, na którym dalszy sukces jest uzależniony od wysiłku
innych, zwyczajnie grzęźnie, bo nie nauczyłsięsztuki pomnażania sukcesu przez motywację.
Pewien pracujący w przemyśle psycholog twierdzi, że awans szeregowych
pracowników w 90% zależy od ich wiedzy technicznej. O awansie na stanowiskach
kierowniczych w 50% procentach decyduje wiedza techniczna, a w 50% umiejętności
porozumiewania się z innymi ludźmi. Jeśli chodzi o osoby zajmujące stanowiska
dyrektorskie, tylko w 20% o awansie decyduje wiedza techniczna i ażw 80% umiejętność
kierowania ludźmi. A zatem gdy człowiek wchodzi na wyższy szczebel drabiny zarządzania,
stosunek umiejętności do wiedzy ulega całkowitemu odwróceniu.
Goethe, znakomity niemiecki poeta okresu romantyzmu stwierdził, że nawet
największy geniusz niewiele jest wart, jeśli próbuje wykorzystywaćwyłącznie własne
umiejętności. Tymczasem prawa tego nie zna zadziwiająco dużo ciężko pracujących ludzi,
którym ciągle „brakuje odrobiny szczęścia". Ludzie ci nie realizująswoich wielkich celów,
ponieważnie opanowali sztuki inspirowania innych. Ci natomiast, którzy wysuwająsiędo
przodu, mimo że często nie sąszczególnie wybitni, mająjedną, szczególnącechę- ich
podwładni zawsze mająo wiele wyższąwydajnośćod innych. Chociażtacy szefowie
niekoniecznie pracująpo nocach, to gdy pracują, wykorzystująswój czas na organizowanie i
inspirowanie pracowników.
James Schorr, wiceprezes Holiday Inns Inc., uważa, że dobry manager lepiej rozumie
ludzkie zachowania niżcybernetykęjakiejkolwiek specjalności funkq'onalnej. Innymi słowy,
ktośo rzeczywistych umiejętnościach inspiratorskich dochodzi na szczyt szybciej niżktoś
rzeczywiście genialny. Kiedy Andrew Carnegie, amerykański przemysłowiec i działacz
charytatywny zatrudniłCharlesa Schwaba na stanowisko administratora swego imperium
stalowego, ten w szybkim czasie zostałpierwszym człowiekiem w historii zarabiającym
milion dolarów rocznie na stanowisku pracownika najemnego. Kiedyśzapytano go, jak to się
dzieje, że zarabia 3000 dolarów dziennie. Może dzięki wiedzy o produkcji stali? Schwab
uśmiechnąłsięi powiedział: „Bzdura! Dla mnie pracuje wielu ludzi, którzy o produkcji stali
wiedząwięcej niżja". Schwabowi dlatego tak dobrze płacono, że potrafiłinspirowaćinnych
ludzi: „Mojąnajlepszącechąjest umiejętnośćrozbudzania w ludziach entuzjazmu".
Każdy przywódca, który potrafi robićto samo, może dojść, gdzie tylko zechce, i sam
dyktowaćwarunki finansowe.
BUDOWANIE MORALE
Do tej pory mówiliśmy o sztuce motywacji i o wpływie, jaki jeden człowiek wywiera
na drugiego. Tymczasem na większośćludzi, z którymi pracujemy, wpływ wywiera jeszcze
cośinnego. Tym silnie oddziałującym elementem jest grupa.
Gdy rodzinę, klasęlub spółkętworzy troje lub więcej ludzi, zaczyna działaćosobliwa
chemia - uwidacznia sięogromny wzajemny wpływ. W niektórych grupach często tworzy się
pewien rodzaj niszczącej elektryczności. Kilku niezadowolonych pracowników lub grupa
krytycznie nastawionych członków klubu może, jeśli nikt odpowiednio sięnimi nie zajmie,
stworzyćsilne pole negatywne. I jeżeli przywódca nie umie rozładowywaćtego rodzaju
wpływów, wcześniej czy później cała organizacja eksploduje.
Gdy w grupie wyzwala sięmasa krytyczna
Jak hamowaćtakie negatywne wpływy? Istniejądwa sposoby.
Pierwszy - wykorzystywany przez wszystkich, którzy potrafiątworzyćodpowiednią
atmosferę: dopuszczaj w grupie pewnądozękonfliktu. Gdy pojawiająsięnegatywne
oddziaływania, nie wpadaj w panikę, przeciwnie - spodziewaj sięich i odpowiednio do nich
przygotowuj. Problemy moralne rzadko kiedy wymknąsięwam z rąk, jeśli stworzycie
swoiste korytarze porozumienia dla niezadowolonych uczniów lub pracowników. W
następnych rozdziałach będziemy omawiaćsztukępanowania nad konfliktami i sposoby
nakłaniania ludzi do współpracy przy minimalnej ilości spięć.
Eksperci inspiracji wykorzystująjednak jeszcze drugi sposób: tak zestawiaj ludzkie
osobowości, żeby od samego początku zbudowaćpozytywny pod względem intelektualnym
zespół.
Zasada działa następująco: ponieważ entuzjazm jest zaraźliwy, ludzie będą
inspirowani, w czasie gdy kontaktująsięz innymi, silnie zmotywowanymi osobami. W
końcu, gdy optymizm osiągnie wystarczająco wysokątemperaturę, ogieńpłonie sam. Zatem
gdy mądry szef znajduje ludzi potrafiących wspaniale działać, natychmiast ich ze sobą
kontaktuje. Człowiek nastawiony entuzjastycznie potrafi podtrzymywaćpłonący w innych
ludziach ogień.
Pomyślmy przez chwilęo prezesach towarzystw lub dyrektorach wielkich organizacji.
Gdyby polegali wyłącznie na własnym entuzjazmie, by z jego pomocąrozpalaćinnych ludzi,
musieliby nieprzerwanie krążyćpo swojej organizacji. Tymczasem mądry szef wykorzystuje
dynamikęgrupy. Wie, że odpowiednim postępowaniem szybciej zainspiruje dziesięćosób
podczas jakiegośspotkania niżw dziesięciu rozmowach w cztery oczy. Podtrzymuje zatem
stały kontakt między osobami myślącymi pozytywnie i dzięki temu nie dopuszcza, by ich
wiara wygasła. W pewnym momencie pojawia sięmasa krytyczna, a wówczas może się
zdarzyćcośdziwnego i wspaniałego: ludzie zacznąpromieniowaćentuzjazmem o wiele
większym niżsuma entuzjaz-mów poszczególnych jednostek.
Siła ogólnego nastroju duchowego została potwierdzona w badaniach
przeprowadzonych ostatnio w takich firmach jak 3M, Frito -- Lay, Procter & Gamble oraz
IBM. Okazało się, że firmy te odnosząsukcesy w czasach dobrych i złych, ponieważkażda z
nich stworzyła własną„kulturę". Nowy pracownik takiej firmy dowiaduje się, że „my tutaj
pracujemy w pewien określony sposób". Atmosfera wspólnych celów i wartości kieruje ludzi
we właściwąstronę, eliminuje zamieszanie i oszczędza czas.
Taki duch koleżeństwa istnieje równieżwe wszystkich dobrych rodzinach, dzięki
czemu dzieci osiągająo wiele więcej niżprzeciętnie. Ktośz zewnątrz może przypisywać
sukces takich dzieci ich wysokiemu ilorazowi inteligencji, podczas gdy w rzeczywistości
chodzi o cośważniejszego niżinteligencja. To cośwywodzi sięz tworzonej w rodzinie
atmosferze, z entuzjazmu, ze swoistej kultury. Członkowie rodziny dążądo wspólnych celów
i wzajemnie zachęcająsiędo doskonałości.
ZŁOŻONOŚĆINSPIRACJI
Nikt nie wie, dlaczego jedna grupa tworzy zespółosiągający sukcesy, a inna
samobójczy tłum. Podobnie nie znamy wszystkich powodów, dla których jedni ludzie pragną
prześcignąćdrugich, a inni takiej potrzeby nie odczuwają. Istniejąliczne czynniki, związane
najogólniej z atmosferąi fizjologią, z czasem i miejscem. W książce tej nie próbujęnikogo
przekonać, że dzięki jednej magicznej technice całkiem przeciętnie uczące siędziecko można
zamienićw geniusza albo mało wydajnego pracownika w tytana pracy. Prezentowane zasady
mogąpomóc inspirowaćludzi tak, żeby zdobywali sięna większy wysiłek.
Przez dwanaście lat drużyna Green Bay Packers wygrywała zaledwie 30% meczów, a
w roku 1958 podupadła prawie całkowicie. Ale w roku 1959 zjawiłsięnowy trener - Vince
Lombardi. Podczas trwającej dziewięćlat trenerskiej pracy Lombardiego Packersi mieli
dziewięćzwycięskich sezonów, wygrywali w 75% i zdobyli pięćtytułów mistrzów NFL.
Jak wytłumaczyć ten nieprawdopodobny zwrot? Frank Gifford, specjalista w
dziedzinie psychologii i socjologii sportu twierdzi, że wiedza Lombardiego nie odegrała
żadnej roli, bo inni trenerzy o strategii łtaktyce wiedzieli równie dużo. Chodziło raczej o jego
umiejętnośćzachęcania zawodników. Lombardi potrafiłwydusićdodatkowe 10% z każdego
swojego zawodnika, stwierdziłGifford. Wystarczy dziesięć procent pomnożyć przez
czterdziestu ludzi w czternastu meczach podczas jednego sezonu, a wygranąma sięw
kieszeni.
W niniejszej książce przyjrzymy sięsukcesom wielu przywódców, którzy podobnie
jak Lombardi wiedzieli, jak podległych im ludzi nakłonićdo dodatkowego wysiłku.
Wykorzystując te zasady, powinniśmy wykrzesaćte dodatkowe 10% równieżze swojej
grupy. A może właśnie tego brakuje nam do wygranej.
Najważniejsząrzeczą,
jakiej nauczyłem siępodczas mojego długiego życia,
jest to, że drugi człowiek staje sięgodnym zaufania,
kiedy mu sięufa. Na pewno taki nie będzie,
jeśli inni mu nie zaufająi będąto okazywać.
Henry L. Stimson
OCZEKIWAĆTEGO, CO NAJLEPSZE
Trzy miesiące po zakończeniu dwudziestopięcioletniego stażu pracy w firmie
handlowej i przejściu na emeryturęMary Kay Ash postanowiła założyćwłasnąfirmę. Jej
adwokat i wielu znajomych uważało, że oszalała, gdy oszczędności całego życia w kwocie
5000 dolarów bardzo ryzykownie zainwestowała w stworzenie firmy kosmetycznej. Ale pani
Ash głęboko wierzyła, że jej przekonania sprawdząsięw świecie interesów.
W roku 1983, po dwudziestu latach istnienia firmy, wartośćsprzedaży wyniosła 323,8
miliona dolarów. W ciągu ostatnich pięciu lat zyski sięgały 40%, co w amerykańskim
przemyśle oznacza bardzo wysoki poziom. Jedno jest w tej firmie absolutnie niepowtarzalne:
W przedsiębiorstwie Mary Kay Cosmetics więcej kobiet zarabia rocznie ponad 50 000
dolarów niżw jakiejkolwiek innej firmie na świecie.
Na czym polega sekret takiego sukcesu? Po części jest on wynikiem bardzo
pozytywnej postawy, jakąpani Ash okazuje wobec każdego swojego pracownika: „Pragnęłam
stworzyćfirmę, która da kobietom możliwośćosiągnięcia wszystkiego, na co je tylko stać".
Pani Ash jest najwyraźniej pewna, że pracujący dla niej ludzie sąw stanie dokonać
wszystkiego. Kiedy wchodzi siędo złocistego budynku, w którym mieści sięzarząd
przedsiębiorstwa, od razu zwraca sięuwagę na wielkie fotografie krajowych szefów
sprzedaży.
Niektóre firmy, pragnąc dobrze sięzaprezentować, wykorzystująmalowidła, rzeźby
lub wzory swoich produktów - mówi Mary Ash. -Tymczasem my chcemy, żeby wchodząc do
nas ludzie zrozumieli, że jesteśmy firmądla ludzi.
Niestety, nazbyt często bywa tak, że kiedy człowiek zostaje szefem, szybko zmienia
sięw policjanta. Ponieważma dużąwiedzęi doświadczenie, myśli, że powinien patrzeć
innym na ręce, doszukiwaćsięw nich wad i zniechęcaćdo oszustw. Przyjmując rolępsa
łańcuchowego taki szef błyskawicznie tworzy wokółsiebie wrogie stosunki, przez co
pracownicy nie przejawiajążadnej woli współpracy. Natomiast dobry manager lub dobry
nauczyciel nie traci czasu na roztrząsanie niepowodzeńswoich podwładnych. Zamiast tego
szuka w nich siły, którąinni przeoczyli, oraz sposobów rozbudzenia talentów w grupie.
Jeśli chodzi o motywację, postawa nauczyciela w stosunku do uczniów lub szefa do
pracowników bardziej niżcokolwiek innego stanowi o niepowodzeniu lub sukcesie. Gdy
ludzie wiedzą, że oczekuje sięod nich rzeczy dobrych, na ogółstarająsięspełnićte
oczekiwania. Ale gdy spodziewaćsiępo nich tego, co najgorsze, złe wyniki osiągnąz
zadziwiającądokładnością.
Zatem pierwsza zasada i jednocześnie cecha dobrego inspiratora brzmi następująco:
OD LUDZI, KTÓRYMI KIERUJESZ OCZEKUJ TEGO, CO NAJLEPSZE
Jakiśczas temu w Toronto wygłaszałem prelekcjęw klubie dyrektorów. Po spotkaniu
przyszedłdo mnie na rozmowępewien starszy pan. Byłwysoki, szczupły, elegancko ubrany.
W wieku siedemdziesięciu czterech lat wycofywałsięz produkcji ołówków. Pomyślałem
wtedy: „Cóżto za nudny sposób zarabiania nażycie" i powiedziałem:
— Założąsię, że jest pan zadowolony z przejścia na emeryturę.
— Ależnie — odparł. — Prawdęmówiąc, będzie mi tego bardzo brakowało. A wie
pan, czego będzie mi najbardziej brak? Przyjaźni zawiązanych w tym businessie. Niektórzy
dostawcy i klienci byli moimi najlepszymi przyjaciółmi przez czterdzieści lat. Wielu naszych
kierowników to ludzie, których wyciągnąłem prosto z college'u. Miałem wielkąsatysfakcję
pomagając im w osiąganiu sukcesów.
Z rozmowy dowiedziałem sięteż, że człowiek ten stworzyłfirmęwartąwiele
milionów i ostatnio bardzo korzystnie jąsprzedał. Jeśli jednak weźmie siępod uwagęjego
głębokąwiaręw ludzi, to taki sukces nie powinien dziwić. Mężczyzna ten po mistrzowsku
odkrywałw każdym człowieku coś pozytywnego i odpowiednio to wykorzystywał.
Pomagając innym osiągaćsukcesy, sam zarobiłmnóstwo pieniędzy.
W każdym przedsięwzięciu, w którym ma siędo czynienia z ludźmi, czy to
pracownikami, czy klientami, najważniejsza jest postawa. Upraszczając można powiedzieć,
że ludzie, którzy lubiąinnych ludzi, i wierzą, że ci, którymi kierują, majądobre intencje,
wydobędąz nich wszystko, co najlepsze. Z drugiej strony, przywódca o cechach strażnika,
który widzi wyłącznie najgorsząstronękażdego człowieka, w pewnym momencie stwierdzi,
że jego podwładni przyjmująpostawęobronnąi zamykajądostęp do swoich możliwości
wewnętrznych.
JAK WŁASNE DZIECKO ZMIENIĆW ZŁODZIEJA
Badania psychologiczne coraz dobitniej wskazują na następujący fakt: nasze
oczekiwania mogąwydobywaćz innych to, co w nich najgorsze lub to, co najlepsze.
Przykładem takiego negatywnego oddziaływania jest kierownik, który uważa, że niektórzy
pracownicy do niczego sięnie nadająalbo nauczyciel, dla którego większośćuczniów to
lenie.
Psycholog C. Knight Aldrich, który przez wiele lat zajmowałsięmałoletnimi
przestępcami, napisałfascynujący artykułi opublikowałgo w jednym z czasopism
psychologicznych. Wyjaśniłw nim między innymi, w jaki sposób rodzice mogąbardzo
szybko zmienićswoje dziecko w złodzieja. Oto jak tego dokonać. Załóżmy, że twój syn
dopuszcza siędrobnej kradzieży, co w pewnym okresie życia czyni większośćdzieci. Niech
to będzie paczka cukierków. Jeśli mu powiesz: „Teraz jużwiemy, kimjesteś-złodziejem! Od
tej pory będziemy cięmieli na oku!", to istnieje spore prawdopodobieństwo, że dzieciak w
krótkim czasie przejdzie od kradzieży cukierków do kradzieży samochodów.
Tymczasem można zareagować równie stanowczo, ale jednocześnie delikatnie:
„Tomku, to zupełnie do ciebie niepodobne. Musimy wrócićdo sklepu i wyjaśnićcałąsprawę,
ale nie będziemy tego rozdmuchiwać. Na pewno wiesz, że to, co zrobiłeś, było złe, więc
jestem przekonany, że jużnigdy więcej tego nie zrobisz". Po takim wyjaśnieniu problemu
kończy sięzłodziejska kariera większości dzieci. Działająca tu zasada jest bardzo stara:
przyjmując postawęnegatywnąi wypominając ludziom wszystkie ich słabości, ułatwia im się
kontakt z ich własnymi błędami, na skutek czego ich postępowanie jeszcze siępogarsza.
Natomiast przyjęcie postawy pozytywnej i skupienie sięna mocnych stronach osobowości
uwypukla dobre cechy tych ludzi i ich postępowanie zmienia sięna lepsze.
WIARA W DOBRE INTENCJE
Do mojego gabinetu przyszedłkiedyśmłody, siedemnastoletni chłopak i powiedział:
„Mam dośćsłuchania, że nie wykorzystujęwszystkich swoich możliwości. Za każdym razem,
gdy nauczyciel zaczyna tęśpiewkę, chce mi sięrzygać. Mój ojciec to samo powtarza
przynajmniej raz na miesiąc".
Oto typowy objaw, gdy rodzice stawiajązbyt wysokie wymagania (jego ojciec jest
lekarzem). Tacy ludzie przeżywająmęki zarówno w stosunkach z pracownikami, jak i swoimi
dziećmi, ponieważod każdego oczekująmaksymalnego zaangażowania. Starająsięzachęcać
syna, a w rezultacie dziecko siębuntuje. Zaraz wyjaśniędlaczego. Mówiąc: „masz w sobie
wielki potencjał" pochwaliłjego talent, niestety natychmiast zniweczyłdziałanie tego
stwierdzenia dodając: „ale nie wykorzystujesz swoich możliwości". W ten sposób przypuścił
atak na charakter chłopca, a to jest niebezpieczne. Każdy z nas, choćby nie wiem jak
niedbały, chce wierzyć, że ma dobre intencje, a jednocześnie pragnie, żeby inni ludzie teżw
to wierzyli.
EFEKT PIGMALIONA
W sztuce George'a Bernarda Shawa zatytułowanej Pigmalion profesor pomaga
kocmołuchowi o nazwisku Eliza Doolittle staćsięeleganckądamą. Zasadniczo udaje mu się
to dzięki temu, że zawsze traktuje jąjak damę, ażw końcu ona zaczyna spełniaćjego
oczekiwania. Goethe ująłtęzasadęnastępująco: „Traktuj człowieka według tego, jak
wygląda, a uczynisz go gorszym. Ale traktując go według tego, kim mógłby być, naprawdę
takim go uczynisz".
Badania przeprowadzone przez Roberta Rosenthala, psychologa z Harvardu, i Lenor
Jacobson, dyrektorkęjednej ze szkółw San Francisco, służąwspaniałym przykładem.
Postanowiono znaleźć odpowiedź na następujące pytanie: czy rzeczywiście niektórzy
uczniowie słabo sięspisują, dlatego że nauczyciele właśnie tego siępo nich spodziewają?
Jeśli tak, to podwyższenie oczekiwańze strony nauczycieli powinno pozytywnie wpłynąćna
dzieci. Grupędzieci z pierwszych sześciu klas poddano więc testowi na zdolnośćuczenia sięi
następnej jesieni nowym nauczycielom całkiem „przypadkowo" przekazano nazwiska
pięciorga czy sześciorga tych, które miały być„wyjątkowe".
Nauczyciele nie wiedzieli, że zamieniono wyniki testów, a nazwiska dzieci, które
miały się„wykazać", wybrano na chybiłtrafił. Przy końcu roku szkolnego wszystkie dzieci
poddano kolejnemu testowi. Wyniki okazały sięzadziwiające. Dzieci, o których nauczyciele
myśleli, że mająw sobie szczególny potencjał, rzeczywiście zrobiły znaczne postępy i w
teście na inteligencjęuzyskały 15 do 27 punktów więcej. Nauczyciele stwierdzili, że dzieci te
sąszczęśliwsze, bardziej dociekliwe i czułe niżinne łże w dalszym życiu mająwiększe
szansęna powodzenie. A jedynązmianąbyła inna postawa nauczycieli. Nauczycielami
pokierowano w ten sposób, że od niektórych uczniów oczekiwali czegoświęcej, a ci z kolei
zaczęli więcej oczekiwaćod samych siebie.
Można to chyba wytłumaczyćtylko tym subtelnym wzajemnym oddziaływaniem
między nauczycielem a uczniami —podejrzewa Rosen-thal. — Ton głosu, wyraz twarzy,
dotyk i postawa mogąbyćtym, dzięki czemu - często nieświadomie - nauczyciel przekazuje
uczniom swoje oczekiwania. Tego rodzaju porozumienie może pomagaćdziecku postrzegać
swojąwłasnąosobę.
KONCENTRUJ SIĘNA MOCNYCH PUNKTACH, NIE NA
SŁABOŚCIACH
Każdy człowiek nosi w sobie mieszaninędobra i zła, ambicji i znużenia, mocnych
stron i słabości. Możemy wybierać: czy budowaćna mocnych stronach, czy wpaśćw obsesję
na punkcie słabości. Rozmawiałem kiedyśz członkiem pewnego dobrze działającego
kościoła. Pastor prowadzący swoje zgromadzenie od ponad dwudziestu lat miałpewne
jaskrawe wady, ale ludzie kochali go i parafia miała siędobrze. Spytałem, jak to możliwe, i
usłyszałem wyjątkowo mądrąodpowiedź: „Nasz pastor ma swoje mocne strony i swoje
słabości. Zaczęliśmy więc skupiaćsięna tym, w czym jest on mocny i nie zwracaćuwagi na
jego słabości".
Przyjmując takąpostawęparafianie dokonali dwóch rzeczy. Po pierwsze uniknęli
plotkarstwa i złośliwej atmosfery, co często zdarza sięw kościele lub przedsiębiorstwie, w
którym krytyka nie ma końca. Po drugie, okazując tak wspaniałomyślne podejście, z całą
pewnościązmobilizowali swego pastora, by dawałz siebie więcej. A rezultat? Doskonałe
partnerstwo i namacalne wyniki przez cały rok.
PRZYJEMNOŚĆODKRYWANIA TALENTU
Pozytywne spojrzenie na drugiego człowieka ujawnia jego liczne ukryte talenty.
Psycholog Elbert Hubbard, powiedziałtak: „Istnieje cośbardziej niespotykanego, cośo wiele
lepszego niżzdolność. To jest zdolnośćrozpoznawania zdolności". Dla nauczyciela lub
przywódcy, który jest dośćcierpliwy, by zaczekaćna ujawnienie sięzdolności, przeciętny
człowiek potrafi zdobyćsięna rzeczy nadzwyczajne.
Podręczniki historii opisująwielu uzdolnionych ludzi, których talent ktośw końcu
zauważył. Einstein zacząłmówićdopiero w wieku czterech lat, a czytać, gdy miałlat siedem.
Isaac Newton w szkole podstawowej słabo sięuczył. Wydawca gazety wyrzuciłWalta Disne-
ya z pracy, ponieważten nie miał„dobrych pomysłów". Lew Tołstoj musiałprzerwaćnaukęz
powodu oblanych egzaminów, a Werner von Braun, jeden z twórców amerykańskiego
programu badańkosmicznych w dziewiątej klasie nie zdałalgebry. Haydn zrezygnowałz
nauczania Beethovena muzyki, bo ten sprawiałwrażenie człowiekam powolnego i ospałego,
pozbawionego wszelkich talentów - z wyjątkiem wiary w muzykę.
Biografie te zawierającennąlekcję: ludzie rozwijająsięw różnym tempie, ale najlepsi
nauczyciele zawsze szukająw nich ukrytych zdolności.
Gdy jednego z dyrektorów spytano: „W jaki sposób prowadzi pan interesy?", ten
odpowiedział: „Pomagam ludziom dorastać- żeby byli silniejsi, bardziej niezależni i
kompetentni, mieli większe zaufanie do samych siebie. Produkujemy i sprzedajemy z zyskiem
rzeczy, które inni chcąkupować, więc staćnas na to".
I nic dziwnego. W innych okolicznościach pracownicy zapewne przez osiem godzin
dziennie narzekaliby, że pracujątylko na wyżywienie i mieszkanie. Tutaj z radościąpracują
po dziesięći dwanaście godzin, ale dla szefa, który potrafi tak wyraźnie nakreślićcel.
KLIMAT DORASTANIA
Otaczającym nas ludziom możemy oddaćogromnąprzysługę, jeśli zdołamy stworzyć
atmosferę, w której nie tylko odkryjąswoje talenty, ale i będąje rozwijać. Teodor Roosevelt,
prezydent USA w latach 1901 - 09 napisałtak:
Istniejądwa rodzaje sukcesu. Jeden jest niezwykle rzadki i osiągajągo ludzie, którzy
potrafiądokonaćtego, czego nie umie zrobićnikt inny, i to jest geniusz. Drugi jest osiągany
przez przeciętnych ludzi, którzy według nas nie sągeniuszami, mających całkiem zwyczajne
cechy, które jednak potrafili rozwinąćdo rozmiarów większych niżprzeciętne.
Ludzie potrzebująatmosfery, w której mogliby rozwijaći szlifowaćswoje zdolności,
odkrywaćje. Z biografii wielkich ludzi dowiadujemy się, że dobry nauczyciel lub życzliwy
pracodawca przygląda sięswoim podwładnym na tyle wnikliwie, że dostrzega iskrę, której
nikt inny nie zauważył. Na przykład rodzina Taftów umiała popychaćswoje dzieci ku
wielkim osiągnięciom, kierowaćku specjalnościom, z których mogły byćdumne. Gdy Martha
Taft poszła do szkoły podstawowej w Cincinnati, poproszono ją, by sięprzedstawiła. Zrobiła
to w następujący sposób: „Nazywam sięMartha Bowers Taft. Mój pradziadek był
prezydentem Stanów Zjednoczonych Ameryki. Mój dziadek byłamerykańskim senatorem.
Mój tatuśjest ambasadorem w Irlandii. A ja jestem Brownie".
NATURA LUDZKIEGO DUCHA
Należy rozumieć, że postawa, jakąprzyjmujemy wobec innych ludzi, jest na ogół
kształtowana przez nasze przekonania co do natury ludzkiej w ogóle. Douglas McGregor,
pionier w dziedzinie psychologii przemysłowej, w miaręstudiów nad ludzkąnaturą
podchodziłdo niej coraz bardziej optymistycznie. Atakując to, co sam nazwał„teoriąX" -
autorytarny pogląd na zarządzanie, według którego ludzie sąniedorozwinięci i trzeba im
ciągle mówić, co mająrobić-wysunął„teorięY", która traktuje ludzi podmiotowo i szanuje
ich prawa. Badania przeprowadzone przez Abrahama Masłowa potwierdziły stworzone przez
McGregora teorie zarządzania. Jako psycholog z Brandies University Maslow interesowałsię
najwyższymi osiągnięciami: nazywałje „wyższymi pułapami natury ludzkiej". Im dłużej
badałto zjawisko, tym większego nabierałprzekonania, że ludzie mająw sobie o wiele
większy potencjał, niżim sięna ogółprzypisuje. „U większej liczby ludzi, niżkiedykolwiek
podejrzewałem, jest więcej tego, co altruistyczne i idealistyczne" - napisał.
Podczas studiów spotkałem sięz ponurymi teoriami na temat natury ludzkiej,
czytywałem filozofów uważających homo sapiens za gatunek całkowicie zepsuty. Ale im
dłużej rozmawiam z ludźmi w gabinecie, zwłaszcza gdy znajdująsiępod wpływem hipnozy
lub opowiadająo swoich snach, tym bardziej jestem przekonany, że natury ludzkiej często się
nie docenia. Widzęto, co najgorsze w tysiącach ludzi, ale jednocześnie bardziej niż
kiedykolwiek wierzęw możliwości ludzkiego ducha.
Jednym z powodów mojej większej tolerancji jest to, że jako terapeuta mam dostęp do
informacji, do których kto inny nie dociera. I stwierdzam, że w zwyczajnej rozmowie bardzo
rzadko jesteśmy w stanie pojąćcałąistotędrugiego człowieka. Bo gdy sprawia on wrażenie
przeciętnego i leniwego, widzimy tylko jednąstronęjego osoby, uzewnętrznionąprzez
okoliczności danego dnia. A zatem lepiej trochęzaczekać, zanim sformułuje sięostateczne
wnioski.
KIEDY LUDZIE SIĘZMIENIAJĄ
Pesymiści twierdzą, że wszystko jest niezmienne, że lampart zawsze ma te same cętki.
Tymczasem człowiek zmienia siękażdego dnia -albo na lepsze, albo na gorsze. Oto młody
księgowy siedzi w moim biurze i pyta o swojąmatkę, pacjentkęnaszej kliniki. Gdy opowiada
o sobie, dowiadujęsię, że jego kariera wspaniale sięrozwija, że ostatnio zostałpartnerem
jednej z ośmiu dużych firm. „Większośćludzi nie uwierzyłaby, że prawie cztery lata
zmarnowałem w narkotycznym oszołomieniu — ale to prawda — mówi". Dalej wyjaśnia, w
jaki sposób pozbyłsięnałogu. Dziewięćlat wcześniej zakochałsięi teraz siedzi w moim
biurze, zdrowy, czujny, pełen sukcesów.
W takich chwilach uświadamiam sobie, ile głupiego cynizmu zawiera stwierdzenie, że
ludzie nigdy sięnie zmieniają. Oczywiście, że sięzmieniają, i do pewnego stopnia można
wpływaćna te zmiany.
ZDOLNOŚĆPRZEKRACZANIA GRANIC
Można bardziej pozytywnie patrzećna swojągrupę- wystarczy tylko pamiętać, że
każdy człowiek ma niezwykłe zdolności przekraczania granic. William James, amerykański
psycholog i filozof powiedział:
Czasami każdy z nas czuje, że drzemiącego w nim potencjału nie rozpaląiskry danego
dnia... W porównaniu z tym, jacy powinniśmy być, jesteśmy rozbudzeni zaledwie w połowie.
Nasze paleniska są zawilgocone, szybry zamknięte. Wykorzystujemy niewielką część
potencjalnych zasobów umysłowych i fizycznych... Mówiąc ogólnie -człowiek żyje poniżej
swoich możliwości, posiada różne rodzaje mocy, której z przyzwyczajenia nie wykorzystuje.
Oczywiste jest, że ludzki organizm gromadzi zasoby energii, po którąnormalnie nie
sięga - coraz głębiej położone warstwy materiału wybuchowego, gotowego do użycia przez
każdego, kto sięgnie wystarczająco głęboko.
Tej uwagi nie wypowiedziałspecjalista od marketingu. Sformułowałjądziekan
amerykańskich psychologów. Jego koncepcje sąważne nie tylko z powodu tego, co mówiąo
potencjale uwięzionym w człowieku, ale równieżdzięki temu, co mówiąo odsłanianiu
potencjału w otaczających nas ludziach. Jeśli James ma rację, to ludzie sąw stanie wykrzesać
z siebie o wiele więcej niżdajązazwyczaj, a w gronie naszych znajomych tkwi olbrzymie
złoża inwencji, która czeka na uwolnienie i okiełznanie.
Kiedy Dwight D. Eisenhower byłrektorem Columbia University, Johna Erskina
nazwał„najwspanialszym nauczycielem w historii u-czelni". Erskine byłjednym z
najwszechstronniejszych ludzi swojej epoki. Był nauczycielem, pianistą, autorem
sześćdziesięciu książek, dyrektorem Julliard School of Musie, popularnym i dowcipnym
mówcą. Opisując tęgodnąuwagi karierę, jego żona Helen przypisała sukces „wyzywającemu
optymizmowi" męża. Erskine byłdobrym nauczycielem dzięki „własnej ekscytacji nauką".
Często mawiałdo żony: „Powiedzmy naszej młodzieży, że najlepsze książki trzeba dopiero
napisać, najlepsze obrazy jeszcze namalować, najlepsze rządy dopiero stworzyći że
wszystko, co najlepsze, zrobiądopiero oni".
PODKREŚLANIE PRAGNIENIA SUKCESU
Chociażten fakt wydaje sięoczywisty, wielu ludzi po prostu go ignoruje. Zatem
powiedzmy sobie wyraźnie: nikt nie chce byćbankrutem, prawie każdy pragnie sukcesu.
„Każdy człowiek wierzy, że ma przed sobąlepsząprzyszłość" -powiedziałRalf Emerson,
amerykański eseista i poeta. I rzeczywiście, mam wrażenie, że wszyscy moi pacjenci wierzą,
iżbez względu na to, jak sązałamani, sązdolni do osiągnięcia czegoślepszego. Może
zachowująsięokropnie i działająbyle jak, ale chcąspisywaćsięlepiej, sami siebie
przekonują, że miernośćich działańma konkretne powody.
„Dobrymi chęciami jest piekło wybrukowane" -powiadajądumnie sceptycy. Rzecz
jednak w tym, że w głębi duszy każdy człowiek odczuwa pęd do osiągnięcia czegoś, do bycia
kimś. Oto wspaniałe miejsce do popisu dla inspiratora: jeśli potrafi podsycićten pęd,
uwierzyćw przyszłośćdrugiego człowieka - ten zrobi prawie wszystko, by udowodnić, że był
tego wart. Tacy ludzie będądla ciebie pracowaćlepiej niżdla kogokolwiek innego na
świecie. Bili Hewlett, jeden z założycieli firmy Hewlett-Packard, powiedziałtak: „Nasza
polityka wypływa z przekonania, że ludzie chcąlepiej pracować, chcąpracowaćtwórczo i
jeśli umieści sięich we właściwymśrodowisku, to właśnie będąrobić".
„Bardziej niżja sama chciała, żebym osiągnęła sukces"
Pewnego razu czekałem na możliwośćzabrania głosu podczas konferencji, na której
wręczano doroczne nagrody dla wyróżniających sięhandlowców. Kobieta, która tego roku
miała szczególne osiągnięcia i zarobiła wyjątkowo dużo pieniędzy, cały zaszczyt przypisała
swojej szefowej. Stojąc przed tłumem 3000 ludzi i ściskając w dłoniach nagrodę, wspomniała
kryzys, w jakim tkwiła przez dwa ostatnie lata. Przyszłośćrysowała siętak niewesoło, że była
gotowa zrezygnować i nawet kilka razy telefonowała do zwierzchniczki z zamiarem
zrezygnowania z pracy. Ale ta przekonywała jąi mówiła, że jeszcze nie dośćdługo
próbowała, że nie zatrudniłaby jej, gdyby nie widziała w niej wielkiego potencjału. W pewnej
chwili głos opowiadającej sięzałamałi padły następujące, mądre słowa: „Przez wszystkie
miesiące, gdy chciałam to rzucići myślałam, że nie mam przed sobążadnej przyszłości, Joan
wierzyła we mnie bardziej niżja sama. Ona bardziej niżja sama chciała, żebym odniosła
sukces".
Oto jak szef może skutecznie stosowaćnasząpierwszązasadęmotywacji:
Od ludzi, którymi kierujesz,
oczekuj tego, co najlepsze
Chęćdo życia każdego człowieka musimy szanować
tak samo jak swojąwłasną.
Albert Schweitzer
SKROJONY NA MIARĘPLAN MOTYWACJI
Święty Tomasz z Akwinu - włoski teolog i filozof z XIII w., który dużo wiedziało
edukacji i motywacji, stwierdził, że kiedy drugiego człowieka chce sięprzekonaćdo
własnych poglądów, trzeba podejśćtam, gdzie on stoi, wziąćgo za rękęi poprowadzić. Nie
można staćw drugim kącie pokoju i krzyczeć. Nie wolno traktowaćgo jak statysty w teatrze i
kazaćmu podejść. Trzeba zacząćz tego punktu, w którym on sięznajduje. To jedyny sposób
na ruszenie go z miejsca.
Działanie tej zasady widaćwyraźnie w sukcesach Franka Bettgera, sprzedawcy polis
ubezpieczeniowych na życie. Byłzawodowym base-ballistą, ale ponieważczęsto łamałręce,
musiałzmienićzajęcie i postanowiłsprzedawaćpolisy ubezpieczeniowe. Niestety nie szło mu
dobrze. Mając dwadzieścia dziewięćlat byłnieszczęśliwym, zadłużonym po uszy bankrutem.
Lecz choćto brzmi niewiarygodnie, później odniósłtak wielki sukces, że mógłprzejśćna
emeryturęw wieku czterdziestu jeden lat. Ten gwałtowny zwrot przypisuje
Bettger zmianie podejścia do sprzedaży polis, co nastąpiło, gdy usłyszałpewną
wypowiedźw hotelu Bellevue-Statford w Filadelfii. Mówiłjeden z najlepszych agentów
handlowych Ameryki - J. Elliott Hali. Hali opowiadał, że borykałsięz trudnościami, omal nie
zrezygnował, ale że w pewnym momencie zrozumiałpowód swoich niepowodzeń. Stwierdził,
że wygłaszał„za dużo pozytywnych stwierdzeń".
„Wydało mi sięto dośćnaiwne - przyznałBettger - ale zmusiło mnie do wysłuchania
całego wywodu". Hali wyjaśnił, że jego błąd polegałna tym, iżzbyt dużo czasu poświęcałna
zachwalanie swoich produktów, a za mało na uzyskanie wiadomości o swoich przyszłych
klientach. „Pytania Halla miały tylko jeden cel - mówi Bettger. -Pomóc ludziom zrozumieć,
czego chcą, a potem pomóc im zdecydować, jak to zdobyć". Idea ta zrewolucjonizowała
podejście Bettgera do handlu. „Wcześniej byłto tylko sposób zarabiania na życie. Nie
chciałem spotykaćsięz ludźmi z obawy, że potraktująmnie jak nudziarza. Ale znalazłem
źródło inspiracji i postanowiłem, że resztęmojej handlowej kariery podporządkujętej jednej
zasadzie: dowiedziećsię, czego ludzie potrzebują, i pomagaćim to zdobyć".
A zatem druga zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi
następująco:
ZAUWAŻAJ POTRZEBY DRUGIEGO CZŁOWIEKA
Niestety, wielu przywódców ignoruje ten wstępny krok. Uważają, że zachęcanie jest
równoznaczne z poklepywaniem po plecach i huraopty-mistycznym przekonywaniem.
Tymczasem motywacja jest czymświęcej. Plan motywacji musi byćidealnie dopasowany, jak
ubranie na modelu. Zanim uruchomimy program działania i zaczniemy wprowadzaćzmiany,
musimy uważnie przyjrzećsięludziom. Trzeba zadaćwiele pytań, dowiedziećsię, gdzie ci
ludzie byli, dokąd zmierzają, w co wierzą, jakie sąich czułe punkty, co kochają, a czego
nienawidzą? Innymi słowy, musimy wniknąćw aktualny stan ich osobistych potrzeb. Freud,
twórca teorii psychoanalizy zrobiłnam wielkąprzysługęwykazując, że ludzkie zachowania
mająokreślone przyczyny i że każdego człowieka można inspirować. Skoro więc ludźmi
kierująpragnienia, to można uniknąćfrustracji i niepowodzeń, przyglądając sięuważnie i
dowiadując, w jaki sposób najskuteczniej przemówićdo ich zainteresowań.
Frank Bettger opowiada, jak tęzasadęzastosowałw swoim kościele. Gdy wybrano go
na kierownika niewielkiej, borykającej sięz trudnościami szkółki niedzielnej, przede
wszystkim pomyślało potrzebie powiększenia tej organizacji. „Mogłem wstaći powiedzieć
ludziom, że ponieważmnie wybrali, oczekujęod nich współpracy i pomocy. Doszedłem
jednak do wniosku, że o wiele większąszansęzdobycia tego, czego/a chcę, będęmiałwtedy,
gdy porozmawiam z nimi o tym, czego chcąoni". Oto co Bettger powiedziałpodczas
nabożeństwa:
Chciałbym przez kilka minut porozmawiaćo tym, czego wy chcecie. Macie dzieci i
pragniecie, żeby chodziły do szkółki niedzielnej, spotykały sięz innymi dziećmi i uczyły
czegoświęcej o życiu z tej wspaniałej Księgi. Wszyscy chcemy, żeby nasze dzieci uniknęły
błędów, które my popełniliśmy. Jak to osiągnąć?
Jedynym sposobem jest powiększenie personelu uczącego w naszej szkole. W szkółce
niedzielnej mamy teraz tylko dziewięciu nauczycieli, wliczając w to samego pastora, a
potrzebujemy przynajmniej dwudziestu pięciu. Być może niektórzy nie mogą się
zdecydować, bo mająte same obawy, jakie miałem ja, gdy rok temu wziąłem klasęchłopców.
Bałem się, że niewystarczająco znam Biblię. Cóż, teraz mogęwam powiedzieć, że ucząc
dzieci przez sześćmiesięcy po dwadzieścia minut w każdąniedzielę, nauczycie sięBiblii
więcej niżprzez sześćlat samego słuchania o niej. W ten sposób jednocześnie zrobicie coś
dla siebie samych!
Wy, mężowie i żony, możecie sięuczyći przygotowywaćdo lekcji wspólnie. Dzięki
temu będziecie mieli więcej wspólnych zainteresowań, bardziej siędo siebie zbliżycie. Jeżeli
macie dzieci, one też bardziej sięzainteresują, widząc wasząaktywność. Pamiętacie
przypowieśćo trzech sługach, którym dano talenty? Nie znam lepszego sposobu doskonalenia
siebie i mnożenia własnych talentów, jak właśnie poprzez tego rodzaju pracę.
Jaki skutek przyniosło to krótkie przemówienie Bettgera? Tego samego ranka zgłosiło
siędwudziestu jeden nowych nauczycieli. Z początku było nawet za mało dzieci, więc
podzielili istniejące grupy na mniejsze. W niektórych klasach było ich tylko dwoje lub troje.
Później zaczęto chodzićod drzwi do drzwi i zachęcaćludzi. Do szkółki niedzielnej wstąpiły
prawie wszystkie dzieci z Wynnefield w Pensylwanii. Ostatecznie zbudowano tam nowy
kościół.
LUDZIE MAJĄRÓŻNE POTRZEBY
Powiedzieliśmy jużsobie, że sukces osiąga siędzięki poznawaniu i odwoływaniu się
do potrzeb innych ludzi. Zig Ziglar, konsultant wielu firm marketingowych, ujmuje to
bardziej kategorycznie: „Możesz zdobyćw życiu, co tylko zechcesz, jeśli wystarczającej
liczbie ludzi pomożesz zdobyćto, czego oni pragną". Jednak w tym miejscu łatwo o fatalny
błąd, który polega na założeniu, że inni ludzie majątakie same potrzeby jak ty, lub że
potrafisz te potrzeby przewidziećnie pytając o nie ani o nich nie słuchając. Pewien
wykładowca, specjalista od handlu opowiada, że jego zwierzchnik źle nim kieruje. Pewnej
wiosny wezwałgo i wyjaśnił, że nie może podnieśćmu pensji, ale zmniejszy liczbęgodzin
pracy i rok wcześniej wyśle na emeryturę.
„Powiedziałto tak, jakby to było nie wiem jak ważne - mówi wykładowca. - Ale nie
wiedział, że nie odczuwam wielkiej potrzeby porządku. Lubiężyćw świecie umiarkowanego
chaosu, bo wtedy najlepiej pracuję. Nie lubięwiedzieć, co zdarzy sięw przyszłości. W
związku z tym emerytura nie była dla mnie tym, czym dla osła jest marchewka. Prawdę
mówiąc, to było dla mnie dodatkowym obciążeniem. Poza tym mój szef nigdy mi sięnie
przyjrzał, więc nie wiedział, że uwielbiam uczyći byłbym gotów płacićza ten przywilej,
oczywiście gdyby było mnie na to stać. Gdyby powiedział, że dla polepszenia pracy wydziału
trzeba ponieśćpewne ofiary, gdyby rzuciłmi wyzwanie, proponując większy wymiar godzin
pracy, prawdopodobnie skorzystałbym z tej okazji. Gdyby tylko zadałsobie trud i dowiedział
siętrochęwięcej o mnie i moich zainteresowaniach, z pewnościąskuteczniej wpłynąłby na
mojąmotywację".
PRZEKONANIA RELIGIJNE
Jeżeli przywództwo ma miećrównieżpewien rys indywidualny, trzeba poznaćtakże
przekonania religijne drugiego człowieka. Nadzorując pracę młodych terapeutów,
rozmawiając o ich pacjentach, dziwięsięczęsto, że prawie nie zwracająna to uwagi.
Podejrzewam, że w szkole podstawowej nauczono ich, aby nie dyskutowali o religii. Ale
popełniająbłąd myśląc, że dobry terapeuta rozmawia tylko o „uczuciach" i nigdy nie wkracza
w sferęprzekonańreligijnych.
A przecieżtego nie da sięrozdzielić, bo wiara w znacznym stopniu determinuje
zachowanie człowieka i jego życie emocjonalne. Według psychoterapeuty M. Scotta Pecka
niektórzy ludzie twierdzą, że nie mająreligii, a jednak posiadająbardzo konkretny pogląd na
świat. Jeśli na przykład człowiek widzi wszechświat jako miejsce brutalnej walki o
przetrwanie, to terapeuta lub każdy, kto chce tej osobie pomóc, musi o tym wiedzieć. To
zrozumiałe, że gdy ma siędo czynienia z pacyfistą, nie można go inspirowaćsięgając po
argumenty militarne.
Gdybym spytałmoich pacjentów o przekonania religijne, wielu z nich powiedziałoby,
że właściwie nie sąich pewni. „To jeden zpowodów, dla których zdecydowałem sięna terapię
- rzucąz odrobinąprzesady. - Nie mam pojęcia, w co wierzę". Dla tej kategorii ludzi mam
gotowe bardzo proste zadanie. Proszę, żeby przed następnym spotkaniem spisali przynajmniej
20 rzeczy, których sąpewni. Oczywiście nie musząto byćdeklaracje wstrząsające światem -
po prostu paręrzeczy, które według nich sąprawdziwe, cośco kochająi czego nienawidzą.
Podczas pierwszej wizyty u mnie pewien inżynier powiedział, że nie wie, co sięz nim
dzieje, bo często płacze, a weekendy często przesypia. Człowiek ten wychowywałsięw
porządnym chrześcijańskim domu, potem sięzbuntowałi teraz uważa sięza agnostyka:
„Wszystko wydaje mi sięwzględne. Moralnośćcałkiem sięzmieniła, zmieniły sięwszystkie
normy. Czujęsiętak, jakbym we wszystko wątpiłi nie wierzyłjużw nic".
Byćmoże myślał, że zrobięmu wykład na temat powrotu do wiary, ale ja poprosiłem
tylko, żeby poszedłdo domu i zrobiłspis tego, w co wierzy. „Jeśli ma pan wątpliwości co do
swoich przekonańreligijnych - powiedziałem - niech je pan chwilowo odłoży na bok i
skoncentruje sięna rzeczach, których jest pan absolutnie pewien". Gdy po tygodniu znowu do
mnie przyszedł, miałw ręku notes. Zauważyłem jeszcze coś: jego spojrzenie jużnie było
puste. Byłzmieszany, bo swój spis uważałza chaotyczny. Znalazłem w nim następujące
stwierdzenia:
* Zwierzęta zasługująna lepsze traktowanie.
* Jestem szczęśliwszy, gdy mieszkam bliżej oceanu.
* Seks jest wspaniały.
* Ważne jest, żeby mówićprawdę.
* Mistrzostwo w pracy jest rzecządobrą, a praca niestaranna jest często źródłem kłopotów.
* Kocham moje dzieci bardziej niżcokolwiek innego.
* Nienawiśćzawsze jest zła, a miłośćjest zawsze dobra.
* Życzliwośćdla człowieka, który ma kłopoty, jest czymśwyjątkowo wspaniałym.
Mężczyzna ten poczułsięlepiej, gdy po chwili namysłu stwierdził, że jednak w coś
wierzy, że ma pewne przekonania, na których może sięopierać, chociażogólnie trawiągo
wątpliwości. Podczas wspólnych rozmów lista coraz bardziej sięwydłużała i wróciły niektóre
dawne przekonania. Człowiek ten nawet zacząłznowu chodzićdo kościoła.
A zatem jedno musimy powiedziećsobie jasno. Każdy człowiek ma pewien system
czasami bardzo głęboko skrywanych przekonań. I dopóki nie zapoznamy sięz ich
konfiguracją, dopóki nie dowiemy się, co drugi człowiek ceni i czego w życiu chce, nie
możemy oczekiwać, że uda sięnam stworzyćplan skutecznej motywacji.
PYTANIA
Wydaje się, że niektórzy ludzie, zwłaszcza ci bardziej agresywni, majątylko
„wyjściowy kanał" porozumiewania się. Zasypująludzi mnóstwem danych, napomnieńi
wskazówek. Natomiast prawdziwie wielcy nauczyciele mająrównież„wejściowe kanały"
porozumiewania się: zadająpytania i uważnie słuchająodpowiedzi. Wszyscy lubimy myśleć,
że jesteśmy dobrymi słuchaczami, ale faktem jest, że w ciągu minuty wypowiadamy 120 do
180 słów, a myślimy cztery czy pięćrazy szybciej. Oznacza to, że myśli krążągdzie indziej,
że wychwytujemy zaledwie połowęwiadomości przekazywanej przez drugiego człowieka.
Czasem trudno jest słuchaćbez osądzania. Dr Barbara Shipley, psychiatra z University
of California twierdzi, że drugiemu człowiekowi trzeba okazywać, że jest ważny, chociażnie
do końca akceptuje sięjego zachowanie.
Sprawętęzałatwia właśnie słuchanie - twierdzi dr Shipley. - Gdy nastolatek wraca do
domu o trzeciej nad ranem, rodzice nie bardzo mająochotęgo stuchać. Zupełnie odruchowo
zaczynająkrzyczeć: „Nie chcęsłuchać, co sięstało!" Tylko ze w ten sposób atakujągodność
młodego człowieka. Trzeba najpierw wysłuchać, a potem osądzać. Pozytywne efekty takiego
podejścia do sprawy szybko dadząo sobie znać.
Można określić, dokąd zmierzają, kiedy sięwie, skąd przychodzą
Żeby zrozumieć, dlaczego ludzie robią to, co robią, należy przyjrzećsię ich
przeszłości. Jesteśmy, jak twierdzi angielski poeta Alfred Tennyson, częściąwszystkiego, co
kiedykolwiek poznaliśmy. Można dużo powiedziećo ludziach, kiedy sięwid, gdzie byli i jak
bardzo ich tło kulturowe różni sięod naszego. Gdy telefonuje do mnie szef jakiejśkorporacji i
mówi: „Mamy kłopoty z motywacjąnaszych młodych pracowników", jestem prawie pewien,
że w takiej firmie za mało wiedząo swoich młodych pracownikach. W dziewięciu
przypadkach na dziesięćmanagerowie zakładają, że młody personel wywodzi się z
podobnych do ich własnych kręgów kulturowych i że to, co zawsze stanowiło motywację
managerów, działa podobnie na tych młodych ludzi. A takie założenie jest niebezpieczne.
Według dr. Layne'a Longfellowa, psychologa, u podstaw działania większości ludzi
podejmujących decyzje w interesach znajduje siędepresja. Albo oni sami, albo ich rodzice
martwili sięo tak podstawowe potrzeby jak pożywienie i mieszkanie, i w ten sposób
kształtowali własny system wartości. Gdy takich ludzi prosi sięo pracępo godzinach, zawsze
odpowiadają: „Jasne", a myślą: „Nigdy nie wiadomo, kiedy będąpotrzebne większe
pieniądze, więc trzeba sięcieszyć, że jest praca".
Ale istnieje równieżinna kategoria pracowników. W odpowiedzi na podobnąprośbę
mówią: „Dziękuję, nie skorzystam. Wolałbym raczej porozmawiaćo dodatkowym wolnym
dniu". Taka reakcja wywodzi sięz zupełnie innych potrzeb. Dla takich ludzi odpoczynek jest
równie ważny jak praca. W rezultacie praca znajduje sięw życiu na drugim miejscu za
jakościążycia. Jeśli w jednym przedsiębiorstwie im sięnie uda, wiedzą, że mogąznaleźć
setki innych zajęć.
W przeszłości takich pracowników istniej e j eszcze inna wyróżnia-jąca cecha. W
przeciwieństwie do kadry kierowniczej młodsi pracownicy urodzili sięw epoce powszechnej
obawy przed zagładąatomowąlub innej epoce politycznej. Dlaczego więc mieliby teraz
ponosićofiary w nadziei na spokojnąstarość, skoro starości mogąw ogóle nie doczekać? W
tym przypadku popychanie do działania będzie bezskuteczne, dopóki nie zaczniemy braćpod
uwagętego, co tych ludzi ukształtowało.
ZMIENIAJĄCE SIĘPOTRZEBY
Poza wglądem w przeszłośćtrzeba równieżzrozumieć, że system potrzeb każdego
człowieka podlega ciągłym zmianom. W zależności od punktu widzenia może to być
przekleństwo albo błogosławieństwo. Dla wielu pracodawców problem ten jest stałym
źródłem zdenerwowania, bo wydaje sięim, że ich pracownicy nigdy nie sązadowoleni. Gdy
przywódcęzwiązkowego z końca XIX w. Samuela Gom-persa spytano, czego właściwie chcą
związki, odpowiedział: „Czego chcemy? Mogęodpowiedziećjednym słowem: więcej!"
Niektórzy rodzice i managerowie wykazują podobne podejście do sprawy. Jeden z
dyrektorów stwierdziłnastępująco: „Bez względu na to, jak bardzo staram się ich
uszczęśliwić, na pewno ktośzaraz zacznie narzekać. Gdy tylko rozwiążęjeden problem,
przychodządo mnie z następnym".
Tymczasem ludzka cecha, która temu managerowi przysparzała najwięcej kłopotów,
była w istocie jednym z jego największych aktywów. Gdyby pracownicy nie mieli potrzeb,
nie miałby siędo czego odwoływać. Właśnie to niezadowolenie, nie spełnione pragnienia i
chęćposiadania czegoświęcej umożliwiająinspiratorowi budzenie motywacji w innych
ludziach.
Przemieszczając sięprzez to, co Shakespeare nazwałepokączłowieka, ludzka
wiernośći antypatie zmieniająsię. To, co stanowi o motywacji dziecka w tym roku, w
przyszłym może sięokazaćnieskuteczne. „Jedyny człowiek, który zachowuje sięrozsądnie -
powiedziałGeorge Bernard Shaw - to mój krawiec. Za każdym razem, gdy mnie widzi, bierze
miaręna nowo. Wszyscy inni próbująstosowaćstare miary".
Czy indywidualne układanie planu motywacji może sugerować, że jesteśnieuczciwy?
Można sądzić, że próba dostosowania przywództwa do konkretnego człowieka może
byćźródłem kłopotów. Jeśli będziesz bardziej wyrozumiały dla jednego, to czy inni
członkowie grupy nie oskarżącięo faworyzowanie i nieuczciwość? Na pewno tak, jeśli
zrezygnujesz z zasad uznanych za uniwersalne. Nie ma bardziej nieudolnego szefa niżten,
który próbuje dogodzićkażdemu, a jednocześnie niektórych zwalnia z obowiązujących norm.
Faworyzowanie nigdy sięnie sprawdza, to pewne. Podobnie na nic nie zdadząsięstarania,
żeby być miłym facetem, który ludziom agresywnym pozwala sobą pomiatać, a
narzekającym, daje wyłudzićwszystko, czego tylko chcą.
Oczywiście nie jestem zwolennikiem faworyzowania. Opowiadam sięraczej za
zwracaniem uwagi na każdego człowieka indywidualnie. Jeśli przyjrzysz sięuważnie swoim
klientom, uczniom lub publiczności i skroisz plan motywacji stosowny do poczynionych
obserwacji, to na dłuższy dystans będzie to traktowane jako najuczciwsze podejście do
rzeczy.
POTĘGA WIEDZY
Uważna obserwacja ludzi, w których chcemy wzbudzićmotywację, pociąga za sobą
dwojakąkorzyść. Przede wszystkim zbieramy dane, na podstawie których można tworzyć
plan motywacyjny, a poza tym sprawiamy ludziom radość, poświęcając tyle wysiłku, żeby ich
poznać. Przejdęteraz do tego drugiego aspektu.
Wiele miesięcy przesiadywałem w bibliotekach, czytając wszystko, co traktuje o
ekstazie. Ten fenomen najwyższych przeżyćzaintrygowałmnie jako terapeutęzajmującego
sięsprawami rodziny, bo zrozumiałem ze zdumieniem, dlaczego niektóre małżeństwa
pozostająromantyczne i ekscytujące, a w innych szybko zaczyna ziaćnudą. Badając
zagadnienie określone przez Freuda mianem „doświadczeńoceanicznych" odkryłem, że
jednym z najważniejszych i najstarszych rodzajów ekstazy jest przekraczanie progu wiedzy:
rozwiązywanie problemu lub rzucanie sięw nowądziedzinęnauki. Wydaje sięwięc, że sama
wiedza może byćźródłem wielkiej radości.
I chyba nie przypadkiem, gdy w Starym Testamencie opisuje siędoświadczenia
seksualne, często używa sięczasownika „poznać". Kiedy Pismo św. mówi, że „Abraham
poznałSarę", to jest to wymowny i trafny opis miłości seksualnej, która oznacza zarówno
dogłębnąpenetrację, jak i pełne pochłonięcie, czyli całkowite poznanie drugiego człowieka.
Przyglądając sięszczęśliwym małżeństwom, w których pielęgnuje sięekstazę, zrozumiałem
nagle, że w takim partnerstwie mężczyzna i kobieta nigdy nie przestająsięnawzajem
poznawać. Nie zakładają, że skoro przeżyli ze sobądwadzieścia lat, wiedządokładnie, co
partner myśli. Przeciwnie, zauważajązmiany upodobańmuzycznych, marzeńo wakacjach i
celów w ogóle. Widząrównieżdelikatne zmiany potrzeb seksualnych, wiedzą, jak odwołać
siędo tego, czego pragnie ukochana osoba.
Rozmawiałem kiedyśz kierownikiem sklepu, który miałromans pozamałżeński.
„Życie w moim domu nigdy nie było straszne -powiedział- ale wydaje mi się, że mojej żony
w ogóle nie obchodzi to, co dzieje sięze mną. Jesteśmy małżeństwem od dwudziestu sześciu
lat i wydaje mi się, że ona bierze mnie za tego samego faceta, za którego kiedyśwyszła.
Założęsię, że nie potrafiłaby wymienićani jednej książki, którąprzeczytałem w ostatnim
roku, chociażjest ich w domu dośćdużo. Mogęsiedziećprzy komputerze i pracowaćprzez
pięćgodzin, a ona nawet nie wetknie głowy do pokoju i nie spyta, co słychaćani jak mi idzie.
Nigdy nie oczekiwałem, że w tym stadium będzie jąstaćna ekstazę, ale czy to za dużo chcieć
byćpoznanym i rozumianym?"
Pragnienia tego mężczyzny były dośćrozsądne. Zawsze jednak pozostaje pytanie: co
było pierwsze - jajko czy kura? Czy żona przestała interesowaćsięjego psychikądlatego, że
jej nie zależało, czy dlatego, że kiedyśw przeszłości doznała krzywdy myśląc, iżon przestał
sięjużinteresować/e;' życiem? Czy on zwracałuwagęna to, kim ona jest, o czym marzy,
czego sięobawia, co kocha? Razem próbowaliśmy znaleźćodpowiedzi na te pytania i w
końcu mój pacjent podjąłgodnąpochwały decyzję. Pomijając to, po czyjej stronie leży
zadawniona wina, zdecydowałsię, że zerwie związek z drugąkobietąi spróbuje przełamać
impas w małżeństwie. Interesujący byłrównieżsposób, w jaki zająłsiętym drugim aspektem
życia. Postanowiłpoznawaćswążonę, jakby była całkiem nowąkochanką, którązna dopiero
od paru tygodni. Rezultaty można było przewidzieć: gdy on wchodzi do domu, ona patrzy na
niego zupełnie inaczej. Ale najważniejsze jest to, że odrodziła sięich miłość.
Aktor Alan Alda, jeden z bohaterów serialu M.A.S.H., jednocześnie szczęśliwy mążi
ojciec, mówi: „Tajemnica wspólnego życia polega przede wszystkim na powiększaniu wiedzy
o tym, co robiąotaczający cięludzie... Trzeba wiedzieć, jak sięubierają, co dziecko dostało z
ostatniej klasówki, czy codziennie chodzi ubrane w to samo ubranie... Arlene i ja zawsze
ceniliśmy nasze małżeństwo, więc wkładamy wiele wysiłku, żeby sięnie zmieniło".
Bez względu na to, czy omówiona w tym rozdziale zasada ma zastosowanie w miłości
małżeńskiej, czy w inspirowaniu dyrektorów firm, najważniejsze jest to, by zacząćzwracać
uwagęna potrzeby drugiego człowieka. Niektórzy uważają, że musząprzewodzić, waląc się
w piersi i wołając: „Chodźcie za mną, jestem silny i wiem więcej niżwy!" Tymczasem
prawdziwy przywódca mówi: „Opowiedzcie mi o sobie". Mówi tak, bo wie, że jeśli posłucha
wystarczająco długo, ludzie wyjaśniąmu, w jaki sposób można budzićw nich motywację.
Zauważaj potrzeby
drugiego człowieka
Rodzice zawsze mi mówili, że ludzi nie interesuje,
ile czasu zajmuje zrobienie czegoś. Ważne jest tylko,
jak dobrze zostało to wykonane.
Nancy Hanks *
WYBRAĆDOSKONAŁOŚĆ
Do tej pory ustaliliśmy sobie następującązależność: żeby skutecznie wydobywaćz
ludzi to, co jest w nich najlepsze, trzeba ich traktować pozytywnie i zachęcająco,
koncentrowaćsięna zaletach oraz braćpod uwagęich potrzeby i pragnienia. Ale to nie
znaczy, że trzeba byćmięczakiem. Przeciwnie - tych, którzy potrafiąinspirowaćto ludzie
nieustępliwi, gdy chodzi o normy doskonałości, którzy uporczywie trzymająsiępewnych
wartości i starająsiętworzyćgrupy, których członkowie myśląpodobnie. Gdy pewnego
szanowanego nauczyciela muzyki spytano, jak to siędzieje, że ma tak wspaniałe wyniki w
pracy z uczniami, odpowiedział: „Przede wszystkim uczęich,że lepiej jest robićto dobrze niż
źle. Może to brzmi banalnie, ale zadziwiająco mało ludzi wie, jak znajdowaćprzyjemnośći
powód do dumy w ustawianiu poprzeczki na wysokim poziomie i podciąganiu do tego
poziomu własnego sposobu życia".
Zatem trzecia zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi
następująco:
WYSOKO USTAWAJ POPRZECZKĘDOSKONAŁOŚCI
W dobrze zarządzanych firmach toleruje się indywidualność, ale jednocześnie
bezwzględnie wymusza pewne normy. A to znaczy, że taka firma odróżnia sięod innych
pewnymi specyficznymi zasadami. We wspaniałej książce zatytułowanej In Search
ofExcellence (Wposzukiwaniu doskonałości) autorzy Thomas J. Peters i Robert H. Waterman
jr dochodządo wniosku, że rola dyrektora powinna w zasadzie ograniczaćsiędo zarządzania
wartościami przedsiębiorstwa. Pisząoni tak:
W dobrych firmach istnieje silna kultura, tak silna, że człowiek albo dostosowuje się
do stawianych mu wymagań, albo odpada. Nie istnieje cośtakiego jak stan pośredni.
Osobliwe wydaje sięjednak to, że przedsiębiorstwa o różnych systemach przekonań
prowadząrównie skutecznądziałalność. Na przykład w firmie Hewlett-Packard najbardziej
ceni sięinnowacje, podczas gdy Procter & Gamble kładzie nacisk przede wszystkim na
jakośćproduktów. Manager sprawnie działający w jednej z tych firm zapewne poniósłby
klęskęw drugiej. Ale nie o to nam chodzi. Najważniejszy jest fakt, że każda organizacja ma
swoje ustalone normy i że dyrekcja wymaga rygorystycznego ich przestrzegania.
Ta sama cecha wyróżnia szczęśliwe rodziny. Można uznawaćróżne systemy wartości
i jednocześnie szczęśliwie żyć. Ale żeby rodzina mogła szczęśliwie żyć, musząniąrządzić
jasne zasady, do których stosująsięwszyscy jej członkowie. Do stworzenia tego rodzaju
kultury potrzebny jest stanowczy przywódca, przy czym nie może to byćczłowiek uciążliwy,
z ciężkąręką, ale raczej taki, który wyznaje pewne nienaruszalne credo i oczekuje, że
wszyscy członkowie grupy będąsiędo niego stosowali.
STANOWCZOŚĆOZNACZA TROSKĘ
Znam i nauczycielkę, która pracuje w pięciu szkołach, a więc dla pięciu dyrektorów.
Każdy z nich ma inny styl pracy. Na przykład jedna dyrektorka ubiera siębardzo elegancko i
kieruje swojąorganizacjąz dystansu. Jest profesjonalistką, jej szkoła pracuje zupełnie gładko.
Inny dyrektor teżma dobrąszkołę, ale działa na zasadach bardziej rnieformalnych. To
człowiek bardziej przyjacielski, żyje na luzie i lubi zajęcia na boisku, bo ma wtedy
bezpośredni kontakt z dziećmi. „Ale czy wie pan, w której szkole panuje najgorsze morale? -
zapytała mnie owa nauczycielka. - W tej, gdzie dyrektor pragnie zadowolićabsolutnie
wszystkich. Mawia do nauczycieli: Jeśli to pani nie odpowiada, a wiem, że ma pani daleko do
pracy, może pani nie przyjeżdżaćna dzisiejszy wieczorny program szkolny. Byćmoże zdaje
mu się, że dobre współżycie z ludźmi jest równoznaczne z pobłażliwością. Tylko że to się
później mści. Bo każdy próbuje zyskaćdla siebie jak najwięcej".
Nacechowana poufałością, bezceremonialna postawa niesie w sobie następującąmyśl:
„Ta szkoła nie jest warta troski". Z tego samego powodu nigdy nie szanuje sięrozlazłego
dyrektora i beztroskiego nauczyciela - im obu nie zależy ani na doskonałości, ani na ludziach.
I chociażczasami cierpimy z powodu wymagających nauczycieli, najczęściej z wdzięcznością
wspominamy ich za to, że zmuszali nas do wykorzystania drzemiącego w nas potencjału.
POTRZEBA KIEROWANIA
Obojętnośćnie jest dobra ani w domu, ani w szkole, ani tym bardziej w biurze.
Badania wykazują, że dzieci trzymane przez rodziców w ryzach najczęściej wyrastająna
osoby z poczuciem bezpieczeństwa. Czasami buntująsięi narzekająna stosowane zasady, ale
rosnąszczęśliwsze, bardziej ambitne i lepiej przystosowane do życia. Jeśli zależy ci na
członkach twojej rodziny, to zależy ci równieżna ich powodzeniu, więc poświęcasz im czas i
energię, uczysz ich, jak różne rzeczy robićdobrze. Gdy w stosunku do dzieci jesteśzbyt
pobłażliwy i zbyt hojnie obdarowujesz je przywilejami i pieniędzmi, pewnego dnia przytulą
sięi powiedzą: „Jesteśsuper". Tylko że ten uścisk zostałkupiony, a ty wcale nie jesteśsuper.
Będzie ci o wiele przyjemniej, gdy twoje dwudziestopięcioletnie dziecko przyjdzie do ciebie
pięćstóp, stoi wyprostowany w stronęnieba, jakby nigdy nie leżałna asfalcie.
Schowałem wizytówkęz powrotem do szuflady i zamknąłem jązdecydowanie. Nie
mogłem sięjużdoczekaćpowrotu do kampanii wyborczej.
W roku 1982 Cuomo wygrałwybory przewagą180 386 głosów, przede wszystkim
dzięki niezachwianej determinacji i chęci pokonania przeszkód, które wydawały sięnie do
przebycia. Taka determinacja nie bierze sięznikąd. W tym przypadku wpoiłjąojciec, który
miałw sobie wielki żar i który uważał, że rodzinąnależy kierowaćbardzo stanowczo.
UMIEJĘTNOŚĆUPOMINANIA
Jeśli mamy egzekwowaćustalone na wysokim poziomie normy, musimy zwracać
ludziom uwagę, gdy siędo tych norm nie stosują. W książeczce zatytułowanej The One -
MinutęManager (Manager jednej minuty) Kenneth Blanchard i Spencer Johnson zalecają
udzielanie jednominutowej reprymendy.
Jednąz oznak kiepskiego managera (lub nieudolnego rodzica) jest to, że boi się
wytknąćinnym błędy, kiedy ci je popełnią. Oto kilka propozycji właściwego udzielania
reprymendy:
1. Zrób to natychmiast.
2. Przede wszystkim potwierdźfakty. -Upewnij się, że twoje informacje sąpoprawne.
3. Mów, co źle zrobili, w kategoriach konkretów. Staraj siękrytykowaćzachowanie, a nie
motywy.
4. Okażswoje uczucia: gniew, zdenerwowanie, frustrację.
Byćmoże niektórzy z nas nie zgodząsięz Blanchardem i Johnso-nem w kwestii czasu
potrzebnego na udzielenie nagany. Większośćpracowników i dzieci będzie potrzebowała
dłuższego wyjaśniania sprawy. Ale mimo to zasada pozostaje niezmienna: nigdy nie uda się
nam właściwie motywowaćludzi i kierowaćnimi, jeśli będziemy siębali zwracaćim uwagę.
Może czasami wzbudzimy czyjś gniew, może ktoś uzna nas za bezlitosnych, ale
najważniejsze jest to, że okazujemy zdecydowanie, że nie tolerujemy niekompetencji. Dań
Rather powiedziałtak: Marzenie zaczyna sięod nauczyciela, który w ciebie wierzy, który cię
ciągnie, popycha i prowadzi na kolejny poziom, czasem szturchając ostro zakończonym
patykiem, któremu na imięprawda.
GDY OSOBA INSPIRUJĄCA JEST NIEPOPULARNA
Gdy upominasz drugiego człowieka, musisz byćprzygotowany na to, że przez pewien
czas będzie on nieszczęśliwy. Budzący natchnienie przywódca nie musi byćnajmądrzejszy,
nie musi nawet najciężej w całej grupie pracować. Ale musi byćstanowczy - stanowczy w
dążeniu do doskonałości, nawet jeśli na pewien czas straci popularność. Przywództwo nie jest
równoznaczne z wygrywaniem w konkursach popularności. „Niektórzy najbardziej
utalentowani ludzie sązłymi przywódcami, ponieważmająniszczącąpotrzebę bycia
kochanym przez wszystkich" - mówi James Schorr z Holiday Inns. Trener Lombardi
prezentuje następującąfilozofię: „Uważam, że ważniejsza jest pewnośćzawodników niżich
uczucia do mnie". A psycholog pediatra Haim Ginott twierdzi: „Dobry rodzic musi lubić
swoje dzieci, ale nie może żądać, żeby one lubiły go w każdej chwili każdego dnia".
DYSCYPLINA POPARTA SZCZEROŚCIĄ
AnnęSullivan była osobąobdarzonąwyjątkowąumiejętnościąprzekonywania i
inspirowania. Była nauczycielkąHelen Keller, osoby pogrążonej w świecie ciszy i ciemności.
Gdy panna Sullivan przyjechała do Tuscumbia w stanie Alabama, zastała tam młode,
niezdyscyplinowane zwierzątko. Do tego czasu paręosób mówiło jużmatce Helen, że ma
niedorozwinięte dziecko, a skoro umysłpogrążony byłw ciemności, rozwijającym sięciałem
rzeczywiście kierowały zwierzęce instynkty. Ale pewnego dnia przy pompie panna Sullivan
odniosła sukces: Helen skojarzyła tryskającąna dłońwodęz palcem. Annę, „piszącym" na
drugiej dłoni słowo „W-O-D-A". „Porwana pierwsząradościąw życiu - napisała Keller -
wyciągnęłam rękędo zawsze obecnej dłoni Annę, błagając o nowe słowa, żeby móc
zidentyfikowaćkażdądotykanąrzecz. Z jednej dłoni na drugązaczęły przeskakiwaćiskry
porozumienia i nagle pojawiła sięnićuczucia".
Prawie cały świat zna tęprzyprawiającąo dreszcz historię. Dzięki AnnęSullivan
Helen Keller została międzynarodowąbohaterkąi wzorem dla ludzi upośledzonych. Ale
rzadko sięmówi, że AnnęSullivan przez wszystkie te lata traktowała swojąuczennicębardzo
surowo. Zwierzątko nie od razu zmieniło sięw łagodne, chętne do współpracy dziecko tylko
dlatego, że jużmogło komunikowaćsięz innymi. Stało siętak dzięki stosowanej przez Annę
Sullivan ostrej dyscyplinie i takim samym wymaganiom co do zachowania, jakie stawiałaby
dziecku widzącemu i słyszącemu. Helen Keller napisała potem:
Gdy tylko opanowałam dośćsłów, by odróżniaćdobro od zła -je dopuściłam się
jakiegośwystępku, Annękładła mnie do łóżka. Lenistwo, niedbalstwo, bałaganiarstwo i
wymówki-oto błędy, z którymi Annęwalczyła niezłomnie, z poczuciem humoru i ciętąironią.
SIŁA WYZWANIA
Ludzie nie czerpiąinspiracji z pracy czy od rodziny, w której niczego sięod nich nie
wymaga. Inspiracjąsąwyzwania. Charles de Gaulle, który potrafiłpobudzićswój naród do
działania, powiedziałtak: „Człowieka z charakterem pociąga to, co jest trudne, ponieważ
dopiero w zmaganiach z przeciwnościami potrafi sobie uświadomićswój własny potencjał".
A William James stwierdziłnastępująco: „Potrzeba i walka sątym, co nas pobudza i
inspiruje".
Gdy Jezus powoływałswoich uczniów, nie zamierzałuczynićich życia łatwym i
przyjemnym. Przeciwnie: każdemu z nich kazałwziąćna plecy swój krzyż. Powiedział, że
droga będzie wąska i stroma, wzywałdo ofiarności.
Skąd bierze sięchęćdołączenia do takiego ruchu, w którym człowieka czekają
niebezpieczeństwa i trudy? Odpowiedźjest prosta -takie wyzwanie zawiera w sobie pewien
uniwersalny urok. Garibaldi zwerbowałarmię, z którąwyzwoliłWłochy, zwracając siędo
tych, którzy byli gotowi cierpiećzimno, głód i śmierć. Kiedy Matka Teresa przyjmuje kolejną
młodądziewczynędo Misji Miłosierdzia, wcale nie obchodzi sięz niątak delikatnie, jak
moglibyśmy przypuszczać. Jużnastępnego dnia dziewczyna musi sięudać do domu
umierających i tam rozpocząćswojądziałalność. Siostra Bernard, jedna z pierwszych
dwunastu, które zaczęły pracęz MatkąTeresą, opowiada o tych pierwszych dniach tak: „Było
ciężko. I ona chciała, żeby było ciężko. Niczego nam nie ułatwiała".
POKUSA SPEŁNIANIA MISJI
Tego rodzaju wymagające przywództwo zawsze jest najbardziej zobowiązujące, ale i
najskuteczniejsze, po części dlatego, że ludzie tęskniąza posiadaniem swojej własnej misji,
jakiegośzadania.
Sybil Ferguson, gospodyni domowa z Rexburga w stanie Idaho (liczba mieszkańców
11 000) odkryła skuteczny sposób walki z nadwagą. Znajomi zaczęli chwalićjej wspaniały
wygląd i prosićo pomoc w zrzuceniu nadmiaru tkanki tłuszczowej. W rezultacie w Rexburgu
powstało pierwsze Centrum Dietetyki. Było to w roku 1970. Obecnie na całym świecie
istnieje ponad 1900 takich ośrodków, których roczny dochód sięga 90 milionów dolarów.
Sybil Ferguson i jej mążdalej kierująfirmąz Rexburga. Jak wytłumaczyćtak wielki sukces?
Otóżstało siętak równieżdlatego, że ludzie ci tworzącoświęcej niżtylko firmę- to jest
pewien ruch, swoista misja. Jedna z asystentek pani Ferguson mówi: „Ludzie czująsiętu
związani ze sprawą, której my jesteśmy oddani: z niesieniem pomocy ludziom pragnącym
pozbyćsięnadwagi - więc traktuje sięto jak coświęcej niżzwykłąpracę".
Gdy postanowiono, że XXII Igrzyska Olimpijskie odbędą się w Stanach
Zjednoczonych Ameryki Północnej, pesymiści przepowiadali katastrofę. Ludzie myśleli
ciągle o atakach terrorystycznych, które doprowadziły do tragedii w Monachium i
finansowym fiasku w Montrealu, gdzie rząd zostałz miliardem dolarów długu.
Tymczasem olimpiada w USA okazała sięniewiarygodnym sukcesem, w znacznej
mierze dzięki działaniu Petera Ueberrotha, czterdziestodwuletniego optymisty, który
doprowadziłdo triumfu i zysku w wysokości 200 milionów dolarów. O umyśle Ueberrotha
znany dziennikarz Robert Ajemian napisałw „Timesie" tak: „Czegokolwiek on siętknie,
zamienia to w wielkąsprawę. Udziałw rozwiązywaniu trudnych problemów i osiąganie
trudnych celów daje mu siłędo dalszego działania".
Ueberroth wielokrotnie mówiłdo 72 000 robotników (w większości ochotników) o
tym, jak wspólnie musząsięwspiąćna tęmajestatycznągórę. Niektórym ten rodzaj języka
mógłsięwydawaćstaromodny, ale nie było najmniejszej wątpliwości,że Ueberroth wiedział,
co robi. Tak wielkie poświęcenie dla sprawy pozwalało mu dominowaćnad tymi, którzy nie
okazywali dośćentuzjazmu. Pewnego dnia Ueberroth zatrzymałsięna pogawędkęz
robotnikami jedzącymi lunch w barze, gdzie miałswojąsiedzibęgłówną. Rozmowa była
rutynowo uprzejma, ale tylko do chwili, gdy pewna kobieta zapytała o podwyżkę. Ueberroth,
ochotnik nie otrzymujący ani grosza, spo-chmurniałi rzucił: „Nie powinna pani tu pracować,
skoro pani nie rozumie, co my tu próbujemy zrobić".
Najważniejsza jest inspirująca siła wielkiej sprawy. Charakterystycznądla naszej
kultury bzdurąjest twierdzenie, że bylibyśmy bardziej szczęśliwi, gdybyśmy mieli mniej do
roboty, gdybyśmy tak ciężko nie pracowali i mieli mniej zajęćw domu. Gdyby można było
więcej odpoczywaći wyjeżdżaćna dłuższe wakacje. Tylko że wolny czas ma niewiele
wspólnego z ludzkim szczęściem. Przeciwnie, stwierdziłem, że najszczęśliwsi ludzie mają
swojąmisjęi krocząprzez życie napędzani oddaniem dla sprawy. Faktem jest, że większość
ludzi sięnudzi. Kiedy uczniowie nie lubiąszkoły, to znaczy, że szkoła za mało od nich
oczekuje. Kiedy ludzie nienawidząswojej pracy, to najczęściej powodem jest rutyna i nuda.
A jeśli na horyzoncie pojawi sięprzywódca, który rzuci wyzwanie i zaoferuje jakąświelką
sprawę, ludzie z pewnościąchętnie za nim pójdą.
REALISTYCZNE OCZEKIWANIA
Nim zakończymy omawianie kwestii doskonałości i poświęcenia, musimy ostrzec
przed przesadnym przynaglaniem ludzi do sięgania do gwiazd. Bo przecieżmożna wymagać
od ludzi tak dużo, że sięzniechęcąi zrezygnują. Nikt nie potrafi pracowaćbez końca, nie
odnosząc żadnych sukcesów. David C. McClelland, psycholog z uniwersytetu Harvarda,
przeprowadziłobszerne badania na temat motywacji do osiągnięći stwierdził, że ludzie z
najlepsząmotywacjąlubiąmiećprzed sobąjasno wytyczony cel, ale cel, który da się
osiągnąć. Jeśli do grupy eksperymentalnej zaprosićbusinessmanów, żeby zaaranżowali
zabawęw rzucanie sznurowymi obręczami do celu, to niektórzy ludzie stanąblisko, z
łatwościąbędątrafiaćna kołki i szybko sięznudzą. Inni stanądaleko, w ogóle nie będątrafiać
i teżsięzniechęcą. Natomiast ludzie, którzy w interesach najprawdopodobniej osiągną
największy sukces, stanąw takiej odległości, żeby rzucanie było pewnym wyzwaniem, ale nie
na tyle daleko, by w ogóle uniemożliwićsukces. McClelland stwierdził, że tacy ludzie nigdy
nie tracąmotywacji, że działa na nich „zwrotne sprzężenie dodatnie" -stałe uczucie
zadowolenia z umiejętności osiągania krótkoterminowych celów. Innymi słowy, ludzie ci
chcąpowiększaćswoje zdolności, ale potrzebujądo tego regularnych sukcesów. Wszyscy
przywódcy i nauczyciele mogączerpaćz tego wspaniałąnaukę: przynaglanie do doskonałości
musi sięwiązaćze stanowiącymi wyzwanie, ale i osiągalnymi celami. Trzeba ustalićpewien
postęp celów, żeby ludzie znajdowali radośćw regularnym odbieraniu pozytywnego bodźca
sukcesu. Trener lekkoatletów Dean Cromwell powiedziałtak:
Optymizm pomaga, jeśli jest naprawdęprzekonujący. Zatem wytyczajcie rozsądny
cel. Jeżeli wiem, że chłopak nie jest w stanie osiągnąćlepszego wyniku, mówięmu, żeby
spróbowałbyćszósty. Jeśli twój znajomy jest dzisiaj drugim zastępcąpomywacza butelek,
nie mów mu, że jutro może zostaćszefem firmy. Lepiej przekonaj go, żeby zostałmistrzem w
myciu butelek. Jeżeli twój syn dostanie pałęz klasówki z historii, powiedz mu, że jesteśsię
gotów założyć, że następnym razem dostanie dwójkę.
W następnym rozdziale powiem, jak możesz sobie radzićz niepowodzeniem w
działaniu ludzi, którymi kierujesz.
WYSOKO USTAWIAJ POPRZECZKĘDOSKONAŁOŚCI
Najważniejszym zadaniem nauczyciela jest uczyćludzi, jak ponosićporażkęw sposób
inteligentny.
Charles F. Kettering *
JAK DAWAĆSOBIE RADĘZ NIEPOWODZENIEM
Pod koniec maja 1940 roku wojska brytyjskie stanęły pod Dunkierkąw obliczu
sromotnej klęski. Niemieckie dywizje pancerne zamykały w kotle źle wyposażone i słabo
wyćwiczone wojska brytyjskie i Hitler byłjużgotów zmiażdżyćje ostatecznie. Jedynądrogą
ucieczki było morze. Na szczęście Brytyjczycy to naród żeglarzy. Chociażewakuacjęwzięła
na siebie marynarka wojenna, do operacji przyłączyłsiękażdy, kto posiadałjakąkolwiek
jednostkępływającą. Kutry i statki rybackie, holowniki i łodzie motorowe, jachty, stare
parowce z Tamizy - w morze wyszło dosłownie wszystko, co mogło sięutrzymaćna wodzie,
żeby wyrwaćoddziały brytyjskie ze szponów niemieckiego oblężenia. To było prawdziwe
piekło na morzu.
Zginęła jedna trzecia ludzi, ale armia jako taka została uratowana. Brytyjczycy
zachowali ducha walki. A. L. Rowse, jeden z uczestników tej akcji, opowiada, jak to było,
gdy oddziały wracały do domu: „Pamiętam, jak wracali z kanału. W portach i na stacjach
kolejowych cywile dawali im jedzenie i papierosy. Byli brudni, bez broni, ale ta ciężka próba
nie załamała ich".
Całe wyposażenie porzucili we Francji - armaty, brońmaszynową, samochody, tysiące
karabinów. Na wyćwiczenie i wyposażenie armii zdolnej wkroczyćdo Europy potrzeba było
lat. Przemawiając w tym samym tygodniu do narodu, Churchill nie przypisałwydarzeniom z
Dunkierki cech zwycięstwa. Ale wypowiedziałnastępujące słowa:
Będziemy szli do samego końca, będziemy walczyćwe Francji, będziemy walczyćna
morzach i oceanach... będziemy bronićnaszej wyspy bez względu na koszty, będziemy
walczyćna plażach, będziemy walczyćna terenach desantowych, będziemy walczyćna
polach i na ulicach... nie poddamy sięnigdy.
Każdy, kto chce byćdobrym przywódcą, musi po tego rodzaju przeżyciach umiećna
nowo rozpalićw ludziach wolęwalki. W zasadzie można chyba powiedzieć, że nie sposób
jest dobrze inspirować, jeśli się nie wie, jak pomagać ludziom w przezwyciężaniu
niepowodzeń.
Mechanizm reagowania na niepowodzenie nie zostałdo końca zrozumiany. Bo jak to
siędzieje, że człowiek wyrusza w świat z nadziejąi wytyczonym celem, a po pierwszej
porażce nagle siępoddaje? Nie umie siępozbierać, porzuca marzenia i żyje w atmosferze
rezygnacji. Z drugiej strony, co powoduje, że inny człowiek potrafi sięregenerować?
Niepowodzenia zwiększajątylko jego determinację- kiedy siępotknie, wstaje, rozgląda się
dokoła, żeby na popełnionych błędach czegośsięnauczyć, a potem idzie dalej z zamiarem
zwycięstwa.
Twórcze wykorzystanie niepowodzenia to chyba najlepsza cecha dobrego przywódcy.
Zatem czwarta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco:
STWÓRZ ŚRODOWISKO, W KTÓRYM NIEPOWODZENIE NIE OZNACZA
PRZEGRANEJ
Kiedyś pewna kobieta z dużym doświadczeniem politycznym i umiejętnością
obserwacji ludzi największych i tych nieco mniejszych powiedziała mi tak: „Czy pan wie, co
odróżnia człowieka sukcesu od reszty świata? Dawniej wydawało mi się, że chodzi o parcie
do przodu, inteligencję, koneksje. Ale na podstawie wnikliwej obserwacji przekonałam się, że
- co paradoksalne - tajemnica trwałego sukcesu tkwi w umiejętności właściwego podejścia do
niepowodzeń". Pewna młoda Murzynka Marian Anderson, wspaniała śpiewaczka operowa,
wcześnie poznała smak porażki. Byćmoże za wcześnie sięzdecydowała, może nie była
jeszcze wystarczająco przygotowana, może miała za mało doświadczenia. W każdym razie
nie zostawiono na niej suchej nitki. Załamana wróciła do domu. Ludzie z parafii chcieli jej
pomóc, zbierali drobne sumy na „FundacjęPrzyszłości Marian Anderson". Po porażce, jakiej
ta kobieta doznała w Nowym Jorku, nie śmiała stanąćtwarząw twarz ze swoimi przyjaciółmi
i nauczycielami.
Depresja trwała ponad rok, ale matka Marian Anderson nie poddała się. Zachęcała
córkę, powtarzała jej, że to tylko chwilowe niepowodzenie, przekonywała, że ma talent.
Pewnego popołudnia przemówiła do córki o wiele poważniej: „Cnota musi przyjśćprzed
wielkością. Marian, uważam, że powinnaśzastanowićsiętrochęnad tym niepowodzeniem i
żarliwie pomodlić". Snując wspomnienia, ta wielka primadonna, która wielu innym
śpiewakom pomagała przeżyć rozpacz ogarniającą człowieka po pierwszej porażce,
powiedziała: „Swój głos zawdzięczam wierze. Wierze i słowom matki: Cnota musi przyjść
przed wielkością".
Mądra matka, ale i mądry przywódca uparcie wpaja ludziom, jak uczyćsięna błędach
i jak nigdy sięnie poddawać. Niektórzy ludzie businessu wyrzucająz pracy tych, którzy się
potykają. Tylko najlepsi managerowie wiedzą, że podwładni będąpopełniaćbłędy, i zamiast
ciągle zmieniaćpersonel - decydująsięna to, by uczyćludzi, jak dawaćsobie radęz
niepowodzeniami i jak sięna nich uczyć. Innymi słowy, sąnie tyle sędziami i strażnikami, co
raczej trenerami i nauczycielami. Wiedzą, że kiedy człowiek sięprzewraca, to ma znakomitą
okazję, żeby znaleźćmotywacjędo swoich działań. Jeśli potrafiąprzekazaćswój upór i
wytrwałośćoraz pomagaćinnym uczyćsięna błędach, oddadząim cennąprzysługęi
jednocześnie stworząlepsząorganizację.
Charles Knight, dyrektor firmy Emerson Electric, spytany o to, co jest niezbędne do
dobrego zarządzania, powiedziałśmiało:
Trzeba sięnauczyćponosićporażki. Jestem zdumiony liczbąorganizacji, w których
nie pozwala sięludziom na pomyłki. Nie można stworzyćnic nowego, jeśli nie potrafi się
akceptowaćpomyłek.
Gdy inspirator na własnym przykładzie pokazuje, jak sobie radzićz niepowodzeniami
W jaki sposób wpajaćte zasady grupie? Można to robićna własnym przykładzie.
Spotykamy sięczęsto z błędnym przekonaniem, że legitymacjądobrego przewodnika, jest
nieprzerwany strumieńsukcesów. Tymczasem przykład człowieka upartego, który przegrał
kilka bitew, lecz nie zląkłsięprzegranej, jest prawdopodobnie bardziej inspirujący niż
cokolwiek innego.
Musimy odrzucićkoncepcję, że silni ludzie nigdy nie doznająniepowodzeń. Richard
J. Needham powiada tak:
Silni ludzie popełniajątyle samo okropnych błędów co ludzie słabi. Różnica polega
jednak na tym, że ludzie silni przyznająsiędo błędów, śmiejąsięz nich i czerpiąz nich
naukę. I w ten sposób stająsięjeszcze silniejsi.
Jeżeli chcesz tęprawdęprzekazaćswojemu otoczeniu, pokaż, że ty równieżmiewasz
niepowodzenia. Kierowani przez ciebie ludzie na pewno będąciębacznie obserwować, żeby
sięprzekonać, jak zareagujesz, gdy siępotkniesz. Lecz jeśli będziesz udawał, że to nie było
niepowodzenie, albo je zignorujesz, twoja praca pójdzie na marne. Oni tego nigdy nie
zapomną.
POMAGAJ LUDZIOM PRZETRWAĆ, GDY CZUJĄSIĘODTRĄCENI
Dobry przywódca najlepiej wpływa na motywacjęswoich podwładnych, gdy pomaga
im wydostaćsięz dołka, jeśli czująsięodtrąceni. W rodzinie może to byćdziecko, gdy wraca
stłamszone ze szkoły, bo przegrało w klasowych wyborach. W małżeństwie może to być
małżonek, gdy nie dostanie oczekiwanego awansu. Podobnie jest z człowiekiem zajmującym
sięhandlem, gdy przez cały miesiąc ma beznadziejne wyniki finansowe.
Najważniejsze jest to, by ludzi, którzy wrócili z pola bitwy pokonani, na nowo
napełnićenergią. Tom Keegan, mający za sobącałądrogędo stanowiska kierownika działu
sprzedaży w dużej firmie handlującej dywanami, mówi tak:
Przez wiele lat byłem w drodze, a teraz gdy zostałem kierownikiem, postanowiłem nie
zapominać, jak bardzo samotnym bywa sięw trasie. Kiedy jeździ sięod klienta do klienta i
każdy mówi, że twoje towary sąza drogie, a sama firma wygląda na podejrzaną, to ostatnią
rzeczą, jakiej potrzebujesz, jest świadomość, że twój szef teżjest przeciw tobie. Musisz być
pewien, że twoja firma jest po twojej stronie.
Podobnie w rodzinie - dom powinien byćschronieniem, gdzie można leczyćrany i
gdzie ludzie akceptująciębez względu na to, jaki popełniłeśbłąd. Świadomośćistnienia
takiego bezpiecznego miejsca podtrzymuje człowieka na duchu nawet w bardzo wrogim
otoczeniu.
Z ochranianiem, tak jak z wieloma innymi dobrymi rzeczami, można oczywiście
przesadzići zacząćchronićdziecko lub pracownika przed niepowodzeniami. Tylko że wtedy
przyjmuje sięna ogółpozycjęobronnąi o wszystko oskarża czynniki zewnętrzne. Dr Robert
N. McMurray, psycholog - konsultant, przebadał220 mężczyzn - ludzi dobrze zbudowanych,
o ponadprzeciętnej inteligencji, dobrze przygotowanych - i stwierdził, że przez dłuższy czas
nie potrafią utrzymać się w pracy ani odnosić sukcesów towarzyskich. McMurray
sklasyfikowałich. jako połowicznych bankrutów i doszedłdo wniosku, że głównym
powodem jest brak umiejętności stawiania czoła niedociągnięciom. W dzieciństwie
pobłażliwi rodzice chronili ich przed konsekwencjami ich własnych błędów. W przypadku
niepowodzeńw szkole obwiniano nauczyciela. Kiedy nie radzili sobie w pracy - winą
obarczano politykęfirmy. Według Thomasa Carlyle'a, szkockiego eseisty i historyka,
żyjącego w XIX w., taki brak świadomości jest największym ze wszystkich błędów.
JAK NAPRAWIAĆBŁĘDY NIE TŁUMIĄC ENTUZJAZMU
W jaki sposób zachować równowagęmiędzy utrzymaniem wysokich norm a
wychowywaniem podległych ludzi, gdy nie stosująsiędo tych norm? Z tym samym
problemem spotykają się rodzice i managerowie: jak wymagać dobrego działania i
jednocześnie tolerowaćpotknięcia?
Błędem totalnym jest tak ostre karcenie młodych ludzi za popełnione błędy, że w
rezultacie rezygnująz ambicji i szczytnych celów. Seneka, filozof rzymski powiedział:
„Skoro jesteśczłowiekiem, podziwiaj tych, którzy usiłujądojśćdo wielkich rzeczy, nawet
gdy po drodze zdarzająsięim niepowodzenia". Natomiast Teodor Roose-velt ująłto tak:
„Błędów nie popełnia tylko ten, kto nigdy nic nie robi". Wydaje sięteż, że powinniśmy
udzielaćreprymendy kierowanym przez nas ludziom, jeżeli nie zdarzająsięim żadne
niepowodzenia, bo to oznacza, że postanowili działaćostrożnie.
Znany aktor Jack Lemmon powiedziałkiedyśtak:
Niepowodzenie nigdy nikomu nie zaszkodziło. To strach przed niepowodzeniem
zabija człowieka, zabija artystów. Ale nie wolno rezygnować, trzeba podjąćryzyko i iśćdalej.
Dobry inspirator zawsze ma pod rękątorbętrików, stosuje różne środki, i kiedy
trzeba, pomaga ludziom patrzećna niepowodzenie z góry, uczyćsięna błędach. Czasami
krzyczy na nich i przekonuje, żeby przebiegli jeszcze jedno okrążenie, chociażim sięwydaje,
że nie zrobiąani kroku więcej. Innym razem wpycha ich na konia, z którego przed chwilą
spadli, zanim znów ogarnie ich strach. Bywa, że zmienia zakres obowiązków, by przerwać
łańcuch niepowodzeńi umożliwićosiągnięcie paru niewielkich sukcesów. Innymi słowy,
inspirator wie, że strach przed niepowodzeniem może zniszczyćmarzenia o lepszej
przyszłości i że najważniejsze jest to, by niepowodzenia pełniły w życiu tęsamąrolęco
kamieńszlifierski.
Wyobraźmy sobie jak szybko opisany niżej człowiek mógłzwiesić głowę i
zrezygnować. Nie powiodło mu sięw interesach w roku '31, w '32 przegrałw wyborach do
parlamentu, w '34 wybrano go jednak. Jego ukochana żona zmarła w roku '35, on sam
przechodziłzałamanie nerwowe w roku '36. W '38 nie udało mu sięzostaćsprawozdawcąw
parlamencie, w '40 nie zakwalifikowałsiędo wyborów. W '43 nie zdołałwejśćdo Kongresu,
w '46 udało mu siętego dokonać. W roku '50 nie zdołałwejśćdo Senatu, w '56 przegrałw
wyborach na wiceprezydenta, a w '58 na senatora. Ostatecznie wybrano go na prezydenta, a
działo sięto w roku 1860. Człowiekiem tym byłAbraham Lincoln. .
Odzie Lincoln nauczyłsiętakiej nieustępliwości i uporu w obliczu niepowodzeń?
Oczywiście w znacznej mierze wypływało to z jego charakteru, który Sandburg, amerykański
pisarz i poeta określiłjako połączenie aksamitu i stali. Ale człowiek ten byłwytrwały również
dlatego, że inni w niego wierzyli, podtrzymywali go na duchu, gdy rozpaczał, przekonywali,
że niepowodzenia musząsiękiedyśskończyć, i popychali go do przodu. Byćmoże w tamtym
stuleciu na zachodniej granicy urodzili sięjeszcze inni Lincolnowie, ale z braku dobrych
nauczycieli i przyjaciółnikt dziśo nich nie pamięta.
Stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej
JAK UDZIELAĆRAD DZIECIOM?
Trzeba najpierw dowiedziećsię, czego one potrzebują, a potem radzićim, żeby to
zrobiły.
Harry Truman
ROZWIJANIE WEWNĘTRZNEJ SIŁY
John Lubbock stwierdziłkiedyś, że uczenie dziecka nie jest tak istotne jak wzbudzenie
w nim chęci do nauki. Nigdy nie spotkałem nauczyciela, który nie zgadzałby sięz tym
poglądem. Ale jak to robić, jak wpajaćtakie pragnienie nauki? Oto pytanie, które zadająsobie
nauczyciele, rozmawiając o motywacji. Jak rozbudzićten wewnętrzny pęd bez uzależniania
od stymulacji zewnętrznej?
Oczywiście z konfliktem między motywacjąwewnętrznąa zewnętrznąspotyka się
każdy, kto ma związek z kierowaniem innymi. Nie można byćz podległymi sobie ludźmi
przez cały czas, by stosowaćwszystkie możliwe zachęty, groźby i argumenty. Zatem
ostatecznym sprawdzianem umiejętności inspiratora jest działanie motywowanych przez
niego ludzi, podczas jego nieobecności.
Pani Cherry Henricks, znakomity przedsiębiorca i projektant wnętrz (w ciągu
ostatnich trzech lat jej firma musiała trzykrotnie przenosićsiędo większego biura) pomogła
mi znaleźćodpowiedźna to pytanie. Gdy jąspytałem, czy motywacja musi pochodzićod
innych ludzi, czy teżmożna jągenerowaćz ludzkiego wnętrza, odpowiedziała tak:
„Potrzebne jest i jedno, i drugie. Jeśli chodzi o inspirację, to jestem okropnie uzależniona od
moich partnerów, ale uważam, że sama siebie potrafięmotywowaćdzięki niezwykle prostej
technice -wytyczając sobie określone cele. Zapisujęje na papierze, bardzo konkretnie
precyzujęi wtedy nabieram rozpędu".
Im dłużej zastanawiałem sięnad słowami pani Henricks, tym bardziej uświadamiałem
sobie mądrośćzawartąw jej wypowiedzi. Ten wewnętrzny rozpęd najlepiej rozwijać
zachęcając ludzi, żeby sami siebie wypróbowali, żeby określili własne cele i marzenia. Potem
wystarczy im tylko pomagać, by wytrwali przy swoich postanowieniach. Słyszy sięczasem
opinię, że najlepszy przywódca to człowiek o zdolnościach krasomówczych, który dzięki sile
swojej osobowości zyskuje zwolenników dla własnych planów. Taki szef bierze siędo pracy
tak, jakby jego podwładnych trzeba było popychać, przekonywaći pochlebstwami nakłaniać
do wskoczenia na ten sam wóz.
Chciałbym jednak przestrzec przed takim oto sposobem działania: „Swojąideęmusisz
wbićludziom w głowę, a potem przekonać, że to jest ich własna idea". W pewnym momencie
tego rodzaju manipulacja odbija sięrykoszetem, więc trzeba jej za wszelkącenęunikać. Bo
przecieżjeśli będziemy szukaćwystarczająco długo, stwierdzimy, że inni ludzie teżmają
dobre pomysły i że można je popieraćzupełnie uczciwie.
Zatem piąta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi
następująco:
JEŚLI KTOŚZDĄŻA TAM, GDZIE TY - DOŁĄCZ DO NIEGO
Przyjrzyjmy sięrozmaitym słynnym rodzinom, a ze zdumieniem stwierdzimy, że
niektóre dzieci osiągająo wiele więcej sukcesów niżinne. Dlaczego na przykład synowie
Josepha Kennedy'ego tak dużo osiągnęli, podczas gdy nie udało sięto dzieciom prezydenta
Frank-lina Roosevelta? Z pewnościąFranklin Delano Roosevelt równie dobrze rozumiał
władzęi sposób jej wykorzystywania co Joe Ken-nedy. Zagadkętęczęściowo rozwiązuje
uwaga Franklina Roosevel-ta juniora, który powiedział, że kiedy chciałsięzobaczyćz ojcem,
musiałwcześniej ustalićtermin spotkania. Pewnego dnia, gdy chłopak miałjakiśważny
problem, F. D. Roosevelt wysłuchałgo, nie odrywając sięod pracy przy biurku. Chłopiec
przestałmówić, a wtedy Roosevelt odezwałsięgłosem człowieka nieobecnego myślami:
„Cieszęsię, że mogłeśdo mnie wpaść". Na tym rozmowa sięskończyła.
Teraz przeciwstawmy to ogromnemu zainteresowaniu, jakie Joe Kennedy okazywał
życiu swoich dzieci. Pomijając wady Kennedy'e-go, trzeba przyznać, że jego lojalnośćwobec
dzieci była absolutna. „Mój business to moja rodzina, a moja rodzina to mój business" -
wyznał. John F. Kennedy powiedziałkiedyśdo jednego ze swych przyjaciółtak: „Wiesz,
kiedy na pierwszym roku próbowałem siędostaćdo drużyny pływackiej, mój ojciec zawsze
byłprzy mnie. Zawsze byłprzy mnie! I tak samo postępowałwobec wszystkich swoich
dzieci".
Ojciec, który zachęca dzieci, by dążyły do jak największej liczby celów, i który w ten
sposób dołączając do nich „wskakuje na ich wóz", na pewno wprowadzi w ich życiu wielkie
zmiany.
ZACHĘCAĆDO ZMIAN
W niniejszej książce omawiamy jedno z niezwykle ryzykownych przedsięwzięć: jak
pomagaćludziom zmieniaćwłasnąosobowość. Gdy wkraczamy w czyjeśżycie z zamiarem
dokonywania zmian, ludzie robiąsiępodejrzliwi, ponieważobawiająsięz naszej strony
postawy wyższości. Stająsięzdecydowanie oporni wobec „ulepsza-czy", którzy głoszą, że
wiedzą, jak należy pokierowaćich dziećmi lub pracownikami.
Druga skrajnośćto zupełny brak zainteresowania: nikogo nie trzeba zmieniać, należy
nauczyćsię„akceptacji". Wielu psychote-rapeutów twierdzi, że nie chcązmieniaćswoich
pacjentów, starająsięich nie osądzać, nie kierująnimi i zawsze sądla nich pobłażliwi. Ale
tak wcale nie jest, bo podczas rozmów z kolegami po fachu rozprawiająo tym, że pacjenci
potrzebujązmian. Denerwująsięna człowieka, który nie chce przestaćpić, na kobietę, która
źle traktuje dzieci, na męża, który psychicznie dręczyżonę.
WYWIERAĆWPŁYW BEZ ONIEŚMIELANIA
Większośćz nas chce zmieniaćtakich ludzi. Tylko jak motywowaćdo zmian, nie
manipulując i nie tyranizując? Jak pomagaći inspirować, nie ograniczając cudzej wolności?
To nie sąłatwe pytania i będziemy jeszcze do nich wracać. Teraz jednak przedstawiępewien
prosty model, wynik mojej praktyki psychoterapeutycznej.
Gdybym próbowałokreślić, jak każdy nowy pacjent musi sięzmienić, by odnaleźć
szczęście, sam załamałbym siępsychicznie, bo przecieżw ten sposób podejmowałbym się
roli Boga. Wobec tego moje cele sąo wiele skromniejsze. Uważam sięza specjalistęod
wyjaśniania i kiedy pacjent decyduje się na leczenie, przejmuje na siebie część
odpowiedzialności za terapię. Podczas pierwszych sesji zadajętego rodzaju pytania:
* Jak chce siępan zmienić?
* Co może pana uszczęśliwić?
* W jaki sposób chce pan zmienićswoje zachowanie?
Innymi słowy, proszęo nakreślenie celu naszej wspólnej pracy. Kiedy zaśgo
zrozumiem, w miaręmoich możliwości pomagam go osiągnąć. Oczywiście pacjent może
przedstawićcele, do których osiągnięcia zgodnie z sumieniem nie chciałbym przykładaćręki.
Ale to na szczęście nigdy mi sięnie przytrafiło. Czasami ludzie potrzebująnaszej pomocy, by
poznaćwłasne wewnętrzne potrzeby i określić, czego w życiu naprawdęchcą. Bywa, że gdy
jużzacznąte cele precyzować, okazująsięone bardzo podobne do tych, które sam bym im
zasugerował. Wtedy cieszęsię, że zachowałem milczenie. Nasze kontakty znajdująsięjuż
wówczas na innej płaszczyźnie porozumienia. Nie występujęw nich jako „ulepszacz", ale
jako osoba niosąca pomoc w ich własnym przedsięwzięciu samodoskonalenia. W ten sposób
to ja wskakujęna wóz pacjenta.
Oczywiście managerowie i nauczyciele nie majątyle swobody, nie mogątak jak
psychoterapeuta pozwolićna określanie własnych planów. Jeśli pracownicy lub uczniowie
mająinne cele, mówi sięim, że musząsiępodporządkować.
Kiedy poczujemy pokusę tak zdecydowanej reakcji, pamiętajmy o technice
stosowanej przez Paula „Niedźwiedzia" Bryanta, trenera, który ze swojądrużynąwygrał323
mecze footballu amerykańskiego - więcej niżktokolwiek inny w historii. Poza tym sportem
nie ma takiej dziedziny, może z wyjątkiem wojska, w której całkowicie rezygnuje sięz
własnych celów. Tu bowiem trener określa zadania, a drużyna maje realizować. Tylko że na
początku każdego sezonu Bryant kazałzawodnikom spisaćosobiste cele na dany rok i
dopiero po zapoznaniu sięz nimi ustalałcele dla całej drużyny. W ten sposób przekazywał
następującąwiadomość:
1) troszczęsięo was i o to, czego wy chcecie;
2) powinniście myślećz wyprzedzeniem;
3) tworzymy drużynę, w której, jak mam nadzieję, każdy będzie mógłdążyćdo
własnych celów, a ja ze swej strony postaram się, żeby każdy z was mógłswój cel osiągnąć.
Jednym z powodów ciągłych sporów między rodzicami i dziećmi jest fakt, że rodzice
majązupełnie inne cele niżdzieci. W tym miejscu zawsze będzie istniałkonflikt pokoleń.
Niestety, niektórzy rodzice powiększająjeszcze ten problem, nie umiejąc robićtego, co robił
Bryant - nie dbająo to, by poznaćmarzenia swoich dzieci. Gdyby spytali, może znaleźliby
coś, do czego można dążyćwspólnie.
Czy rodzice rzeczywiście mogązachęcaćdo niezależności? „Jak najbardziej" -
powiada Ruth Stafford Peale, autorka różnych książek o sztuce motywacji:
Sekret polega na tym: staraj sięodnaleźćwrodzone zdolności i talenty dziecka, a
potem delikatnie kieruj lub popychaj je w tym kierunku. Ojcu, który byt świetnym
sportowcem, trudno zrozumiećsyna, który bardziej woli graćw szachy niżw piłkę. Ale to
szachy, a nie pitka, sątym, czego chłopiec potrzebuje, jeśli ma nabieraćpewności siebie. Jeśli
jedno będzie umiałrobićdobrze, uwierzy, że z czymśinnym teżsobie poradzi.
Nie chcę, żeby w tym miejscu źle mnie zrozumiano. Nie twierdzę, że przywódca ma
byćsłaby, że ma pozwalaćinnym na ustalanie celów dla całej grupy, bo to doprowadziłoby
do nieskutecznej działalności całej organizacji. Ludzie chcąmiećsilnych przywódców, którzy
wytyczająjasne cele. Bryant jest tego dobrym przykładem. Ale najlepsi trenerzy i najlepsi
szefowie firm zachęcająswych podwładnych do prezentowania i realizowania własnych
celów i zawsze starająsiępomagaćw osiąganiu tego, czego chcątamci.
ZASADA ZGODNOŚCI
Byćmoże Biyant kazałswoim zawodnikom spisywaćna papierze ich prywatne cele z
jeszcze innego powodu: kiedy człowiek poświęca sięrealizacji jakiegoścelu, zaczynają
funkcjonowaćpewne wpływy psychologiczne, dzięki którym szansa realizaq'i jest o wiele
większa. Głęboko w nas tkwi obsesyjne wręcz pragnienie, żeby byći prezentowaćsięjako
osoba postępująca zgodnie z tym, czego jużdokonaliśmy. W każdej grupie ubolewa sięnad
niekonsekwencją, a konsekwencjęsięceni. To sprawdza sięwszędzie, począwszy od
więźniów, a skończywszy na grupach religijnych. Każdy człowiek, który zmienia swoje
opinie pod wpływem innych, jest uważany za osobęniezdecydowaną, roztrzepaną, o słabej
woli.
Dr Leon Festinger, pionier w dziedzinie nazywanej teoriądysharmo-nii kognitywnej,
powiada, że dysharmonia wewnętrzna ma te same zdolności pobudzania co głód lub
frustracja. Dlatego kiedy jużraz dokonamy wyboru lub osiągniemy jakieśstanowisko, gotowi
jesteśmy pokonywaćnieprawdopodobne przeszkody, by tylko postępowaćzgodnie z tym
stanowiskiem. Tak samo radykalnie zmienimy sposób myślenia, żeby byłzgodny z
podejmowanymi działaniami. Weźmy na przykład mężczyznęwiernego żonie w sferze
seksualnej. Taki człowiek na ogółzachowuje silne przekonania co do wierności małżeńskiej
w ogóle. Można by powiedzieć: „Oczywiście, oto powód jego wierności - jest wierny, bo ma
takie przekonania". Ale nie zawsze. Zwróćmy uwagę, co sięstanie, gdy zacznie oszukiwać
żonę- na wszelkie możliwe sposoby będzie usprawiedliwiałswoje postępowanie i drastycznie
zmieni przekonania. Można zatem stwierdzić, że często postawa człowieka jest wynikiem
zachowania, a nie jego przyczyną.
Socjologowie Jonathan Freedman i Scott Fraser ogłosili wyniki zaskakującego
eksperymentu. Pewien naukowiec, udając ochotnika biorącego udziałw pracach na osiedlu,
chodziłw pewnym mieście w Kalifornii od drzwi do drzwi i zwracałsiędo właścicieli
domów z prośbą. Prosiłmianowicie, żeby pozwolili postawićna swoim trawniku dużątablicę
z napisem „Jedźostrożnie". Olbrzymia większość(83%) odmówiła. Później wobec podobnej
grupy ludzi zastosowano odmiennątaktykęi połowa wyraziła zgodę.
Dwa tygodnie wcześniej mieszkańcy postanowili coś zrobić, żeby zwiększyć
bezpieczeństwo kierowców. Inny ochotnik chodziłod jednych do drugich i pytał, czy na
trawniku może ustawićniewielkątabliczkę(trzy na trzy cale) z napisem „Bądźbezpiecznym
kierowcą". Sprawa była błaha, więc zgodziłsięna niąprawie każdy mieszkaniec. Ale
rezultaty tej właśnie zgody były ogromne, bo kiedy przyszedłinny ochotnik i poprosiło
ustawienie dużo większej tablicy, większośćznowu sięzgodziła.
ZMIANA SPOSTRZEGANIU SAMEGO SIEBIE
Jak to wytłumaczyć? Problem można częściowo zrozumiećzastanawiając sięnad
znaczeniem obrazu własnej osoby. Za pierwszym razem ludzie zaczęli patrzećna siebie
samych nieco inaczej. Obserwowali własne zachowanie tak, jak by to robiłktośinny, i
stwierdzili, że zależy im na bezpieczeństwie, że dla takiej sprawy gotowi sąwspółdziałać.
Wydało im sięto zgodne z własnąpostawą, więc potem zaaprobowali propozycjęustawienia
dużej tablicy. To samo dzieje sięz ludźmi, którzy swoje przekonania lub plan zaczynają
realizowaćpublicznie: szybko kierująogromnąilośćenergii na działania prowadzące do
osiągnięcia swoich założeń.
Obecnie coraz wyraźniej widać, dlaczego skutecznie działające grupy wyznaniowe
wymagają od swoich członków publicznego potwierdzania wiary i dlaczego dobrzy
inspiratorzy robiąwszystko, co tylko można, żeby drugi człowiek wyraźnie określiłswoje
cele. Instruktor handlowy Tom Hopkins powiada, że najlepszy sposób przekonania drugiego
człowieka do czegoś, co dla nas ma wartość, nie polega na wpychaniu mu swoich racji na siłę
czy mówieniu, że jest głupi, skoro nie uznaje tego. „Zawodowy sprzedawca wykorzystuje
innąmetodę- mówi Hopkins. - Metodęprostąi skuteczną. Oto ona: Gdy ja cośmówię, im
wolno wątpić; gdy mówiąoni - to na pewno jest prawda".
W tej dziedzinie należy unikaćpewnych niebezpiecznych stref. Może siębowiem
zdarzyć, że zasada zgodności (zgadzanie się a priori na posłuszeństwo) będzie
wykorzystywana do manipulowania ludźmi tak, by robili rzeczy sprzeczne z ich własnym
interesem. Pozbawieni skrupułów handlowcy lub demagodzy tacy jak Jim Jones,
odpowiedzialny za samobójcząśmierćponad 900 osób w Gujanie, potrafiąprzekonać
człowieka, żeby według zasady zgodności prowadziłswoje sprawy domowe. Najpierw
zdobywająod kogośpewne zobowiązanie. Później zwracająsięz prośbąo podjęcie coraz
innych wymagań, a wszystko w imięzasady zgodności. W pewnym stopniu trzeba pozwalać
ludziom zmieniaćpoglądy i kwestie sporne ustalaćna zasadzie: „Mogęsięna to zgodzićtylko
częściowo".
NIEBEZPIECZNY SPOSÓB WIDZENIA SAMEGO SIEBIE
Jest jeszcze coś, co uzasadnia ostrożność. Otóżzgoda, by ludzie publiczne omawiali
negatywne aspekty swojej osobowości, może miećniebezpieczne skutki. Kiedy mężczyzna
mówi: „Nigdy sięnie wściekam, zawsze zachowujęspokój" albo gdy dziewczyna myśli:
„Jestem beznadziejna z matematyki", trzeba unikaćsytuacji, w których tego rodzaju
twierdzenia można wypowiadaćkategorycznie. Jeśli pozwolisz uczennicy przed całąklasą
oznajmić, że jest beznadziejna z matematyki, możesz uczynićjej wielkąkrzywdę, ponieważ
ona będzie sięstarała udowodnićsobie, że miała rację. A mężczyzna, który uważa sięza
człowieka mściwego, tym bardziej będzie dostosowywałswoje postępowanie do tego wzorca,
im częściej będzie powtarzałtaki opis własnej osoby.
A. W. Combs napisałzdanie, które wszyscy rodzice i szefowie powinni przykleićdo
lustra w łazience, żeby każdego ranka, zanim rusząw świat, mogli je przeczytać. Brzmi ono
następująco: „Podtrzymywanie i wzmacnianie obrazu własnej osoby stanowi motywacjędla
wszelkiego działania". Jeśli dzieci przy śniadaniu lub pracownicy, z którymi sięwitamy,
przychodząc do pracy, mająnegatywne zdanie o własnej osobie, później będąpostępować
zgodnie z tym obrazem. Czeka nas zatem zadanie o wiele trudniejsze niżzmiana zachowania
zewnętrznego - musimy dotrzećdo obrazu własnej osoby.
Wyjątkowo często nastolatki mająo sobie bardzo złe zdanie. Pediatra i psycholog w
jednej osobie James Dobson pisze tak:
Zaobserwowałem, że ogromna większośćluda, w wieku od dwunastu do dwudziestu
lat jest gorzko rozczarowana tym, kim sąi co sobąreprezentują. W świecie, w którym
obdarza sięczciąsupergwiazdy i różne cudowne postacie, tacy młodzi ludzie spoglądająw
lustro, szukając choćby śladu podobnej wspaniałości, a znajdująwyłącznie objawy trądziku.
Negatywne widzenie własnej osoby należy traktować z przymrużeniem oka i
jednocześnie potwierdzaćwszystko, co pozytywne. Kiedy uczniowie uważają, że sąsłabi z
matematyki, byćmoże chcątylko powiedzieć, że źle im poszło na ostatniej klasówce.
Naszym zadaniem jest przekonanie ich, że sąbardziej uzdolnieni, niżim sięzdaje. Jak pisze
S. I. Hayakawa, stwierdzenia „trzy razy mi sięnie udało" i Jestem przegrany" różniąsięod
siebie zasadniczo.
PRECYZJA WYPOWIEDZI
Ludzie powinni nie tylko publicznie ogłaszaćswoje cele i marzenia. Powinni bardzo
precyzyjnie mówićo tym, czego chcą. Razem z dr. Neilem Clarkiem Warrenem przez kilka
lat prowadziłem seminaria na temat: „Poczucie własnej godności i odkrywanie radości".
Prosiliśmy uczestników, żeby przez dwadzieścia minut wypowiadali sięna piśmie na temat:
„Gdyby pieniądze nie stanowiły problemu i mógłbyśdowolnie ułożyćsobie życie, to jakby
ono wyglądało?" Odpowiedzi byty niejasne, błędnie sformułowane. To zrozumiałe, że wiele z
tych osób nigdy nie miało możliwości swobodnego i konkretnego snucia marzeń, dlatego też
osiągnęli niewiele konkretnego szczęścia.
„Lepiej żebyświedział, czego chcesz, bo prawdopodobnie będziesz to miał" - powiada
znany satyryk DańGreenburg. I rzeczywiście -istnieje prawie cudowny sposób, dzięki
któremu sukces w życiu zależy od umiejętności wytyczania sobie wielkich i bardzo
konkretnych celów.
Legendarny przemysłowiec Henry Kaiser, poproszony o to, żeby zdradziłtajemnicę
swego sukcesu, powiedziałtak: „Zdecyduj się, czego najbardziej w życiu chcesz, a potem
zapisz sobie swoje cele i zaplanuj sposób ich realizacji".
Im dłużej udzielam ludziom porad, tym bardziej sobie uświadamiam, że w tej kwestii
większośćz nich bardzo różni sięod Kaisera. Ludzie dająsięunosićprądowi, pozwalają, by o
ich losie decydowały okoliczności. Podobnie jak jeden z bohaterów Dickensa pan Micaw-ber,
zawsze mająnadzieję, że cośsięzdarzy, a tymczasem dobre rzeczy rzadko się„zdarzają" tak
po prostu.
W nakreślaniu własnych celów tkwi wielka siła. Rozmawiałem z człowiekiem
zajmującym sięhandlem nieruchomościami, który dawniej zarabiałprzeciętnie około 40 000
dolarów rocznie. Pewnego roku jego dochód podskoczyłgwałtownie do 95 000. Spytałem,
jak to sięstało. „To proste - odparł. - Moja żona poważnie sięrozchorowała i większączęść
roku spędziła w szpitalu. Ja dokładnie obliczyłem, ile pieniędzy muszęzarobić, żeby
zabezpieczyćjej opiekęlekarską. I udało się, prawie co do grosza". Gdy stawiamy przed sobą
określony cel i dokładnie nakreślamy sposób dojścia do niego, możemy liczyćna niezwykłe
przeobrażenie.
POTĘGA MARZEŃ
Pewien ojciec mówi tak: „Rodzice nigdy nie rozmawiali ze mną o college'u.
Właściwie nigdy nie rozmawiali ze mnąo przyszłości. Miałem wrażenie, że potrafiążyć
wyłącznie teraźniejszością. Moja córka ma dopiero trzynaście lat, ale zawsze dyskutujemy o
tym, do jakiej szkoły chciałaby chodzići w czym chciałaby sięspecjalizować. Dobrze wiem,
że nie mogęjej do niczego zmuszać, ale to nie ma znaczenia. Ważne jest, że razem się
bawimy marząc o przyszłości".
Szczęśliwe dziecko, którego ojciec myśli o przyszłości i zupełnie bez manipulacji
zachęca je do marzeń! Łatwo zniszczyćludzkie marzenia, mówiąc drugiemu człowiekowi, że
żyje iluzją. I tylko wyjątkowi ludzie wiedzą, jakąwartośćma snucie wielkich planów i dumne
noszenie głowy.
Dobry przywódca jest więcej niżoptymistą(chociażprawie zawsze odznacza się
pozytywnym myśleniem). Dobry przywódca jest również futurystą: uwielbia żyć
przyszłością, śni o przyszłości, rozmawia o przyszłości, a ponadto otaczających go ludzi
namawia, żeby robili to samo.
ZARZĄDZANIE POPRZEZ ZACHĘTY
Scudder N. Parker powiedziałkiedyśtak: „Ludzie sięzmieniająi robiąto, do czego
sięich zachęca, a nie to, co im siękaże". Oto jedna z podstawowych ludzkich potrzeb -
potrzeba zachęty ze strony drugiego człowieka i podniety do parcia naprzód.
Jeden z moich pacjentów, który jest obecnie słynnym chirurgiem, twierdzi, że wierzy
w „zarządzanie poprzez zachęty" i wyjaśnia swojąopinięw następujący sposób:
Gdy chodziłem do szkoły średniej, zajęcia na pływalni prowadziłtrener, którego żywo
pamiętam. On zawsze na nas krzyczał, ale nie robiłtego, żeby nas karcić. Wołałmniej więcej
tak: „No, Johnson, przyspiesz! Szybciej .'Potrafisz to zrobić!", a ja właśnie tego
potrzebowałem. Wydaje mi się, że tamtemu trenerowi zawdzięczam moje sukcesy, ponieważ
gdy stojęprzy stole operacyjnym, ciągle słyszęjego głos. Dlatego sam podobnie zachęcam
podległych mi ludzi. Może i jestem trudny w pożyciu, może wiele od nich oczekuję, ale
przede wszystkim wołam do nich: „Dalej, potrafisz to zrobić!"
SIŁA POWOŁANIA
W roku 1875 w Górnej Alzacji urodziłsięchorowity chłopiec. W szkole byłsłabym
uczniem, wolno czytałi pisał. Jednak z wiekiem zacząłwytyczaćsobie coraz trudniejsze cele,
jak choćby naukęhebrajskiego. W dziedzinie muzyki okazałsięcudownym dzieckiem.
Zacząłgraćna organach w wieku ośmiu lat, gdy jużdosięgałnogami do"pedałów, a kiedy
miałlat dziewięć, zastąpiłw kościele zawodowego organistę.
Człowiekiem tym byłAlbert Schweitzer i każdy wie, że jużna początku dorosłego
życia uprawiałrównolegle kilka zawodów. Na uniwersytecie w Strasbourgu uzyskałpierwszy
stopieńdoktora w dziedzinie filozofii, potem zdobyłdoktoraty z teologii i teorii muzyki.
Zanim skończyłtrzydzieści lat, robiłwspaniałąkarieręjako organista koncertowy i
autor wielu książek. Później jednak przerwałnagle karieręakademicką, by zacząćstudiować
medycynęi resztężycia spędzićjako misjonarz. Stało sięto wtedy, gdy całkiem przypadkowo
przeczytałartykuło Kongo. Napisano w nim tak: „Podczas gdy my wygłaszamy ludziom
kazania, oni cierpiąi umierająna naszych oczach na skutek chorób".
Schweitzer zrozumiałswoje powołanie i zacząłmyślećo wyjeździe do Afryki.
Przyjaciele protestowali mówiąc, że skoro mieszkańcy Afryki potrzebująpomocy, niech
lepiej Schweitzer zajmie sięgromadzeniem potrzebnych funduszy, bo z całąpewnościąnie
zostałpowołany do obmywania trędowatych własnymi rękami.
Zawsze znajdzie sięktoś, kto będzie nas przekonywałdo racjonalnego podejścia do
życia, człowiek, który czuje potrzebęspłaszczenia naszych marzeńi czynienia naszego życia
uboższym. Ale na szczęście, znajdzie siękilku takich, którzy będąpodsycaćnasze ideały i
przyłącząsiędo realizacji naszych celów.
Gdy Schweitzer zakochałsięw Helenie Bresslau, córce żydowskiego historyka,
powiedziałzwyczajnie: „Studiuję, żeby zostaćlekarzem Murzynów w Afryce. Czy chcesz
spędzić resztę swego życia ze mnąw... dżungli?" A ona odpowiedziała: „Zostanę
pielęgniarką, więc jak wtedy będziesz mógłwyjechaćbeze mnie?"
W Wielki Piątek roku 1913 oboje wyruszyli do Francuskiej Afryki Równikowej.
Schweitzer pracowałtam przez ponad pięćdziesiąt lat. W końcu zostałlaureatem Nagrody
Nobla i legendą.
Czasami trudno nam będzie dostosować kierunek naszego życia do celów
otaczających nas ludzi tak jak to uczyniła Helen Schweitzer. Bywa, że nasze plany będąsię
różnićod ich planów. Zasada pozostaje jednak niezmienna:
Jeśli ktośzdąża tam gdzie ty
- dołącz do niego
Przykład jest szkołądla wszystkich ludzi; wżadnej innej nie będąchcieli sięuczyć.
Edmund Burkę
POTĘGA OPOWIEŚCI O SUKCESIE
Jakiśczas temu bratem udziałw pewnej konferencji w Atlancie i zabierałem głos z tej
samej mównicy co Lee lacocca, prezes rady nadzorczej firmy Chrysler Corporation. W
przemyśle samochodowym panowałzastój i nikt nie miałpewności, czy Chrysler przeżyje.
Przemówienie prezesa było zatytułowane „Więc sądzicie, że to wy macie kłopoty!" lacocca
mówiłprzez godzinę, a jego słowa były porywające. Chociażczęsto przerywano mu
oklaskami, opowiedział, jak Chrysler Corp. zmniejszył liczbę pracowników
administracyjnych z 40 000 do 20 000, a mimo to fabryka produkowała więcej samochodów
niżkiedykolwiek wcześniej. Firma znowu zaczęła przynosićniewielkie zyski. Była to
opowieśćo przejściu" drogi od żebraka do milionera na skalęprzemysłową.
Wróciłem do hotelu dziwnie poruszony. Mój zawód w żaden sposób nie łączy sięz
produkcjąprzemysłową. lacocca jest szefem wielkiej fabryki samochodów z Detroit, a ja
psychoterapeutąi autorem książek z Los Angeles. A jednak dzięki jego opowieści o sukcesie
wziąłem siędo pracy z nowym zapałem i oddaniem.
Tam w Atlancie zadziałała ważna zasada psychologiczna: opowieśćo sukcesie może
wspaniale inspirować. Zatem szósta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze
brzmi:
WYKORZYSTUJ WZORCE, BY ZACHĘCAĆDO SUKCESU
Dobry gawędziarz potrafi na ogółwspaniale przekonywać, ponieważwie, że większy
wpływ wywiera konkretny przykład niżzasady ogólne. Morton Hunt mówi, że kiedyślekarz
zapisałmu lekarstwo. Zapylał, czy nie jest niebezpieczne. Wtedy lekarz wyjaśniłkrótko, a
ostatecznie przekonałHunta mówiąc: „Sam je zażywam".
David J. Moine, psycholog prowadzący własnąfirmęw Redondo Beach w stanie
Kalifornia, wykazał, że dobry handlowiec wykorzystuje przykłady, żeby przekonać
potencjalnego klienta o słuszności wyboru. Gdy patrzęna nowy samochód i dealer opowiada
o kilku klientach, którzy kupili ten sam model, to jużsam ten fakt powiększa zainteresowanie
wozem.
Przykład innych ludzi przekonuje, ponieważprzemawia bardziej do serca niżdo
umysłu. Potrafi rozbudzićuczucia i wywołaćzmianępostawy, przemawia bardziej do
podświadomości niż do świadomości. Politolog James MacGregor Burns w książce
Leadership (Przywództwo), za którąotrzymałnagrodęPulitzera, komentuje niezwykłąsiłę
przewodniczącego Mao Tse-tunga, którego prawdziwy geniusz polegałna „rozumieniu uczuć
innych ludzi". A najlepiej przemawiaćdo uczuć, opowiadając o ludziach, ich walce,
konfliktach i ostatecznych zwycięstwach.
Biblia jest księgąrozniecającąuczucia po części dlatego, że pełna jest dramatów
ludzkiego życia. W znacznej mierze jest to zbiór biografii ludzi z krwi i kości, a zawarte w
niej doktryny sąskutecznie przekazywane właśnie w formie tych trzymających w napięciu
opisów. Współczesne dziennikarstwo równieżstosuje takie podejście. „Reader's Digest",
„People", „Guideposts", a nawet słynny „The New Yorker" - wszystkie te pisma odwołująsię
do tego samego ludzkiego instynktu: chcemy wiedziećo życiu innych ludzi.
BOHATER LEGENDARNY
Większośćruchów i organizacji rozkwita najlepiej, gdy ma w swoim gronie jakąś
silnąosobowość, która ucieleśnia pewne zasady i od której inni te zasady przejmują. Ludzie
tacy jak Thomas Watson z IBM, A. P. Giannini z Bank of America, Mary Kay Ash z Mary
Kay Cosmetics czy Ken Olsen z DEC - wszyscy oni mająw sobie cośmitycznego. Według
specjalistów od zarządzania legendy te sąbardzo ważne, ponieważstanowiąo wspólnych
wartościach i kulturze danej firmy.
Znakomitym przykładem może tu byćCharles Steinmetz z firmy General Electric.
Ten chromy emigrant z Austrii przyjechałdo Ameryki jako młody człowiek i znalazłpracęw
laboratorium Thomasa Edisona. I to on stoi za wieloma wynalazkami, z których GE i inne
firmy korzystajądo dzisiaj. Ale Steinmetza szanuje sięjeszcze z innych powodów. Gdy do
firmy dołączali młodzi inżynierowie, zapraszałich do siebie do domu na weekend, żeby się
dowiedzieć, jacy są. Raz nawet jednego z inżynierów adoptowałi sprowadziłcałąjego
rodzinę.
Opowieści o takich wydarzeniach, przekazywane nieformalną, ale skutecznąsiecią
łączności, pomagały uwieczniaćfilozofięGeneral Electric, filozofięprawego traktowania
wszystkich pracowników. Ponadto dzięki takim przywódcom ludzie sięgająpo doskonałość.
Pewnego razu obok laboratorium, w którym Steinmetz prowadził niegdyś swoje
eksperymenty, przejeżdżałpewien konsultant firmy GE. „Czasami mam wrażenie, że widzę
palące sięświatła i pracującego Steinmetza" - powiedziałkierowca. Dla tego człowieka, jak i
dla wielu innych pracowników, którzy nie znali Steinmetza osobiście, człowiek ten
pozostawałźródłem niezwykłego wpływu i przypomnieniem wynalazków, które stanowią
wartośći dumęwspólnej kultury General Electric.
W ten sam sposób tworząsiękultury szkolne. Trenerzy wiedzą, że sąw stanie
utrzymaćdrużynęw dobrej formie dzięki opowieściom o jakimśdawnym, legendarnym
szkolnym sportowcu. Nauczyciele też mogliby wykorzystywać podobne biografie.
Opowiadanie o wspaniałych absolwentach z dawnych lat, a nawet zapraszanie ich na zajęcia
może byćznakomitym sposobem motywowania uczniów. Możliwe, że studenci lepiej by się
uczyli, gdyby od czasu do czasu odkładali podręczniki na bok i rozmawiali o takich
postaciach jak Lincoln lub Maria Curie.
W rodzinie można wywieraćwpływ na młode pokolenie dzięki śladom zachowanym
po poprzednich generacjach. W ciągu trzydziestu ostatnich lat życia moja babka poświęcała
wiele energii na spisywanie opowieści o swoim ojcu, myśliwym polującym na bizony -
Franku J. Brownie. Co więcej, wydała drukiem dwie książki, głównie na pożytek tuzinów
swoich krewnych i wnuków. Niektórzy z nas uważali, że ma ona niezdrowąobsesjęna
punkcie tych wyczynów, ale teraz rozumiem, jak bardzo życie jej ojca i jego ideały wpłynęły
na mój sposób myślenia. Czasami wracam do tych książek, żeby lepiej zrozumieć, kim jestem
i nabieram coraz więcej przekonania,że muszękontynuowaćtętradycję.
Harry'ego Trumana poproszono kiedyś, żeby wyjaśniłswoje sukcesy w polityce.
Wskazałna portrety swoich przodków i powiedziałpoważnie: „Pochodzęz dobrej linii i mam
do czego równać". Jest cośuszlachetniającego w możliwości sięgania do silnych korzeni i
uświadamiania rodzinie, że realizuje siępewne nie spełnione marzenia z przeszłości.
BOHATER WSPÓŁCZESNY
Oprócz bohatera legendarnego można wykorzystywaćjeszcze inny przykład. Dobry
inspirator stosuje w pracy z grupąrównieżwzorce współczesne, bo jest to jeden z
najskuteczniejszych sposobów ukazywania pracownikom, czego szef od nich oczekuje.
Powiedzmy tylko, że firma Procter & Gamble spodziewa sięostrej konkurencji na
rynku i jej szef handlowy decyduje sięenergiczniej podejśćdo sprzedaży. Mógłby rozesłać
okólnik albo podczas narady wygłosićstosowne przemówienie. Ale w firmie Procter &
Gamble wszyscy wiedzą, że skuteczniejszy jest przykład. Wystarczy znaleźćhandlowca,
który jużrobi dokładnie to, co powinnfrobićwszyscy, wezwaćgo, poklepaćpo plecach i w
gazecie ogłosićhandlowcem miesiąca. Przesłanie będzie oczywiste - „Naśladujcie go!" - i
dotrze do zainteresowanych skuteczniej i bardziej zrozumiale niżnajlepszy firmowy okólnik.
Przywołując z pamięci rozmowy prowadzone przy kolacji w czasach mojej młodości,
widzę, że ojciec potrafiłzachęcaćswoich synów opowieściami o bohaterach. Byłto człowiek
rozważny o łagodnym głosie, nigdy nie robiłnam wykładów na temat doskonałości i potrzeby
pilnej nauki. Ale przy stole wygłaszałkomentarze o ludziach z naszego niewielkiego miasta,
o tych ludziach, których podziwiał-o businessmenie, który wieczorami studiowałprawo, albo
o farmerze, który uczyłsięna kursie korespondencyjnym. Ojciec chciał, żebyśmy i my tych
ludzi zauważyli.
Obaj, ja i mój brat, zdobyliśmy tytuły doktora i teraz rozumiem, że ojciec mocno
popchnąłnas do sukcesu. On zrobiłto, co czyniądobrzy managerowie i nauczyciele -
przekazałnam dobre wartości, stawiając za wzór ludzi z krwi i ciała.
„SKORO ON MÓGŁTO ZROBIĆ, MOGĘRÓWNIEŻI JA"
Kiedy przywódca opowiada o ludziach sukcesu, nie tylko wpaja nam pewne wartości,
ale i przekonuje, że skoro oni mogli cośosiągnąć, nas teżna to stać. Kiedy widzi się
osiągnięcia innych ludzi, zdobywa sięmotywacjędo osiągania podobnych sukcesów.
Przez dziewięćlat rekord w biegu na dystansie jednej mili wahałsięw okolicach
nieco ponad cztery minuty. Jużw roku 1945 Gunder Haegg zbliżyłsiędo tej granicy,
uzyskując czas 4:01:40. Wielu ludzi twierdziło, że to jużkres ludzkich możliwości i że
bariery czterech minut nie da siępokonać. Potem w roku 1954 Roger Bannister wpadłna
taśmęz czasem 3:59:40.1 co siępóźniej stało? Gdy tylko rozwiałsięmit „nieprzekraczalnej
bariery", wielu zawodników atakowało ją i przekraczało względnie łatwo. Wkrótce
dwudziestu ośmiu zawodników sześćdziesiąt sześćrazy pokonało barieręczterech minut!
Gdyby przypisaćto wyłącznie sile współzawodnictwa, można by nie zauważyć
pewnego ważnego elementu motywacji. Otóżwspółzawod-nictwo istniało przed
przekroczeniem tej bariery czasu. Tylko że Bannister unaoczniłinnym biegaczom, że tego
można dokonać. Wynik uważany wcześniej za nieosiągalny teraz znalazłsięw zasięgu ręki, a
konkretny dowód na to, że sukces jest możliwy, zachęciłzawodników do większego wysiłku.
Kiedy bierze sięudziałw konferencjach urządzanych w firmie Mary Kay Cosmetics,
można obserwowaćstosowanie tej zasady w praktyce. Ludzie siedzązaabsorbowani i są
inspirowani opowieściami o ludziach sukcesu. Tego rodzaju technika motywacyjna jest
niezwykle prosta. Ludzie podchodządo mikrofonu i opowiadająo swoich zmaganiach i
triumfach. A myśl przewodnia jest jedna: „Skoro my tego dokonaliśmy, wy również
możecie". Pokazujązdjęcia swoich nowych domów i luksusowych samochodów i w zasadzie
mówiąo tym samym: „Zaczynaliśmy od zera. Wy możecie dojśćdo tego samego - musicie
tylko mocno wierzyći wystarczająco ciężko pracować".
Terrence E. Deal i Allan A. Kennedy wyjaśniająten cudowny fenomen w swojej
książce zatytułowanej Corporate Cultures (Kultury zbiorowe):
Bohaterowie to postacie symboliczne, których dokonania znacznie przewyższają
przeciętną. Ci ludzie pokazują, często w dramatyczny sposób, że sukces znajduje sięw
zasięgu ludzkich możliwości.
OPTYMISTA Z PIĄTEJ ALEI
Zawsze sięzastanawiałem, dlaczego niektóre parafie działająznakomicie, a inne nie,
dlaczego niektórzy duchowni inspirująludzi i napełniająich nadzieją, podczas gdy inni tego
nie potrafią.
Niektórzy intelektualiści nie okazywali dośćzrozumienia dla takich popularyzatorów
religii jak Norman Yincent Peale, krytykując ich za przesadny optymizm, lekceważenie
tragedii i cierpienia. Ale w mojej praktyce, gdy ludzie opowiadają, że sąrozczarowani i już
trzeci raz spadająna samo dno, uświadomiłem sobie, że tragedii nie można ignorować. Każdy
chce miećtakie miejsce, do którego raz na tydzieńpójdzie i gdzie go wysłuchają, poradząmu
i napełniąnowąnadzieją.
Gdy w zeszłym roku, pewnej zimnej grudniowej niedzieli znalazłem sięw Nowym
Jorku, postanowiłem, że pójdędo Marble Colle-giate Church i wysłucham kazania ojca
pozytywnego myślenia - dr. Peale'a. Na Piątej Alei ludzie czekali w deszczu ponad godzinę,
żeby zdobyćmiejsce siedzące, ale nikomu to nie przeszkadzało. Znalazłszy sięw środku,
zaśpiewaliśmy z zapałem kilka starych hymnów i wysłuchaliśmy fragmentów Biblii
czytanych przez innych duchownych. Potem, gdy nadszedłczas kazania, do pulpitu podszedł
wolno dr Peale. Miałlat osiemdziesiąt sześć, a przewodniczyłzgromadzeniu przez
pięćdziesiąt jeden i to mówiło samo za siebie. Wtedy pomyślałem sobie: „Dlaczego on nie
przejdzie na emeryturę?"
Ale gdy stanąłprzy pulpicie, wsparłsięłokciem o blat i zacząłmówić, zrozumiałem,
dlaczego parafianie nie pozwalająmu odejść. Miałem wrażenie, że ktośprzekręciłkontakt.
Peale wyprostowałsię, oczy błysnęły żywiej i rozległo siężarliwe kazanie o udręce i
zasadach duchowych, które pozwalająwalczyćze zwątpieniem. Wysłuchaliśmy opowieści o
ludziach, którzy z Bożąpomocąprzezwyciężyli swoje wady. Gdy kazanie sięskończyło i
ludzie wylegli na ulicę, wszyscy szli chyba raźniejszym krokiem, bardziej wyprostowani, już
nie tak zgnębieni.
Później powiedziałem Peałe'owi, jak bardzo jego kazanie mnie poruszyło i że
spodobała mi sięjego technika opowiadania o sukcesach przed wyciągnięciem ostatecznego
wniosku. Te wszystkie komplementy Peal przyjąłskromnie mówiąc, że obecnie w swoich
kazaniach jużtylko skacze z tematu na temat. Jednak po chwili przerwał, by sięzastanowić.
„No, cóż- powiedział- wiele razy krytykowano mnie za te pozytywne przykłady. Ale, co
ciekawe, od dłuższego czasu nikt jużtego nie robi. A może tego nie zauważam - dodał,
puszczając oczko. - Staram sięwykorzystywaćte biografie w kazaniach, bo przecieżnigdzie
w Biblii sięnie mówi, że mamy powtarzaćniepowodzenia. A najlepszym znanym mi
sposobem budzenia w ludziach nadziei jest pokazaćim, że inni z podobnymi problemami
zdołali przezwyciężyćprzeciwności".
W niniejszym rozdziale powiedzieliśmy sobie o czymświęcej niżtylko o sposobie
modelowania. Chodzi przede wszystkim o atmosferęentuzjazmu i nadziei, a to najlepiej
pokazaćna przykładzie innych ludzi. David Kolb, profesor w dziedzinie zarządzania na Case
Western Reserve University, podsumowuje to następująco: „Gdy widzę, że wokółmnie ludzie
osiągająsukcesy, sam zaczynam pragnąćtego samego".
W następnym rozdziale powiem konkretnie, jak pomagaćludziom w przechodzeniu
od małych sukcesów do większych.
•
Wykorzystuj wzorce,
by zachęcaćdo sukcesu
Dla szlachetnych umysłów uznanie jest podnietą.
C. C. Colton
SEKRET GROMADZENIA MAŁYCH OSIĄGNIĘĆW JEDEN WIELKI
SUKCES
Kiedy Bette Nesmith, samotna matka dziewięcioletniego syna, pracowała w jednym z
banków w Dallas, sprawiała wrażenie osoby przeciętnej, po której nie można oczekiwać
niczego nadzwyczajnego. Była zadowolona ze swojej pracy sekretarki (w roku 1951 trzysta
dolarów miesięcznie było bardzo dobrąpensją), ale miała pewien kłopot: jak poprawiaćbłędy
w maszynopisach. Nesmith była artystką, a artyści nigdy nie zdrapująbłędów, lecz je po
prostu zamalowują. I Nesmith przygotowała płyn do zamalowywania błędów.
Od tej pory sekretarki w całym budynku używały „wywabiacza". Chociażpewien
dostawca zachęciłBette do produkowania farbki, agencje handlowe nie okazały
zainteresowania, a przedsiębiorstwa (wśród nich IBM) zwyczajnie jązbyły. Ponieważjednak
produkt ten spodobałsię innym sekretarkom, Bette zorganizowała w swojej kuchni
manufakturę. Zaczęły napływaćzamówienia, więc do pomocy przy sprzedaży zatrudniła
studentkę. Jednak niedoświadczonym w handlu kobietom nie było łatwo. „Ludzie nie będą
chcieli zamalowywaćswoich błędów" - twierdziłjeden z handlowców. Z archiwów firmy
dowiadujemy się, że od sierpnia 1959 roku do kwietnia 1960 całkowity dochód firmy wyniósł
1142 dolary i 71 centów, a wydatki pochłonęły 1217 dolarów i 35 centów. „Nie wiem, jak
tego dokonałam" - powiedziała po latach Bette Nesmith. Pracowała na półetatu jako
sekretarka, odkładając 200 dolarów na wynagrodzenie dla chemika, który pracowałnad tym,
by farbka szybciej schła.
Udoskonaliwszy swój produkt, Nesmith zaczęła jeździć z malutkimi białymi
buteleczkami po całym kraju. Zatrzymywała sięw małych miejscowościach i wielkich
miastach. Za każdym razem brała książkę telefoniczną i wyszukiwała nazwy firm
handlowych. Odwiedzała sklepy z materiałami biurowymi i zostawiała po dwanaście
buteleczek na próbę. W końcu zamówienia zaczęły napływaći Liąuid Paper Corporation
zaczęła rozkwitać. Gdy w roku 1972 Nesmith sprzedała swojąfirmę, buteleczki z białąfarbką
przynosiły 3,5 miliona dolarów zysku rocznie z obrotu sięgającego 38 milionów. Gillett
Company odkupiła firmęza 47,5 miliona dolarów.
Ludzie sukcesu bardzo często przypominająBette Nesmith. Prowadzącałkiem
zwyczajne życie, ażnagle pojawia sięniewielki sukces. Potem, w przeciwieństwie do
zwykłych ludzi, zamieniająniewielki sukces w coświększego. Mająto, co pewien konsultant
do spraw zarządzania nazywa „tendencjąpowtarzania". To znaczy, że kiedy zacznąodnosić
sukcesy, zabierająsiędo powtórzenia osiągnięć, ale na większąskalę.
Eksperci od motywacji zachęcajądo tego rodzaju sklejania sukcesów. Przyglądająsię
podległym sobie ludziom, szukająw nich siły, której inni nie zauważyli, a potem, gdy
pojawiąsiępierwsze niewielkie osiągnięcia w pracy danego człowieka, wiedzą, jak je
zamienićwwielki sukces. Żydowskie przysłowie mówi tak: „Gdy pod twój dach zawita
szczęście, pozwól mu sięrozgościć!"
Siódma zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, znana jest z
seminariów i książek, a mimo to ludzie jąlekceważą. Brzmi ona następująco:
OKAZUJ UZNANIE I CHWAL OSIĄGNIĘCIA
Umiejętnośćokazywania uznania, co we współczesnej psychologii określa sięmianem
wzmocnienia pozytywnego, powinien posiadaćkażdy kierownik i każdy nauczyciel. W
rozdziale 2 powiedzieliśmy sobie, że od ludzi trzeba oczekiwaćtego, co w nich najlepsze.
Nieco wcześniej nakłaniałem do pozytywnej postawy wobec zdolności drugiego człowieka,
teraz zalecam wzmacnianie określonego zachowania. Istnieje duża różnica między
stwierdzeniem „Oczekujęod ciebie wielkich rzeczy" a zdaniem „Zrobiłeśkawałdobrej
roboty, porządkując ten dział".
Gdy pracownicy narzekają, najczęściej formułująswe myśli w następujący sposób:
„Mój szef nigdy ze mnąnie rozmawia, chyba że cośzrobięnie tak, jak trzeba". A nastolatki,
które przychodządo mojego biura, bez przerwy mówią: „Mój ojciec rozwodzi sięna mój
temat, gdy mam w szkole kłopoty, ale kiedy przynoszędobry stopień, zachowuje się, jakby
nic sięnie stało - widocznie uważa, że nareszcie robięto, co do mnie należy".
W książce Manager jednej minuty Blanchard i Johnson sugerująstosowanie częstej
„jednominutowej pochwały". Zalecają, by pracownika, który robi cośdobrze, od razu
pochwalić.
Tego rodzaju bezpośrednie działanie wydaje siędośćproste i wszyscy wiemy, że jest
skutecznym sposobem utrwalania dobrej pracy zarówno u dzieci, jak i pracowników. Ale
zastanówmy się przez chwilę kiedy ostatnio poświęciliśmy całą minutę na to, by
porozmawiaćz córkąlub synem o tym, co akurat dobrze zrobił? Albo z sekretarkąlub
podległymi nam kierownikami?
Mam tu na myśli grzeczność, jaką powinny się cechowaćwszystkie stosunki
międzyludzkie. Trzeba poświęcaćwłasny czas, żeby móc podziękowaćludziom, którzy nam
pomagają. Mój znajomy MikęSomdal jest w tym specjalistą. Jednąz przyczyn jego sukcesu
w interesach jest to, że opanowałsztukęregularnego dziękowania swoim podwładnym, a co
za tym idzie - wywoływania u nich dobrego samopoczucia. Często telefonuje do swoich
klientów tylko po to, żeby podziękowaćim za złożone zamówienie lub za to, że polecili go
innym klientom. Zanim rozmowa dobiegnie końca, Mikęczęsto otrzymuje następne
zamówienie. Oczywiście gdyby dzwoniłz jakimiśukrytymi zamiarami, klienci natychmiast
poznaliby sięna manipulacji i z pewnościąnie daliby sięzwieść. Ale Mikęokazywanie
wdzięczności uczyniłswoim życiowym zwyczajem. Ci z nas, którzy prowadząinteresy,
powinni właściwie ocenićtęcechę.
Nauczyciele majązwyczaj wzywaćdo szkoły rodziców tych dzieci, które sięźle uczą,
ale byłoby lepiej, gdyby częśćtego czasu poświęcili na rozmowęz rodzicami dzieci, które
ucząsięlepiej niżinne lub zrobiły duże postępy w nauce. O tak oczywistym akcie uznania
błyskawicznie dowiaduje sięcała szkoła i klimat w klasie natychmiast siępolepsza.
Prawie każdy z nas szuka uznania i kiedy trafi sięktoś, kto szczerze nam podziękuje,
będziemy za nim szli bardzo długo. „Uznanie pojedynczej ludzkiej istoty-powiedziałw XVIII
w. znany pisarz angielski Samuel Johnson - daje wspaniałe wyniki".
POTRZEBA ZWYCIĘSTWA
Mówi się: „Nic nie ma takiego powodzenia jak sukces". Peters i Waterman przebadali
najlepiej zarządzane firmy w Ameryce i stwierdzili, że dobre organizacje nie zapominająo tej
zasadzie. Pracownicy musząwiedzieć, że dobrze sięspisują, bo wtedy zyskająwspaniałą
motywację. Dlatego w dobrych przedsiębiorstwach pracownicy czująsięzwycięzcami, a w
złych musząstale walczyćo życie. Na przykład IBM ustala normy tak, żeby 70-80%
handlowców pracujących dla tej firmy co roku osiągało swój cel, podczas gdy w innym
przedsiębiorstwie (konkurencyjnym wobec IBM) normy ustala sięna takim poziomie, że
może im sprostaćnajwyżej 40% handlowców. Systemy działające w znakomitych firmach -
mówiąPeters i Waterman - wymyślono nie tylko po to, żeby produkowaćwielu zwycięzców;
tworzy sieje, żeby świętowaćzwycięstwo, kiedy jużsięzdarzy.
SZTUKA PRAWIENIA KOMPLEMENTÓW
Uznanie można wyrażać(a co za tym idzie wzmacniaćpozytywne zachowanie) w
sposób dobry lub zły. Oto kilka propozycji:
1. Wygłaszaj pochwałępublicznie. Pochwała publiczna jest skuteczniejsza od
wypowiedzianej w cztery oczy. Nigdy nie zapomnępewnego popołudnia w drugiej klasie
szkoły średniej. Zastanawiałem się, czy trener zwróciłuwagęna mojądobrągręw poprzedni
piątek. On nie tylko zwróciłna to uwagę, lecz powiedziało tym całej drużynie. To było
oszałamiające przeżycie i po trzydziestu pięciu latach ciągle pamiętam, jaki byłem dumny,
gdy trener, karcąc chłopców za kiepskągrę, powiedział: „McGinnis to zupełnie inna sprawa.
Nie jest jednym z najlepszych, ale w piątek naprawdęsięprzyłożył". Dobrze pamiętam te
słowa, ponieważbardzo potrzebowałem akceptacji w tej grupie. Kiedy trener pochwaliłmnie
przy wszystkich, poczułem, że w ich oczach stałem siękimśinnym, lepszym.
Wszyscy udajemy skromnośći niechętnie sięsobąchwalimy. Ale nie znam człowieka,
który nie lubi, gdy inni sięnim chwalą. Gdy słyszysz, jak szef mówi przez telefon o twoich
sukcesach, albo gdy podczas przyjęcia żona opowiada, że inteligentnie rozwiązałeśpewien
problem z dziećmi - oto prawdziwia przyjemność.
2. Niech każdy sukces będzie okazjądo świętowania. Moja żona jest ekspertem w
udzielaniu pochwał. Gdy wydarzy sięcośniecodziennego - książka idzie do druku albo
kończęw garażu pracęnad jakimśnowym meblem - ona robi z tego cośnaprawdęwielkiego.
Wita mnie przy drzwiach szczególnie ciepło, czasami ze łzami w oczach, i mówi, jaka jest
szczęśliwa. A potem szykuje wspaniałąkolację.
W dobrych rodzinach często świętuje sięosiągnięcia jej członków. Czasem życie
bywa straszne dla otaczających nas ludzi, a my możemy umilićim egzystencjęi poprawić
wyniki ich pracy, jeśli każdą nadarzającą się okazję będziemy wykorzystywać do
świętowania.
3. Podkreśl pochwałęjakimśdodatkowym gestem. Jednąz najlepszych inwestycji
każdego pracodawcy może byćkupowanie pracownikom prezentów. Rytuałwręczania
podarków nigdy nie "znaczy tak dużo jak wówczas, gdy z okazji zakończenia jakiegoś
projektu zabierasz swojągrupęna lunch i tam wręczasz drobne dowody wdzięczności. O
Thomasie Watsonie z firmy IBM mówi się, że ustanowiłpraktykęwypisywania czeku za
zaobserwowane osiągnięcia. Kiedy Peters i Waterman prowadzili swoje badania nad
doskonałościąw businessie, spotkali się z licznymi przypadkami natychmiastowego
nagradzania osiągnięć. Żeby firma Foxboro Corporation mogła przetrwaćtrudne początki
swego istnienia, potrzebowała szybkiego postępu technicznego. Pewnego dnia późnym
wieczorem jeden z naukowców wbiegłdo gabinetu prezesa z działającym prototypem w ręku.
Wprawiony w osłupienie elegancjąrozwiązania, prezes nie wiedział, jak wynagrodzićswego
pracownika. Pochyliłsięwięc, poszperałw szufladzie, znalazłcośi wyciągnąłrękędo
naukowca, mówiąc: „Proszę!" W jego dłoni znajdowałsiębanan, jedyna nagroda, jaka w tej
chwili wpadła mu w ręce. Od tej pory w firmie Foxboro za największe osiągnięcia naukowe
wręcza sięniewielkąspinkę- „złotego banana".
4. Wręczaj pochwałęna piśmie. Pisemna notatka, zwłaszcza sporządzona odręcznie,
ma olbrzymiąmagicznąmoc. Jeśli jesteśdla kogośosobąważnąi poświęcisz swój czas, by
wysłaćlist pochwalny, gest ten może ci zostaćhojnie wynagrodzony. Czasem możesz
podwoićskutek, wysyłając list pochwalny nie do bezpośrednio zainteresowanej osoby, ale do
kogośinnego. Mam znajomego, który wiele podróżuje, i kiedy pracownik linii lotniczej zrobi
mu jakąśprzysługę, to on nie tylko dziękuje tej osobie, ale prosi o podanie nazwiska
zwierzchnika. Później, po powrocie do domu wysyła do niego krótki list. Taki gest na pewno
ma o wiele większąwagęniżsamo wyrażenie wdzięczności pracownikowi.
5. Pochwała musi byćprecyzyjna. Poklepywanie po plecach i niejasne wypowiedzi w
stylu „zrobiłeśkawałdobrej roboty" nie działajątak jak pochwała poparta konkretami.
„Podoba mi sięwykorzystanie kolorów do namalowania tego drzewa" - takie zdanie o wiele
lepiej przemawia do pięcioletniego dziecka niżstwierdzenie: „Ładny obrazek". Pierwsza
wypowiedźświadczy, że uważnie przyjrzałeśsięwykonanej pracy. Ponadto w ten sposób
wzmacniasz konkretne zachowanie. Załóżmy, że twoi pracownicy doprowadzili do
podpisania wspaniałego kontraktu. Byćmoże sami nie do końca rozumiejąpowody, dla
których tym razem im sięudało, a poprzednio nie. Zatem powinieneśwskazaćkonkretnie na
to, co ci sięw ich działaniu spodobało, i pokazać, że zauważyłeś, iżpracowali po godzinach,
by dopracowaćwarunki kontraktu.
Pisarka Karen Pryor opowiada o swojej znajomej Annette, która umie pocieszaći w
ciężkich chwilach spieszy ze współczuciem i radą, ale dopiero w sferze dobrych nowin potrafi
stosowaćszczególne wzmocnienie. Oto jej słowa:
Kiedy powiedziałam Annette, że bank udzieli mi kredytu, nie tylko skwitowała to
okrzykiem „ Wspaniale!", ale teżdokładnie wymieniła przyczyny tych dobrych nowin. „
Widzisz? Pamiętasz, ile sięnamęczyłaśz firmątelefonicznąi ze zdobyciem lotniczej karty
kredytowej? Teraz uznali cięza kobietęinteresu. Najpierw jednak musiałaśwykonać
właściwe posunięcia i zrobiłaśto. Jestem z ciebie dumna".
To było coświęcej niżpochwała, to było wzmocnienie.
Coświęcej niżkij i marchewka
Przywódcy coraz częściej przekonująsię, że nie można polegaćwyłącznie na
nagrodach i karach. Żeby zachęcaćludzi do lepszej działalności, musząsięgaćpo inne
narzędzia psychologiczne. I rzeczywiście -badania wykazują, że skutecznośćdziałania
marchewki jest ograniczona i że zbyt dużo nagród zmniejsza motywację. Jeden z obrońców
ligowej drużyny piłkarskiej powiada tak: „Lubiłem graćw piłkę, dopóki nie zaczęli mi za to
płacić". Kiedy wykonując jakieśzadanie człowiek znajduje wewnętrzne zadowolenie (to
znaczy lubi cośrobićdla samej przyjemności tego aktu), zbyt duże nagrody zewnętrzne (takie
jak wypłacanie nagród pracownikom albo rozdawanie baloników uczniom) osłabi jego
motywację. Raymond J. Wlodkowski z University of Wis-consin ostrzega przed
pomniejszaniem znaczenia zadania przez oferowanie zbyt wielu marchewek. Twierdzi on, że
uczniowie mogąsięzmienićw „nałogowców wzmacniania", że za naukęzawsze będąmusieli
otrzymywaćcośekstra.
Z drugiej strony pochwała ustna (powiadomienie uczniów lub pracowników, że
zauważa sięich pracęi dba o jej jakość) prowadzi do lepszych wyników. Gdy chwalisz dobrą
jakość, zapewniasz sobie powtórzenie wysiłków, które do niej doprowadziły.
Przez jakiśczas studiowałem techniki stosowane w pewnej firmie marketingowej,
która powstała niecałe trzydzieści lat temu i nadal jest własnościązałożycieli - Jaya
YanAndela i Richi DeYosa. W zeszłym roku firma zrobiła ponad miliard dolarów obrotu. W
jaki sposób w tak krótkim okresie doszło do tak wspaniałego rozkwitu? Powodów było z
pewnościąwiele, ale najcenniejsza zasada tej firmy, którą gorsze firmy powszechnie
lekceważą, polega na tym, że ludzie ci hucznie świętująosiągnięcia swoich dealerów. Nie
sposób całkowicie oddawaćsięswojej firmie, jeśli nie jest sięzauważanym i docenianym. Na
przykład podczas „zjazdów rodzinnych", organizowanych w dużych hotelowych salach
balowych, tysiąc dealerów zbiera się, odbywa seminaria, wygłasza przemówienia. Ale
najważniejsze jest to, że w tym czasie odbywająsiędługie ceremonie okazywania uznania.
Wręcza siępodarunki, a tłum co chwila wstaje i oklaskuje ludzi wychodzących na scenęoraz
ich osiągnięcia. Właściciele firmy czują się zobowiązani, by uczestniczyćw takich
spotkaniach. Richi DeVos mówi: „Mam chyba najwspanialsząpracęna świecie, ponieważ
połowęswego czasu spędzam na podróżach po kraju i okazywaniu uznania innym ludziom".
KSZTAŁTOWANIE
Można oczywiście popaśćw przesadę, a wtedy pochwały przestanąmiećznaczenie. I
to jest równie złe jak zbyt dużo krytyki. Załóżmy, że uczysz konia klękaćna jedno kolano. Z
początku za poprawne wykonanie dajesz zwierzęciu jakiśdobry kąsek. Ale gdy ten zwyczaj
sięustali, nagradzanie powinno miećcharakter sporadyczny. Rodzice i osoby sprawujące
kierownicze stanowiska musząpamiętaćo tym sposobie kształtowania.
Warto teraz powiedziećo jeszcze jednej rzeczy. Czasami możemy zaszkodzićchwaląc
tylko efekt końcowy jakiejśdziałalności, a nie samo działanie. Można na przykład zniweczyć
czyjeśzamiłowanie do nauki przez zbyt hojne nagrodzenie na samym końcu. Pułapki tej
unika sięprzede wszystkim dzięki wzmacnianiu pośredniemu. „Podziwiam cięza to, jak
bardzo sięstarałeś" - takie zdanie może miećolbrzymiąwartośćdla kogośzgnębionego i
niezdolnego do sukcesu.
W przypadku dzieci musimy byćpewni, że czująsiędobrze zarówno wtedy, gdy
kocha sięje za samo istnienie, jak i za to, co robią. Kiedyśdo mojego gabinetu przyszedł
mężczyzna i szlochałmówiąc o swoim małżeństwie, które rozpadło sięgłównie dlatego, że
byłpracoholikiem. Przyszedłdo mnie, bo chciałsiępozbyćobsesji ciągłego pędu do pracy.
„Ale ja nie chcęwracaćdo czasów dzieciństwa - powiedział. - Nie cierpięludzi, którzy idądo
speca od wyżymania mózgu i wychodząod niego o wszystko oskarżając rodziców".
Przyznałem, że zrzucanie winy na rodziców nie jest niczym złym, ale jednocześnie
wyjaśniłem, że w trakcie terapii często sięgamy ażdo dzieciństwa, żeby siędowiedzieć, skąd
pacjent wziąłswoje nawyki. Wszak nie chcemy nikogo obwiniać, tylko stwierdzić, jak
doszliśmy do miejsca, w którym sięznajdujemy, żeby potem móc podjąćkonkretne kroki
zmierzające do zmian.
Mężczyzna ten wyraźnie odetchnąłi zacząłopowiadaćo swoich rodzicach, ludziach
bardzo surowych, dla których praca była dobrem najwyższym.
Rodzice nigdy nas nie przytulali. Uważali, że pochwały psujądzieci. Ja i moja siostra
byliśmy głaskani tylko wtedy, gdy ciężko pracowaliśmy. Kiedy w sobotękosiłem trawnik,
wiedziałem, że albo mama powie do ojca, albo on do niej: „Prawda, że Harv zrobiłdziśkawał
dobrej roboty?" Myślę, że dzieci będąrobiły wszystko, by rodzice je głaskali, jeśli potrzebują
tego tak jak kiedyśja, więc regularnie kosiłem ten trawnik
Pracowałem w niedalekim sklepie przez całąszkołęśrednią. A potem, kiedy się
ożeniłem, sądziłem,że żona teżbędzie mnie kochaćza ciężkąpracę, tak jak robiła to matka. I
tu siępomyliłem. Żona woli, żebym razem z niąoglądałtelewizję, a ja jakośnie potrafięw to
uwierzyć.
To naprawdęsmutna opowieść. Jednak możemy uchronićprzed tym nasze dzieci, jeśli
zawsze będziemy im okazywali trochęuczucia i chwalili za to, co robią. Dzieci muszą
wiedzieć, że sięje ceni za samo istnienie, a nie tylko za to, że spełniająoczekiwania rodziców
lub stosująsiędo ustalonych zasad.
OBSERWOWUJ POSTĘP
Uważny przywódca zawsze zwraca uwagęna pozytywne zmiany. Nic bardziej
człowieka nie demoralizuje niżdokonanie zmian wielkim nakładem sił, którego zwierzchnik
nie zauważa. Zwierzchnicy zbyt często zakładają, że mamy te same złe zwyczaje lub
prezentujemy tęsamązłąpostawęco w zeszłym miesiącu, podczas gdy w rzeczywistości
jesteśmy zupełnie inni.
Mój znajomy A. W. Beaven opowiedziałmi o rozdzierającym serce wydarzeniu. Mała
dziewczynka źle sięzachowywała i matka często musiała jąłajać. Ale pewnego dnia dziecko
postarało sięi nie zrobiło nic, co zasługiwałoby na reprymendę. Wieczorem, gdy matka
położyła córkędo łóżka i schodziła na dół, usłyszała płacz. Gdy wróciła do sypialni,
stwierdziła, że dziewczynka szlocha w poduszkę. Między kolejnymi atakami płaczu dziecko
spytało: „Czy nie byłam dzisiaj milutkądobrądziewczynką?" „To pytanie - powiedziała
matka -było jak pchnięcie nożem. Karałam w porę, gdy córka broiła, ale kiedy zdobyła sięna
dobre zachowanie, po prostu tego nie zauważyłam. Położyłam jądo łóżka, nie chwaląc jej
nawet jednym słowem".
KONCENTRUJ SIĘNA OSIĄGNIĘCIACH
Najlepsi inspiratorzy wiedzą, że uznanie dla osiągnięćpomaga ludziom tworzyć
własny obraz człowieka sukcesu. A to niezaprzeczalnie wpływa na dalsze działanie.
Arthur Gordon tak opowiada o polowaniu gdzieśw Georgii w przyjemne grudniowe
popołudnie:
Dzięki strzelbie kalibru 20, którądostałem pod choinkę, stałem sięnajdumniejszym
trzynastolatkiem w całej Georgii. Może to byłprzypadek, ale podczas pierwszego polowania
ustrzeliłem tego jedynego ptaka, do którego wypaliłem. Byłem podniecony, a pierś
przepełniała mi duma.
Drugie polowanie to jużcałkiem inna historia. Moim towarzyszem byłstarszy pan,
sędzia, przyjaciel mojego ojca. Wyglądałraczej jak pies gończy, miałpooranązmarszczkami
śniadątwarz, opadające powieki oraz tęniezwykłątolerancję, która wywodzi sięze
znajomości tego, co w ludziach najgorsze, ale jednocześnie powoduje, że ich sięlubi. Trochę
obawiałem siępolowaćrazem z nim, bo zależało mi na tym, żeby sprawićmu przyjemność.
W ten sposób wpadłem w tarapaty.
Doszliśmy na miejsce i gdy tylko kuropatwy siępodrywały, on trafiałdwie lub trzy, a
ja - zupełnie nic. Próbowałem wszystkich sposobów: mierzyłem niżej, mierzyłem wyżej,
strzelałem wcześniej, a potem później. Wszystko na nic. Im więcej pudłowałem, tym bardziej
siędenerwowałem.
Wtedy stary Doc, pointer, wypatrzyłw krzakach przepiórkę. Zamarłw bezruchu ze
sterczącym długim ogonem. We mnie teżcośzamarło, bo wiedziałem, że stojęw obliczu
kolejnej hańby.
Jednak tym razem sędzia mnie nie szturchnął, tylko położyłswojąstrzelbęna ziemi.
— Zaczekaj — zaproponował, a potem ciągnąłz wolna: — Ojciec mówił, że wczoraj
trafiłeśpierwsząprzepiórkę, do jakiej strzeliłeś. Zgadza się?
— To prawda —powiedziałem słabym głosem. —Ale to chyba byłprzypadek.
— Byćmoże — odparłsędzia. — Ale to nie ma znaczenia. Czy pamiętasz, jak to się
odbyło? Czy potrafisz zamknąćoczy i ujrzećto dokładnie jeszcze raz?
Skinąłem, bo tak naprawdębyło. Pamiętałem każdy szczegół: ptak poderwałsięspod
moich nóg, strzelba nacelowała sięniemal sama, potem strzałi... przyjemne uczucie chwały.
— No, to posiedźtu sobie chwilęi kilka razy zastanów nad tamtym strzałem. Potem
idźi ustrzel tego ptaka. Nie myśl o mnie, o psie ani o niczym innym. Myśl tylko o tym
jedynym dobrym strzale z poprzedniego dnia i trzymaj sięswojej drogi.
Gdy zrobiłem, jak mi powiedział, wydało mi się, że zacząłem reagowaćzupełnie
inaczej. Przepiórka poderwała siędo lotu. Lufa strzelby uniosła sięw górę, płynnie i pewnie,
jakby była żywa i sama sobą
kierowała. Po kilku sekundach Doc byłjużprzy moich nogach, trzymając ptaka w
pysku.
Chciałem polowaćdalej, ale sędzia rozładowałswojąbrońi powiedział:
— Na dzisiaj wystarczy, synu. Przez całe popołudnie myślałeśo niepowodzeniu.
Teraz chcę, żeby w pamięci pozostało ci wspomnienie sukcesu.
„Wtedy — powiedziałGordon — sędzia w dwóch zdaniach zawarłnajwspanialszą
radę, jakąkiedykolwiek słyszałem".
Psychoterapeuci próbująrobićdokładnie to samo dla swoich pacjentów. Do gabinetu
przychodząludzie zranieni niedawnym niepowodzeniem, ze zranionym poczuciem własnej
godności. Czująsiętak, jakby nie byli w stanie niczego zrobićwłaściwie. Mając tak marne
zdanie o sobie, realizujątęwizję. Żeby odwrócićbieg rzeczy, prosimy, by sięgnęli pamięcią
wstecz i opowiedzieli o jakimśsukcesie. Jeśli sąw bardzo złym stanie, poszukiwania dobrych
wspomnieńtrwajądłużej. Ale gdy tylko zacznąopowiadaćo takich wspaniałych chwilach,
błyskawicznie sięożywiają. Bywa, że aktualne niepowodzenia rodząw człowieku taką
obsesję, że zapomina o dawnych latach.
Czy można daćkomuśza dużo wiary w siebie?
Dr Dave Grant, który ludzi zarządzających przedsiębiorstwami uczy skutecznego
działania, mówi, że managerowie często tak komentujątreśćwykładu:
Wie pan co? Nie chcemy, żeby nasi pracownicy byli zbyt pewni siebie, bo zaczną
myśleć, że należy im sięwiększa zapłata albo bardziej godziwa praca. Czasem trzeba ich
zrzucićo jeden stopieńniżej, a poza tym nie zaszkodzi, jak od czasu do czasu poniosą
porażkę.
Cóżza wzruszający sposób zarządzania firmą-jakby pracownicy byli dziećmi, którym
grozi zepsucie. Dobry przywódca przyjmuje zupełnie odmiennąpostawę. Pomaga swoim
podopiecznym osiągaćsukcesy i zdobywaćcoraz większąpewnośćsiebie. W. Somerset
Maugham powiada:
Absolutnie błędna jest koncepcja, która mówi, że sukces psuje ludzi, bo przez niego
stająsiępróżni, egoistyczni i nadmiernie zadowoleni z siebie. Przeciwnie - sukces najczęściej
powoduje, że ludzie nabierająpokory, stająsiętolerancyjni i twardzi. A niepowodzenie rodzi
gorycz i okrucieństwo.
Zatem powinniśmy ludziom pomagać. Niech gromadząniewielkie osiągnięcia i
budująz nich wielki sukces. A pomocna może sięokazaćzasada siódma:
Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia
Niektóre matki całują, inne besztają, ale to zawsze jest miłość, bo większośćmatek
i całuje, i beszta.
Pearl S. Buck *
KIEDY CHWALIĆ, A KIEDY GANIĆ
Na ogółludzie myślący pozytywnie sąprzekonani, że innych można nakłonićdo
pracy jedynie dzięki wzmocnieniu pozytywnemu. Tymczasem pochwała to tylko jeden z
wielu sposobów kierowania ludzkąmotywacją. Człowiek jest istotąskomplikowanąi
powoduje nim mnóstwo różnych bodźców.
Podczas jednego z seminariów dowiedziałem się, że na ludzkąmotywacjęmożna
wpływaćdwojako: albo przez miłość, albo przez strach, przy czym skuteczniejsze jest
działanie przez miłość. Niestety twierdzenie to jest pozbawione sensu. Po pierwsze, o ludzkiej
motywacji decyduje o wiele więcej elementów niżtylko miłośći strach, a po drugie, strach
jest jednym ze skuteczniejszych sposobów wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze.
Każdego dnia robimy różne rzeczy dlatego, że u podstaw motywacji leży strach. W pracy
unikamy niektórych wzorców zachowania, żeby jej nie stracić. Jeździmy z określoną
prędkością, bo obawiamy siękonsekwencji szybkiej jazdy. Utopiąjest nadzieja, że stworzy
sięświat, w którym strach nie będzie jednym z motywów ludzkiego działania, a głupotąchęć
tworzenia rodziny, w której nie stosuje siękar, lub firmy, w której nie gani siępracowników.
Marchewkę powinniśmy wykorzystywać częściej niż kij, chociaż kij teżma swoje
zastosowanie.
Zatem ósma zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi
następująco:
STOSUJ MIESZANKĘWZMACNIANIA POZYTYWNEGO I NEGATYWNEGO
Kiedy John Wooden przyjechałdo UCLA (University of Califor-nia, Los Angeles),
drużyna koszykarzy kończyła właśnie kolejny sezon przegranych meczów. Od razu wziąłsię
do pracy, której efektem byłnajbardziej spektakularny rekord w dziejach koszykówki
akademickiej. Gdy w roku 1975 Wooden przeszedłna emeryturę, jako trener koszykarzy z
UCLA miałna swoim koncie 10 mistrzostw kraju w ciągu 12 lat. Wcześniej nikt tego nie
dokonał. Nazwano go „Czarodziejem z Westwood", ponieważpotrafiłwygrywaćmając w
drużynie zarówno zawodników wysokich, jak i niskich. Jednego roku zwycięskądrużynę
tworzyli najniżsi zawodnicy w historii mistrzostw.
W sezonie 1974-75 dwaj psychologowie Roland G. Tharp i Ronald Gallimore, badali
metody treningowe Woodena. Wzięli udziałw piętnastu treningach, obserwując sposób
komunikowania sięz zawodnikami, i stwierdzili, że w przeciwieństwie do technik zalecanych
przez różnych naprawiaczy ludzkiego zachowania, pochwała nie była głównąmetodą
stosowanąprzez Woodena. Pozytywne wzmocnienie, słowne i nie słowne, stanowiło zaledwie
7% jego działania, natomiast wypowiedzi negatywne -14,6%. Wooden beształzawodników
dwa razy więcej, niżchwalił.
Ale trzeba zwrócićuwagęna precyzjęnegatywnych wypowiedzi Woodena. Badacze
nazwali je „besztaniem - nauką". Wooden często mówiłtak: „Nie rób tego w ten sposób, zrób
to tak" i demonstrowałwłaściwy sposób zagrania. Nie miałskłonności do karania
zawodników, ani nie byłnieuprzejmy. Nigdy nie stosowałkar cielesnych, takich jak na
przykład bieganie wokółsali: choćczasami jego upomnienia przyprawiały o dreszcz.
Przykład Woodena sugeruje kilka bardzo konkretnych uwag na temat wzmocnienia
negatywnego:
1. Upewnij się, że uczysz, jak unikaćpewnych rodzajów zachowania, a nie ciebie
samego. Stosunki między Woodenem a zawodnikami były zawsze ciepłe i pełne zaufania.
Trener często powtarzał, że nie licząc jego własnej osoby oni sądla niego najważniejsi.
Właściwie dzięki temu mógłtak często poprawiaći besztaćzawodników na parkiecie.
Jeżeli ludzie będąsięobawiali naszego gniewu, nigdy nie będądobrze pracować.
Dlatego trzeba sięstarać, żeby dzieci raczej bały siękonsekwencji pewnych poczynańniż
rodziców. Należy w sposób obiektywny i systematyczny uświadamiaćdziecku, że życie to
ciągłe dokonywanie wyboru i że konkretne decyzje prowadządo określonych rezultatów.
Niezadowalające oceny mogąoznaczaćutratęprzywilejów, a niektóre rodzaje zachowania -
stosowanie pewnych ograniczeń. Dzieci jak najwcześniej musząsiędowiedzieć, że dotknięcie
gorącego garnka jest równoznaczne z poparzeniem, a słabe świadectwo pociągnie za sobą
określone reperkusje.
Takie podejście diametralnie różni sięod tyranii. Jeden przywódca jest okropnie
porywczy i jeśli nadepniesz mu na odcisk, natychmiast masz kłopoty. Inny jest mściwy i jeśli
go zawiedziesz, zechce ciędopaśćza wszelkącenę. Natomiast dobry inspirator może być
twardy, ale musi byćjednocześnie uczciwy, a co za tym idzie - zawsze ma na względzie
dobro twoje i całej organizacji. Taki człowiek nie marnuje czasu na zemstę.
2. Natychmiast koryguj niepożądane zachowanie. Tradycyjny sposób karania ma
jednązasadnicząwadę- na ogółkara za niewłaściwe postępowanie stosowana bywa długo po
występku, więc jest nieskuteczna. Niektórzy specjaliści odróżniająkarę, która ma miejsce po
jakimśwydarzeniu (w przypadku prawa bywa, że nawet kilka lat później), od wzmocnienia
negatywnego, które pojawia sięnatychmiast. Większośćbadańwskazuje, że kara tylko tłumi
niepożądane postępowanie. Właściwy skutek jest możliwy wyłącznie wtedy, gdy jesteśmy na
miejscu i możemy zagrozićwiększąkarą. Gdy nas nie ma i nie zagrozi złapanie na gorącym
uczynku, zachowanie sięnie zmienia.
Porównajmy powyższe z technikąstosowanąprzez Woodena. On często ganiłswoich
zawodników, ale robiłto na tyle szybko, że od razu wpływałna ich postępowanie. Pod
wpływem powtarzających sięnapomnieńzmieniały sięwzorce postępowania. Właśnie w ten
sposób kształtuje sięzwyczaje.
3. Ustal sposoby hamowania bodźca negatywnego, gdy tylko ustanie niepożądane
zachowanie. Załóżmy, że dziecko wraca ze szkoły ze złym świadectwem. Reagujesz
odruchowo, wydając zakaz oglądania telewizji przez cały miesiąc. Miesiąc to dużo czasu, a
jeszcze więcej upłynie do następnych wyników nauki, więc w tej chwili kara nie odgrywa
większej roli motywacyjnej. A co będzie, gdy następnym razem dziecko „pochwali się"
jeszcze gorszymi ocenami? Przecieżna ogółnie mówimy: „Hm, kara nie podziałała. Trzeba
spróbowaćczegośinnego". Jużraczej wymierzamy większąkarę. Jeśli groźba pod adresem
pracownika nie skutkuje, zmniejszamy mu wynagrodzenie. A gdy to nie pomoże, zawieszamy
w czynnościach. W ten sposób powstaje zupełnie nieskuteczne błędne koło.
Yictor Cline w książce zatytułowanej How To Make Your Child a Winner (Jak
uczynićz dziecka zwycięzcę) powiada tak:
Odebranie dziecku roweru lub samochodu na trzydzieści dni zamiast na trzy wcale nie
jest dziesięćrazy skuteczniejsze. Niestety - przynosi zupełnie przeciwny skutek. Dlaczego?
Zakaz jazdy rowerem lub samochodem przez trzy dni wystarczająco dobrze podkreśla
stanowisko rodziców. Ponadto po trzech dniach znowu można wykorzystywaćten sam środek
odstraszający lub element motywacji.
Jeśli negatywne wzmocnienie jest nieodzowne, staraj sięprzedłożyćplan polepszenia
sytuacji. Spójrzmy na przykład Claire, która była bystrąszesnastoletniąuczennicą. Z powodu
częstych wagarów i słabych stopni postanowiono wyrzucićjąze szkoły. Dziewczyna
zagroziła ucieczkąz domu, więc matka zabrała jej wszystkie pieniądze, zabroniła korzystaćz
telefonu i umawiaćsięna randki. Ale sytuacja pogarszała sięz dnia na dzień. Matka
rozważyła więc następujące z niej wyjście: codzienna wiadomośćze szkoły, że dziewczyna
była na wszystkich lekcjach na jeden dzieńprzywracała jej przywilej korzystania z telefonu;
cztery takie notatki w tygodniu byty równoznaczne z zezwoleniem na randkępodczas
weekendu; pięćnotatek - na dwie randki.
Z początku matka nie była przekonana do tego systemu, ale wkrótce okazało się, że
poskutkował.
Wniosek jest następujący: kiedy Claire karano utratąprzywilejów, dziewczyna sięnie
zmieniała; gdy zaoferowano konkretne rozwiązanie, zaczęła postępowaćinaczej.
I jeszcze jedna sugestia:
4. Jeśli nie skutkuje kontrola nad bodźcem negatywnym, spróbuj wyeliminowaćdany
rodzaj zachowania. Pozytywnie wzmacniaj wszystko to, co nie jest niepożądanym
zachowaniem. Karen Pryor w książce Don't Shoot the Dog (Nie zabijaj psa) opowiada, jak
wykorzystywała tęmetodę, chcąc zmienićzachowanie swojej matki podczas rozmów przez
telefon. Matka była w młodości fascynującą, dowcipnąkobietą, ale gdy jako inwalidka
znalazła sięw domu opieki, rozmowy telefoniczne prawie zawsze dotyczyły jej problemów -
bólu, samotności i braku pieniędzy. Narzekania zmieniały sięw łzy, a łzy w oskarżenia.
Kontakty stary siętak nieprzyjemne,że Pryor zaczęła ich unikać.
Po jakimśczasie stwierdziła jednak, że istnieje lepszy sposób. W rozmowach zaczęła
siękoncentrowaćna własnym zachowaniu, świadomie tłumiąc narzekania matki dzięki
odpowiedziom w stylu: „Ach, tak". Potem zaczęła wzmacniaćwszystko, co nie było
narzekaniem - zapytania o dzieci, ploteczki z domu opieki, rozmowy o pogodzie, książkach i
znajomych. Wtedy reagowała entuzjastycznie.
Ku wielkiemu zdziwieniu pani Pryor stosunek łez i niezadowolenia do śmiechu i miłej
pogawędki zmieniłsiędiametralnie w ciągu dwóch miesięcy, i to po dwudziestu latach.
Odnalazła sięmłoda, dowcipna, pełna zainteresowania matka.
Czy taki sposób kształtowania można nazwać manipulacją? Na tyle, na ile
manipulacjąsąmetody stosowane przez trenera Woodena lub te, które wykorzystujemy na co
dzieńwobec otaczających nas ludzi. Bez względu na ostry kontrast między miłościąa karą,
powiada znany wychowawca amerykański James Q. Wilson ludzie zmieniająsiędzięki
wzajemnemu oddziaływaniu, w którym „słowem, tonem głosu, gestem i wyrazem twarzy
wyrażamy aprobatęlub dezaprobatędla zachowania innych ludzi".
CZY W CELU MOTYWACJI WOLNO WYKORZYSTYWAĆ
POCZUCIE WINY?
Zajmiemy sięteraz jednąz trudniejszych sfer, w której trzeba odnaleźćwłaściwą
równowagę, jeśli chodzi o wykorzystanie odpowiednich narzędzi motywowania: sprawą
poczucia winy. Mamy tu do czynienia z dwoma skrajnymi poglądami. Zgodnie z pierwszym
nigdy nie powinno sięwykorzystywaćpoczucia winy drugiego człowieka, by zmuszaćgo do
robienia czegokolwiek. Według drugiego - poczu-
cięwiny jest najskuteczniejszym sposobem uzyskania zgody, szczególnie ze strony
dzieci.
Zajmijmy sięnajpierw tym pierwszym poglądem. Popierajągo przede wszystkim ci,
którzy sązdania, że należy unikaćwszelkich „powinności". Niektórzy psychologowie
powtarzająwciąż, że ludzie majądziałaćzgodnie z tym, „co mogą", a nie z tym, „co
powinni". Występują zdecydowanie przeciwko napomnieniom w stylu: „Powinieneś
zatelefonowaćdo matki".
Takie podejście odwołuje siędo zupełnie nieosiągalnego ideału -że można żyćnie
wykorzystując negatywnych uczućdo motywowania innych ludzi. W rzeczywistości jednak
życie oparte na powinnościach ma swojąwartość, a co za tym idzie - poczucie winy teżtę
wartośćposiada. Gdy postąpimy niewłaściwie, powinniśmy czućsięwinni. A popychani
poczuciem winy możemy naprawićzło i unikaćtych samych błędów w przyszłości.
Przywódca może przesadnie wykorzystywaćpoczucie winy. Jest to i łatwe, i
skuteczne tylko na krótko, więc rodzice często wybierająmetodęprostsząi w ten sposób
próbująkierowaćswoimi dziećmi. Żeby zilustrowaćniszczące skutki takiego postępowania,
opowiem o jednej z moich pacjentek. Była to kobieta po pięćdziesiątce, załamana i
zrezygnowana. Próbując poznaćpowody jej nieszczęścia, stwierdziłem, że ciągle tkwi w niej
strach przed manipulacją, czego przed laty często dopuszczała sięjej matka. Mechanizm
działania byłnastępujący: jeśli jako młoda dziewczyna zrobiła coś, co nie spodobało się
matce, na przykład wymknęła siędo kina (a wychowywała sięw rygorystycznej atmosferze,
w domu, w którym zabraniano wielu rzeczy), matka nigdy sięnie denerwowała. Zwyczajnie
„obrażała się" i dąsała całymi dniami. Spytałem pacjentkę, czy to sięczęsto zdarzało. „Ależ
nie - odpowiedziała - cierpiałam wiedząc, że jąranie".
Matka wykorzystywała łzy w bardzo brutalny sposób. Dąsając sięi płacząc, trzymała
uczucia swego dziecka na uwięzi. Skutek? Poczucie winy przetrwało czterdzieści lat.
Należy równieżodróżniaćneurotyczne od zupełnie słusznego poczucia winy, co
znany lekarz francuski Paul Tournier wspaniale czyni w książce pod tytułem Guilt and Grace
(Poczucie winy i łaska}. Słuszne poczucie winy wypływa z wiedzy, że popełniło siębłąd, co
prowadzi do zmiany postępowania na lepsze. Neurotyczne poczucie winy trwa dalej, choć
podejmuje sięśrodki zaradcze. Nie możemy pobłażaćdzieciom z obawy, że rozbudzimy w
nich długotrwałe poczucie winy, ale i nie możemy ukrywaćnaszych własnych uczuć, gdy
dzieci nas rozczarowują. Zasadnicza cecha wyróżniająca rodziców skłonnych do manipulacji
polega na tym, że łzy i gniew wykorzystujądo sprawowania pełnej kontroli nad dziećmi.
Trzeba więc zadaćsobie następujące pytanie: czyja siędąsam lub jestem zagniewany
tylko dlatego, by udzielićdziecku (lub pracownikowi) dobrej lekcji, czy teżnaprawdętak
czuję? Stosunki między rodzicami a dziećmi stająsięneurotyczne, gdy nauczymy dzieci, że
uczucia rodziców sąnajważniejszym powodem wszelkich działań, podczas gdy powinniśmy
uczyćje przede wszystkim tego, że we wszechświecie istnieje dobro i zło i że powinny
dokonywać wyboru bardzo ostrożnie, zastanawiając się nad konsekwencjami. W
szczególności należy unikaćlamentów w stylu: „Jak mogłeśtak postąpići tak strasznie zranić
swojąmatkę?"
Tom Edwards, który jest nie tylko znakomitym pisarzem, ale i doskonałym
nauczycielem w szkole średniej, formułuje to następująco:
Naszym celem nie jest sprawowanie kontroli nad innymi ludźmi, lecz raczej
wskazanie konsekwencji i podsunięcie innych możliwości działania. Wówczas mamy do
czynienia nie z manipulacją, lecz z motywacją.
Właściwe wykorzystanie negatywnych narzędzi w procesie inspirowania nie jest
sprawąprostą. Jak znaleźćrównowagęmiędzy wzmocnieniem pozytywnym a negatywnym?
Na razie zgódźmy się, że pochwała powinna górowaćnad łajaniem, a poczucie winy
powinno raczej rodzićprzywiązanie do wartości pozytywnych niżwywoływaćstrach przed
naszym niezadowoleniem.
Stosuj mieszankęwzmacniania pozytywnego i negatywnego
Ludziom nie wiedzie sięnie z powodu głipoty, lecz z braku entuzjazmu.
Burt Struthers
WOLA ZWYCIĘSTWA
Dla większości milionerów gromadzenie pieniędzy zmienia sięw końcu w grę.
Pracujądalej nie dlatego, że muszązarabiać. Robiąto, bo uwielbiająwspółzawodnictwo.
Znajdujązadowolenie, przeciwstawiając swoje umiejętności całemu światu businessu.
Wydaje się, że instynkt współzawodnictwa jest wrodzonącechąprawie każdego
człowieka. W przeciwnym razie świat nie lubiłby igrzysk. Oto potężna, ale i bardzo
niebezpieczna podstawa motywacji. Firmy handlowe wykorzystują ją bez przerwy,
organizując konkursy, w których nagrodąjest nowy samochód, wakacje lub prestiżowa
nagroda na dorocznym bankiecie. Jeśli w szkole podstawowej chce sięzachęcićdo
gromadzenia pieniędzy na nowy komputer, najlepiej ogłosićkonkurs międzyklasowy i
bacznie śledzićjego postępy. Jeżeli gromadzone kwoty będącodziennie zapisywane na
specjalnej tablicy, dostępnej zarówno dla uczniów, jak i nauczycieli, entuzjazm osiągnie w
końcu szczyt. Najważniejsze jednak jest to, że sama nagroda nie ma takiego znaczenia jak
współzawodnictwo.
Charles Schwab, nadzorujący stalownie należące do Andrew Car-negie, miałwśród
podwładnych dyrektora, którego załoga nie osiągała zakładanych wyników produkcyjnych.
„Przymilałem siędo nich, popędzałem, groziłem wiecznym potępieniem i wylaniem z pracy.
Niestety - twierdziłów dyrektor - nic nie skutkuje. Oni zwyczajnie nie chcą
pracować".
Byłwieczór. Pracownicy jednej zmiany wychodzili z zakładu, a drugiej przychodzili
do pracy. Schwab poprosiło kawałek kredy i jednego z wychodzących spytał, ile wytopów
wykonano podczas zmiany. Uzyskawszy tęinformacjęnarysowałna posadzce wielkącyfrę6
i odszedł. Robotnicy zauważyli tęszóstkęi dowiedzieli sięod kolegów, że sam szef zapisałw
ten sposób liczbęwytopów poprzed-niej zmiany.
Następnego ranka pracownicy nocnej zmiany starli cyfrę6, a na jej miejscu
narysowali wielką7. Gdy do pracy przyszli ludzie z dziennej zmiany stwierdzili, że nie będą
gorsi, że pokażą, na co ich stać. Wzięli siędo pracy z entuzjazmem i wychodząc z zakładu
wyrysowali na posadzce olbrzymiądumnąliczbę10. Tak oto sytuacja zaczęła sięzmieniać.
W krótkim czasie stalownia, która pod względem wielkości produkcji ciągnęła sięw
ogonie, prześcignęła wszystkie tego typu zakłady. Oto jak Schwab wyjaśniłten mechanizm:
„Gdy zależy nam na wykonaniu czegoś, trzeba rozbudzićwspółzawodnictwo. Bo przecieżnie
chodzi wyłącznie o zarabianie większych pieniędzy, ale i o to, żeby byćlepszym od innych".
Idealiści twierdzą, że pobudzając do współzawodnictwa faktycznie manipulujemy
ludźmi i że instynkty agresywne powinno sięraczej tłumićniżpodsycać. Jak przekonamy się
dalej, podsycana gniewem agresja rzeczywiście może byćniebezpieczna, ale faktem jest, że
zasadniczo człowiek lubi współzawodnictwo. Cecha ta może pomóc robićto, na co inaczej
ów człowiek nigdy by sięnie zdobył. W tym miejscu dobrym przykładem sąsportowcy.
Każdy sprinter, narciarz lub piłkarz wie, że daje z siebie najwięcej w rywalizacji z innymi.
Właśnie porównanie z innymi, chęćuzyskania lepszego wyniku i wygranej popycha go do
przodu. Stąd wniosek, że rywalizacja szkolna, współzawodnictwo w zakładzie pracy, lista
dziesięciu najlepszych pracowników - to naprawdęwspaniałe bodźce.
Zatem dziewiąta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi
następująco:
POTRZEBĘ WSPÓŁZAWODNICTWA WYKORZYSTUJ W SPOSÓB
UMIARKOWANY
Dlaczego „umiarkowany"? Ponieważwspółzawodnictwo można wykorzystywaćw
sposób ograniczony. Kiedy pracowników przesadnie zachęca siędo współzawodnictwa, mogą
pomyśleć, że sięnimi manipuluje. Ponadto-jeśli u pracowników lub uczniów wyzwoli się
zbyt wiele agresji, zacznąkopaćpod sobądołki. W szkołach o wysokim poziomie rywalizacji
niektórzy uczniowie wykradająksiążki z półek bibliotecznych tylko po to, by inni nie mogli
osiągnąćdobrych wyników w nauce. Ale nawet takie postępowanie nie pomniejsza wartości
zdrowej rywalizacji, więc powinniśmy stosowaćmetodęporównania osiągnięć, by zachęcać
do większego wysiłku.
LAUREAT NAGRODY NOBLA O RYWALIZACJI
Idealnąrównowagęwspółpracy i rywalizacji znajdujemy w pracy Arno A. Penziasa,
który w roku 1978 otrzymałNagrodęNobla w dziedzinie fizyki za odkrycie promieniowania
czarnych dziur. Obecnie jest on wiceprezesem wydziału badańw firmie Bell Laboratories.
Rodzina Penziasa uniknęła nazistowskich prześladowańŻydów i kiedy przyjechała do
Nowego Jorku w pierwszym tygodniu stycznia roku 1940, Ameryka była dla niej zupełnie
obcym światem. Ojciec Penziasa byłstróżem w budynkach mieszkalnych dzielnicy Bronx,
czyściłkotłownie i paliłw piecach. Matka Penziasa poszła do pracy w dzielnicy
specjalizującej sięw handlu ubraniami.
Sądzę, że na początku szkoły średniej każdy jest nieszczęśliwy -twierdzi Penzias. - Ja
mówiłem z obcym akcentem i właściwie nie zachowywałem sięjak dziecko. Zanim dobrze
opanowałem język, jużnie umiałem bawićsięz rówieśnikami.
Penzias miałkłopoty z fizyką, ale zdołałwstąpićdo City College of New York po
części dlatego, że czesne było „odpowiednie", to znaczy, że nauka była darmowa. Nie
powiodło mu sięw Massachu-setts Institute of Technology, więc poszedłna Columbia
University, gdzie teżledwie przetrwał.
Oni przyjmowali prawie każdego... Ludzie przychodzili z dyplomem z angielskiego, a
potem nie dawali sobie rady z połowąprzedmiotów. Studenci oblewali na potęgę, ale nikt
nigdy nie pomyślał, że w ten sposób rujnuje im życie. Ja widziałem to jako mechaniczny,
bezmyślny przemiałludzkich istot...
Nigdy nie zapomnępierwszego egzaminu: z optyki u profesora Tow-nesa. Należało
odpowiedziećna pięćpytań. Zanim doszedłem do piątego, cały byłem zlany zimnym potem.
Zastanowiłem sięnad pierwszymi czterema i na żadne nie potrafiłem odpowiedzieć.
Przeczytałem piąte. Rozejrzałem sięi stwierdziłem, że wszyscy ostro pracują. Zadałem sobie
pytanie: „Jakie może byćprawdopodobieństwo, że jestem najgłupszy z całej grupy?...
"Dostałem pięćdziesiąt cztery punkty, co, jak siępóźniej okazało, dało mi drugie miejsce w
grupie. Tak sięzłożyło, że Townes myślałjużo laserach. Więc na egzaminie pytało rzeczy,
które jego interesowały.
Penzias twierdzi, że z trudem skończyłstudia:
Byłem dobry w dwóch rzeczach. Przede wszystkim udawało mi sięwymyślaćróżne
mechanizmy w kategoriach mechanicznych i budowaćje, a poza tym, i to zostało mi do
dzisiaj, potrafiłem znosić cierpienia. Dzięki tym dwóm rzeczom przebrnąłem przez
uniwersytet.
Czy Penzias otrzymałby NagrodęNobla, gdyby nie umiałwytrwaćmimo cierpieńw
tak znanej z rywalizacji uczelni, jakąjest Columbia? Oczywiście, trudno powiedzieć, ale
teraz, gdy kieruje działem badawczym, z pewnościąnie rezygnuje ze współzawodnictwa.
„Nikt mi nie wyznacza liczby patentów, jakie mam zgłosić- powiada. - Ale zewsząd napiera
konkurencja. Japończycy prowadząz nami wyścig, ale istnieje równieżpresja wewnętrzna,
żeby jak najszybciej pomóc ludziom pracującym nad falami świetlnymi, terminalami i
wszystkim innym. Ja sam wyznaczam sobie normy i podobnie postępujęwzględem
wszystkich ludzi".
Dla ludzi o dużej motywacji rywalizacja jest czynnikiem bardzo ważnym. Sztuka
polega tylko na tym, żeby odpowiednio jąwykorzystywać.
GDY PORÓWNANIE ODBIJA SIĘRYKOSZETEM
Porównania dokonuje sięalbo wtedy, gdy chce siękrytykować, albo gdy pragnie się
inspirować. Oto przykład błędnego zastosowania tej metody. Żona mówi do męża: „Skoro
Jack przez cały dzieńciężko pracuje i nie jest zbyt zmęczony, żeby pomalowaćdom, to
dlaczego ty nie możesz?" Wielu z nas doświadczyło takiego podejścia na własnej skórze. Na
przykład rodzice mówili: „Dlaczego nie możesz miećtakich dobrych stopni jak twoja
siostra?" Tego rodzaju negatywne stwierdzenia podcinajączłowiekowi skrzydła, zamiast
dodawaćmu sił. Dobre porównanie brzmi tak: „Wiesz, Tom, gdy widzę, co sąsiedzi zrobili ze
swoim podwórkiem, to ażchce mi sięwyjśći zrobićto samo z naszym. Co ty na to?"
Podobnie w przedsiębiorstwie - osiągnięcia innych ludzi mogąbyćwspaniałym bodźcem.
Trzeba tylko pamiętać, że nie chcemy poniżać, lecz inspirować, kiedy przekazujemy
wiadomość: skoro inni potrafią, my teżpotrafimy. Stara zasada gromadzenia funduszy polega
na tym, że wpływ finansowy działa w dół. Innymi słowy: w dobrze prowadzonej kampanii
najpierw zwracamy sięo datki do najmożniejszych donatorów, a potem prosimy ich, żeby
zwrócili sięz podobnąprośbądo swoich znajomych. Ci znajomi byćmoże nie będąw stanie
daćtyle samo, ale gdy zwróci siędo nich hojny darczyńca, z pewnościągłębiej sięgnądo
kieszeni. Tu teżw gręwchodzi stary, zdrowy instynkt rywalizacji. Na ogółczłowiek robi
mniej niżmoże, dopóki ktośinny nie wskaże mu większych możliwości.
GNIEW JAKO ELEMENT MOTYWACJI
Zajmiemy sięteraz uczuciem, które jest obce rywalizacji, ale jednocześnie jest jakby
jej przedłużeniem. Mam na myśli gniew. W tym miejscu idealiści zapewne znowu
zaprotestują mówiąc: żeby inspirować ludzi, trzeba się odwoływać do instynktów
pozytywnych. Tymczasem dobry inspirator wykorzystuje również gniew. Dlaczego?
Ponieważukryte głęboko olbrzymie możliwości ujawniająsiędopiero wtedy, gdy człowiek
wpada w gniew. Marcin Luter powiedziałtak:
Gdy jestem zły, potrafiępisać, modlićsięi glosie kazania. Wtedy mój temperament
sięożywia, wyostrza sięrozumienie świata, a doczesne utrapienia i pokusy gdzieśznikają.
Odrobina słusznego oburzenia potrafi wydobyćz narodu wszystko to, co w nim
najlepsze. Stany Zjednoczone Ameryki Północnej powstały wtedy, gdy pięćdziesięciu sześciu
patriotów tak bardzo sięzezłościło, że podpisali DeklaracjęNiepodległości. Amerykanie
wylądowali na Księżycu, ponieważsięwściekli, że z powodu sputnika spadli na drugie
miejsce w podboju kosmosu.
Tęzasadęmotywacji doskonale ilustruje sposób, w jaki Lee lacoc-ca wykorzystał
„The Wall Street Journal". W roku 1979 w artykule wstępnym ostro skrytykowano
zarządzanie w firmie Chrysler, a na zakończenie dodano, że tej prawie bankrutującej firmie
powinno pozwolićsię„umrzećz godnością".
To zdanie przyniosło wiele korzyści. lacocca sprytnie odwróciłwszystko o sto
osiemdziesiąt stopni i wzbudziłwspółczucie dla swojej firmy. Oto fragmenty kilku jego
przemówień:
„ The Wall Street Journal" radziłmi, żebym pozwoliłfirmie Chrysler „umrzećz
godnością". Tak, byliśmy zrujnowani. Nasze fabryki przypominały muzea przemysłowe. Na
placach składowych stało pełno nie sprzedanych samochodów.
Wściekłem się... Wściekli sięmoi koledzy w Highland Park. Wściekły siędziesiątki
tysięcy ludzi pracujących w całym kraju dla Chryslera. Nasze związki zawodowe, dostawcy i
pożyczkodawcy teżsięwściekli. Wściekliśmy siętak bardzo, że zebraliśmy się, omówiliśmy
wszystko, wzięliśmy razem do roboty i ustaliliśmy, co w firmie Chrysler jest niewłaściwe.
Podwoiliśmy produktywność, odmłodziliśmy fabryki, zmniejszyliśmy koszty własne.
Zaczęliśmy produkowaćsamochody i furgonetki najwyższej jakości w Ameryce. Krótko
mówiąc, odwróciliśmy bieg spraw. Obecnie sprzedajemy nasze samochody i zarabiamy dużo
pieniędzy... Ta opowieśćma swój morał. Gdy Amerykanie wpadająw złość, potrafiądokonać
cudów. Uważam, że dobrze pokierowany gniew mógłby zmienićprawie wszystko to, co jest
dziśw Ameryce złe.
Nieliczni spośród słuchających potrafili powstrzymaćwzruszenie, gdyżtakie słowa
powodują, że chce siępomagaćsłabszym.
KIEDY GNIEW JEST SŁUSZNY
Czy według Biblii gniew jest czymśzłym? W Starym Testamencie hebrajskie słowa,
które przełożono jako „gniew" lub „zagniewany", pojawiająsięokoło 450 razy, z czego w
przybliżeniu 370 dotyczy gniewu Bożego. Chrystus pałałgniewem do uczonych w piśmie i
faryzeuszy, a samo Pismo Święte przedstawia życie jako jednąwielkąwojnę: zmagamy sięz
siłami zła, zasadami i mocąciemności.
Dobry inspirator wykorzystuje wszystkie możliwe uczucia, żeby poruszyćsłuchaczy, i
z pewnościągniew jest jednym z nich. Amerykański pisarz Mark Twain mawiał, że gdy chce
siępanowaćnad tłumem, trzeba mu schlebiaćlub wymyślać. I rzeczywiście, wszyscy dobrzy
mówcy, jak choćby trenerzy sportowi, czasami gniewająsięna swoich podwładnych. Nie
mówiąc o tym, że czasem wzbudzajągniew, jak to uczyniłlacocca w swoim przemówieniu na
temat krytyki w „The Wall Street Journal".
KORZYŚCI PŁYNĄCE Z POSIADANIA WSPÓLNEGO WROGA
Odwoływanie siędo gniewu i ducha rywalizacji odgrywa jeszcze jednąrolę: przyciąga
ludzi do siebie. W licznej rodzinie przy obiedzie zdarzająsiękłótnie między rodzeństwem, ale
kiedy dziecko zostanie skrytykowane przez kogośz zewnątrz i sprawętęporuszy sięw domu,
natychmiast pojawia sięswoista jedność. Podobnie wspólnota, w której trwająwalki
wewnętrzne, potrafi szybko zapomniećo różnicach poglądów, jeśli dostanie bodziec do
prowadzenia walki ze wspólnym wrogiem.
W rzeczywistości religijnośćstanowi interesujący przykład, na podstawie którego
można obserwowaćpowstawanie i niszczenie nastrojów grupowych. I chociażprawie
wszystkie religie mówiąo miłości, nigdy nie widziałem grupy wyznaniowej, w której nie
byłoby przekonania, że musi walczyćz jakimśwspólnym wrogiem. Przeciwnicy mogąbyć
różni dla różnych wyznań, ale wydaje się, że ważne jest to, by znaleźćkogoś, komu trzeba się
wspólnie przeciwstawić.
POZBAWIONE SKRUPUŁÓW ODWOŁYWANIE SIĘDO GNIEWU
Nie możemy przeoczyćfaktu, że spece o'd propagandy potrafiąrozniecićogień
nienawiści do strasznych rozmiarów i że wojny i samosądy teżsąrezultatem działania
grupowego gniewu. Hitler wyzwoliłniesłychanąenergię, zjednoczyłludzi, wykorzystując
Żydów jako kozła ofiarnego. A kiedy Jim Jones przekonał912 osób do grupowego
samobójstwa, dokonałtego dzięki stworzeniu paranoi-dalnego, iluzorycznego świata
nienawiści. Oba te wydarzenia ilustrują, do czego może doprowadzićodwoływanie siędo
gniewu.
Nie chcąc dopuścićdo podobnych działań, musimy bardzo ostrożnie apelowaćdo
instynktu rywalizacji i uważnie wybieraćwrogów. W gniewie nie ma nic złego, jeśli jest
skierowany na właściwy obiekt: okrucieństwo, egoizm, manipulację, zadawanie bólu
bezbronnym ofiarom. W naszym świecie jest wiele niesprawiedliwości, wiele zła, które trzeba
naprawić, oraz mnóstwo złych ludzi, którym należy sięprzeciwstawiać- ale trzeba to robić
bez wzbudzania niepotrzebnej nienawiści.
Potrzebęwspółzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany
Zadziwiające, ile ludzie potrafiązrobić, gdy nie przejmująsiętym, komu przypisze się
zasługę.
Sandra Swinney
CO ROBIĆ, BY LUDZIE CHCIELI ZE SOBĄWSPÓŁPRACOWAĆ
Musimy zająćsięteraz nieco trudniejszym tematem - nastrojami w grupie ludzi.
Jaka cecha przywódcy decyduje, że jego grupa lub rodzina zawsze posiada wspaniały
esprit de corps, a jej członkowie czująsięmocno ze sobązwiązani? I dlaczego niektórzy
potrafią inspirować pojedynczych ludzi, ale gdy wezmą się do kierowania grupą,
doprowadzajądo rozłamu i sporów, ażw końcu grupa nie jest w stanie niczego dokonać?
Dobrym przywódcąmoże byćczłowiek, który zna prawa rządzące nastrojami grupy.
Dobra atmosfera w grupie nie tylko pozwala na zakończenie pracy o wiele szybciej, ale i
przyciąga nowych członków. Najlepsze parafie sąkierowane nie przez duchownych
posiadających magnetycznąosobowość, ale przez tych, którzy potrafiąstworzyćpełną
entuzjazmu, spójnąwspólnotę. Wówczas ludzi przyciąga nie tyle sam przywódca, co raczej
panujące w grupie uczucia i nastrój. Dobry przywódca pobudza wiernośći więźmiędzy
członkami grupy.
Zatem dziesiąta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi
następująco:
NAGRADZAJ WSPÓŁPRACĘ
Organizatorzy dobrze działających grup wykorzystująpodstawowącechęludzkiej
osobowości: prawie każdy człowiek najlepiej funkcjonuje w towarzystwie co najmniej
jeszcze jednej osoby. Spójrzmy, na przykład, jak mążi żona dodająsobie otuchy, jak sobie
wzajemnie pomagają. Pisanie to najcięższa praca, z jakąmiałem do tej pory do czynienia, i
dosłownie nie wytrwałbym w tym zawodzie, gdyby nie moja żona Diana. Niniejszy rozdział
piszęw benedyktyńskim klasztorze św. Andrzeja, oddalonym o osiemdziesiąt mil od mojego
domu w Los Angeles. Kilka dni samotności to dobra okazja do pracy, ale nie pisałoby mi się
tak dobrze w środku nocy, gdyby nie uczucie ścisłego związku między mnąa mojążoną,
śpiącąteraz w naszym łóżku. Ona została tam nie dlatego, że lubi samotność- po prostu wie,
że jeszcze w tym tygodniu muszęskończyćten rozdział. W tamtych latach, gdy wydawcy
odrzucali moje oferty, jużdawno bym zrezygnował, gdyby nie radosna, pogodna pewność,
jakąDiana okazywała mi przez cały czas.
Człowiek samotny rzadko potrafi sobie poradzićz przeciwnościa-mi, ale dwoje ludzi
to jużcośzupełnie innego! Jeśli znajdziesz jednąosobę, która przyłączy siędo ciebie w
twoich dążeniach, to nie podwoisz swoich możliwości, a zwielokrotnisz je.
Z tym samym zjawiskiem mamy do czynienia przy zrzucaniu nadwagi, leczenia
alkoholizmu lub nauce języków obcych: w mnogości siła. Przynależnośćdo grupy wzmacnia
postanowienia i nadaje człowiekowi siłęwystarczającądo pokonania przeszkód.
Potrzeba poczucia przynależności
Potrzeba poczucia przynależności to jedna z podstawowych potrzeb każdego
człowieka. Każdy chce należećdo jakiejśgrupy, w której będzie znany i akceptowany, gdzie
inni będąwobec niego lojalni, kiedy będzie w kłopotach. W ten sposób odzywa sięinstynkt
społeczny. Funkcjonuje on idealnie w rodzinach, których członkowie wszystko sobie
wybaczają.
Lojalnośćdziała podobnie w grupie pracowników. Ludzie zostająw starym miejscu
pracy, nawet gdy gdzie indziej mogliby zarobićwięcej, ponieważtu pracodawca zaspokaja tę
potrzebę- potrzebępoczucia przynależności. Niektórzy twierdzą, że każdy może byćwierny
swojej firmie. Tak jednak nie jest. Byćmoże bywało tak dawniej, ale to teżjest wątpliwe. Bo
czy można byćlojalnym wobec firmy? Przecieżtu chodzi o związek z pewnągrupąludzi, z
którymi siępracowało, stworzonymi tradycjami jakości oraz młodszymi pracownikami,
których przyszłośćzależy od tego, co wszyscy razem zbudują.
W dalszym ciągu omówimy sobie różne cechy firm, w których związki międzyludzkie
stojąna wysokim poziomie rozwoju.
KONTROLA JAKOŚCI
W najlepszych grupach ludzie sąodpowiedzialni za własne normy. Przywódcy
nieudolni zajmująsięwyłącznie kontroląjakości i na tym polega ich błąd. Dobry przywódca
zachęca swoich podwładnych, żeby czuli sięodpowiedzialni za swoje działania.
Oto przykład z przemysłu. Kilka lat temu pewien znajomy kupiłodlewnię.
Wśród pracowników -powiedział- znalazłem grupę starych speców. To była
zamknięta, dośćodizolowana od reszty pracowników grupa, która jednak zawsze pracowała
najlepiej. Gdy ludzie ci siadali razem przy kawie, pokazywali sobie wyniki swojej pracy,
krytykowali to, co było zrobione źle, i podziwiali to, co było zrobione dobrze.
Nie wtrącałem sięw ich układy, ponieważwidziałem, że byli dumni ze swojej pracy.
Byli dumni z pracy w grupie tak bardzo, że nie dopuszczali, by którykolwiek z jej członków
doznałniepowodzenia. W konsekwencji dzięki tej wewnętrznej rywalizacji i lojalności
wszyscy lepiej pracowali.
Właściciel dowiedziałsięczegośniezwykle cennego: trzeba pozwalać, żeby nastroje
panujące w grupie wyręczały przywódcęw pracy.
A teraz przedstawiędziałanie tej samej zasady w rodzinie. Podczas pewnego przyjęcia
siedziałem obok czarującej kobiety, której szóstka dzieci studiowała na takich uczelniach jak
Harvard, Stanford i Wel-lesley. Wszystkim dobrze szło. Zapytałem, w jaki sposób udało jej
sięto osiągnąć.
Wszyscy pytająmnie o to samo — uśmiechnęła się— a tymczasem ja chyba nie
robiłam nic nadzwyczajnego. Nigdy ich nie poganiałam, żeby odrabiali lekcje, nie beształam,
gdy wracali ze szkoły ze słabymi ocenami. Wydawało się, że oni sami siebie inspirują.
Pamiętam, że pewnego dnia jedna z córek wróciła ze szkoły z gorszym świadectwem, niż
można było oczekiwać. Nic nie powiedziałam i odłożyłam świadectwo na kuchenny kredens.
Lecz kiedy wróciłdo domu jej starszy brat, obejrzałświadectwo, poszedłdo niej do pokoju i
solidnie nakładłjej do głowy. Nie wiem, dokładnie co powiedział, ale między innymi
przekonałjąo istnieniu pewnych norm rodzinnych, do których powinna sięstosować, i dodał,
że jeśli nie będzie miała dobrych wyników, wszyscy na tym ucierpią. To przemówienie
musiało byćbardzo dramatyczne, bo córka szybko poprawiła oceny. Zadzierała głowę, by
spojrzećbratu w twarz, i kochała go tak bardzo, że gotowa była zrobićwszystko, by nie
stracićjego względów.
Tamta matka zrobiła dokładnie to, co powinien robićdobry przywódca: stworzyła w
rodzinie grupowe poczucie odpowiedzialności za doskonałośćw działaniu, a potem pozwoliła
jązachować.
JEDEN ZA WSZYSTKICH, WSZYSCY ZA JEDNEGO
W grupach, w których ludzie sąmocno ze sobązżyci, każdy wie, że przywódca na
pierwszym miejscu stawia dobro grupy. Gdy człowiek ma podjąćdecyzjęo przyłączeniu się
do jakiejśorganizacji, zadaje sobie jedno pytanie: Czy przywódca myśli tylko o sobie i
wzbudza entuzjazm członków grupy, żeby osiągnąćwłasne cele, czy teżchce, żeby wszyscy
czerpali korzyści?
W firmach stosujących politykęmaksymalnego zysku i minimalnej troski o ludzi,
nowi pracownicy szybko to zauważająi zaczynająsabotowaćpoczynania zarządu, nie
mówiąc o tym, że codziennie wynosząw kieszeniach różne dobra. Dla kontrastu powiedzmy
sobie, jak postępowałAndrew Carnegie. Wyznawałon następującązasadę: „nikt nie może się
wzbogacić, jeśli jednocześnie nie pomoże wzbogacićsięinnym". Wychodząc z tego założenia
stworzyłorganizaqę, która dzięki panującym w niej stosunkom rzeczywiście uczyniła go
bogatym. Przekonując ludzi, że w ich działaniu stosuje sięzasadę„jeden za wszystkich,
wszyscy za jednego", można wyzwolićw nich olbrzymiąenergię.
Jean Riboud, prezes międzynarodowej spółki Schlumberger, uważa, że w dzisiejszym
świecie trzeba „spowodować, by ludzie uwierzyli,że będączerpaćkorzyści pomagając tobie".
Oczywiście takie postępowanie może się zmienićw manipulację, kiedy zaczniemy
przekonywaćludzi, że pomagająnam dla własnej korzyści, podczas gdy wcale tak nie będzie.
Z drugiej strony, jeśli wierzymy w przedsięwzięcie i pracujemy dla osiągnięcia ostatecznego
celu, jeśli chcemy dzielićsięz ludźmi naszymi zyskami, to powinniśmy bez przerwy im to
powtarzać.
Ta sama zasada funkcjonuje w rodzinie. Jeśli dzieci sąprzekonane, że panujące w
rodzinie zasady wymyślono wyłącznie dla wygody rodziców, to nie będzie mowy o żadnej
motywacji. Córka może byćzdania, że matka nalega na pewien sposób zachowania, bo nie
chce czućsięskrępowana przed znajomymi. Ale jeśli dzieci uda sięprzekonać, że rodzina
istnieje dla korzyści wszystkich jej członków i że ustalone zasady pozwoląwszystkim dobrze
funkcjonować- to będąokazywaćtym zasadom więcej zrozumienia. Większośćludzi potrafi
tolerowaćsilne przywództwo, nawet przywództwo autokratyczne, dopóki wiadomo, że
przywódca ma na względzie dobro ogólne.
W książce American Caesar (Amerykański Cezar) William Manchester analizuje
lojalność, jakąpodczas pierwszej wojny światowej podwładni darzyli pułkownika Douglasa
MacArthura. Gdy wojna sięskończyła, okazało się, że MacArthura uhonorowano siedmioma
Srebrnymi Gwiazdami, dwoma Krzyżami Zasługi i Medalem Zasługi. To zrozumiałe, że tyle
odznaczeńotrzymałdzięki własnej odwadze, ale trzeba przyznać, że zaowocowała tu również
umiejętnośćpozyskiwania lojalności ze strony oddziałów. Jak on tego dokonał? Oto co na ten
temat mówi William Manchester: „Jeśli chodzi o wiek, byłbliżej żołnierzy niżpozostali
członkowie dowództwa, dzieliłtrudy i niebezpieczeństwa swoich żołnierzy i okazywałim
podziw".
Ostatnie słowa sąnajważniejsze - „Okazywałim podziw". Pomijając egocentryzm i
pewną chwiejność emocjonalną, MacArthur miałjedną niezaprzeczalną zaletę, która
dodawała żołnierzom sił: on naprawdęsięo nich troszczył. W grupie o silnej motywacji
ludzie wiedzą, że przywódca jest z nimi związany emocjonalnie i że będzie wobec nich
lojalny do samego końca.
OBIETNICE
UCZCIWOŚĆ
W Centrum Twórczego Przywództwa (Center for Creative Lea-dership) w Greensboro
w Północnej Karolinie przebadano dwudziestu jeden dyrektorów, ludzi, którzy ponieśli
porażkę. Wydawało się, że zajdąwyżej, lecz gdy osiągnęli pewien szczebel kariery, zostali
zwolnieni z pracy lub zmuszeni do przejścia na wcześniejsząemeryturę. Porównano ich z
dwudziestoma innymi ludźmi, którzy doszli na sam szczyt.
Naukowcy stwierdzili, że grupy te były do siebie bardzo podobne. Każdy z badanych
odznaczałsiędużąsiłąi każdy miałjednąlub więcej znaczących słabości. Stąd wniosek, że
człowiek może popełniaćwiele błędów, może miećpewne słabości, a jednak osiąga sukces.
Dopiero bliższe badania wykazały, że do upadku zawsze prowadziłten sam błąd. Określono
go mianem „niewybaczalnego grzechu - poderwaniem zaufania". Zaufanie znaczy tu
zgodnośći przewidy-walność, coś, co siętworzy na przestrzeni czasu. Przywódca powinien
więc postępowaćwedług zasady: „Zrobiędokładnie to, co mówię, i dokładnie wtedy, kiedy
obiecuję. Jeśli zmienięzamiar, powiadomięwas wystarczająco wcześnie, żeby moje działania
w żaden sposób wam nie zaszkodziły".
Niektórzy z nas obiecująza dużo i zbyt wielu ludziom, a tymczasem to jest najkrótsza
droga do demoralizacji grupy. Gdy RenęMcPhersona, jednego z dyrektorów w Dana
Corporation, zapytano o źródło sukcesu jego firmy, powiedział: „Sposób traktowania jednego
pracownika bacznie obserwująinni. Na podstawie tych danych decydują, czy mogązaufać
tobie i twojej firmie". Od tego nie ma żadnych wyjątków, nawet w dużych
przedsiębiorstwach. Jeden błąd natychmiast niszczy morale całej grupy. Jak mówi McPherson
-każdy przygląda się, jak traktujesz pracowników, z założeniem, że zostanie potraktowany tak
samo.
Podobnie jest w rodzinie. Jeśli ojciec obieca synowi, że kupi mu samochód, gdy ten
skończy siedemnaście lat, a potem nie dotrzyma słowa, to nie tylko niszczy zaufanie chłopca,
ale i ducha całej rodziny - przecieżwszyscy jej członkowie sąświadkami tej zdrady. Dlatego
musimy sięstaraćprzekonywaćinnych, że dotrzymamy danego słowa. W przeciwnym razie
ludzie stracąentuzjazm.
Innym demoralizującym działaniem jest niesprawiedliwe rozdzielanie nagród. Wiele
badań przeprowadzono nad teorią sprawiedliwości, którą instynktownie zna każdy
przywódca. Gdy ludzie poczują, że innych nagradza sięinaczej, ich motywacja rozpada sięw
proch.
W roku 1972 socjologowie Schmitt i Marwell przeprowadzili interesujące studia.
Wybrano po dwóch pracowników, składając im dwie oferty. Mogli pracowaćoddzielnie i
zarobićmniej pieniędzy albo razem i zarobićwięcej. Tylko że w tym drugim przypadku jeden
miałzarabiaćwięcej niżdrugi za tęsamąpracę. Okazało się, że 40% pracowników
postanowiło pracowaćza mniejsze wynagrodzenie raczej niżakceptowaćpostawione na
głowie zasady wynagradzania.
Badania te uzmysłowiły nam wielkąpotrzebęuczciwego traktowania pracowników.
Byćmoże właśnie dlatego tak zwane wynagradzanie za zasługi nie jest w Ameryce
sposobem rozwiązania problemów szkolnictwa. Nie da sięinspirująco wpływaćna ludzi, gdy
15% nauczycieli określi sięmianem „pedagoga doskonałego". W ich przypadku byćmoże
motywacja trochęsiępolepszy, ale co sięstanie z resztąnauczycieli? Pomyślmy, że ktoś
przychodzi na nasze miejsce, ocenia wartośćkażdego pracownika, 15% ludzi wykonujących
takąsamąpracęuznaje za „doskonałych" i daje im dwudziestopięcioprocentowąpodwyżkę?
Czy produktywnośćsiępowiększy, czy zmniejszy? Sądzę, że to jest pytanie retoryczne.
Ekonomista Lester C. Thurow opowiada o tym, jak wykładałna wydziałach ekonomii
na dwóch różnych uniwersytetach. Obie uczelnie słynęły z badańnaukowych, ale jeśli chodzi
o jakośćnauczania, jedna miała dobrąsławę, podczas gdy drugąuważano za słabą. Różnice
wynagrodzeńbyły właściwie nieistotne. „W jednej uczelni - stwierdziłThurow - nauczanie
stało na dobrym poziomie, ponieważpowstałw niej swoisty etos społeczny i przekonanie, że
dobre nauczanie jest obowiązkiem najważniejszym i że ze strony współpracowników spotyka
sięono z wielkim szacunkiem".
Cały ten etos ległby w gruzach, gdyby wykładowców zaczęto traktować
niesprawiedliwie.
Z tych samych powodów „mili faceci" często sąkiepskimi szefami. Jeśli dla
niektórych ludzi nagina sięustalone zasady - wprowadza sięzamieszanie i niszczy morale.
Jeśli będziesz chciałzachowywaćdobre stosunki ze wszystkimi i jednocześnie czyniłwyjątki
od ustalonych zasad, ludzie dojdądo wniosku, że bardziej troszczysz sięo dobro pewnych
osób niżcałej grupy. A to prowadzi do pogwałcenia jednej z podstawowych zasad motywacji
- uczciwości.
OCHRONA INDYWIDUALNOŚCI
Inny jeszcze składnik utrzymywania dobrego ducha zespołu wiąże sięściśle z
omówionym powyżej: członkowie grupy musząwiedzieć, że nigdy sięw niej nie zagubią.
Mamy tu do czynienia z pewnym paradoksem. Człowiek chętnie przyłącza siędo grupy,
kiedy jest pewien, że przywódca będzie ceniłjego indywidualność. Kolekty-wizm przeraża,
jeśli sięmyśli, że dla dobra grupy z niektórych jej członków będzie można zrezygnować.
Kiedy A. W. Clausen byłdyrektorem Bank of America, dziennikarz z „The Harvard
Business Review" spytałgo, jak wyglądała jego droga od zwykłego urzędnika do dyrektora.
Podczas wywiadu Clausen z ciepłymi uczuciami opowiadało kolegach z firmy, o starszych
urzędnikach, od których uczyłsięzawodu, i o pracownikach szczebla podstawowego. Jasne
było, że dla tego człowieka ludzie byli ważni.
Po zakończeniu wywiadu Clausen dałprzykład. Chodziło o jednego z kierowników,
wyjątkowo dumnego człowieka w średnim wieku. Pracowałw firmie od dwudziestu pięciu lat
i nagle przestałdawaćsobie radę. Ogieńzapału zgasłi mężczyzna ten dużo czasu spędzałw
domu na zwolnieniach lekarskich. Przełożeni doszli do wniosku, że zabrakło mu elementu
wyzwania, więc przenieśli go do innego, bardzo aktywnie działającego działu. Po miesiącu
stare nawyki wróciły. Nie pamiętałklientów, których obsługiwałpoprzedniego dnia i często
wcześniej kończyłpracęz powodu bólu w klatce piersiowej.
Szef oddziału zapytałgo, czy przypadkiem dolegliwości nie mają podłoża
psychosomatycznego. „Tak, z pewnością- odparł. - Miewam naprawdęsilne bóle, ale lekarze
niczego nie znajdują". Wtedy przełożeni zaproponowali mu stanowisko mniej
odpowiedzialne, mniej stresujące, na którym jednak straciłby swój tytuł. „Nie poradziłbym
sobie" - odpowiedział, a jego szef dodał: „Nie winie pana. Ja na pewno też".
W wielu firmach w takiej sytuacji pracownik zostałby zwolniony, ale w Bank of
America jest inaczej. Dalsze dochodzenie wykazało, że człowiek ten znajdowałmotywację
tylko wtedy, gdy wieczorem pracowałdla pewnej organizacji charytatywnej. Żona szykowała
mu drugie ubranie i nasz bohater na kilka następnych godzin z zapałem pogrążałsięw innym,
przyjemnym dla niego zajęciu. Trzeba oddaćsprawiedliwośćkierownictwu banku, że jego
urzędnicy przyjrzeli siętej ochotniczej pracy, żeby stwierdzić, co tak pociągało ich
pracownika i wreszcie znaleźli podobne stanowisko w banku. W końcu po dwóch latach
człowiek ten znalazłsięna właściwym stanowisku, szczęśliwy i bardzo produktywny. „To
było wspaniałe doświadczenie — powiedziałszef oddziału. — Obserwowałem, jak ktośtak
bardzo sobąrozczarowany stanąłtwarząw twarz z przeszkodąi pokonałją. My wszyscy
przez to przeszliśmy. Prawdęmówiąc - to było cudowne". Grupa Clausena wiedziała, że jeśli
uda sięuratowaćtego jednego człowieka, to następstwa będądotyczyły nie tylko jego osoby.
Bowiem inni pracownicy przyglądająsię, bo chcąwiedzieć, czy dla firmy pojedynczy
człowiek naprawdęsięliczy.
ZABAWA
Ostatniącechągrup o wysokim morale jest to, że ich członkowie dobrze sięze sobą
czują. Jakże często rodzic lub przywódca upomina: „No, dobrze, dośćzabawy, bierzemy się
do roboty", podczas gdy najwięcej dobrego można zrobićwłaśnie podczas dobrej zabawy.
Thomas A. Edison otrzymałkiedyś list od pewnego poważnego posiadacza akcji.
„Wiceprezesowi waszej firmy — napisałtamten — brakuje poczucia godności, jeśli chodzi, o
jego stanowisko i związek z panem. Słyszałem,że jego śmiechy słychaćw całym biurze".
Edison przekazałlist wiceprezesowi razem z obrazkiem przedstawiającym śmiejącego
się, wesołego mnicha. „Powieście ten obraz na korytarzu — napisał. — Niech patrzy na niego
każdy pracownik biura. Niech ten obraz stale przypomina, że dobre interesy robi się
wyłącznie wtedy, gdy ma siędobre poczucie humoru i wsparcie innych ludzi".
Udzielałem kiedyśwywiadu pewnemu komitetowi, którego członkowie śmiali się
częściej niżjakakolwiek inna grupa, z jakąmiałem do czynienia. Ludzie ci spotykali się
przynajmniej raz w tygodniu na długie posiedzenia i chociażgrupa składała sięz bardzo
różnych osobowości, wszyscy pracowali z wielkim .entuzjazmem i przy minimalnych
tarciach. Pomyślałem, że ich tajemnica tkwi właśnie w śmiechu. Przewodniczący Harry
Griffin od samego początku kształtowałswojągrupęzgodnie z następującąfilozofią: „Zanim
skończymy tępracę, będziemy musieli spędzićze sobąsetki godzin. Możemy zacisnąćzęby i
skończyćjak najszybciej, nie pozwalając sobie na żarty. Możemy jednak postanowić, że na
każdym spotkaniu będziemy siędobrze bawili. Ja głosujęza tym drugim wariantem". A
przecieżnie chodziło o marnowanie czasu, lecz o to, by na spotkaniach było dużo śmiechu.
Ludzie żartowali i w rezultacie powstałwspaniały esprit de corps, a to z kolei pozwoliło im na
zakończenie pracy kilka miesięcy wcześniej, niżsięspodziewali.
Ludzie nigdy nie śmiejąsiętak dużo, jak by chcieli, ani nie bawiąsiętyle, ile chcą.
Jeśli więc potrafisz tak pokierowaćswojąklasą, drużynączy komitetem, że często będzie tam
rozbrzmiewałśmiech, to inni z radościąbędąsiędo was przyłączać.
Zostaliśmy stworzeni do żartów i zabawy. AnnęSullivan była dla Helen Keller srogą
nauczycielką. W jaki sposób dokonała tak wiele z tak porywcząuczennicą? Po części dzięki
temu, że umiała łączyćśmiech i zabawęz rygorami wspólnej nauki i pracy. Gdy tylko Sulli-
van nauczyła Helen przekazywaćpalcami słowa, od razu nauczyła jąbawićsięnimi.
Nie śmiałam się, odkąd opuchłam - mówi panna Keller. - Pewnego dnia Ann weszła
do pokoju śmiejąc sięwesoło. Położyła mojądłońna swojej twarzy i powiedziała „ śmiech " i
tak zaczęła mnie łaskotać, że mój rechot przeraziłcałąrodzinę. Potem nauczyła mnie
swawolić, dopasowując odpowiednie słowo do każdej czynności. Po kilku dniach byłam już
innym dzieckiem, odkrywałam nowe rzeczy dzięki magii mówiących palców mojej
nauczycielki.
ETAPY BUDOWANIA ESPRIT DE CORPS
Do tej pory omówiliśmy cechy charakterystyczne dla najlepszych grup: kontrolę
jakości, wzajemnąlojalność, uczciwość, sprawiedliwość, pewność, że członków ocenia się
indywidualnie, oraz zabawę. Teraz zajmiemy sięniektórymi technikami, które przywódca
może wykorzystywać, by pobudzaćducha zespołu.
1. Nagradzaj współpracę. Bywa tak, że chociażczasem człowiek jest w grupie
pracowników osiągających dobre wyniki, sam niewiele z tego ma. Ale gdy storpeduje sukces
innych, żeby podkreślićwłasne osiągnięcia, będągo chwalić. Taka polityka zachęca do
kopania dołków pod innymi i psuje morale. Jeżeli w firmie sąsame primadonny, nad którymi
wszyscy sięrozczulają, to organizacja będzie produkowała ich coraz więcej. Ale jeśli
nagradza sięludzi pracujących zespołowo, to organizacja będzie funkcjonowała na zasadach
współpracy.
2. Odpowiedzialnościąza morale grupy obarczaj samągrupę. Presja rówieśników
zawsze działa o wiele skuteczniej niżnaciski wywierane z góry, więc przekażdobitnie
członkom swojego komitetu lub rodziny, że do ich zadań należy równieżtworzenie
odpowiedniego nastroju. W ten sposób każdy będzie odpowiedzialny za utrzymanie ducha
grupy na odpowiednim poziomie. Krótko mówiąc, w ten sposób uczysz ich inspirowania
innych ludzi.
3. Planuj wspólne wyjazdy. Gdy grupa ludzi opuszcza swoje codzienne otoczenie,
dziejąsięz niądziwne rzeczy. Ludzie stająsiębardziej twórczy, bardziej otwarci na nowe
pomysły i dośćszybko łącząsięsilnymi więzami. A zatem dobry przywódca często spędza ze
swojągrupądzieńczy dwa gdzieś, gdzie ich stosunki mogąsięzacieśnić, nie zagrożone
codziennąrutyną. Często opowiadam o prawnikach lub księgowych, którzy dzięki mądrej
polityce swojej firmy organizująseminaria w miejscowościach wypoczynkowych i tam
omawiająwspólne cele i problemy. Kiedy firma handlowa chce ze swoich pracowników
stworzyćentuzjastycznie nastawionągrupę, zaprasza ich na spotkanie do jakiegośhotelu.
Ludzie porównująnotatki, biorąudziałw różnych sesjach i odkrywająkoleżeństwo, które w
zwykłych kontaktach w pracy po prostu nie występuje.
4. Porozumienie musi miećwielkąwartość. Najczęściej grupa dzieli sięi ludzie
zaczynająze sobąwalczyćz powodu drobnych nieporozumień, które z czasem zmieniająsię
w wielkie narzekanie. W następnym rozdziale przedstawię sposoby eliminowania
wewnętrznych waśni. Jednym z nich jest regularne stwarzanie możliwości kontaktów między
członkami grupy. Na przykład w rodzinie porozumienie jest czymśnieodzownym. Wystarczy
chociażby zostawićna stole liścik do pozostałych członków rodziny, informujący, gdzie się
jest i o której sięwróci. To prosty nawyk, który znakomicie łagodzi wzajemne kontakty.
Wielu z nas nienawidzi spotkańw większych gremiach. Jednak trzeba dawaćludziom
możliwośćrozmowy o swoich działaniach, zadawania pytańi wspólnego snucia planów na
przyszłość. Poczucie oderwania od grupy pojawia sięszybko, gdy inni zostali zawiadomieni o
temacie spotkania, a o tobie jakośzapomniano. Organizacje zaczynająsiędzielić, gdy
informacje rozchodząsięw formie plotki, a przecieżplotka na ogółdyskryminuje -jedni
ludzie będąwiedzieć, a inni nie. Ci, którzy zostanąpominięci, na pewno będąniezadowoleni.
ZARZĄDZANIE PRZEZ PRZYJAŹŃ
Zarządzanie, podobnie jak rodzicielstwo, działa najlepiej, gdy wiąże się ze
współpracą. Zasadętęmożna spłycićmówiąc: „Nie jest ważne, na czym sięznasz, ważne,
kogo znasz". Tymczasem oba te elementy sąrównie ważne. Robimy interesy z kimś, kto daje
siępoznaćjako człowiek mądry, solidny, z którym przyjemnie siępracuje. Tworzymy
związek zaufania, gdy wymieniamy między sobąinformacje i nawzajem czynimy sobie
pewne przysługi. Po latach okazuje się, że to wszystko przyniosło obopólne korzyści. Gdy
poproszono o radęw interesach słynnego businessmana z Dallas Johna Stem-monsa,
powiedział: „Znajdźsobie nowych ludzi, którzy zapewniająosiągnięcia w swojej dziedzinie,
nieważne w jakiej, ale jednocześnie takich, którym można zaufać. A potem starzejcie się
razem".
Wielu ludzi przechodzi przez życie nie zauważając tej zasady. Zakładają, że o
sukcesie lub niepowodzeniu decydująsami, podczas gdy wszystko zależy od tego, czy inni
wspierają, czy nie wspierająrealizacji przedsięwzięcia.
Lojalnośćgrupowa nie jest równoznaczna ze ślepym posłuszeństwem i nie znosi
niekompetencji. Nie wiąże sięona z uprzedzeniami, które zawsze zakłada, że nikt nie może
miećracji. Chodzi tu raczej o świadome uznanie, że członkowie grupy mająswoje własne
uczucia, ale ponieważstanowiągrupęi mająpotrzebęwzajemnej lojalności, to sięnawzajem
wspierają. Na tym polega kontrakt grupowy.
NAGRADZAJ WSPÓŁPRACĘ
Gniewajcie się, a nie grzeszcie: niech nad waszym gniewem nie zachodzi słońce.
Ef4,26
JAK POSTĘPOWAĆZ DENERWUJĄCYM INTRYGANTEM
Niektórzy ludzie majązaraźliwie entuzjastycznąosobowośći wiedzą, jak rozmawiaćz
innymi, ale nie potrafiądaćsobie rady z intrygantem robiącym zamieszanie w grupie.
Tymczasem jedna działająca jak zapalnik osoba może zrujnowaćzwiązek łączący członków
grupy i zniszczyćjej entuzjazm.
Zatem jedenasta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi
następująco:
POZWALAJ, BY W GRUPIE ZDARZAŁY SIĘBURZE
Niektórzy sądzą, że jedynym sposobem na ludzi siejących zamęt jest wyeliminowanie
ich z grupy. Niestety, nie istnieje skuteczny sposób całkowitego odizolowania sięod ludzi
kłopotliwych. Jeśli zatem nie nauczymy sięradzićsobie z nimi, przez całe życie będziemy
natykaćsięna trudności. Kiedy dr David Cowie byłmłodym pastorem, kierowałszybko
rozwijającąsięparafiąw Los Angeles. W zarządzie parafii byłjednak człowiek, który myślał
negatywnie i byłkłótliwym krytykiem. W końcu sytuacja stała siętak przykra, że Cowie
zrezygnowałi przeniósłsiędo Kansas City. „Tylkoże kiedy w nowym kościele poszedłem na
pierwsze spotkanie rady -opowiadał-przy stole konferencyjnym siedziałten sam mężczyzna!"
Cowie miałrację. Tacy ludzie mająróżne twarze i różne nazwiska, ale bez względu na
to, dokąd wyjedziemy, kłopotliwi ludzie jużbędątam na nas czekać. Stąd wniosek, że nie
opłaca sięunikaćtrudnych stosunków międzyludzkich.
Robert Updegraff, autor dzieła o pracy, powiedziałtak:
W każdej chwili każdego dnia człowiek powinien byćwdzięczny za kłopoty, z jakimi
styka sięw pracy, bo one sąźródłem co najmniej połowy jego dochodów. Gdyby bowiem nie
było żadnych kłopotów, łatwo byłoby znaleźćinnego człowieka, który zrobiłby to samo za
połowę, a nawet za jednątrzeciąwynagrodzenia. Jeżeli człowiekowi zależy na lepszej pracy i
lepszym wynagrodzeniu, to musi szukaćproblemów i nauczyćsieje rozwiązywać. Lepsza
praca na ogółsama mu sięnasunie pod rękę, jeśli potrafi rozwiązywaćproblemy i dawać
sobie radęz pojawiającymi siękłopotami. Jest to szczególnie prawdziwe, gdy człowiek
wyrobi w sobie zręcznośćrobienia wszystkiego z przyjemnością, wyraźnąłatwościąi
pewnością. Chodzi szczególnie o tęumiejętność, która całkiem przypadkowo może być
udziałem każdego człowieka i to ona na ogółustala granice wynagrodzenia.
JAK TRAKTOWAĆBUNT
Istnieje problem, na który musi sięprzygotowaćkażdy przywódca. Chodzi o naturalny
odruch osoby podporządkowanej do buntu przeciwko autorytetowi. Większość ludzi
wykazuje interesującą sprzeczność: pragną dynamicznego przywódcy, który by ich
inspirował, a zarazem prezentująwrogąpostawęwobec każdego, kto w jakikolwiek sposób
stanowi o ich losie. Kiedy więc każdy proponowany przez ciebie pomysłjest torpedowany i
wydaje się, że grupa wszystkiemu sięsprzeciwia, może chodzićwłaśnie o ten instynkt
przezwyciężenia władzy. To samo okazujądzieci wobec rodziców, uczniowie wobec
nauczycieli i pracownicy wobec swoich szefów. Im wyżej będziemy sięwznosić, tym częściej
będziemy sięspotykaćz mieszaninąpodziwu i gniewu.
Oczywiście buntu można unikać. Wystarczy otoczyćsięludźmi słabymi i wszystko
dokładnie kontrolować. Tylko że w ten sposób trudno siężyje, a w końcu, gdy organizaq'a się
rozrośnie, z tej metody trzeba będzie zrezygnować. I wówczas pojawiąsiękonflikty. Okaże
się, że masz ludzi obdarzonych większym talentem niżty sam, ludzi, którzy na dany temat
wiedząwięcej niżty i którym od czasu do czasu będziesz musiałustępować. Im oni będą
silniejsi, tym częściej będąciękrytykowaći wywoływaćniepokój w grupie.
Tego rodzaju napięcie nie musi byćzłe. Dobry przywódca zwraca na nie uwagę, by
spośród członków grupy wyłowićnajsilniejsze osobowości. Oczywiście nie chce szukać
sobowtóra, lecz niezależnych i twórczo myślących ludzi, którzy mająswój rozum i którzy są
wystarczająco silni, by kierowaćpodległymi im ludźmi. Problem z wiecznie przytakującym
zastępcąpolega na tym, że nigdy nie będzie potrafiłkierowaćinnymi. A zatem twoim celem
powinno byćwychowanie przywódców, którzy będąpracowaćza ciebie, żebyśty mógłw
tym czasie zająćsięinnymi sprawami. W procesie tym będziesz musiałnauczyćsięwspółżyć
w atmosferze pewnego rozdrażnienia.
USPOKOJENIE NA DRODZE WENTYLACJI
Jako przywódca będziesz musiałpoświęcaćsporo energii na uspokajanie narzekań
innych ludzi. To nie jest najciekawszy sposób spędzania czasu, ale jeśli grupa ma pracować
bez zakłóceń, ludzie muszą mieć możliwość wyrzucenia z siebie gnębiącego ich
niezadowolenia. Trzeba zatem stworzyćkadręludzi myślących pozytywnie, w której nie ma
oszczerstw i niepotrzebnej krytyki. Jest to możliwe tylko wtedy, gdy przywódca jest gotów
wysłuchaćna osobności tych, którzy sprawiająnajwięcej kłopotów. Gniewu nie można
uniknąć, więc lepiej daćmu upust w górę, niżgdyby miałspłynąćw dółi wszystkich zarazić.
W każdej organizacji, w rodzinie czy w firmie liczącej 100 000 pracowników, jedynym
sposobem utrzymania motywaq'i na wysokim poziomie jest tworzenie kanałów
odprowadzających niezadowolenie.
ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTÓW MIĘDZY CZŁONKAMI GRUPY
Czasami narzekania nie dotycząprzywódcy, lecz innych członków grupy. Najlepiej
widaćto w rodzinie, gdzie rodzeństwo kłóci sięze sobąi zwraca do rodzica jak do sędziego.
Mądry rodzic i mądry przywódca wie, kiedy wkroczyć, a kiedy pozwolićuczestnikom sporu
na samodzielne rozwiązanie problemu. Nie ma żadnej praktycznej metody, ale jeśli ty
dowodzisz, czasami musisz pełnićrolęsędziego. Nie wolno pozwalać, żeby wichrzyciele zbyt
długo pozostawali w organizacji. W niektórych wspólnotach nigdy niczego sięnie osiąga,
ponieważduchowny stara sięzadowolićdosłownie wszystkich i próbuje trzymaćsięz dala od
różnicy poglądów. Szef, który mówi: „Nie chcęsłuchaćo waszych sporach, sami macie sięz
tym uporać!", sam szuka kłopotów. Czasem wystarczy wysłuchaćstron i zmusićje do
kompromisu. Dobry inspirator nie chce nikogo tracić, ale i nigdy nie pozwala na to, żeby
kłótnie dziesiątkowały organizację.
JAK TRAKTOWAĆNOTORYCZNIE KŁOPOTLIWYCH LUDZI
Musimy zastanowićsięteraz nad trudnościami, jakie rodzice i przywódcy mająz
osobami notorycznie siejącymi zamęt. Tacy ludzie sąw każdej grupie, więc nie sposób
utrzymaćmotywacji tłumu przez dłuższy czas, kiedy nie umie się postępować z
wichrzycielami. Oto kilka propozycji:
1. Toleruj odrobinę niewytłumaczalnego zachowania. Podczas seminariów
dotyczących zarządzania zawsze zalecam, żeby ludzie dopuszczali w stosunkach
międzyludzkich odrobinęchwilowego szaleństwa. Trudno jest wyznaczyćgranicęmiędzy
neuroząa psychozą, a większośćpozornie normalnych ludzi od czasu do czasu traci zdrowy
rozsądek. Wobec tego warto sięprzygotowaćna wypadek burzy.
2. Spróbuj określićpowód denerwującego zachowania. To nie zawsze wydaje się
oczywiste. J. P. Morgan, amerykański bankier i finansista, powiedziałtak: „Człowiek zawsze
ma dwa powody, żeby cośrobić- dobry i zły". Wystarczy popracowaćtrochęjak detektyw,
żeby odkryćsłusznąskargę, zrozumiećjąi rozwiązaćproblem.
3. Określ stopieńniszczącej działalności danego człowieka. To równieżnie zawsze
wydaje sięoczywiste. Ludzi, którzy mająreputacjębuntowników, inni członkowie grupy na
ogółbardzo lubią. Uważająich za takich, którzy narzekająw dobrej wierze i szanująza
szczerość. Grupa może zawzięcie bronićtakich ludzi, jeśli spróbujesz sięich pozbyć. Możesz
za późno sięzorientować, że ludzie ci stanowili ujście dla niewypowiedzianych negatywnych
uczućinnych.
4. Prośo pomoc. „Nigdy nie mów, że masz do czegośprawo, jeśli tylko możesz prosić
o pomoc" - radzi John Churton Collins. Czasami najbardziej uparci i niechętni do współpracy
pracownicy miękną, gdy poprosi sięich o radęi pomoc. Kiedy do pracowników przemawia
sięz pasją, zaczynająsiębać, że próbuje sięnimi manipulować. Ale przecieżmożna zwrócić
siędo nich prywatnie mówiąc: „Morale naszej grupy jest zagrożone. Nie udało mi sięgo
poprawić, a ciebie nasza grupa na pewno wysłucha. Czy zechcesz mi pomóc?"
5. Oceniaj zasługi. Jeśli sięokaże, że dany człowiek rzeczywiście sieje zamęt i niszczy
morale grupy, powinieneśzastanowićsię, jak cenny jest jego wkład w pracęgrupy. Niektórzy
ludzie zawsze pozostająniezależni i sprawiająkłopoty, ale ich osiągnięćnie sposób nie
doceniać. Jest to szczególnie prawdziwe tam, gdzie niezależna praca jest podstawąsukcesu
organizacji. W niektórych przypadkach liczy siędziałanie, a nie absolutna zgodność, więc
warto miećpod rękątakiego buntowniczego osobnika.
William James powiedział, że geniusz polega na tym, by czasem nie zwracaćuwagi.
A prezes pewnego dużego uniwersytetu mówi tak: „Dobremu wykładowcy to ja mam
umożliwićnauczanie. I nie jest ważne, czy będzie on dobrze współżyłz kolegami, czy ze
mną, bo tak naprawdęto niewielu naprawdęnauczycieli to potrafi. Z całąpewnościąmamy
sporo konfliktowych ludzi, ale, na Boga, jak oni wspaniale uczą!"
Tego typu polityka nie zawsze sięsprawdza, ale należy jąstosowaćwszędzie tam,
gdzie to możliwe.
6. Jeżeli problem jest naprawdępoważny, usuńodpowiedzialnego za to człowieka. Na
pierwszy rzut oka powyższe zdanie może wydawaćsięsprzeczne z tym, co powiedziałem
wyżej. Istnieje jednak ogromna różnica między pomijaniem pewnych nieregularności, bo tak
jest dobrze ze Względu na kreatywność, a unikaniem problemu, bo nie
lubi siękonfliktów. Tylko słaby przywódca pozwala niszczyćmorale grupy i
torpedowaćjej pracęwyłącznie dlatego, że boi sięukarać, udzielićnagany, czy usunąćkogoś
z grupy. Czasami musisz zająćtakie stanowisko, nawet jeśli będzie to oznaczało zmniejszenie
liczebności grupy.
7. Zajmując siękłopotliwymi ludźmi, zawsze odwołuj siędo tego, co w nich
najlepsze. W ożywionej rozmowie często uznajemy pewne odczucia za stałe, podczas gdy
lepiej jest powiedziećtak: „Posłuchaj, znam cięwystarczająco długo, żeby wiedzieć, iżdzisiaj
nie odzywa sięw tobie twoja najlepsza strona, więc proponuję, żebyśmy na dziśskończyli.
Obaj jesteśmy zmęczeni, więc zapomnijmy o tej rozmowie, a jutro zaczniemy wszystko od
nowa". Czasami tego rodzaju podejście, przy założeniu, że drugi człowiek nie jest złośliwy,
lecz ma tylko zły dzień, może zdziałaćcuda. Św. PawełzalecałTymoteuszowi, żeby pouczał
z łagodnością. I rzeczywiście - można by uratowaćwiele związków międzyludzkich, gdyby
zasadętęudało sięszerzej rozpowszechnić. Wiadomo - partnerstwo w interesach lub
małżeństwo może sięrozlecieć, kiedy ktośza wcześnie zdecyduje sięmówić. A czasem
wystarczy przespaćsięz problemem lub rozstaćna weekend, żeby wszystko wróciło do
normy.
W ten oto sposób wracamy do podstawowej zasady, którązaprezentowałem na
początku tej książki: jeśli będziemy oczekiwaćod ludzi tego, co najlepsze - uczyniąwszystko,
by spełnićnasze oczekiwania. To nie do wiary, ale z drugiego człowieka można wydobyć
prawie wszystko, co tylko chcemy. Można równieżobudzićracjonalną, produktywną
osobowośću tych, którzy do tej pory sprawiali same kłopoty.
Pozwalaj, by w grupie zdarzały sięburze
Bez entuzjazmu nie można zrobićnic wielkiego
ani nowego. Jest on tym, co pcha człowieka do przodu.
Chyba we wszelkiej wielkości odrobina przesady
jest elementem niezbędnym.
Harvey Cushing *
OSOBOWOŚĆPRZYWÓDCY
Teraz zajmiemy sięcharyzmatem. Co powoduje, że niektórzy ludzie potrafią
inspirowaćinnych?
Do tego nie jest potrzebny nadzwyczajny wygląd, wspaniałe wykształcenie ani
wyjątkowe pochodzenie. Wystarczy przyjrzećsięprzywódcom, którzy w przeszłości potrafili
wydobyćz ludzi ich pełny potencjał, by zrozumieć, że niewielu miało te cechy. Żeby być
dobrym przywódcą, potrzeba tylko dwóch rzeczy:
1) wnikliwej znajomości tego, co popycha ludzi do działania
2) ducha, który innych zaraża podnieceniem i energią.
Obie te cechy łatwo jest zdobyć, ale równie łatwo je stracić. Innymi słowy, sąone
tym, co we wnętrzu człowieka wymaga ciągłej pielęgnacji.
Ostatnia zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco:
STARAJ SIĘ WŁASNĄ MOTYWACJĘ UTRZYMYWAĆ NA WYSOKIM
POZIOMIE
Bywa, że w młodości ludzie kierująjakąśgrupą, a później nie dotrzymujądanych
obietnic. Z drugiej strony bywająludzie, którzy w młodości byli samotnikami, a w wieku
dojrzałym nabierająsiły i zmieniająsięw doskonałych przywódców. Jest to po części
wynikiem działania ducha formowanego w tamtych cichych latach.
NIEZALEŻNOŚĆJAKO SKŁADNIK CHARYZMATU
Można wysunąćhipotezę, że każdy przywódca jest samotnikiem. W przeciwieństwie
do poglądów niektórych ludzi, wybitny inspirator nie musi byćosobnikiem stadnym, który
wszystkich poklepuje po plecach. Na ogółwiększośćczasu spędza samotnie na rozmyślaniu i
planowaniu.
Żeby móc przewodzić, trzeba byćczłowiekiem niezależnym. Psycholog Nathaniel
Branden powiedziałtak:
Nowatorzy i twórcy na ogól bardziej niżprzeciętny człowiek potrafiąakceptować
samotność. Tacy ludzie chętnie postępujązgodnie ze swojąwizją, nawet jeśli oddala ich ona
od głównego nurtu ludzkiej społeczności. Nie przerażająich tereny nie zbadane ani tym
bardziej to, że w otaczających ludziach wywołująlęk. Oto jeden z sekretów ich potęgi. To, co
nazywamy „geniuszem", w znacznej mierze wiąże sięz odwagą, śmiałościąi energią.
A zatem błąd popełnia ten, kto chcąc zostaćprzywódcą, pragnie być„jednym z nich".
Wystarczy przyjrzećsiętakim osobowościom jak Florence Nightingale, Churchill, Marcin
Luter, Napoleon, de Gaulle czy Matka Teresa, żeby zrozumieć, że każda z tych osób była do
pewnego stopnia ekscentrykiem. I do pewnego stopnia ekscen-trycznośćta pomagała im w
sprawowaniu ich roli.
Wydaje się, że pielęgnowanie charyzmatu wymaga odrobiny samotności. Tom J. Fatio
jr, mając nieco ponad trzydzieści lat, zainwestowałw pewne przedsięwzięcie 500 dolarów, a
potem założyłinstytucjępod nazwąHoustonian - centrum odnowy osobistej. Człowiek ten
uważa, że jeden dzieńw tygodniu musi biegaći byćsam, zazwyczaj w swym nadmorskim
domku. Nabiera tam przekonania, że wiedzie nieskomplikowane życie i że wykonałnastępny
krok ku wytyczonemu celowi.
Carl Sandburg podejrzewał, że wielkośćLincolna wywodzi sięrównież z lat
spędzonych samotnie w lesie, gdzie do „towarzystwa" miałjedynie siekierę.
Życie Jezusa także obfitowało w chwile samotnej modlitwy. Nowy Testament opisuje
to bardzo plastycznie: „Nad ranem, gdy jeszcze było ciemno, wstał, wyszedłi udałsięna
miejsce pustynne, i tam sięmodlił". Później tego samego ranka Piotr spotkałmodlącego się
Jezusa, pozdrowiłgo i wypowiedziałinteresującąuwagę: „Wszyscy Cięszukają".
Oto znany od dawna paradoks. Z ludźmi niezależnymi, którzy regularnie oddzielają
sięod tłumu, ten sam tłum pragnie przebywać.
INSPIRATOR JAKO MARZYCIEL
Spotykamy sięczasem z opinią, że czasy silnych przywódców bezpowrotnie minęły i
że wkrótce normąstanie sięjapoński model zarządzania, w którym ludzie sąujednoliceni, a
indywidualnośćprzywódcy zminimalizowana.
Od Japończyków można sięwiele nauczyć, ale przynajmniej na Zachodzie większość
ludzi szuka odważnych przywódców, którzy potrafiąwytyczyćcel, podjąćdecyzję, a potem
przed otaczającymi ich ludźmi roztoczyćswojąwizjęprzyszłości.
W pewien ciepły wieczór w kwietniu 1961 roku John F. Kennedy zebrałswoich
doradców, żeby zastanowićsięnad wyzwaniem rzuconym przez Rosjan. Dwa dni wcześniej
Jurij Gagarin jako pierwszy człowiek znalazłsięna orbicie okołoziemskiej. Kennedy miał
wówczas czterdzieści trzy lata, a sprawiałwrażenie trzydziestolatka. Jako człowiek nie
posiadający wiedzy technicznej słuchał, jak speq'aliści nakreślają dziesięcioletni plan
wyścigu, który choćmiałkosztowaćczterdzieści miliardów dolarów, nie gwarantował, że
Amerykanie pierwsi wylądująna Księżycu. Kennedy, zupełnie jak nastolatek, założyłnogęna
krawędźstołu, podłubałpalcami przy odklejonej podeszwie buta, przeczesałdłoniąwłosy i
zakończyłspotkanie z zaciśniętymi zębami.
Kwadrans później rozesłałnastępującąwiadomość: „Lecimy na Księżyc".
Hugh Sidey, korespondent „Time'a", wspominając tamten wieczór, mówi:
To nie była koniecznośćo znaczeniu militarnym. Ani społeczeństwo, ani Kongres nie
domagały siętak wielkiego wysiłku. W umyśle Kenne-dy'ego stało sięcośszczególnego.
Może odezwałsięcharakter spoglądającego w przyszłośćpoety, a może na myśl o wyścigu
zbudziła sięw nim jego irlandzka bojowość. W każdym razie wiemy na pewno, że wciągu
kilkunastu minut John Kennedy podjąłostatecznądecyzję, iżzabierze cały naród w pokojową
i twórcząpodróż, o jakiej świat nigdy jeszcze nie marzył.
Dobry inspirator chętnie myśli i działa równie odważnie - nakreśla cele daleko
wyprzedzające zamysły grupy. A ponieważbardzo niewielu ludzi ośmiela sięmyślećw
kategoriach wielkości i ryzykowaćna wypadek niepowodzenia, człowiek, który sięna to
zdecyduje, z pewnościąznajdzie zwolenników. Goethe mawiałtak: „ Co możesz zrobićlub o
czym pomarzyć- zaczynaj! W śmiałości geniusz, potęga i magia".
Każdy z nas zna ludzi, którzy dużo mówią, ale nic nie robią. Spotyka się
bezużytecznych idealistów, którzy sątak zajęci układaniem wielkich planów, że po drodze
nie majączasu na realizacjęmniejszych celów. Źle siędzieje, gdy sny na jawie zastępują
ciężkąpracę. Różnica jest wyraźna: dobry przywódca marzy i myśli na większąskalę, ale
jednocześnie jest zdecydowany pracować, by stopniowo przybliżaćsukces. Na przykład
Kennedy nie rzucałsłów na wiatr. Udowodnił, że potrafi wytyczyći osiągnąćcel. Używał
nóg równie skutecznie jak ust. Kiedy taki człowiek zaczyna opowiadaćo wspaniałych
planach, ludzie go słuchają.
Zdolnośćsnucia wspaniałych planów, myślenia w kategoriach wielkości wcale nie jest
niezwykłącechą. Większośćz nas często to robi. Zwłaszcza jako dzieci marzymy o wielkich
osiągnięciach. Nie ma wątpliwości, że jednym z powodów, dla których Jezus zachęcałnas,
abyśmy byli podobni do dzieci, jest to, że dzieci lubiąmarzyć. Umysłdziecka jest jak ekran,
na którym ogląda ono same wspaniałe sukcesy.
Ta umiejętność, którąJezus podziwiałw dzieciach, jest równie godna podziwu u
takich rekinów businessu jak Walt Disney, który po części dlatego odniósłolbrzymi sukces,
że nigdy nie przestałmyślećjak dziecko. MikęVance opowiada o wizycie w Disneylan-dzie
wkrótce po zakończeniu budowy. Ktośpowiedziałwówczas tak: „Czyżto nie szkoda, że Walt
Disney nie dożył, by to wszystko zobaczyć?" A Vance odparł: „Ależon to wszystko widział-
inaczej by tu tego nie było!"
To prawda - najlepsi przywódcy i najwspanialsi inspiratorzy posiadali niesamowitą
umiejętność wyobrażania wspaniałych przyszłych rzeczy i widzenia szczegółów ich
realizacji.
WYRAŻAĆMARZENIA SŁOWAMI
Charyzmat ma jeszcze jednącechę-zdolnośćopowiadania o własnych marzeniach.
Chociażwiększośćz nas lubi marzyć, nie każdy lubi o tym opowiadać. Myślimy o
działalności w szkółce niedzielnej, żeby podwoićliczbęprzychodzących do niej dzieci, lub o
planach rozwoju naszej firmy, lecz potem przypominamy sobie o istnieniu pesymistów,
którzy na pewno sięsprzeciwiąi powiedzą, że to sięnie da zrobić. Rozważamy możliwość
niepowodzenia na oczach innych ludzi, więc nie mówimy o swoich marzeniach. A wiadomo,
że jeśli zachowamy je dla siebie, to prawdopodobnie nigdy sięnie urzeczywistnią. I wtedy,
gdy z perspektywy czasu człowiek sięnad tym zastanowi, będzie zadowolony, że trzymał
język za zębami.
Tylko że w przypadku każdego naprawdęwielkiego osiągnięcia byłktoś, kto
zaryzykowałi przedstawiłpomysł, z którego inni gotowi byli sięśmiać. Inspirujący zawsze
dużo mówią, gdy ewentualnym współpracownikom prezentujązarys swoich marzeń. Tak
różni przywódcy jak Lyndon Johnson, Winston Churchill czy Lee lacocca mieli wspólną
cechę: hipnotycznąumiejętnośćmówienia. Byćmoże każdy z nich byłna swój sposób
nieśmiały, ale gdy nadarzała sięokazja, potrafiłwylewaćz siebie potoki słów.
Dobry inspirator mówi o wiele więcej niżprzeciętny człowiek. Wszyscy nieraz
słyszeliśmy o mądrości słuchania i trzymania buzi na kłódkę. I rzeczywiście - niektórzy
ludzie niewiele mówią, a doskonale prowadząswoje organizacje. Ale to sąmanagerowie, a
nie inspiratorzy. Ich sukces ma swoje źródło w umiejętności kierowania, a to jużzupełnie co
innego.
Inspirujący mówca roznieca zapał— powiedziałangielski pisarz i eseista, Aldous
Huxley—którego intensywnośćnie zależy od sensowności tego, co powiedział, ani od dobra
wynikającego z proponowanej sprawy, lecz wyłącznie od umiejętności używania słów w
bardzo interesujący sposób.
Słowa mogąbyćbardzo skutecznym narzędziem. Sukcesy Frankli-na D. Roosevelta
były w znacznej mierze wynikiem jego niezwykłej zdolności wymyślania sloganów i
używania ich jako streszczenia swoich marzeń. Slogany te stały sięczęściąnaszego
narodowego życia. Zarówno Gandhi, jak i Martin Luther King jr wiedzieli, że jeśli przemawia
sięwystarczająco długo, słowa nabierająwielkiej, prawie upajającej sify. Każdy z nas
doświadczyłtego wiele razy - podczas przemówienia do publiczności lub rozmowy w cztery
oczy w pewnym momencie dźwięk słów i ich waga zaczyna nas przekonywać.
Można zdobyć wielu zwolenników, jeśli swoje posłannictwo przekaże się
wystarczającej liczbie ludzi bez obawy przed tymi, którzy nie okażązainteresowania. Nie
trzeba siębać, swój pomysłtrzeba przedstawiaćinnym ludziom. W końcu pewna grupa okaże
zainteresowanie i entuzjazm, przyłączy sięi wkrótce powstanie cały ruch. Słowa mogąnic nie
znaczyć, ale właściwe ich wykorzystanie może pozyskaćcoś, czego nie da siękupić-
rozpalone serca zwolenników.
ZDOLNOŚĆPRZECIWSTAWIENIA SIĘKRYTYCE
Żaden człowiek nie jest całkowicie obojętny na krytykę, ale absolutnąkoniecznością
jest zdobycie tej odporności, jeśli chce sięinspirowaćinnych ludzi. Masy będąwypowiadać
się negatywnie o każdym planie i dobry przywódca będzie miałdo czynienia z
krótkowzrocznym myśleniem.
Nie popieram tu ani arogancji, ani niechęci do słuchania rad. Istnieje bowiem wyraźna
granica między odwagąprzekonańa pretensjonalnościączłowieka, który, osiągnąwszy
pewien status, uważa, że nie wolno mu robićwymówek.
Tragediopisarze greccy określali to zjawisko mianem hubris i nawet dzisiaj wielu
ludzi powala ono na deski. Każdy, nieważne, na jak wysokim stanowisku, musi być
odpowiedzialny wobec choćby garstki ludzi i mądry przywódca zawsze ma kilku kolegów,
którzy ostrzegajągo przed ośmieszeniem.
Żaden Amerykanin nie ilustruje tej równowagi lepiej niżAbraham Lincoln. Prasa
wschodnich stanów złośliwie go atakowała, ale ponieważbyłmądry i wrażliwy, nie
ignorowałkrytyków. Wiedział, że mógłby siępoślizgnąć, gdyby chciałzadowolićwszystkich.
I jak sięopowiada, udzieliłnastępującej odpowiedzi:
Gdybym próbowałczytać, a tym bardziej odpowiadaćna wszystkie ataki kierowane
przeciwko mojej osobie, mógłbym od razu zająćsięczym innym. Staram sięnajlepiej, jak
mogęi mam zamiar postępowaćtak ażdo końca.
W pewnych sytuacjach prawie każdy dobry inspirator znajdowałsiępo stronie
mniejszości. Jeśli uważnie przyjrzećsiębiografii Jezusa, nie można oprzećsięwrażeniu, że
większośćswojej działalności prowadziłw samotności. Ludzie go nie rozumieli, nie byli
wobec niego lojalni, a w końcu go porzucali. On jednak patrzyłwytrwale w przyszłośći
osiągnąłwięcej niżktokolwiek z chodzących po tej ziemi.
SIŁA ENTUZJAZMU
Charyzmat cechuje sięjeszcze jednym składnikiem, który bywa określany jako
intensywność, obsesja lub entuzjazm. Bez względu jednak na nazwęwszyscy uznajemy to za
cechękażdego dobrego inspiratora. Taki człowiek bierze sięza realizagęswoich projektów z
niezwykłąenergią. Inni ludzie natychmiast to zauważają. Emerson powiedziałtak: „Każdy
wielki ruch, zapisany w annałach świata, jest zwycięstwem entuzjazmu". A były szef działu
sprzedaży firmy NCR ująłto następująco: „Geniusz to intensywność. Handlowiec pełen
entuzjazmu, nawet trochęprzesadnego, jest lepszy niżten, który działa beznamiętnie.
Osobiście wolęuspokajaćgejzer, niżzaczynaćod błotnistej kałuży".
W poradnikach mówiących o sposobach osiągania sukcesów często powtarza się
następujący frazes: entuzjazm jest zaraźliwy i nie można rozpalićgrupy ludzi, jeśli samemu
nie ma sięentuzjastycznego podejścia do sprawy. Taka rada myli niektórych przywódców -
zaczynająmyśleć, że stale powinni byćweseli i robićwrażenie ludzi szczęśliwych. Tylko że
tego rodzaju zachowanie zostaje szybko uznane za fałsz. Nikt nie chce sztucznie
zadowolonego przywódcy. Wiem, że wielcy przywódcy czasami wpadająw złość, bywają
smutni i nieszczęśliwi. Jezus przynajmniej jeden raz powiedziałswoim najbliższym
pomocnikom tak: „Smutna jest dusza moja ażdo śmierci" (Mt 26,38).
Zatem dobry przywódca nie musi byćwiecznie roześmianąPolly-anną. Powinien
tylko absolutnie poświęcićsiędla celu własnego i całej grupy. Powinien, gdy inni już
zwątpią, wytrwale iśćdalej, by doprowadzićdzieło do końca.
ODŚWIEŻANIE UMIEJĘTNOŚCI INSPIROWANIA
Powiedzieliśmy już sobie, że charyzmat zależy bardziej od postawy niż od
umiejętności. Powyższe łączy sięz regularnym odświeżaniem umiejętności inspiratora. Jeśli
to prawda, że jakośćducha ma istotne znaczenie dla osiągnięcia celu przywódcy, to własna
motywacja musi miećabsolutne pierwszeństwo.
Skąd inspirator bierze motywacjędo działania? Oto kilka sugestii:
1. Współpracuj z pozytywnie nastawionymi, osiągającymi sukcesy ludźmi. W
niektórych przypadkach trzeba nabraćdystansu do pesymistów, którzy tylko pogrążają
otaczających ich ludzi. Od czasu do czasu musisz spędzićtrochęczasu w towarzystwie tych,
którzy cięinspirują, tych, którzy pobudzajątwoje myślenie, odświeżająspojrzenie na
rzeczywistośći podsycajątwoje marzenia. „Jeśli postanowiłeśosiągnąćsukces — powiada
Patricia Fripp — musisz miećkontakt z ludźmi zorientowanymi na sukces".
2. Rozważaj pomysły, jakie przychodząci do głowy, bowiem, jak mawiająludzie
pracujący przy komputerach: „śmieci wpadły, śmieci wypadły". Jeśli będziesz zapełniał
umysłodpadkami i mało ważnymi rzeczami, najprawdopodobniej nigdy nie zostaniesz
prawdziwym inspiratorem. Może będziesz musiałrzadziej oglądaćtelewizję, słuchaćmniej
wiadomości, a zamiast tego sięgaćpo dobre książki lub zastanawiaćsięnad myślami
zawartymi w Biblii. Aktorka Helen Hayes powiedziała tak: „Liczymy, że poeci, filozofowie i
dramatopi-sarze (...) pokażąnam wyraźnie to, czego my szukamy po omacku. Oni dająnam
siłęi balsam, jakich w sobie nie znajdujemy. Gdy tylko czuję, że nie starcza mi odwagi,
uciekam do nich. Oni dająmi mądrośćakceptacji, wolęi siłęparcia do przodu".
3. Korzystaj z bogactwa informacji osiągalnych na niedrogich kasetach
magnetofonowych. Wspaniałośćtych nagrańpolega na tym, że nie tylko słucha sięmyśli
wielkich ludzi, ale jakby przebywa w ich obecności - słuchając ich głosu, można nawiązać
łącznośćz ich osobowością, energiąi entuzjazmem. Więc podczas jazdy samochodem
zamiast słuchaćsączących sięz radia bzdur, słuchaj inspirujących wypowiedzi ludzi sukcesu.
Dzięki temu twój nastrój na pewno siępolepszy. Badania przeprowadzone na University of
Southern Cali-fornia dowodzą, że jeśli mieszkasz w wielkim mieście i co roku przejeżdżasz
samochodem piętnaście tysięcy kilometrów, to w ciągu trzech lat jesteśw stanie zdobyć
wiedzęrównądwuletnim studiom.
4. Bierz udziałw seminariach i innych zajęciach. Warto przejechać kilkaset
kilometrów i wydaćnawet większąsumę, żeby posłuchaćmądrych ludzi i poznaćinne osoby
o równie wysokiej jak twoja motywacji. Współczesny system seminariów przypomina
średniowieczny, przemieszczający sięuniwersytet, ale można na nim zdobyćnaprawdę
doskonałąwiedzę.
5. Prowadździennik. Zapisuj w nim swoje cele i odbyte podróże duchowe. Dobry
dziennik jest czymśzupełnie innym niżpamiętnik. Nie opisuje sięw nim wydarzeń
poszczególnych dni, lecz raczej odruchy i działanie własnej duszy.
Na koniec powiem, że umiejętnośćinspirującego przywództwa jest wewnętrznącechą
ducha. A do tego potrzeba ludzi, którzy - jak trafnie ująłto Emerson - „żyjąz największej
głębi swojej istoty". Ta duchowośćnie spada na nas niespodziewanie. Pojawia sięstopniowo
dzięki uporczywym studiom i stałej trosce.
Staraj sięwłasnąmotywacjęutrzymywaćna wysokim poziomie
Miłośćto owoc każdej pory roku, więc zawsze jest w zasięgu ręki.
Matka Teresa z Kalkuty
POMAGAJ INNYM W ROZWOJU I UCZYŃZ TEGO NAJWIĘKSZĄ
RADOŚĆSWEGO ŻYCIA
Nasze biura znajdująsięna najwyższym piętrze budynku i kiedy siedzęprzy oknie,
czekając na następnego pacjenta, zastanawiam sięczęsto nad uzdrawianiem ludzi w ogóle, a
w szczególności nad osobowościątych, którzy niosąinnym tęwłaśnie uzdrowicielskąpomoc.
Wielu moich pacjentów to lekarze, nauczyciele i pracownicy społeczni, którzy czująsię
przytłoczeni i przeciążeni pracą. Jest tylu potrzebujących, powiadają, każdy ma tyle
problemów, i chociażstarająsięwszystkim pomagać- i tak zostaje jeszcze wielu, którzy
zupełnie sobie nie radzą.
Gdy na Pacyfiku szaleje sztorm, przed moim oknem pojawia sięczasem mewa
szukająca schronienia nad lądem, z wdziękiem unosząc sięw prądach powietrza. Moi
pacjenci teżuciekająod sztormów. Ich ideały legły w gruzach i teraz nie sąpewni, czy w
ogóle potrafiąkomuśpomóc. Pewien duchowny wypowiedziałkiedyśnastępujące smutne
zdanie:
Gdy zdecydowałem sięna duszpasterstwo, myślałem, że uratujęcały ten świat i
wszystkich ludzi. Ale to było dawno temu. Dzisiaj mam bardziej pesymistyczne podejście do
każdego, kto myśli podobnie, i mój cel jest bardzo klarowny: ja chcętylko przetrwać.
We współczesnym żargonie takąpostawęokreśla sięmianem wypalenia. Ludzie
przestali wierzyćw ludzi. Dawne nadzieje na niesienie pomocy innym i ulgi w cierpieniu
ustąpiły miejsca pesymizmowi. Teraz nie sąnawet pewni, czy w ogóle wierząw Boga.
Gdy po kilku takich rozmowach w moim gabinecie atmosfera gęstnieje od rozpaczy,
często wracam myślami do Szwecji w okresie wojny i opowieści o pomocniku tokarza,
protestancie Johanie Eriks-sonie. Chociażnigdy nie poznałem go osobiście, wydaje mi się, że
dobrze go znam, bo jego córka Dagny Svensson przez wiele lat kierowała naszym biurem.
W roku 1939 do Szwecji przywożono liczne transporty żydowskich dzieci. Niektóre w
wieku trzech, może czterech lat, wysypywały sięz pociągu bez żadnego dobytku. Miały tylko
duże tabliczki na szyi z wypisanym miastem pochodzenia, nazwiskiem i wiekiem. Dzieci były
wychudzone i blade, miały wielkie, zapadnięte brązowe oczy. Z ich smutnego spojrzenia
widaćbyło wyraźnie, że widziały jużniejedno i że doświadczyły okrucieństwa, jakiego
większośćludzi nigdy nie zazna w życiu.
Szwedzkie rodziny brały te dzieci „na okres wojny", chociażniewielu wierzyło w
pogłoski, że wojna nie potrwa długo. Jednym ze Szwedów, którzy otworzyli drzwi swojego
domu, byłJohan Eriksson. Wiedział, co znaczy niedostatek - w wieku dwudziestu ośmiu lat
zostałwdowcem z czwórkądzieci. Teraz byłmężczyznąw średnim wieku i częśćdzieci
opuściła go już, by żyćwłasnym życiem. Lecz kiedy Johan dowiedziałsię, że przerażony
dziewięcioletni Rolf szuka domu, zareagowałjak zupełnie młody człowiek. W ten sposób
żydowski chłopiec zacząłprzystosowywaćsiędo zwyczajów surowego, protestanckiego
szwedzkiego domu. Z początku, gdy ktośgłośno zapukałdo drzwi, a z dworu dobiegały
głosy, chłopiec o zapadniętych oczach wskakiwałdo szafy i zakrywałgłowę. Na szczęście w
domu Erikssona otoczony byłciepłem i miłością. Wkrótce zacząłprzybieraćna wadze, jego
spojrzenie ożyło i w końcu znowu zacząłsięśmiać.
Kiedy inwazja hitlerowska zdawała się nieunikniona, mężczyźni w warsztacie
powiedzieli Johanowi tak: „Gdy wejdzie Hitler, będziesz miałkłopoty przez tego
żydowskiego chłopaka. Przyjdąi zabiorągo". Na ogółuprzejmy Szwed odpowiedziałz
zaciśniętymi zębami: „Nie zabiorągo, chyba że po moim trupie". I co ciekawe, Johan równie
stanowczo broniłRolfa przed swoimi własnymi braćmi w wierze. Gdy inni parafianie
zasugerowali, żeby spróbowałnawrócićchłopca, Johan znowu zacisnąłzęby. Rząd szwedzki
zagwarantował, że dzieci zostanąprzy swojej religii, i chociażJohan zabierałmałego Rolfa
do kościoła razem ze swojąrodziną, pilnował, żeby chłopiec kultywowałtradycjeżydowskie i
żeby gdy nadejdzie właściwy czas, w pełni przygotowany mógłcelebrowaćswoje Bar
Miewa. Po zakończeniu wojny Johan chciałzwrócićżydowskim rodzicom ich syna, którego
wychowywałw miaręmożliwości najbliżej jego tradycji.
Lecz kiedy wojna sięskończyła, rzeczywistośćokazała sięinna. Rodzice Rolfa
zaginęli gdzieśw Europie jak miliony innych Żydów. Pewnego dnia przyniesiono kopertębez
znaczka. W środku znajdowała siępospiesznie skreślona wiadomość, że więcej do niego nie
napisząi że Rolf nigdy nie może zapomniećtego, co zrobiła dla niego jego szwedzka rodzina.
I Rolf nie zapomniał. Gdy dorósł, wyjechałdo Sztokholmu, gdzie całkiem nieźle
zacząłsobie radzićw interesach. Ale okropne doświadczenia z czasów dzieciństwa odezwały
sięi pewnego dnia umysłgo zawiódł. Rodzina mówiła Johanowi Erikssonowi, że jużdość
zrobiłdla Rolfa, a władze domagały sięzgody na zamknięcie młodego człowieka w zakładzie
psychiatrycznym, ponieważuważano, że jest niebezpieczny. Johan nie przystał-na żadnąz
tych propozycji. „Jego miejsce jest tutaj - powiedziałzwyczajnie. - Tu jest jego dom". I tak
Rolf wróciłdo niewielkiej miejscowości Amal. Spokojny, solidny Szwed znowu sięnim
zajął. PielęgnowałRolfa przez cały rok, do czasu, gdy jego umysłuspokoiłsięi wróciłdo
normy.
Później życie Rolfa biegło właściwie bez zakłóceń. Ożeniłsię, miałdzieci, założył
własnąfirmęi bardzo sięwzbogacił. Ale nigdy nie zapomniałczłowieka, który przed laty
obdarzyłgo bezinteresownąmiłością. Kiedy Johan siępostarzałi zniedołężniał, tych dwóch
mężczyzn połączyły jeszcze silniejsze więzy. Gdy Johan byłchory lub potrzebowałRolfa, ten
po prostu wsiadałdo pociągu i jechałprzez półSzwecji, żeby resztęweekendu spędzićz
człowiekiem, który stałsiędla niego ojcem. A kiedy Johan leżałna łożu śmierci, wszystkie
dzieci pospieszyły do rodzinnego domu, ale i tak wszyscy wiedzieli, kto będzie pierwszy -
Rolf.
Często wracam myślami do opowieści o Johanie i Rolfie, gdy dzielęwątpliwości i
rozpacz moich kolegów po fachu. Powód jest prosty: nawet gdyby Johan Eriksson nie
osiągnąłw swoim długim życiu nic godnego uwagi, to i tak warto było żyćze świadomością,
że jest sięschronieniem dla drugiego człowieka. Gdy z powodu innych ludzi zniechęcamy się
do pracy, powinniśmy zaszyćsięw jakimśzacisznym miejscu i pomyśleć: nie ma na świecie
bardziej szlachetnego zajęcia niżniesienie pomocy drugiemu człowiekowi, pomaganie mu w
dojściu do sukcesu.
WŁADZA - UŻYCIE I NADUŻYCIE
Z wiekiem zbyt łatwo pozbywamy sięideałów z lat młodości, wycofujemy sięwe
własny świat i wiedząc, jak czerpać z władzy korzyści, zaczynamy manipulować
otaczającymi nas ludźmi. Z książek uczących manipulacji można by stworzyćcałąbibliotekę.
Poradniki typu „Zwycięstwo przez zastraszenie", „Jak zdobyćprzewagę" czy „Jak postawić
na swoim" sprzedająsięw milionach egzemplarzy w tej epoce egoistycznej filozofii. Dlatego
bardzo łatwo zacząćtraktowaćotaczających nas ludzi jak narzędzia, jak roboty, których
wartośćmierzy siępieniędzmi lub władząalbo i jednym, i drugim.
Ale wydano również mądrą książkę autorstwa Roberta K. Green-leafa,
emerytowanego dyrektora działu badańnad zarządzaniem w firmie American Telephone and
Telegraph. Badania Greenleafa wykazują, że człowiek egoistyczny, manipulujący innymi
nigdy nie osiąga sukcesu. Jużtytułksiążki Greenleafa jest wymowny: Ser-vant Leadership: A
Journey into the Naturęof Legitimate Power and Greatness (Przywódca - pomocnik. Podróż
w naturęprawowitej władzy i wielkości). Greenleaf dowodzi, że „byćsamotnym szefem na
szczycie piramidy to rzecz nienormalna i demoralizująca (...) Kiedy ktośprzenosi sięna
szczyt piramidy, przestaje miećkolegów, zostajątylko podwładni".
Greenleaf nie traci czasu na prezentowanie modelu alternatywnego. Od razu stwierdza
stanowczo, że ludzie na wysokich stanowiskach musząprzyjąćpostawęsługi. Ci, którzy w
interesach odnieśli największe sukcesy, wiedzą, co to znaczy. Kiedy A. W. Clausen prowadził
Bank of America, żartowałsobie mówiąc, że poświęca 60% swego czasu na planowanie,
drugie 60% ludziom, a resztęwszystkim innym obowiązkom. W dzisiejszych czasach
szybkiego postępu technicznego łatwo zapomnieć, że niepowodzenie lub sukces w znacznej
mierze zależy od tego, czy będziemy pomagali innym. Gdy Zoltan Merszei odszedłz Dow
Chemical na stanowisko prezesa firmy Occidental Petroleum, na jednego z dyrektorów wziął
ze sobąkolegęz Dow i tak wyjaśniłswojądecyzję: „Rońzgadza sięz mojąfilozofią, że w
interesach najważniejsi sąludzie. Technologia znajduje sięna drugim, odległym miejscu".
Największąsatysfakcjęosiągamy wtedy, gdy pomagamy innym w rozwoju, uczymy,
jak osiągaćsukces. Największe zadowolenie czujemy wtedy, gdy zorganizujemy grupęludzi,
którzy wzajemnie pobudzająswój entuzjazm.
Taka idea przywództwa nie jest oczywiście nowa. Kiedy Jezus mówiłswoim uczniom
o tym, jak mająprzewodzićinnym, ostrzegał, żeby nie sprawowali władzy nad ludźmi, tak jak
to robili współcześni im rządzący. Nakłaniał, żeby szli do doskonałości na samym końcu,
jako „słudzy wszystkich" (Mk 9, 35). „Bo i Syn Człowieczy nie przyszedł, aby Mu służono,
lecz żeby służyć" (Mk 10, 45).
Zanim w niedalekiej przeszłości wygłosiłem kilka uwag podczas pewnej konferencji
medycznej w Monterey w stanie Kalifornia, spotkałem doktora Arthura Tayengco, który
urodziłsięna Filipinach w średnio zamożnej rodzinie. Można siębyło spodziewać, że Arthur
sam będzie prowadziłcałkiem przeciętne życie, gdyby nie to, że w szkole podstawowej, do
której uczęszczał, uczyłksiądz redemptorysta, ojciec łan Madigan, Irlandczyk o serdecznym
uśmiechu i płonących światłem oczach, który zainteresowałsięmałym chłopcem. „Nie wiem,
co bym teraz robił, gdyby ojciec Madigan nie zauważyłmnie i nie porozmawiałze mnąo
moich możliwościach" - powiada dr Tayengco.
Dwa lata temu Tayengco odbyłważnąpielgrzymkę. Ksiądz przeszedłna emeryturęi
wróciłdo swojej ojczyzny, więc znany obecnie lekarz pojechałtam razem z żoną, by
odwiedzićstarzejącego sięczłowieka. „Po prostu czułem nieodpartąpotrzebę, chciałem
powiedzieć, ile mu zawdzięczam — stwierdziłdr Tayengco. — Bo nie sposób przecenić
wpływu, jaki wywiera tego pokroju nauczyciel".
LUDZKI POTENCJAŁ
Stary irlandzki kapłan byłwiernym wyznawcąChrystusa nie tylko w swojej roli sługi,
ale równieżw prezentowanej postawie. Podczas rozmów z chłopcem ujawniłjeszcze inną
Chrystusowącnotę, o której wspominaliśmy jużparokrotnie: zdecydowany optymizm wobec
rasy ludzkiej.
Jednym z ponurych aspektów współczesnego pesymizmu ludzi, którzy mająnieść
pomoc innym, jest cyniczny, zimny sąd o ludziach w ogóle. Gdy człowiek zajmuje się
potrzebującymi, tymi, którzy mająproblemy, może z łatwościąwpaśćw pułapkę, jeśli założy,
że ludzie nie chcąwydostaćsięze swego nieszczęścia, że wszyscy dalej chcąbyćpasożytami.
Taka podejrzliwośćjest niepotrzebna. Spytano kiedyśpewnego dyrektora hotelu, ilu z
jego klientów jest oszustami. „Może ćwierćprocent" - odparł. Gdyby chodziło o 10 procent,
społeczeństwo wpadłoby w poważne tarapaty. Kupno na raty, a nawet wypisywanie i
przyjmowanie zwykłych czeków byłoby niemożliwe. Gdyby zaśw gręwchodziło 25 procent,
nastąpiłaby prawdziwa społeczna eksplozja. A więc niezbitym faktem jest, że możemy ufać
innym ludziom.
WspaniałącechąBiblii jest to, że nie patrzy na świat, jakby wszystko w nim było
piękne i raz na zawsze dobre. Tragedia, cierpienie i podłośćnaprawdęistniejąi żadne
spojrzenie na świat nie jest właściwe, jeśli nie bierze pod uwagętego, co amerykański pisarz i
żeglarz Herman Melville nazwał„czerniąrzeczy". Niemniej jednak Biblia mówi, że ludzie są
Bożym stworzeniem. Nasz egocentryzm często zakłóca to stworzenie, chociaż ludzie
posiadająnadanąim przez Boga godnośći dobroć. „Czym jest człowiek, że o nim
pamiętasz?" — zastanawia siępsalmista. — „Uczyniłeśgo niewiele mniejszym od istot
niebieskich, chwałąi czciągo uwieńczyłeś" (Ps 8, 5 - 6).
Patrząc na inwalidęmożna spytać: „Dlaczego Bóg dopuszcza, że ktośjest głuchy albo
ślepy?" Ale można teżspojrzećna Helen Keller, jej wspaniałego ducha, jej wielkąmiłośći
cudowne osiągnięcia. Gdy otrzymała honorowy tytułnaukowy w dziedzinie prawa na
uniwersytecie w Glasgow, powiedziała tak: „Oto znak, że milczenie i ciemnośćnie muszą
hamowaćpostępu nieśmiertelnego ludzkiego ducha". Trzeba zatem przyznać, że musi istnieć
wspaniały Bóg, żeby taka wielkośćbyła możliwa.
WSPANIAŁOŚĆSŁUŻBY
Jeśli to prawda, że ludzie mogąsięrozwijać, poszerzaćswoje możliwości, skakać
wyżej, biegaćszybciej i komponowaćcoraz lepsząmuzykę, to znaczy, że ostateczne
przywództwo musi miećcechy służby, ponieważwtedy wychowuje sięzwolenników, którzy
prześcigająmistrzów. Sprinterzy zostanątrenerami i będąuczyli innych sportowców, jak bić
nowe rekordy. Urzędnicy będązatrudniaćpracowników i inspirowaćich tak, że ci byćmoże
zostanąw przyszłości ich zwierzchnikami.
Niełatwo zaakceptowaćtakąrolęprzywódcy, a często bywa wręcz, że gdy człowiek
wejdzie na sam szczyt, wciąga drabinęza sobą. Nie potrafi tolerowaćambicji ludzi młodych i
każdego podwładnego traktuje jak potencjalnego rywala. Tacy ludzie pazurami trzymająsię
swoich organizacji jak najdłużej i zamiast wychowywaćnastępców, uparcie walcząz
konkurencją. To jest głupi sposób przewodzenia innym, wszak od zagłady oddziela człowieka
zawsze tylko jedno pokolenie.
W mojej praktyce często spotykam rodziców, którzy rywalizująz własnymi dziećmi,
gdy te próbująuzyskaćniezależność. Lecz kiedy syn próbuje pokazaćojcu, że jest silniejszy,
to przecieżnie jest to tylko zdrowa rywalizacja - to równieżchęć sprawienia ojcu
przyjemności i odpłacenia sięza lata wychowania i nauki. Z ciepłymi uczuciami wspominani
lata, gdy dorastałem na farmie w Teksasie i w pewnym momencie zacząłem dorównywać
ojcu siłą. Pamiętam dobrze, że ojciec nie czułsiępokonany, gdy zacząłem przenosićrzeczy
dla niego za ciężkie. On byłze mnie dumny i z uśmiechem opowiadałmatce przy stole,
jakiego silnego ma syna. Wspominam te wydarzenia z takim uczuciem, ponieważsą
przykładem najlepszego przywództwa - przywództwa, które od podległych osób oczekuje
wszystkiego, co najlepsze, które sięga w dółi podciąga ich wyżej, a potem stara sięwepchnąć
jeszcze wyżej.
Warto przyjrzećsięsile związku między pokoleniami, obserwując własne dzieci.
Pewnego dnia zeszłego lata ze szpitala dziecięcego w Los Angeles zatelefonowała do mnie
córka. Całe popołudnie spędziła ze swoim prawie dwuletnim synkiem na oddziale
intensywnej terapii, asystując przy różnorodnych badaniach. Szlochała mówiąc: „Zatrzymują
go, bo myśląże ma zapalenie opon mózgowych".
Popędziliśmy do szpitala i szukaliśmy piętro po piętrze. Gdy w końcu wypatrzyliśmy
jąna końcu długiego korytarza, ujrzałem coś, co zostanie w mej pamięci do końca życia.
Sharon niosła w ramionach nieprzytomnego Christophera, jego ręce i nogi zwisały
bezwładnie. Palce u rąk i nóg miałjeszcze sine. Po jednej stronie szła babcia, trzymając
butelkęz kroplówką, a po drugiej pielęgniarka z kartąw ręku. Gdy ujrzałem, jak ta grupka
maszeruje w nasząstronę, w jednej chwili zmieszały sięwe mnie wszystkie najwspanialsze
uczucia - miłość, lojalność, strach, intymnośćoraz instynkt obronny. Ale najwspanialsza była
świadomość, że po latach, w których my byliśmy rodzicami, teraz moja córka przejęła tę
samąrolę. Teraz ona podejmowała decyzje i opiekowała sięswoim maluchem, a ja mogłem
siętylko przyglądać.
W czasie gdy Chris wracałdo zdrowia, ja obserwowałem oddanie Sharon dla syna,
widziałem, jak przez dwadzieścia cztery godziny na dobęślęczy przy szpitalnym łóżku, i w
pewnym momencie stwierdziłem, że ta młoda kobieta ma olbrzymi instynkt macierzyński.
Chociażna co dzieńtaka delikatna, gdy było trzeba, potrafiła byćdzielna i bronićmalca jak
niedźwiedzica. Sharon, która jeszcze nie tak dawno temu była drobniutkąistotkąo kręconych
włoskach i której dorosłe życie chwilami zbaczało z właściwej drogi, teraz miała pewność, że
jej syn musi żyć, że ona musi zapewnićmu możliwie najlepsząopiekęlekarskąi że nie może
siętak stać, by pewnej nocy obudziłsięi nie zastałjej obok siebie. Oto moja malutka
córeczka, tak bardzo pewna, że jej dziecko będzie żyło, iżdosłownie nie dała mu umrzeć.
To wszystko przypomniało mi pewne zdanie: dobry przywódca stara sięsłużyćinnym,
nie oczekując służenia jemu. Poświęcenie rodzica dla dziecka - kombinacja ochrony i
wypychania z gniazda -jest streszczeniem przywództwa i najlepszym przykładem
inspirowania bez manipulacji. Ta właśnie relacja odzwierciedla zależnośćmiędzy Bogiem i
człowiekiem. Bóg jest naszym Ojcem - miłującym, poganiającym, broniącym i nauczającym
rodzicem.
Dbającemu o dzieci rodzicowi, idealistycznemu nauczycielowi czy prężnemu
dyrektorowi nie zawsze łatwo okazywaćtolerancjędla tych, którymi kieruje. Ludzie są
czasem mniej ambitni niżmy sami, bywająmniej pewni siebie, a nawet mniej uzdolnieni. Oni
sątak jak my mieszaninązła i dobra. Ale jeśli potrafimy wyciągnąćrękęi wydobyćz nich to,
co w nich najlepsze -jeśli tak jak Yince Lombardi zmobilizujemy ich, żeby dali z siebie
dodatkowo 10 % - to postarająsięo to bardziej dla nas niżdla kogokolwiek innego na świecie
i osiągnąnadzwyczajne wyniki. Te dodatkowe 10 % może zadecydowaćo zwycięstwie.
Recommended