ALAN LOY MCGINNIS

SZTUKA MOTYWACJI(TŁUMACZYŁ: WŁADYSŁAW WOJCIECHOWSKI)

SCAN-DAL

W ten sposób powstało seminarium zatytułowane „Sztuka motywacji", które szybko

zaczęło cieszyćsięsporym powodzeniem. Z początku prowadziłem wykłady dla wyższych

urzędników w takich firmach jak IBM. Im dłużej zaśpracowałem z ludźmi zajmującymi

kierownicze stanowiska, tym lepiej rozumiałem, że nasz zdominowany przez technikęświat

potrzebuje przywódców, którzy wiedzą, jak zajmowaćsięludźmi, jak eliminowaćtarcia i

zachęcaćinnych do samodoskonalenia.

Później okazało się, że problem ten cieszy się większym zainteresowaniem.

Stwierdziliśmy, że większośćludzi stosuje te same techniki motywacji w domu. Duże

zaciekawienie okazały matki. Odkryłem, że niemal każdy człowiek zachęca innych do zmian-

gdy sugeruje przyjacielowi, że powinien schudnąć, przekonuje o czymśdzieci lub stara się

wyciągnąćkogośz depresji I albo robi to dobrze, albo źle.

W książce tej, pragnęprzekazaćwspomniane zasady tak, aby każdy potrafiłje dobrze

wykorzystywać. Jeżeli będziemy je stosowali w codziennych kontaktach z innymi ludźmi, w

pewnej chwili stwierdzimy, że posuwamy siędo przodu w zadziwiającym tempie. Ale

ważniejsze jest to, że ludzie będąnam za to naprawdęwdzięczni, bo jak powiedziałEmerson,

amerykański eseista i poeta, podstawowąpotrzebączłowieka jest to, żeby miećkogoś, kto go

natchnie tak, by stałsiętym, kim może i pragnie być.

12 ZASAD WYDOBYWANIA Z LUDZI TEGO, CO W NICH

NAJLEPSZE

1. Od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego, co najlepsze

2. Zauważaj potrzeby drugiego człowieka

3. Wysoko ustawiaj poprzeczkędoskonałości

4. Stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej

5. Jeśli ktośzdąża tam, gdzie ty - dołącz do niego

6. Wykorzystuj wzorce, by zachęcaćdo sukcesu

7. Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia

8. Stosuj mieszankęwzmacniania pozytywnego i negatywnego

9. Potrzebęwspółzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany

10. Nagradzaj współpracę

11. Pozwalaj, by w grupie zdarzały sięburze

12. Staraj sięwłasnąmotywacjęutrzymywaćna wysokim poziomie

Najpotężniejsząbroniąna ziemi jest rozpalona ludzka dusza.

Ferdynand Foch

PSYCHOLOGIA INSPIRACJI

Czy kiedykolwiek zastanawiałeśsię, drogi Czytelniku, nad tym, jak niektórzy ludzie

potrafiąwydobywaćz innych to, co w nich najlepsze? Oni po prostu wiedzą, jak tych,

którymi kierują, zmobilizować do dodatkowego wysiłku. Wszyscy ich znamy - to

nauczyciele, dyrektorzy firm, a także trenerzy drużyn baseballowych i matki. Choćczęsto nie

mogąsięposzczycićpięknym wyglądem ani nadzwyczajnąinteligencją, mająjednak talent do

inspirowania innych. Dzięki tej zdumiewającej umiejętności odnosząsukcesy prawie we

wszystkim, co robią.

Sąteżjednak tacy ludzie, którzy budząw nas to, co najgorsze. W ich towarzystwie

czujemy sięniezręcznie, niestosownie, zachowujemy sięw sposób negatywny, który później

dziwi nas samych. Perswazje takich osób zawsze zmieniająsięw końcu w wykład i chociaż

byćmoże pragnąnas zainspirować, w rzeczywistości tylko zbijająnas z tropu.

ŹRÓDŁA INSPIRACJI

Zawód psychoterapeuty pozwala mi obserwować, jak wzajemnie na siebie wpływamy,

i zastanawiaćsięnad źródłami inspiraq'i. Spotykając ludzi sukcesu, pytałem: „Skąd wzięła się

twoja motywacja? Kto ci wskazałwłaściwądrogęi jak tego dokonał?" Gromadząc informacje

i studiując biografie wielkich przywódców, zacząłem sobie uświadamiać, że w interesach, w

polityce, w rodzinie i właściwie w każdym aspekcie życia motywacja ogranicza sięzaledwie

do kilku zasad. Okazuje się, że tacy ludzie jak trener drużyny amerykańskiego footballu z

Uniwersytetu w Alabamie - John Bryant, manager Lee lacocca - szef korporacji Forda, a

potem Chryslera czy Matka Teresa z Kalkuty stosująpodobne metody zachęcania innych do

działania i że ich otoczenie reaguje w bardzo podobny, dający sięprzewidziećsposób. W

dalszych rozdziałach przyjrzymy sięwielu takim przywódcom i stosowanym przez nich

metodom pobudzania zwykłych ludzi do nadzwyczajnego wysiłku. Mam nadzieję, że uda mi

sięwskazać, jak ty sam, Czytelniku, możesz wykorzystywaćte metody w swych codziennych

kontaktach z innymi ludźmi.

Zasady przedstawione w tej książce, a jest ich dwanaście, sąniezwykle proste. Może

je opanowaćdosłownie każdy, jeśli tylko naprawdępragnie pomagaćinnym. Nie twierdzę, że

takie umiejętności zdobywa siębez wysiłku. Zmiana nawyków jest zadaniem wyjątkowo

trudnym, a opanowanie sztuki motywacji wymaga ciężkiej pracy. Jednak przy odrobinie

wytrwałości i w tej dziedzinie każdy może zostaćekspertem. Nikt nie rodzi sięz darem

inspiracji - tego trzeba sięnauczyć. I to na ogółsamemu.

SIŁA INSPIRATORA

W tej kwestii szerzy sięostatnio pewien zupełnie błędny pogląd, że nikt nikogo nie

inspiruje, a cała motywacja musi pochodzićz wnętrza człowieka. Ale przypomnijmy sobie

czasy, gdy byliśmy u szczytu formy. Czyżnie była ona wynikiem wpływu innego człowieka?

Może nauczyciela, który potrafiłwydobyćz nas coświęcej i tak zainteresowaćjakimś

problemem, że całymi nocami ślęczeliśmy nad książką. A może szefa, który pracęczynił

zabawąi umiałtak zespolićgrupępracowników, że dawali z siebie więcej niżmożna na co

dzieńoczekiwać. Wellington stwierdził, że obecnośćNapoleona na polu walki równała się

walce przeciwko dodatkowym 40 000 żołnierzy. A zatem to prawda, że przywódca może

wywieraćwpływ na ludzi.

Gdy w czerwcu 1940 roku Francja uległa Hitlerowi, po raz drugi w ciągu dwudziestu

pięciu lat nad całąEuropązaległa ponura noc. Niemcy natychmiast rozpoczęły przygotowania

do inwazji na WielkąBrytanię. Związek Sowiecki stałna uboczu, Stany Zjednoczone

Ameryki Pomocnej nie bardzo chciały angażowaćsięw wojnęi większośćekspertów

wojskowych przewidywała, że Anglia, kiepsko uzbrojona i słabo przygotowana, w ciągu

kilku tygodni załamie siępod naporem inwazji. Tylko że w tych ponurych przypuszczeniach

nie brano pod uwagępewnego sześćdziesięciopięcioletniego polityka, który po wielu

życiowych doświadczeniach 10 maja objąłstanowisko premiera. Siedem następnych miesięcy

1940 roku zdecydowało o dalszym biegu współczesnej historii. Anglia, a może i cały

zachodni świat, zawdzięcza swoje istnienie zdolnościom Winstona Churchilla, jego

niezwykłej umiejętności rozbudzania nadziei w zrezygnowanych i przerażonych ludziach.

Żeby docenić siłęwpływu tego człowieka, wystarczy pomyśleć o brytyjskich

rodzinach, gromadzących sięw salonach i słuchających dobiegającego z radioodbiornika

tubalnego głosu ich premiera:

Bitwa o Francjęjużsięzakończyła. Spodziewam się, że wkrótce zacznie siębitwa o

Brytanię. Od tej bitwy będzie zależało przetrwanie cywilizacji chrześcijańskiej. Z pewnością

jużniedługo cała furia i potęga wroga zwróci sięprzeciwko nam, Hitler wie, że albo nas

złamie tu na tej wyspie, albo przegra wojnę...

Dlatego zmobilizujmy sięi postępujmy tak, żeby - jeśli Imperium Brytyjskie i jego

Wspólnota przetrwa - za tysiąc lat ludzie mówili: „ To była ich najwspanialsza godzina".

Spoglądając wstecz na bohaterski opór, jaki Anglia stawiła Hitlerowi, musimy

przyznać, że istotnie: to była najwspanialsza godzina Anglii. Lecz gdyby Churchillowi nie

udało sięrozbudzićwoli życia współobywateli, byćmoże bohaterstwo jego narodu nigdy by

sięnie uzewnętrzniło.

TĘSKNOTA ZA MOTYWACJĄ

Historia pokazuje, że prawie w każdej sferze życia istnieje próżnia, którąmoże

wypełnićten, kto tylko potrafi stworzyćodpowiedniąwizję, a potem energięludzką

skierowaćku wspaniałym celom.

Zdaniem niektórych przywódców ludzie sązasadniczo leniwi i nie chcążadnej

zachęty. Z takąopiniąspotykamy sięw wypowiedziach ludzi kierujących handlem, gdy

mówią, że w sprzedawcach nic nie jest w stanie rozniecićognia, a także w narzekaniach

nauczycieli, gdy mówią, że uczniom zwyczajnie brak motywacji.

Tymczasem R. J. Wlodkowski, profesor z University of Wisconsin, twierdzi, że nie

ma ludzi całkowicie pozbawionych motywacji. Proponuje bardziej precyzyjne stwierdzenie:

„Ten chłopiec nie ma motywacji do uczenia sięze mną". Przecieżpodczas wyprawy na ryby

Harry poderwie sięz łóżka o trzeciej nad ranem i okaże mnóstwo zainteresowania. Wystarczy

popatrzeć, jak zdecydowanie pracownicy wyjeżdżająpo pracy z parkingu, by zrozumieć, że

nie cechuje ich lenistwo. Spiesząsiędo swoich wieczornych zajęć, chociażniektóre na pewno

będąwymagały większego wysiłku niżpraca w fabryce.

A zatem rola przywódcy nie polega na tym, żeby ludzi leniwych zmieniaćw

pracowitych. Chodzi raczej o skierowanie istniejącej jużenergii ku godniejszym celom.

Ludzie nie cierpiąbezczynności i nudy. Zazwyczaj sązadowoleni z szefa, który potrafi ich

nauczyć, jak cieszyćsiępracą, albo z nauczyciela, który wie, jak wpoićuczniom zamiłowanie

do nauki, dzięki czemu gładko mija każdy szkolny dzień.

O PEWNEJ MATCE, KTÓRA ZACHĘCAŁA SWOJE DZIECI

Rancho Łazy B. Ranch to 260 mil kwadratowych ziemi na granicy Nowego Meksyku

i Arizony. Jest własnościąrodziny Dayów od roku 1881. Gdy Harry'emu i Adzie Mae Day

miało sięurodzićpierwsze dziecko, pojechali do szpitala w odległym o 200 mil El Paso. Ich

życie nie było łatwe. W czteroizbowym domu, zbudowanym z suszonej na słońcu cegły, nie

było bieżącej wody ani prądu. W okolicy nie było szkoły. Można by pomyśleć, że

perspektywy intelektualnego rozwoju ich córeczki Sandry przy tak ograniczonych

możliwościach rysująsięraczej nieciekawie.

Ale Harry i Ada Mae byli marzycielami i nie pozwalali, żeby otoczenie w jakikolwiek

sposób ich ograniczało. Po śmierci ojca Harry przejąłfarmęzamiast rozpoczynaćstudia w

Stanford University, ale nigdy nie straciłnadziei, że pewnego dnia jego córka będzie tam

studiować. Ada Mae prenumerowała takie gazety i czasopisma jak „Vogue" i „The New

Yorker". Gdy Sandra skończyła cztery lata, matka zaczęła uczyćdziecko domowąmetodą

Calverta, a później dopilnowała, żeby dziewczynka chodziła do najlepszych szkół. Brat

Sandry Alan opowiadał, że pewnego lata cała rodzina wsiadła do samochodu i wyruszyła na

wyprawędo stolic stanowych na zachód od Missisipi. „Zwiedziliśmy wszystkie najciekawsze

miejsca, w końcu jednak musieliśmy wracaćdo domu".

Sandra rozpoczęła studia w Stanford, potem ukończyła wydziałprawniczy i

ostatecznie została pierwszą sędzinąSądu Najwyższego Stanów Zjednoczonych. Na

uroczystośćzaprzysiężenia przyjechała cała rodzina Dayów. Podczas ceremonii Alan uważnie

obserwował, jak siostra wkłada togę, a potem zbliżyłsiędo miejsca, gdzie siedziała wśród

innych sędziów. Sandra rozejrzała się, zauważyła swoich najbliższych, popatrzyła na nich i

wtedy z jej oczu popłynęły łzy.

Co sprawia, że kobieta pokroju Sandry Day O'Connor może tak wiele osiągnąć?

Inteligencja - z pewnościątak. I dużo wewnętrznego uporu. Ale jej sukces to równieżdzieło

zdecydowanej kobiety z niewielkiego rancho, która godzinami czytała dzieciom książki. To

jest także zasługa rodziców pokazujących dzieciom różne godne zainteresowania miejsca.

INSPIRACJA NIE JEST MANIPULACJĄ

W tym miejscu muszękategorycznie stwierdzić, że nie chcętu mówićo manipulacji.

W ostatnim dziesięcioleciu wydano wiele książek, które uczą, jak wyjśćna prowadzenie

stosując zastraszanie i krocząc „po trupach" podwładnych. Jeżeli szukacie tego rodzaju porad,

to kupując tęksiążkęstraciliście pieniądze. Lepiej zwróćcie ją, bo nie dowiecie sięz niej, jak

innych ludzi naginaćdo własnych potrzeb. Moja książka mówi o motywacji, a nie o

manipulacji. Różnica jest wyraźna. Manipuluje ten, kto nakłania ludzi, żeby robili to, co jest

najlepsze dla niego samego. Inspiratorem zaśjest ten, kto wytycza cele korzystne dla obu

stron, a potem łączy wysiłki w bardzo skutecznym, wysoce moralnym partnerstwie, by cele te

osiągnąć.

DLACZEGO KAŻDY PRZEDSIĘBIORCA MUSI BYĆ

PSYCHOLOGIEM

Sukces finansowy na ogółzależy bardziej od umiejętności kierowania ludźmi niżod

ciężkiej pracy i wiedzy. Niejeden człowiek robi błyskotliwąkarierędzięki olbrzymiej wiedzy

technicznej. Ale gdy osiągnie poziom, na którym dalszy sukces jest uzależniony od wysiłku

innych, zwyczajnie grzęźnie, bo nie nauczyłsięsztuki pomnażania sukcesu przez motywację.

Pewien pracujący w przemyśle psycholog twierdzi, że awans szeregowych

pracowników w 90% zależy od ich wiedzy technicznej. O awansie na stanowiskach

kierowniczych w 50% procentach decyduje wiedza techniczna, a w 50% umiejętności

porozumiewania się z innymi ludźmi. Jeśli chodzi o osoby zajmujące stanowiska

dyrektorskie, tylko w 20% o awansie decyduje wiedza techniczna i ażw 80% umiejętność

kierowania ludźmi. A zatem gdy człowiek wchodzi na wyższy szczebel drabiny zarządzania,

stosunek umiejętności do wiedzy ulega całkowitemu odwróceniu.

Goethe, znakomity niemiecki poeta okresu romantyzmu stwierdził, że nawet

największy geniusz niewiele jest wart, jeśli próbuje wykorzystywaćwyłącznie własne

umiejętności. Tymczasem prawa tego nie zna zadziwiająco dużo ciężko pracujących ludzi,

którym ciągle „brakuje odrobiny szczęścia". Ludzie ci nie realizująswoich wielkich celów,

ponieważnie opanowali sztuki inspirowania innych. Ci natomiast, którzy wysuwająsiędo

przodu, mimo że często nie sąszczególnie wybitni, mająjedną, szczególnącechę- ich

podwładni zawsze mająo wiele wyższąwydajnośćod innych. Chociażtacy szefowie

niekoniecznie pracująpo nocach, to gdy pracują, wykorzystująswój czas na organizowanie i

inspirowanie pracowników.

James Schorr, wiceprezes Holiday Inns Inc., uważa, że dobry manager lepiej rozumie

ludzkie zachowania niżcybernetykęjakiejkolwiek specjalności funkq'onalnej. Innymi słowy,

ktośo rzeczywistych umiejętnościach inspiratorskich dochodzi na szczyt szybciej niżktoś

rzeczywiście genialny. Kiedy Andrew Carnegie, amerykański przemysłowiec i działacz

charytatywny zatrudniłCharlesa Schwaba na stanowisko administratora swego imperium

stalowego, ten w szybkim czasie zostałpierwszym człowiekiem w historii zarabiającym

milion dolarów rocznie na stanowisku pracownika najemnego. Kiedyśzapytano go, jak to się

dzieje, że zarabia 3000 dolarów dziennie. Może dzięki wiedzy o produkcji stali? Schwab

uśmiechnąłsięi powiedział: „Bzdura! Dla mnie pracuje wielu ludzi, którzy o produkcji stali

wiedząwięcej niżja". Schwabowi dlatego tak dobrze płacono, że potrafiłinspirowaćinnych

ludzi: „Mojąnajlepszącechąjest umiejętnośćrozbudzania w ludziach entuzjazmu".

Każdy przywódca, który potrafi robićto samo, może dojść, gdzie tylko zechce, i sam

dyktowaćwarunki finansowe.

BUDOWANIE MORALE

Do tej pory mówiliśmy o sztuce motywacji i o wpływie, jaki jeden człowiek wywiera

na drugiego. Tymczasem na większośćludzi, z którymi pracujemy, wpływ wywiera jeszcze

cośinnego. Tym silnie oddziałującym elementem jest grupa.

Gdy rodzinę, klasęlub spółkętworzy troje lub więcej ludzi, zaczyna działaćosobliwa

chemia - uwidacznia sięogromny wzajemny wpływ. W niektórych grupach często tworzy się

pewien rodzaj niszczącej elektryczności. Kilku niezadowolonych pracowników lub grupa

krytycznie nastawionych członków klubu może, jeśli nikt odpowiednio sięnimi nie zajmie,

stworzyćsilne pole negatywne. I jeżeli przywódca nie umie rozładowywaćtego rodzaju

wpływów, wcześniej czy później cała organizacja eksploduje.

Gdy w grupie wyzwala sięmasa krytyczna

Jak hamowaćtakie negatywne wpływy? Istniejądwa sposoby.

Pierwszy - wykorzystywany przez wszystkich, którzy potrafiątworzyćodpowiednią

atmosferę: dopuszczaj w grupie pewnądozękonfliktu. Gdy pojawiająsięnegatywne

oddziaływania, nie wpadaj w panikę, przeciwnie - spodziewaj sięich i odpowiednio do nich

przygotowuj. Problemy moralne rzadko kiedy wymknąsięwam z rąk, jeśli stworzycie

swoiste korytarze porozumienia dla niezadowolonych uczniów lub pracowników. W

następnych rozdziałach będziemy omawiaćsztukępanowania nad konfliktami i sposoby

nakłaniania ludzi do współpracy przy minimalnej ilości spięć.

Eksperci inspiracji wykorzystująjednak jeszcze drugi sposób: tak zestawiaj ludzkie

osobowości, żeby od samego początku zbudowaćpozytywny pod względem intelektualnym

zespół.

Zasada działa następująco: ponieważ entuzjazm jest zaraźliwy, ludzie będą

inspirowani, w czasie gdy kontaktująsięz innymi, silnie zmotywowanymi osobami. W

końcu, gdy optymizm osiągnie wystarczająco wysokątemperaturę, ogieńpłonie sam. Zatem

gdy mądry szef znajduje ludzi potrafiących wspaniale działać, natychmiast ich ze sobą

kontaktuje. Człowiek nastawiony entuzjastycznie potrafi podtrzymywaćpłonący w innych

ludziach ogień.

Pomyślmy przez chwilęo prezesach towarzystw lub dyrektorach wielkich organizacji.

Gdyby polegali wyłącznie na własnym entuzjazmie, by z jego pomocąrozpalaćinnych ludzi,

musieliby nieprzerwanie krążyćpo swojej organizacji. Tymczasem mądry szef wykorzystuje

dynamikęgrupy. Wie, że odpowiednim postępowaniem szybciej zainspiruje dziesięćosób

podczas jakiegośspotkania niżw dziesięciu rozmowach w cztery oczy. Podtrzymuje zatem

stały kontakt między osobami myślącymi pozytywnie i dzięki temu nie dopuszcza, by ich

wiara wygasła. W pewnym momencie pojawia sięmasa krytyczna, a wówczas może się

zdarzyćcośdziwnego i wspaniałego: ludzie zacznąpromieniowaćentuzjazmem o wiele

większym niżsuma entuzjaz-mów poszczególnych jednostek.

Siła ogólnego nastroju duchowego została potwierdzona w badaniach

przeprowadzonych ostatnio w takich firmach jak 3M, Frito -- Lay, Procter & Gamble oraz

IBM. Okazało się, że firmy te odnosząsukcesy w czasach dobrych i złych, ponieważkażda z

nich stworzyła własną„kulturę". Nowy pracownik takiej firmy dowiaduje się, że „my tutaj

pracujemy w pewien określony sposób". Atmosfera wspólnych celów i wartości kieruje ludzi

we właściwąstronę, eliminuje zamieszanie i oszczędza czas.

Taki duch koleżeństwa istnieje równieżwe wszystkich dobrych rodzinach, dzięki

czemu dzieci osiągająo wiele więcej niżprzeciętnie. Ktośz zewnątrz może przypisywać

sukces takich dzieci ich wysokiemu ilorazowi inteligencji, podczas gdy w rzeczywistości

chodzi o cośważniejszego niżinteligencja. To cośwywodzi sięz tworzonej w rodzinie

atmosferze, z entuzjazmu, ze swoistej kultury. Członkowie rodziny dążądo wspólnych celów

i wzajemnie zachęcająsiędo doskonałości.

ZŁOŻONOŚĆINSPIRACJI

Nikt nie wie, dlaczego jedna grupa tworzy zespółosiągający sukcesy, a inna

samobójczy tłum. Podobnie nie znamy wszystkich powodów, dla których jedni ludzie pragną

prześcignąćdrugich, a inni takiej potrzeby nie odczuwają. Istniejąliczne czynniki, związane

najogólniej z atmosferąi fizjologią, z czasem i miejscem. W książce tej nie próbujęnikogo

przekonać, że dzięki jednej magicznej technice całkiem przeciętnie uczące siędziecko można

zamienićw geniusza albo mało wydajnego pracownika w tytana pracy. Prezentowane zasady

mogąpomóc inspirowaćludzi tak, żeby zdobywali sięna większy wysiłek.

Przez dwanaście lat drużyna Green Bay Packers wygrywała zaledwie 30% meczów, a

w roku 1958 podupadła prawie całkowicie. Ale w roku 1959 zjawiłsięnowy trener - Vince

Lombardi. Podczas trwającej dziewięćlat trenerskiej pracy Lombardiego Packersi mieli

dziewięćzwycięskich sezonów, wygrywali w 75% i zdobyli pięćtytułów mistrzów NFL.

Jak wytłumaczyć ten nieprawdopodobny zwrot? Frank Gifford, specjalista w

dziedzinie psychologii i socjologii sportu twierdzi, że wiedza Lombardiego nie odegrała

żadnej roli, bo inni trenerzy o strategii łtaktyce wiedzieli równie dużo. Chodziło raczej o jego

umiejętnośćzachęcania zawodników. Lombardi potrafiłwydusićdodatkowe 10% z każdego

swojego zawodnika, stwierdziłGifford. Wystarczy dziesięć procent pomnożyć przez

czterdziestu ludzi w czternastu meczach podczas jednego sezonu, a wygranąma sięw

kieszeni.

W niniejszej książce przyjrzymy sięsukcesom wielu przywódców, którzy podobnie

jak Lombardi wiedzieli, jak podległych im ludzi nakłonićdo dodatkowego wysiłku.

Wykorzystując te zasady, powinniśmy wykrzesaćte dodatkowe 10% równieżze swojej

grupy. A może właśnie tego brakuje nam do wygranej.

Najważniejsząrzeczą,

jakiej nauczyłem siępodczas mojego długiego życia,

jest to, że drugi człowiek staje sięgodnym zaufania,

kiedy mu sięufa. Na pewno taki nie będzie,

jeśli inni mu nie zaufająi będąto okazywać.

Henry L. Stimson

OCZEKIWAĆTEGO, CO NAJLEPSZE

Trzy miesiące po zakończeniu dwudziestopięcioletniego stażu pracy w firmie

handlowej i przejściu na emeryturęMary Kay Ash postanowiła założyćwłasnąfirmę. Jej

adwokat i wielu znajomych uważało, że oszalała, gdy oszczędności całego życia w kwocie

5000 dolarów bardzo ryzykownie zainwestowała w stworzenie firmy kosmetycznej. Ale pani

Ash głęboko wierzyła, że jej przekonania sprawdząsięw świecie interesów.

W roku 1983, po dwudziestu latach istnienia firmy, wartośćsprzedaży wyniosła 323,8

miliona dolarów. W ciągu ostatnich pięciu lat zyski sięgały 40%, co w amerykańskim

przemyśle oznacza bardzo wysoki poziom. Jedno jest w tej firmie absolutnie niepowtarzalne:

W przedsiębiorstwie Mary Kay Cosmetics więcej kobiet zarabia rocznie ponad 50 000

dolarów niżw jakiejkolwiek innej firmie na świecie.

Na czym polega sekret takiego sukcesu? Po części jest on wynikiem bardzo

pozytywnej postawy, jakąpani Ash okazuje wobec każdego swojego pracownika: „Pragnęłam

stworzyćfirmę, która da kobietom możliwośćosiągnięcia wszystkiego, na co je tylko stać".

Pani Ash jest najwyraźniej pewna, że pracujący dla niej ludzie sąw stanie dokonać

wszystkiego. Kiedy wchodzi siędo złocistego budynku, w którym mieści sięzarząd

przedsiębiorstwa, od razu zwraca sięuwagę na wielkie fotografie krajowych szefów

sprzedaży.

Niektóre firmy, pragnąc dobrze sięzaprezentować, wykorzystująmalowidła, rzeźby

lub wzory swoich produktów - mówi Mary Ash. -Tymczasem my chcemy, żeby wchodząc do

nas ludzie zrozumieli, że jesteśmy firmądla ludzi.

Niestety, nazbyt często bywa tak, że kiedy człowiek zostaje szefem, szybko zmienia

sięw policjanta. Ponieważma dużąwiedzęi doświadczenie, myśli, że powinien patrzeć

innym na ręce, doszukiwaćsięw nich wad i zniechęcaćdo oszustw. Przyjmując rolępsa

łańcuchowego taki szef błyskawicznie tworzy wokółsiebie wrogie stosunki, przez co

pracownicy nie przejawiajążadnej woli współpracy. Natomiast dobry manager lub dobry

nauczyciel nie traci czasu na roztrząsanie niepowodzeńswoich podwładnych. Zamiast tego

szuka w nich siły, którąinni przeoczyli, oraz sposobów rozbudzenia talentów w grupie.

Jeśli chodzi o motywację, postawa nauczyciela w stosunku do uczniów lub szefa do

pracowników bardziej niżcokolwiek innego stanowi o niepowodzeniu lub sukcesie. Gdy

ludzie wiedzą, że oczekuje sięod nich rzeczy dobrych, na ogółstarająsięspełnićte

oczekiwania. Ale gdy spodziewaćsiępo nich tego, co najgorsze, złe wyniki osiągnąz

zadziwiającądokładnością.

Zatem pierwsza zasada i jednocześnie cecha dobrego inspiratora brzmi następująco:

OD LUDZI, KTÓRYMI KIERUJESZ OCZEKUJ TEGO, CO NAJLEPSZE

Jakiśczas temu w Toronto wygłaszałem prelekcjęw klubie dyrektorów. Po spotkaniu

przyszedłdo mnie na rozmowępewien starszy pan. Byłwysoki, szczupły, elegancko ubrany.

W wieku siedemdziesięciu czterech lat wycofywałsięz produkcji ołówków. Pomyślałem

wtedy: „Cóżto za nudny sposób zarabiania nażycie" i powiedziałem:

— Założąsię, że jest pan zadowolony z przejścia na emeryturę.

— Ależnie — odparł. — Prawdęmówiąc, będzie mi tego bardzo brakowało. A wie

pan, czego będzie mi najbardziej brak? Przyjaźni zawiązanych w tym businessie. Niektórzy

dostawcy i klienci byli moimi najlepszymi przyjaciółmi przez czterdzieści lat. Wielu naszych

kierowników to ludzie, których wyciągnąłem prosto z college'u. Miałem wielkąsatysfakcję

pomagając im w osiąganiu sukcesów.

Z rozmowy dowiedziałem sięteż, że człowiek ten stworzyłfirmęwartąwiele

milionów i ostatnio bardzo korzystnie jąsprzedał. Jeśli jednak weźmie siępod uwagęjego

głębokąwiaręw ludzi, to taki sukces nie powinien dziwić. Mężczyzna ten po mistrzowsku

odkrywałw każdym człowieku coś pozytywnego i odpowiednio to wykorzystywał.

Pomagając innym osiągaćsukcesy, sam zarobiłmnóstwo pieniędzy.

W każdym przedsięwzięciu, w którym ma siędo czynienia z ludźmi, czy to

pracownikami, czy klientami, najważniejsza jest postawa. Upraszczając można powiedzieć,

że ludzie, którzy lubiąinnych ludzi, i wierzą, że ci, którymi kierują, majądobre intencje,

wydobędąz nich wszystko, co najlepsze. Z drugiej strony, przywódca o cechach strażnika,

który widzi wyłącznie najgorsząstronękażdego człowieka, w pewnym momencie stwierdzi,

że jego podwładni przyjmująpostawęobronnąi zamykajądostęp do swoich możliwości

wewnętrznych.

JAK WŁASNE DZIECKO ZMIENIĆW ZŁODZIEJA

Badania psychologiczne coraz dobitniej wskazują na następujący fakt: nasze

oczekiwania mogąwydobywaćz innych to, co w nich najgorsze lub to, co najlepsze.

Przykładem takiego negatywnego oddziaływania jest kierownik, który uważa, że niektórzy

pracownicy do niczego sięnie nadająalbo nauczyciel, dla którego większośćuczniów to

lenie.

Psycholog C. Knight Aldrich, który przez wiele lat zajmowałsięmałoletnimi

przestępcami, napisałfascynujący artykułi opublikowałgo w jednym z czasopism

psychologicznych. Wyjaśniłw nim między innymi, w jaki sposób rodzice mogąbardzo

szybko zmienićswoje dziecko w złodzieja. Oto jak tego dokonać. Załóżmy, że twój syn

dopuszcza siędrobnej kradzieży, co w pewnym okresie życia czyni większośćdzieci. Niech

to będzie paczka cukierków. Jeśli mu powiesz: „Teraz jużwiemy, kimjesteś-złodziejem! Od

tej pory będziemy cięmieli na oku!", to istnieje spore prawdopodobieństwo, że dzieciak w

krótkim czasie przejdzie od kradzieży cukierków do kradzieży samochodów.

Tymczasem można zareagować równie stanowczo, ale jednocześnie delikatnie:

„Tomku, to zupełnie do ciebie niepodobne. Musimy wrócićdo sklepu i wyjaśnićcałąsprawę,

ale nie będziemy tego rozdmuchiwać. Na pewno wiesz, że to, co zrobiłeś, było złe, więc

jestem przekonany, że jużnigdy więcej tego nie zrobisz". Po takim wyjaśnieniu problemu

kończy sięzłodziejska kariera większości dzieci. Działająca tu zasada jest bardzo stara:

przyjmując postawęnegatywnąi wypominając ludziom wszystkie ich słabości, ułatwia im się

kontakt z ich własnymi błędami, na skutek czego ich postępowanie jeszcze siępogarsza.

Natomiast przyjęcie postawy pozytywnej i skupienie sięna mocnych stronach osobowości

uwypukla dobre cechy tych ludzi i ich postępowanie zmienia sięna lepsze.

WIARA W DOBRE INTENCJE

Do mojego gabinetu przyszedłkiedyśmłody, siedemnastoletni chłopak i powiedział:

„Mam dośćsłuchania, że nie wykorzystujęwszystkich swoich możliwości. Za każdym razem,

gdy nauczyciel zaczyna tęśpiewkę, chce mi sięrzygać. Mój ojciec to samo powtarza

przynajmniej raz na miesiąc".

Oto typowy objaw, gdy rodzice stawiajązbyt wysokie wymagania (jego ojciec jest

lekarzem). Tacy ludzie przeżywająmęki zarówno w stosunkach z pracownikami, jak i swoimi

dziećmi, ponieważod każdego oczekująmaksymalnego zaangażowania. Starająsięzachęcać

syna, a w rezultacie dziecko siębuntuje. Zaraz wyjaśniędlaczego. Mówiąc: „masz w sobie

wielki potencjał" pochwaliłjego talent, niestety natychmiast zniweczyłdziałanie tego

stwierdzenia dodając: „ale nie wykorzystujesz swoich możliwości". W ten sposób przypuścił

atak na charakter chłopca, a to jest niebezpieczne. Każdy z nas, choćby nie wiem jak

niedbały, chce wierzyć, że ma dobre intencje, a jednocześnie pragnie, żeby inni ludzie teżw

to wierzyli.

EFEKT PIGMALIONA

W sztuce George'a Bernarda Shawa zatytułowanej Pigmalion profesor pomaga

kocmołuchowi o nazwisku Eliza Doolittle staćsięeleganckądamą. Zasadniczo udaje mu się

to dzięki temu, że zawsze traktuje jąjak damę, ażw końcu ona zaczyna spełniaćjego

oczekiwania. Goethe ująłtęzasadęnastępująco: „Traktuj człowieka według tego, jak

wygląda, a uczynisz go gorszym. Ale traktując go według tego, kim mógłby być, naprawdę

takim go uczynisz".

Badania przeprowadzone przez Roberta Rosenthala, psychologa z Harvardu, i Lenor

Jacobson, dyrektorkęjednej ze szkółw San Francisco, służąwspaniałym przykładem.

Postanowiono znaleźć odpowiedź na następujące pytanie: czy rzeczywiście niektórzy

uczniowie słabo sięspisują, dlatego że nauczyciele właśnie tego siępo nich spodziewają?

Jeśli tak, to podwyższenie oczekiwańze strony nauczycieli powinno pozytywnie wpłynąćna

dzieci. Grupędzieci z pierwszych sześciu klas poddano więc testowi na zdolnośćuczenia sięi

następnej jesieni nowym nauczycielom całkiem „przypadkowo" przekazano nazwiska

pięciorga czy sześciorga tych, które miały być„wyjątkowe".

Nauczyciele nie wiedzieli, że zamieniono wyniki testów, a nazwiska dzieci, które

miały się„wykazać", wybrano na chybiłtrafił. Przy końcu roku szkolnego wszystkie dzieci

poddano kolejnemu testowi. Wyniki okazały sięzadziwiające. Dzieci, o których nauczyciele

myśleli, że mająw sobie szczególny potencjał, rzeczywiście zrobiły znaczne postępy i w

teście na inteligencjęuzyskały 15 do 27 punktów więcej. Nauczyciele stwierdzili, że dzieci te

sąszczęśliwsze, bardziej dociekliwe i czułe niżinne łże w dalszym życiu mająwiększe

szansęna powodzenie. A jedynązmianąbyła inna postawa nauczycieli. Nauczycielami

pokierowano w ten sposób, że od niektórych uczniów oczekiwali czegoświęcej, a ci z kolei

zaczęli więcej oczekiwaćod samych siebie.

Można to chyba wytłumaczyćtylko tym subtelnym wzajemnym oddziaływaniem

między nauczycielem a uczniami —podejrzewa Rosen-thal. — Ton głosu, wyraz twarzy,

dotyk i postawa mogąbyćtym, dzięki czemu - często nieświadomie - nauczyciel przekazuje

uczniom swoje oczekiwania. Tego rodzaju porozumienie może pomagaćdziecku postrzegać

swojąwłasnąosobę.

KONCENTRUJ SIĘNA MOCNYCH PUNKTACH, NIE NA

SŁABOŚCIACH

Każdy człowiek nosi w sobie mieszaninędobra i zła, ambicji i znużenia, mocnych

stron i słabości. Możemy wybierać: czy budowaćna mocnych stronach, czy wpaśćw obsesję

na punkcie słabości. Rozmawiałem kiedyśz członkiem pewnego dobrze działającego

kościoła. Pastor prowadzący swoje zgromadzenie od ponad dwudziestu lat miałpewne

jaskrawe wady, ale ludzie kochali go i parafia miała siędobrze. Spytałem, jak to możliwe, i

usłyszałem wyjątkowo mądrąodpowiedź: „Nasz pastor ma swoje mocne strony i swoje

słabości. Zaczęliśmy więc skupiaćsięna tym, w czym jest on mocny i nie zwracaćuwagi na

jego słabości".

Przyjmując takąpostawęparafianie dokonali dwóch rzeczy. Po pierwsze uniknęli

plotkarstwa i złośliwej atmosfery, co często zdarza sięw kościele lub przedsiębiorstwie, w

którym krytyka nie ma końca. Po drugie, okazując tak wspaniałomyślne podejście, z całą

pewnościązmobilizowali swego pastora, by dawałz siebie więcej. A rezultat? Doskonałe

partnerstwo i namacalne wyniki przez cały rok.

PRZYJEMNOŚĆODKRYWANIA TALENTU

Pozytywne spojrzenie na drugiego człowieka ujawnia jego liczne ukryte talenty.

Psycholog Elbert Hubbard, powiedziałtak: „Istnieje cośbardziej niespotykanego, cośo wiele

lepszego niżzdolność. To jest zdolnośćrozpoznawania zdolności". Dla nauczyciela lub

przywódcy, który jest dośćcierpliwy, by zaczekaćna ujawnienie sięzdolności, przeciętny

człowiek potrafi zdobyćsięna rzeczy nadzwyczajne.

Podręczniki historii opisująwielu uzdolnionych ludzi, których talent ktośw końcu

zauważył. Einstein zacząłmówićdopiero w wieku czterech lat, a czytać, gdy miałlat siedem.

Isaac Newton w szkole podstawowej słabo sięuczył. Wydawca gazety wyrzuciłWalta Disne-

ya z pracy, ponieważten nie miał„dobrych pomysłów". Lew Tołstoj musiałprzerwaćnaukęz

powodu oblanych egzaminów, a Werner von Braun, jeden z twórców amerykańskiego

programu badańkosmicznych w dziewiątej klasie nie zdałalgebry. Haydn zrezygnowałz

nauczania Beethovena muzyki, bo ten sprawiałwrażenie człowiekam powolnego i ospałego,

pozbawionego wszelkich talentów - z wyjątkiem wiary w muzykę.

Biografie te zawierającennąlekcję: ludzie rozwijająsięw różnym tempie, ale najlepsi

nauczyciele zawsze szukająw nich ukrytych zdolności.

Gdy jednego z dyrektorów spytano: „W jaki sposób prowadzi pan interesy?", ten

odpowiedział: „Pomagam ludziom dorastać- żeby byli silniejsi, bardziej niezależni i

kompetentni, mieli większe zaufanie do samych siebie. Produkujemy i sprzedajemy z zyskiem

rzeczy, które inni chcąkupować, więc staćnas na to".

I nic dziwnego. W innych okolicznościach pracownicy zapewne przez osiem godzin

dziennie narzekaliby, że pracujątylko na wyżywienie i mieszkanie. Tutaj z radościąpracują

po dziesięći dwanaście godzin, ale dla szefa, który potrafi tak wyraźnie nakreślićcel.

KLIMAT DORASTANIA

Otaczającym nas ludziom możemy oddaćogromnąprzysługę, jeśli zdołamy stworzyć

atmosferę, w której nie tylko odkryjąswoje talenty, ale i będąje rozwijać. Teodor Roosevelt,

prezydent USA w latach 1901 - 09 napisałtak:

Istniejądwa rodzaje sukcesu. Jeden jest niezwykle rzadki i osiągajągo ludzie, którzy

potrafiądokonaćtego, czego nie umie zrobićnikt inny, i to jest geniusz. Drugi jest osiągany

przez przeciętnych ludzi, którzy według nas nie sągeniuszami, mających całkiem zwyczajne

cechy, które jednak potrafili rozwinąćdo rozmiarów większych niżprzeciętne.

Ludzie potrzebująatmosfery, w której mogliby rozwijaći szlifowaćswoje zdolności,

odkrywaćje. Z biografii wielkich ludzi dowiadujemy się, że dobry nauczyciel lub życzliwy

pracodawca przygląda sięswoim podwładnym na tyle wnikliwie, że dostrzega iskrę, której

nikt inny nie zauważył. Na przykład rodzina Taftów umiała popychaćswoje dzieci ku

wielkim osiągnięciom, kierowaćku specjalnościom, z których mogły byćdumne. Gdy Martha

Taft poszła do szkoły podstawowej w Cincinnati, poproszono ją, by sięprzedstawiła. Zrobiła

to w następujący sposób: „Nazywam sięMartha Bowers Taft. Mój pradziadek był

prezydentem Stanów Zjednoczonych Ameryki. Mój dziadek byłamerykańskim senatorem.

Mój tatuśjest ambasadorem w Irlandii. A ja jestem Brownie".

NATURA LUDZKIEGO DUCHA

Należy rozumieć, że postawa, jakąprzyjmujemy wobec innych ludzi, jest na ogół

kształtowana przez nasze przekonania co do natury ludzkiej w ogóle. Douglas McGregor,

pionier w dziedzinie psychologii przemysłowej, w miaręstudiów nad ludzkąnaturą

podchodziłdo niej coraz bardziej optymistycznie. Atakując to, co sam nazwał„teoriąX" -

autorytarny pogląd na zarządzanie, według którego ludzie sąniedorozwinięci i trzeba im

ciągle mówić, co mająrobić-wysunął„teorięY", która traktuje ludzi podmiotowo i szanuje

ich prawa. Badania przeprowadzone przez Abrahama Masłowa potwierdziły stworzone przez

McGregora teorie zarządzania. Jako psycholog z Brandies University Maslow interesowałsię

najwyższymi osiągnięciami: nazywałje „wyższymi pułapami natury ludzkiej". Im dłużej

badałto zjawisko, tym większego nabierałprzekonania, że ludzie mająw sobie o wiele

większy potencjał, niżim sięna ogółprzypisuje. „U większej liczby ludzi, niżkiedykolwiek

podejrzewałem, jest więcej tego, co altruistyczne i idealistyczne" - napisał.

Podczas studiów spotkałem sięz ponurymi teoriami na temat natury ludzkiej,

czytywałem filozofów uważających homo sapiens za gatunek całkowicie zepsuty. Ale im

dłużej rozmawiam z ludźmi w gabinecie, zwłaszcza gdy znajdująsiępod wpływem hipnozy

lub opowiadająo swoich snach, tym bardziej jestem przekonany, że natury ludzkiej często się

nie docenia. Widzęto, co najgorsze w tysiącach ludzi, ale jednocześnie bardziej niż

kiedykolwiek wierzęw możliwości ludzkiego ducha.

Jednym z powodów mojej większej tolerancji jest to, że jako terapeuta mam dostęp do

informacji, do których kto inny nie dociera. I stwierdzam, że w zwyczajnej rozmowie bardzo

rzadko jesteśmy w stanie pojąćcałąistotędrugiego człowieka. Bo gdy sprawia on wrażenie

przeciętnego i leniwego, widzimy tylko jednąstronęjego osoby, uzewnętrznionąprzez

okoliczności danego dnia. A zatem lepiej trochęzaczekać, zanim sformułuje sięostateczne

wnioski.

KIEDY LUDZIE SIĘZMIENIAJĄ

Pesymiści twierdzą, że wszystko jest niezmienne, że lampart zawsze ma te same cętki.

Tymczasem człowiek zmienia siękażdego dnia -albo na lepsze, albo na gorsze. Oto młody

księgowy siedzi w moim biurze i pyta o swojąmatkę, pacjentkęnaszej kliniki. Gdy opowiada

o sobie, dowiadujęsię, że jego kariera wspaniale sięrozwija, że ostatnio zostałpartnerem

jednej z ośmiu dużych firm. „Większośćludzi nie uwierzyłaby, że prawie cztery lata

zmarnowałem w narkotycznym oszołomieniu — ale to prawda — mówi". Dalej wyjaśnia, w

jaki sposób pozbyłsięnałogu. Dziewięćlat wcześniej zakochałsięi teraz siedzi w moim

biurze, zdrowy, czujny, pełen sukcesów.

W takich chwilach uświadamiam sobie, ile głupiego cynizmu zawiera stwierdzenie, że

ludzie nigdy sięnie zmieniają. Oczywiście, że sięzmieniają, i do pewnego stopnia można

wpływaćna te zmiany.

ZDOLNOŚĆPRZEKRACZANIA GRANIC

Można bardziej pozytywnie patrzećna swojągrupę- wystarczy tylko pamiętać, że

każdy człowiek ma niezwykłe zdolności przekraczania granic. William James, amerykański

psycholog i filozof powiedział:

Czasami każdy z nas czuje, że drzemiącego w nim potencjału nie rozpaląiskry danego

dnia... W porównaniu z tym, jacy powinniśmy być, jesteśmy rozbudzeni zaledwie w połowie.

Nasze paleniska są zawilgocone, szybry zamknięte. Wykorzystujemy niewielką część

potencjalnych zasobów umysłowych i fizycznych... Mówiąc ogólnie -człowiek żyje poniżej

swoich możliwości, posiada różne rodzaje mocy, której z przyzwyczajenia nie wykorzystuje.

Oczywiste jest, że ludzki organizm gromadzi zasoby energii, po którąnormalnie nie

sięga - coraz głębiej położone warstwy materiału wybuchowego, gotowego do użycia przez

każdego, kto sięgnie wystarczająco głęboko.

Tej uwagi nie wypowiedziałspecjalista od marketingu. Sformułowałjądziekan

amerykańskich psychologów. Jego koncepcje sąważne nie tylko z powodu tego, co mówiąo

potencjale uwięzionym w człowieku, ale równieżdzięki temu, co mówiąo odsłanianiu

potencjału w otaczających nas ludziach. Jeśli James ma rację, to ludzie sąw stanie wykrzesać

z siebie o wiele więcej niżdajązazwyczaj, a w gronie naszych znajomych tkwi olbrzymie

złoża inwencji, która czeka na uwolnienie i okiełznanie.

Kiedy Dwight D. Eisenhower byłrektorem Columbia University, Johna Erskina

nazwał„najwspanialszym nauczycielem w historii u-czelni". Erskine byłjednym z

najwszechstronniejszych ludzi swojej epoki. Był nauczycielem, pianistą, autorem

sześćdziesięciu książek, dyrektorem Julliard School of Musie, popularnym i dowcipnym

mówcą. Opisując tęgodnąuwagi karierę, jego żona Helen przypisała sukces „wyzywającemu

optymizmowi" męża. Erskine byłdobrym nauczycielem dzięki „własnej ekscytacji nauką".

Często mawiałdo żony: „Powiedzmy naszej młodzieży, że najlepsze książki trzeba dopiero

napisać, najlepsze obrazy jeszcze namalować, najlepsze rządy dopiero stworzyći że

wszystko, co najlepsze, zrobiądopiero oni".

PODKREŚLANIE PRAGNIENIA SUKCESU

Chociażten fakt wydaje sięoczywisty, wielu ludzi po prostu go ignoruje. Zatem

powiedzmy sobie wyraźnie: nikt nie chce byćbankrutem, prawie każdy pragnie sukcesu.

„Każdy człowiek wierzy, że ma przed sobąlepsząprzyszłość" -powiedziałRalf Emerson,

amerykański eseista i poeta. I rzeczywiście, mam wrażenie, że wszyscy moi pacjenci wierzą,

iżbez względu na to, jak sązałamani, sązdolni do osiągnięcia czegoślepszego. Może

zachowująsięokropnie i działająbyle jak, ale chcąspisywaćsięlepiej, sami siebie

przekonują, że miernośćich działańma konkretne powody.

„Dobrymi chęciami jest piekło wybrukowane" -powiadajądumnie sceptycy. Rzecz

jednak w tym, że w głębi duszy każdy człowiek odczuwa pęd do osiągnięcia czegoś, do bycia

kimś. Oto wspaniałe miejsce do popisu dla inspiratora: jeśli potrafi podsycićten pęd,

uwierzyćw przyszłośćdrugiego człowieka - ten zrobi prawie wszystko, by udowodnić, że był

tego wart. Tacy ludzie będądla ciebie pracowaćlepiej niżdla kogokolwiek innego na

świecie. Bili Hewlett, jeden z założycieli firmy Hewlett-Packard, powiedziałtak: „Nasza

polityka wypływa z przekonania, że ludzie chcąlepiej pracować, chcąpracowaćtwórczo i

jeśli umieści sięich we właściwymśrodowisku, to właśnie będąrobić".

„Bardziej niżja sama chciała, żebym osiągnęła sukces"

Pewnego razu czekałem na możliwośćzabrania głosu podczas konferencji, na której

wręczano doroczne nagrody dla wyróżniających sięhandlowców. Kobieta, która tego roku

miała szczególne osiągnięcia i zarobiła wyjątkowo dużo pieniędzy, cały zaszczyt przypisała

swojej szefowej. Stojąc przed tłumem 3000 ludzi i ściskając w dłoniach nagrodę, wspomniała

kryzys, w jakim tkwiła przez dwa ostatnie lata. Przyszłośćrysowała siętak niewesoło, że była

gotowa zrezygnować i nawet kilka razy telefonowała do zwierzchniczki z zamiarem

zrezygnowania z pracy. Ale ta przekonywała jąi mówiła, że jeszcze nie dośćdługo

próbowała, że nie zatrudniłaby jej, gdyby nie widziała w niej wielkiego potencjału. W pewnej

chwili głos opowiadającej sięzałamałi padły następujące, mądre słowa: „Przez wszystkie

miesiące, gdy chciałam to rzucići myślałam, że nie mam przed sobążadnej przyszłości, Joan

wierzyła we mnie bardziej niżja sama. Ona bardziej niżja sama chciała, żebym odniosła

sukces".

Oto jak szef może skutecznie stosowaćnasząpierwszązasadęmotywacji:

Od ludzi, którymi kierujesz,

oczekuj tego, co najlepsze

Chęćdo życia każdego człowieka musimy szanować

tak samo jak swojąwłasną.

Albert Schweitzer

SKROJONY NA MIARĘPLAN MOTYWACJI

Święty Tomasz z Akwinu - włoski teolog i filozof z XIII w., który dużo wiedziało

edukacji i motywacji, stwierdził, że kiedy drugiego człowieka chce sięprzekonaćdo

własnych poglądów, trzeba podejśćtam, gdzie on stoi, wziąćgo za rękęi poprowadzić. Nie

można staćw drugim kącie pokoju i krzyczeć. Nie wolno traktowaćgo jak statysty w teatrze i

kazaćmu podejść. Trzeba zacząćz tego punktu, w którym on sięznajduje. To jedyny sposób

na ruszenie go z miejsca.

Działanie tej zasady widaćwyraźnie w sukcesach Franka Bettgera, sprzedawcy polis

ubezpieczeniowych na życie. Byłzawodowym base-ballistą, ale ponieważczęsto łamałręce,

musiałzmienićzajęcie i postanowiłsprzedawaćpolisy ubezpieczeniowe. Niestety nie szło mu

dobrze. Mając dwadzieścia dziewięćlat byłnieszczęśliwym, zadłużonym po uszy bankrutem.

Lecz choćto brzmi niewiarygodnie, później odniósłtak wielki sukces, że mógłprzejśćna

emeryturęw wieku czterdziestu jeden lat. Ten gwałtowny zwrot przypisuje

Bettger zmianie podejścia do sprzedaży polis, co nastąpiło, gdy usłyszałpewną

wypowiedźw hotelu Bellevue-Statford w Filadelfii. Mówiłjeden z najlepszych agentów

handlowych Ameryki - J. Elliott Hali. Hali opowiadał, że borykałsięz trudnościami, omal nie

zrezygnował, ale że w pewnym momencie zrozumiałpowód swoich niepowodzeń. Stwierdził,

że wygłaszał„za dużo pozytywnych stwierdzeń".

„Wydało mi sięto dośćnaiwne - przyznałBettger - ale zmusiło mnie do wysłuchania

całego wywodu". Hali wyjaśnił, że jego błąd polegałna tym, iżzbyt dużo czasu poświęcałna

zachwalanie swoich produktów, a za mało na uzyskanie wiadomości o swoich przyszłych

klientach. „Pytania Halla miały tylko jeden cel - mówi Bettger. -Pomóc ludziom zrozumieć,

czego chcą, a potem pomóc im zdecydować, jak to zdobyć". Idea ta zrewolucjonizowała

podejście Bettgera do handlu. „Wcześniej byłto tylko sposób zarabiania na życie. Nie

chciałem spotykaćsięz ludźmi z obawy, że potraktująmnie jak nudziarza. Ale znalazłem

źródło inspiracji i postanowiłem, że resztęmojej handlowej kariery podporządkujętej jednej

zasadzie: dowiedziećsię, czego ludzie potrzebują, i pomagaćim to zdobyć".

A zatem druga zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi

następująco:

ZAUWAŻAJ POTRZEBY DRUGIEGO CZŁOWIEKA

Niestety, wielu przywódców ignoruje ten wstępny krok. Uważają, że zachęcanie jest

równoznaczne z poklepywaniem po plecach i huraopty-mistycznym przekonywaniem.

Tymczasem motywacja jest czymświęcej. Plan motywacji musi byćidealnie dopasowany, jak

ubranie na modelu. Zanim uruchomimy program działania i zaczniemy wprowadzaćzmiany,

musimy uważnie przyjrzećsięludziom. Trzeba zadaćwiele pytań, dowiedziećsię, gdzie ci

ludzie byli, dokąd zmierzają, w co wierzą, jakie sąich czułe punkty, co kochają, a czego

nienawidzą? Innymi słowy, musimy wniknąćw aktualny stan ich osobistych potrzeb. Freud,

twórca teorii psychoanalizy zrobiłnam wielkąprzysługęwykazując, że ludzkie zachowania

mająokreślone przyczyny i że każdego człowieka można inspirować. Skoro więc ludźmi

kierująpragnienia, to można uniknąćfrustracji i niepowodzeń, przyglądając sięuważnie i

dowiadując, w jaki sposób najskuteczniej przemówićdo ich zainteresowań.

Frank Bettger opowiada, jak tęzasadęzastosowałw swoim kościele. Gdy wybrano go

na kierownika niewielkiej, borykającej sięz trudnościami szkółki niedzielnej, przede

wszystkim pomyślało potrzebie powiększenia tej organizacji. „Mogłem wstaći powiedzieć

ludziom, że ponieważmnie wybrali, oczekujęod nich współpracy i pomocy. Doszedłem

jednak do wniosku, że o wiele większąszansęzdobycia tego, czego/a chcę, będęmiałwtedy,

gdy porozmawiam z nimi o tym, czego chcąoni". Oto co Bettger powiedziałpodczas

nabożeństwa:

Chciałbym przez kilka minut porozmawiaćo tym, czego wy chcecie. Macie dzieci i

pragniecie, żeby chodziły do szkółki niedzielnej, spotykały sięz innymi dziećmi i uczyły

czegoświęcej o życiu z tej wspaniałej Księgi. Wszyscy chcemy, żeby nasze dzieci uniknęły

błędów, które my popełniliśmy. Jak to osiągnąć?

Jedynym sposobem jest powiększenie personelu uczącego w naszej szkole. W szkółce

niedzielnej mamy teraz tylko dziewięciu nauczycieli, wliczając w to samego pastora, a

potrzebujemy przynajmniej dwudziestu pięciu. Być może niektórzy nie mogą się

zdecydować, bo mająte same obawy, jakie miałem ja, gdy rok temu wziąłem klasęchłopców.

Bałem się, że niewystarczająco znam Biblię. Cóż, teraz mogęwam powiedzieć, że ucząc

dzieci przez sześćmiesięcy po dwadzieścia minut w każdąniedzielę, nauczycie sięBiblii

więcej niżprzez sześćlat samego słuchania o niej. W ten sposób jednocześnie zrobicie coś

dla siebie samych!

Wy, mężowie i żony, możecie sięuczyći przygotowywaćdo lekcji wspólnie. Dzięki

temu będziecie mieli więcej wspólnych zainteresowań, bardziej siędo siebie zbliżycie. Jeżeli

macie dzieci, one też bardziej sięzainteresują, widząc wasząaktywność. Pamiętacie

przypowieśćo trzech sługach, którym dano talenty? Nie znam lepszego sposobu doskonalenia

siebie i mnożenia własnych talentów, jak właśnie poprzez tego rodzaju pracę.

Jaki skutek przyniosło to krótkie przemówienie Bettgera? Tego samego ranka zgłosiło

siędwudziestu jeden nowych nauczycieli. Z początku było nawet za mało dzieci, więc

podzielili istniejące grupy na mniejsze. W niektórych klasach było ich tylko dwoje lub troje.

Później zaczęto chodzićod drzwi do drzwi i zachęcaćludzi. Do szkółki niedzielnej wstąpiły

prawie wszystkie dzieci z Wynnefield w Pensylwanii. Ostatecznie zbudowano tam nowy

kościół.

LUDZIE MAJĄRÓŻNE POTRZEBY

Powiedzieliśmy jużsobie, że sukces osiąga siędzięki poznawaniu i odwoływaniu się

do potrzeb innych ludzi. Zig Ziglar, konsultant wielu firm marketingowych, ujmuje to

bardziej kategorycznie: „Możesz zdobyćw życiu, co tylko zechcesz, jeśli wystarczającej

liczbie ludzi pomożesz zdobyćto, czego oni pragną". Jednak w tym miejscu łatwo o fatalny

błąd, który polega na założeniu, że inni ludzie majątakie same potrzeby jak ty, lub że

potrafisz te potrzeby przewidziećnie pytając o nie ani o nich nie słuchając. Pewien

wykładowca, specjalista od handlu opowiada, że jego zwierzchnik źle nim kieruje. Pewnej

wiosny wezwałgo i wyjaśnił, że nie może podnieśćmu pensji, ale zmniejszy liczbęgodzin

pracy i rok wcześniej wyśle na emeryturę.

„Powiedziałto tak, jakby to było nie wiem jak ważne - mówi wykładowca. - Ale nie

wiedział, że nie odczuwam wielkiej potrzeby porządku. Lubiężyćw świecie umiarkowanego

chaosu, bo wtedy najlepiej pracuję. Nie lubięwiedzieć, co zdarzy sięw przyszłości. W

związku z tym emerytura nie była dla mnie tym, czym dla osła jest marchewka. Prawdę

mówiąc, to było dla mnie dodatkowym obciążeniem. Poza tym mój szef nigdy mi sięnie

przyjrzał, więc nie wiedział, że uwielbiam uczyći byłbym gotów płacićza ten przywilej,

oczywiście gdyby było mnie na to stać. Gdyby powiedział, że dla polepszenia pracy wydziału

trzeba ponieśćpewne ofiary, gdyby rzuciłmi wyzwanie, proponując większy wymiar godzin

pracy, prawdopodobnie skorzystałbym z tej okazji. Gdyby tylko zadałsobie trud i dowiedział

siętrochęwięcej o mnie i moich zainteresowaniach, z pewnościąskuteczniej wpłynąłby na

mojąmotywację".

PRZEKONANIA RELIGIJNE

Jeżeli przywództwo ma miećrównieżpewien rys indywidualny, trzeba poznaćtakże

przekonania religijne drugiego człowieka. Nadzorując pracę młodych terapeutów,

rozmawiając o ich pacjentach, dziwięsięczęsto, że prawie nie zwracająna to uwagi.

Podejrzewam, że w szkole podstawowej nauczono ich, aby nie dyskutowali o religii. Ale

popełniająbłąd myśląc, że dobry terapeuta rozmawia tylko o „uczuciach" i nigdy nie wkracza

w sferęprzekonańreligijnych.

A przecieżtego nie da sięrozdzielić, bo wiara w znacznym stopniu determinuje

zachowanie człowieka i jego życie emocjonalne. Według psychoterapeuty M. Scotta Pecka

niektórzy ludzie twierdzą, że nie mająreligii, a jednak posiadająbardzo konkretny pogląd na

świat. Jeśli na przykład człowiek widzi wszechświat jako miejsce brutalnej walki o

przetrwanie, to terapeuta lub każdy, kto chce tej osobie pomóc, musi o tym wiedzieć. To

zrozumiałe, że gdy ma siędo czynienia z pacyfistą, nie można go inspirowaćsięgając po

argumenty militarne.

Gdybym spytałmoich pacjentów o przekonania religijne, wielu z nich powiedziałoby,

że właściwie nie sąich pewni. „To jeden zpowodów, dla których zdecydowałem sięna terapię

- rzucąz odrobinąprzesady. - Nie mam pojęcia, w co wierzę". Dla tej kategorii ludzi mam

gotowe bardzo proste zadanie. Proszę, żeby przed następnym spotkaniem spisali przynajmniej

20 rzeczy, których sąpewni. Oczywiście nie musząto byćdeklaracje wstrząsające światem -

po prostu paręrzeczy, które według nich sąprawdziwe, cośco kochająi czego nienawidzą.

Podczas pierwszej wizyty u mnie pewien inżynier powiedział, że nie wie, co sięz nim

dzieje, bo często płacze, a weekendy często przesypia. Człowiek ten wychowywałsięw

porządnym chrześcijańskim domu, potem sięzbuntowałi teraz uważa sięza agnostyka:

„Wszystko wydaje mi sięwzględne. Moralnośćcałkiem sięzmieniła, zmieniły sięwszystkie

normy. Czujęsiętak, jakbym we wszystko wątpiłi nie wierzyłjużw nic".

Byćmoże myślał, że zrobięmu wykład na temat powrotu do wiary, ale ja poprosiłem

tylko, żeby poszedłdo domu i zrobiłspis tego, w co wierzy. „Jeśli ma pan wątpliwości co do

swoich przekonańreligijnych - powiedziałem - niech je pan chwilowo odłoży na bok i

skoncentruje sięna rzeczach, których jest pan absolutnie pewien". Gdy po tygodniu znowu do

mnie przyszedł, miałw ręku notes. Zauważyłem jeszcze coś: jego spojrzenie jużnie było

puste. Byłzmieszany, bo swój spis uważałza chaotyczny. Znalazłem w nim następujące

stwierdzenia:

* Zwierzęta zasługująna lepsze traktowanie.

* Jestem szczęśliwszy, gdy mieszkam bliżej oceanu.

* Seks jest wspaniały.

* Ważne jest, żeby mówićprawdę.

* Mistrzostwo w pracy jest rzecządobrą, a praca niestaranna jest często źródłem kłopotów.

* Kocham moje dzieci bardziej niżcokolwiek innego.

* Nienawiśćzawsze jest zła, a miłośćjest zawsze dobra.

* Życzliwośćdla człowieka, który ma kłopoty, jest czymśwyjątkowo wspaniałym.

Mężczyzna ten poczułsięlepiej, gdy po chwili namysłu stwierdził, że jednak w coś

wierzy, że ma pewne przekonania, na których może sięopierać, chociażogólnie trawiągo

wątpliwości. Podczas wspólnych rozmów lista coraz bardziej sięwydłużała i wróciły niektóre

dawne przekonania. Człowiek ten nawet zacząłznowu chodzićdo kościoła.

A zatem jedno musimy powiedziećsobie jasno. Każdy człowiek ma pewien system

czasami bardzo głęboko skrywanych przekonań. I dopóki nie zapoznamy sięz ich

konfiguracją, dopóki nie dowiemy się, co drugi człowiek ceni i czego w życiu chce, nie

możemy oczekiwać, że uda sięnam stworzyćplan skutecznej motywacji.

PYTANIA

Wydaje się, że niektórzy ludzie, zwłaszcza ci bardziej agresywni, majątylko

„wyjściowy kanał" porozumiewania się. Zasypująludzi mnóstwem danych, napomnieńi

wskazówek. Natomiast prawdziwie wielcy nauczyciele mająrównież„wejściowe kanały"

porozumiewania się: zadająpytania i uważnie słuchająodpowiedzi. Wszyscy lubimy myśleć,

że jesteśmy dobrymi słuchaczami, ale faktem jest, że w ciągu minuty wypowiadamy 120 do

180 słów, a myślimy cztery czy pięćrazy szybciej. Oznacza to, że myśli krążągdzie indziej,

że wychwytujemy zaledwie połowęwiadomości przekazywanej przez drugiego człowieka.

Czasem trudno jest słuchaćbez osądzania. Dr Barbara Shipley, psychiatra z University

of California twierdzi, że drugiemu człowiekowi trzeba okazywać, że jest ważny, chociażnie

do końca akceptuje sięjego zachowanie.

Sprawętęzałatwia właśnie słuchanie - twierdzi dr Shipley. - Gdy nastolatek wraca do

domu o trzeciej nad ranem, rodzice nie bardzo mająochotęgo stuchać. Zupełnie odruchowo

zaczynająkrzyczeć: „Nie chcęsłuchać, co sięstało!" Tylko ze w ten sposób atakujągodność

młodego człowieka. Trzeba najpierw wysłuchać, a potem osądzać. Pozytywne efekty takiego

podejścia do sprawy szybko dadząo sobie znać.

Można określić, dokąd zmierzają, kiedy sięwie, skąd przychodzą

Żeby zrozumieć, dlaczego ludzie robią to, co robią, należy przyjrzećsię ich

przeszłości. Jesteśmy, jak twierdzi angielski poeta Alfred Tennyson, częściąwszystkiego, co

kiedykolwiek poznaliśmy. Można dużo powiedziećo ludziach, kiedy sięwid, gdzie byli i jak

bardzo ich tło kulturowe różni sięod naszego. Gdy telefonuje do mnie szef jakiejśkorporacji i

mówi: „Mamy kłopoty z motywacjąnaszych młodych pracowników", jestem prawie pewien,

że w takiej firmie za mało wiedząo swoich młodych pracownikach. W dziewięciu

przypadkach na dziesięćmanagerowie zakładają, że młody personel wywodzi się z

podobnych do ich własnych kręgów kulturowych i że to, co zawsze stanowiło motywację

managerów, działa podobnie na tych młodych ludzi. A takie założenie jest niebezpieczne.

Według dr. Layne'a Longfellowa, psychologa, u podstaw działania większości ludzi

podejmujących decyzje w interesach znajduje siędepresja. Albo oni sami, albo ich rodzice

martwili sięo tak podstawowe potrzeby jak pożywienie i mieszkanie, i w ten sposób

kształtowali własny system wartości. Gdy takich ludzi prosi sięo pracępo godzinach, zawsze

odpowiadają: „Jasne", a myślą: „Nigdy nie wiadomo, kiedy będąpotrzebne większe

pieniądze, więc trzeba sięcieszyć, że jest praca".

Ale istnieje równieżinna kategoria pracowników. W odpowiedzi na podobnąprośbę

mówią: „Dziękuję, nie skorzystam. Wolałbym raczej porozmawiaćo dodatkowym wolnym

dniu". Taka reakcja wywodzi sięz zupełnie innych potrzeb. Dla takich ludzi odpoczynek jest

równie ważny jak praca. W rezultacie praca znajduje sięw życiu na drugim miejscu za

jakościążycia. Jeśli w jednym przedsiębiorstwie im sięnie uda, wiedzą, że mogąznaleźć

setki innych zajęć.

W przeszłości takich pracowników istniej e j eszcze inna wyróżnia-jąca cecha. W

przeciwieństwie do kadry kierowniczej młodsi pracownicy urodzili sięw epoce powszechnej

obawy przed zagładąatomowąlub innej epoce politycznej. Dlaczego więc mieliby teraz

ponosićofiary w nadziei na spokojnąstarość, skoro starości mogąw ogóle nie doczekać? W

tym przypadku popychanie do działania będzie bezskuteczne, dopóki nie zaczniemy braćpod

uwagętego, co tych ludzi ukształtowało.

ZMIENIAJĄCE SIĘPOTRZEBY

Poza wglądem w przeszłośćtrzeba równieżzrozumieć, że system potrzeb każdego

człowieka podlega ciągłym zmianom. W zależności od punktu widzenia może to być

przekleństwo albo błogosławieństwo. Dla wielu pracodawców problem ten jest stałym

źródłem zdenerwowania, bo wydaje sięim, że ich pracownicy nigdy nie sązadowoleni. Gdy

przywódcęzwiązkowego z końca XIX w. Samuela Gom-persa spytano, czego właściwie chcą

związki, odpowiedział: „Czego chcemy? Mogęodpowiedziećjednym słowem: więcej!"

Niektórzy rodzice i managerowie wykazują podobne podejście do sprawy. Jeden z

dyrektorów stwierdziłnastępująco: „Bez względu na to, jak bardzo staram się ich

uszczęśliwić, na pewno ktośzaraz zacznie narzekać. Gdy tylko rozwiążęjeden problem,

przychodządo mnie z następnym".

Tymczasem ludzka cecha, która temu managerowi przysparzała najwięcej kłopotów,

była w istocie jednym z jego największych aktywów. Gdyby pracownicy nie mieli potrzeb,

nie miałby siędo czego odwoływać. Właśnie to niezadowolenie, nie spełnione pragnienia i

chęćposiadania czegoświęcej umożliwiająinspiratorowi budzenie motywacji w innych

ludziach.

Przemieszczając sięprzez to, co Shakespeare nazwałepokączłowieka, ludzka

wiernośći antypatie zmieniająsię. To, co stanowi o motywacji dziecka w tym roku, w

przyszłym może sięokazaćnieskuteczne. „Jedyny człowiek, który zachowuje sięrozsądnie -

powiedziałGeorge Bernard Shaw - to mój krawiec. Za każdym razem, gdy mnie widzi, bierze

miaręna nowo. Wszyscy inni próbująstosowaćstare miary".

Czy indywidualne układanie planu motywacji może sugerować, że jesteśnieuczciwy?

Można sądzić, że próba dostosowania przywództwa do konkretnego człowieka może

byćźródłem kłopotów. Jeśli będziesz bardziej wyrozumiały dla jednego, to czy inni

członkowie grupy nie oskarżącięo faworyzowanie i nieuczciwość? Na pewno tak, jeśli

zrezygnujesz z zasad uznanych za uniwersalne. Nie ma bardziej nieudolnego szefa niżten,

który próbuje dogodzićkażdemu, a jednocześnie niektórych zwalnia z obowiązujących norm.

Faworyzowanie nigdy sięnie sprawdza, to pewne. Podobnie na nic nie zdadząsięstarania,

żeby być miłym facetem, który ludziom agresywnym pozwala sobą pomiatać, a

narzekającym, daje wyłudzićwszystko, czego tylko chcą.

Oczywiście nie jestem zwolennikiem faworyzowania. Opowiadam sięraczej za

zwracaniem uwagi na każdego człowieka indywidualnie. Jeśli przyjrzysz sięuważnie swoim

klientom, uczniom lub publiczności i skroisz plan motywacji stosowny do poczynionych

obserwacji, to na dłuższy dystans będzie to traktowane jako najuczciwsze podejście do

rzeczy.

POTĘGA WIEDZY

Uważna obserwacja ludzi, w których chcemy wzbudzićmotywację, pociąga za sobą

dwojakąkorzyść. Przede wszystkim zbieramy dane, na podstawie których można tworzyć

plan motywacyjny, a poza tym sprawiamy ludziom radość, poświęcając tyle wysiłku, żeby ich

poznać. Przejdęteraz do tego drugiego aspektu.

Wiele miesięcy przesiadywałem w bibliotekach, czytając wszystko, co traktuje o

ekstazie. Ten fenomen najwyższych przeżyćzaintrygowałmnie jako terapeutęzajmującego

sięsprawami rodziny, bo zrozumiałem ze zdumieniem, dlaczego niektóre małżeństwa

pozostająromantyczne i ekscytujące, a w innych szybko zaczyna ziaćnudą. Badając

zagadnienie określone przez Freuda mianem „doświadczeńoceanicznych" odkryłem, że

jednym z najważniejszych i najstarszych rodzajów ekstazy jest przekraczanie progu wiedzy:

rozwiązywanie problemu lub rzucanie sięw nowądziedzinęnauki. Wydaje sięwięc, że sama

wiedza może byćźródłem wielkiej radości.

I chyba nie przypadkiem, gdy w Starym Testamencie opisuje siędoświadczenia

seksualne, często używa sięczasownika „poznać". Kiedy Pismo św. mówi, że „Abraham

poznałSarę", to jest to wymowny i trafny opis miłości seksualnej, która oznacza zarówno

dogłębnąpenetrację, jak i pełne pochłonięcie, czyli całkowite poznanie drugiego człowieka.

Przyglądając sięszczęśliwym małżeństwom, w których pielęgnuje sięekstazę, zrozumiałem

nagle, że w takim partnerstwie mężczyzna i kobieta nigdy nie przestająsięnawzajem

poznawać. Nie zakładają, że skoro przeżyli ze sobądwadzieścia lat, wiedządokładnie, co

partner myśli. Przeciwnie, zauważajązmiany upodobańmuzycznych, marzeńo wakacjach i

celów w ogóle. Widząrównieżdelikatne zmiany potrzeb seksualnych, wiedzą, jak odwołać

siędo tego, czego pragnie ukochana osoba.

Rozmawiałem kiedyśz kierownikiem sklepu, który miałromans pozamałżeński.

„Życie w moim domu nigdy nie było straszne -powiedział- ale wydaje mi się, że mojej żony

w ogóle nie obchodzi to, co dzieje sięze mną. Jesteśmy małżeństwem od dwudziestu sześciu

lat i wydaje mi się, że ona bierze mnie za tego samego faceta, za którego kiedyśwyszła.

Założęsię, że nie potrafiłaby wymienićani jednej książki, którąprzeczytałem w ostatnim

roku, chociażjest ich w domu dośćdużo. Mogęsiedziećprzy komputerze i pracowaćprzez

pięćgodzin, a ona nawet nie wetknie głowy do pokoju i nie spyta, co słychaćani jak mi idzie.

Nigdy nie oczekiwałem, że w tym stadium będzie jąstaćna ekstazę, ale czy to za dużo chcieć

byćpoznanym i rozumianym?"

Pragnienia tego mężczyzny były dośćrozsądne. Zawsze jednak pozostaje pytanie: co

było pierwsze - jajko czy kura? Czy żona przestała interesowaćsięjego psychikądlatego, że

jej nie zależało, czy dlatego, że kiedyśw przeszłości doznała krzywdy myśląc, iżon przestał

sięjużinteresować/e;' życiem? Czy on zwracałuwagęna to, kim ona jest, o czym marzy,

czego sięobawia, co kocha? Razem próbowaliśmy znaleźćodpowiedzi na te pytania i w

końcu mój pacjent podjąłgodnąpochwały decyzję. Pomijając to, po czyjej stronie leży

zadawniona wina, zdecydowałsię, że zerwie związek z drugąkobietąi spróbuje przełamać

impas w małżeństwie. Interesujący byłrównieżsposób, w jaki zająłsiętym drugim aspektem

życia. Postanowiłpoznawaćswążonę, jakby była całkiem nowąkochanką, którązna dopiero

od paru tygodni. Rezultaty można było przewidzieć: gdy on wchodzi do domu, ona patrzy na

niego zupełnie inaczej. Ale najważniejsze jest to, że odrodziła sięich miłość.

Aktor Alan Alda, jeden z bohaterów serialu M.A.S.H., jednocześnie szczęśliwy mążi

ojciec, mówi: „Tajemnica wspólnego życia polega przede wszystkim na powiększaniu wiedzy

o tym, co robiąotaczający cięludzie... Trzeba wiedzieć, jak sięubierają, co dziecko dostało z

ostatniej klasówki, czy codziennie chodzi ubrane w to samo ubranie... Arlene i ja zawsze

ceniliśmy nasze małżeństwo, więc wkładamy wiele wysiłku, żeby sięnie zmieniło".

Bez względu na to, czy omówiona w tym rozdziale zasada ma zastosowanie w miłości

małżeńskiej, czy w inspirowaniu dyrektorów firm, najważniejsze jest to, by zacząćzwracać

uwagęna potrzeby drugiego człowieka. Niektórzy uważają, że musząprzewodzić, waląc się

w piersi i wołając: „Chodźcie za mną, jestem silny i wiem więcej niżwy!" Tymczasem

prawdziwy przywódca mówi: „Opowiedzcie mi o sobie". Mówi tak, bo wie, że jeśli posłucha

wystarczająco długo, ludzie wyjaśniąmu, w jaki sposób można budzićw nich motywację.

Zauważaj potrzeby

drugiego człowieka

Rodzice zawsze mi mówili, że ludzi nie interesuje,

ile czasu zajmuje zrobienie czegoś. Ważne jest tylko,

jak dobrze zostało to wykonane.

Nancy Hanks *

WYBRAĆDOSKONAŁOŚĆ

Do tej pory ustaliliśmy sobie następującązależność: żeby skutecznie wydobywaćz

ludzi to, co jest w nich najlepsze, trzeba ich traktować pozytywnie i zachęcająco,

koncentrowaćsięna zaletach oraz braćpod uwagęich potrzeby i pragnienia. Ale to nie

znaczy, że trzeba byćmięczakiem. Przeciwnie - tych, którzy potrafiąinspirowaćto ludzie

nieustępliwi, gdy chodzi o normy doskonałości, którzy uporczywie trzymająsiępewnych

wartości i starająsiętworzyćgrupy, których członkowie myśląpodobnie. Gdy pewnego

szanowanego nauczyciela muzyki spytano, jak to siędzieje, że ma tak wspaniałe wyniki w

pracy z uczniami, odpowiedział: „Przede wszystkim uczęich,że lepiej jest robićto dobrze niż

źle. Może to brzmi banalnie, ale zadziwiająco mało ludzi wie, jak znajdowaćprzyjemnośći

powód do dumy w ustawianiu poprzeczki na wysokim poziomie i podciąganiu do tego

poziomu własnego sposobu życia".

Zatem trzecia zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi

następująco:

WYSOKO USTAWAJ POPRZECZKĘDOSKONAŁOŚCI

W dobrze zarządzanych firmach toleruje się indywidualność, ale jednocześnie

bezwzględnie wymusza pewne normy. A to znaczy, że taka firma odróżnia sięod innych

pewnymi specyficznymi zasadami. We wspaniałej książce zatytułowanej In Search

ofExcellence (Wposzukiwaniu doskonałości) autorzy Thomas J. Peters i Robert H. Waterman

jr dochodządo wniosku, że rola dyrektora powinna w zasadzie ograniczaćsiędo zarządzania

wartościami przedsiębiorstwa. Pisząoni tak:

W dobrych firmach istnieje silna kultura, tak silna, że człowiek albo dostosowuje się

do stawianych mu wymagań, albo odpada. Nie istnieje cośtakiego jak stan pośredni.

Osobliwe wydaje sięjednak to, że przedsiębiorstwa o różnych systemach przekonań

prowadząrównie skutecznądziałalność. Na przykład w firmie Hewlett-Packard najbardziej

ceni sięinnowacje, podczas gdy Procter & Gamble kładzie nacisk przede wszystkim na

jakośćproduktów. Manager sprawnie działający w jednej z tych firm zapewne poniósłby

klęskęw drugiej. Ale nie o to nam chodzi. Najważniejszy jest fakt, że każda organizacja ma

swoje ustalone normy i że dyrekcja wymaga rygorystycznego ich przestrzegania.

Ta sama cecha wyróżnia szczęśliwe rodziny. Można uznawaćróżne systemy wartości

i jednocześnie szczęśliwie żyć. Ale żeby rodzina mogła szczęśliwie żyć, musząniąrządzić

jasne zasady, do których stosująsięwszyscy jej członkowie. Do stworzenia tego rodzaju

kultury potrzebny jest stanowczy przywódca, przy czym nie może to byćczłowiek uciążliwy,

z ciężkąręką, ale raczej taki, który wyznaje pewne nienaruszalne credo i oczekuje, że

wszyscy członkowie grupy będąsiędo niego stosowali.

STANOWCZOŚĆOZNACZA TROSKĘ

Znam i nauczycielkę, która pracuje w pięciu szkołach, a więc dla pięciu dyrektorów.

Każdy z nich ma inny styl pracy. Na przykład jedna dyrektorka ubiera siębardzo elegancko i

kieruje swojąorganizacjąz dystansu. Jest profesjonalistką, jej szkoła pracuje zupełnie gładko.

Inny dyrektor teżma dobrąszkołę, ale działa na zasadach bardziej rnieformalnych. To

człowiek bardziej przyjacielski, żyje na luzie i lubi zajęcia na boisku, bo ma wtedy

bezpośredni kontakt z dziećmi. „Ale czy wie pan, w której szkole panuje najgorsze morale? -

zapytała mnie owa nauczycielka. - W tej, gdzie dyrektor pragnie zadowolićabsolutnie

wszystkich. Mawia do nauczycieli: Jeśli to pani nie odpowiada, a wiem, że ma pani daleko do

pracy, może pani nie przyjeżdżaćna dzisiejszy wieczorny program szkolny. Byćmoże zdaje

mu się, że dobre współżycie z ludźmi jest równoznaczne z pobłażliwością. Tylko że to się

później mści. Bo każdy próbuje zyskaćdla siebie jak najwięcej".

Nacechowana poufałością, bezceremonialna postawa niesie w sobie następującąmyśl:

„Ta szkoła nie jest warta troski". Z tego samego powodu nigdy nie szanuje sięrozlazłego

dyrektora i beztroskiego nauczyciela - im obu nie zależy ani na doskonałości, ani na ludziach.

I chociażczasami cierpimy z powodu wymagających nauczycieli, najczęściej z wdzięcznością

wspominamy ich za to, że zmuszali nas do wykorzystania drzemiącego w nas potencjału.

POTRZEBA KIEROWANIA

Obojętnośćnie jest dobra ani w domu, ani w szkole, ani tym bardziej w biurze.

Badania wykazują, że dzieci trzymane przez rodziców w ryzach najczęściej wyrastająna

osoby z poczuciem bezpieczeństwa. Czasami buntująsięi narzekająna stosowane zasady, ale

rosnąszczęśliwsze, bardziej ambitne i lepiej przystosowane do życia. Jeśli zależy ci na

członkach twojej rodziny, to zależy ci równieżna ich powodzeniu, więc poświęcasz im czas i

energię, uczysz ich, jak różne rzeczy robićdobrze. Gdy w stosunku do dzieci jesteśzbyt

pobłażliwy i zbyt hojnie obdarowujesz je przywilejami i pieniędzmi, pewnego dnia przytulą

sięi powiedzą: „Jesteśsuper". Tylko że ten uścisk zostałkupiony, a ty wcale nie jesteśsuper.

Będzie ci o wiele przyjemniej, gdy twoje dwudziestopięcioletnie dziecko przyjdzie do ciebie

pięćstóp, stoi wyprostowany w stronęnieba, jakby nigdy nie leżałna asfalcie.

Schowałem wizytówkęz powrotem do szuflady i zamknąłem jązdecydowanie. Nie

mogłem sięjużdoczekaćpowrotu do kampanii wyborczej.

W roku 1982 Cuomo wygrałwybory przewagą180 386 głosów, przede wszystkim

dzięki niezachwianej determinacji i chęci pokonania przeszkód, które wydawały sięnie do

przebycia. Taka determinacja nie bierze sięznikąd. W tym przypadku wpoiłjąojciec, który

miałw sobie wielki żar i który uważał, że rodzinąnależy kierowaćbardzo stanowczo.

UMIEJĘTNOŚĆUPOMINANIA

Jeśli mamy egzekwowaćustalone na wysokim poziomie normy, musimy zwracać

ludziom uwagę, gdy siędo tych norm nie stosują. W książeczce zatytułowanej The One -

MinutęManager (Manager jednej minuty) Kenneth Blanchard i Spencer Johnson zalecają

udzielanie jednominutowej reprymendy.

Jednąz oznak kiepskiego managera (lub nieudolnego rodzica) jest to, że boi się

wytknąćinnym błędy, kiedy ci je popełnią. Oto kilka propozycji właściwego udzielania

reprymendy:

1. Zrób to natychmiast.

2. Przede wszystkim potwierdźfakty. -Upewnij się, że twoje informacje sąpoprawne.

3. Mów, co źle zrobili, w kategoriach konkretów. Staraj siękrytykowaćzachowanie, a nie

motywy.

4. Okażswoje uczucia: gniew, zdenerwowanie, frustrację.

Byćmoże niektórzy z nas nie zgodząsięz Blanchardem i Johnso-nem w kwestii czasu

potrzebnego na udzielenie nagany. Większośćpracowników i dzieci będzie potrzebowała

dłuższego wyjaśniania sprawy. Ale mimo to zasada pozostaje niezmienna: nigdy nie uda się

nam właściwie motywowaćludzi i kierowaćnimi, jeśli będziemy siębali zwracaćim uwagę.

Może czasami wzbudzimy czyjś gniew, może ktoś uzna nas za bezlitosnych, ale

najważniejsze jest to, że okazujemy zdecydowanie, że nie tolerujemy niekompetencji. Dań

Rather powiedziałtak: Marzenie zaczyna sięod nauczyciela, który w ciebie wierzy, który cię

ciągnie, popycha i prowadzi na kolejny poziom, czasem szturchając ostro zakończonym

patykiem, któremu na imięprawda.

GDY OSOBA INSPIRUJĄCA JEST NIEPOPULARNA

Gdy upominasz drugiego człowieka, musisz byćprzygotowany na to, że przez pewien

czas będzie on nieszczęśliwy. Budzący natchnienie przywódca nie musi byćnajmądrzejszy,

nie musi nawet najciężej w całej grupie pracować. Ale musi byćstanowczy - stanowczy w

dążeniu do doskonałości, nawet jeśli na pewien czas straci popularność. Przywództwo nie jest

równoznaczne z wygrywaniem w konkursach popularności. „Niektórzy najbardziej

utalentowani ludzie sązłymi przywódcami, ponieważmająniszczącąpotrzebę bycia

kochanym przez wszystkich" - mówi James Schorr z Holiday Inns. Trener Lombardi

prezentuje następującąfilozofię: „Uważam, że ważniejsza jest pewnośćzawodników niżich

uczucia do mnie". A psycholog pediatra Haim Ginott twierdzi: „Dobry rodzic musi lubić

swoje dzieci, ale nie może żądać, żeby one lubiły go w każdej chwili każdego dnia".

DYSCYPLINA POPARTA SZCZEROŚCIĄ

AnnęSullivan była osobąobdarzonąwyjątkowąumiejętnościąprzekonywania i

inspirowania. Była nauczycielkąHelen Keller, osoby pogrążonej w świecie ciszy i ciemności.

Gdy panna Sullivan przyjechała do Tuscumbia w stanie Alabama, zastała tam młode,

niezdyscyplinowane zwierzątko. Do tego czasu paręosób mówiło jużmatce Helen, że ma

niedorozwinięte dziecko, a skoro umysłpogrążony byłw ciemności, rozwijającym sięciałem

rzeczywiście kierowały zwierzęce instynkty. Ale pewnego dnia przy pompie panna Sullivan

odniosła sukces: Helen skojarzyła tryskającąna dłońwodęz palcem. Annę, „piszącym" na

drugiej dłoni słowo „W-O-D-A". „Porwana pierwsząradościąw życiu - napisała Keller -

wyciągnęłam rękędo zawsze obecnej dłoni Annę, błagając o nowe słowa, żeby móc

zidentyfikowaćkażdądotykanąrzecz. Z jednej dłoni na drugązaczęły przeskakiwaćiskry

porozumienia i nagle pojawiła sięnićuczucia".

Prawie cały świat zna tęprzyprawiającąo dreszcz historię. Dzięki AnnęSullivan

Helen Keller została międzynarodowąbohaterkąi wzorem dla ludzi upośledzonych. Ale

rzadko sięmówi, że AnnęSullivan przez wszystkie te lata traktowała swojąuczennicębardzo

surowo. Zwierzątko nie od razu zmieniło sięw łagodne, chętne do współpracy dziecko tylko

dlatego, że jużmogło komunikowaćsięz innymi. Stało siętak dzięki stosowanej przez Annę

Sullivan ostrej dyscyplinie i takim samym wymaganiom co do zachowania, jakie stawiałaby

dziecku widzącemu i słyszącemu. Helen Keller napisała potem:

Gdy tylko opanowałam dośćsłów, by odróżniaćdobro od zła -je dopuściłam się

jakiegośwystępku, Annękładła mnie do łóżka. Lenistwo, niedbalstwo, bałaganiarstwo i

wymówki-oto błędy, z którymi Annęwalczyła niezłomnie, z poczuciem humoru i ciętąironią.

SIŁA WYZWANIA

Ludzie nie czerpiąinspiracji z pracy czy od rodziny, w której niczego sięod nich nie

wymaga. Inspiracjąsąwyzwania. Charles de Gaulle, który potrafiłpobudzićswój naród do

działania, powiedziałtak: „Człowieka z charakterem pociąga to, co jest trudne, ponieważ

dopiero w zmaganiach z przeciwnościami potrafi sobie uświadomićswój własny potencjał".

A William James stwierdziłnastępująco: „Potrzeba i walka sątym, co nas pobudza i

inspiruje".

Gdy Jezus powoływałswoich uczniów, nie zamierzałuczynićich życia łatwym i

przyjemnym. Przeciwnie: każdemu z nich kazałwziąćna plecy swój krzyż. Powiedział, że

droga będzie wąska i stroma, wzywałdo ofiarności.

Skąd bierze sięchęćdołączenia do takiego ruchu, w którym człowieka czekają

niebezpieczeństwa i trudy? Odpowiedźjest prosta -takie wyzwanie zawiera w sobie pewien

uniwersalny urok. Garibaldi zwerbowałarmię, z którąwyzwoliłWłochy, zwracając siędo

tych, którzy byli gotowi cierpiećzimno, głód i śmierć. Kiedy Matka Teresa przyjmuje kolejną

młodądziewczynędo Misji Miłosierdzia, wcale nie obchodzi sięz niątak delikatnie, jak

moglibyśmy przypuszczać. Jużnastępnego dnia dziewczyna musi sięudać do domu

umierających i tam rozpocząćswojądziałalność. Siostra Bernard, jedna z pierwszych

dwunastu, które zaczęły pracęz MatkąTeresą, opowiada o tych pierwszych dniach tak: „Było

ciężko. I ona chciała, żeby było ciężko. Niczego nam nie ułatwiała".

POKUSA SPEŁNIANIA MISJI

Tego rodzaju wymagające przywództwo zawsze jest najbardziej zobowiązujące, ale i

najskuteczniejsze, po części dlatego, że ludzie tęskniąza posiadaniem swojej własnej misji,

jakiegośzadania.

Sybil Ferguson, gospodyni domowa z Rexburga w stanie Idaho (liczba mieszkańców

11 000) odkryła skuteczny sposób walki z nadwagą. Znajomi zaczęli chwalićjej wspaniały

wygląd i prosićo pomoc w zrzuceniu nadmiaru tkanki tłuszczowej. W rezultacie w Rexburgu

powstało pierwsze Centrum Dietetyki. Było to w roku 1970. Obecnie na całym świecie

istnieje ponad 1900 takich ośrodków, których roczny dochód sięga 90 milionów dolarów.

Sybil Ferguson i jej mążdalej kierująfirmąz Rexburga. Jak wytłumaczyćtak wielki sukces?

Otóżstało siętak równieżdlatego, że ludzie ci tworzącoświęcej niżtylko firmę- to jest

pewien ruch, swoista misja. Jedna z asystentek pani Ferguson mówi: „Ludzie czująsiętu

związani ze sprawą, której my jesteśmy oddani: z niesieniem pomocy ludziom pragnącym

pozbyćsięnadwagi - więc traktuje sięto jak coświęcej niżzwykłąpracę".

Gdy postanowiono, że XXII Igrzyska Olimpijskie odbędą się w Stanach

Zjednoczonych Ameryki Północnej, pesymiści przepowiadali katastrofę. Ludzie myśleli

ciągle o atakach terrorystycznych, które doprowadziły do tragedii w Monachium i

finansowym fiasku w Montrealu, gdzie rząd zostałz miliardem dolarów długu.

Tymczasem olimpiada w USA okazała sięniewiarygodnym sukcesem, w znacznej

mierze dzięki działaniu Petera Ueberrotha, czterdziestodwuletniego optymisty, który

doprowadziłdo triumfu i zysku w wysokości 200 milionów dolarów. O umyśle Ueberrotha

znany dziennikarz Robert Ajemian napisałw „Timesie" tak: „Czegokolwiek on siętknie,

zamienia to w wielkąsprawę. Udziałw rozwiązywaniu trudnych problemów i osiąganie

trudnych celów daje mu siłędo dalszego działania".

Ueberroth wielokrotnie mówiłdo 72 000 robotników (w większości ochotników) o

tym, jak wspólnie musząsięwspiąćna tęmajestatycznągórę. Niektórym ten rodzaj języka

mógłsięwydawaćstaromodny, ale nie było najmniejszej wątpliwości,że Ueberroth wiedział,

co robi. Tak wielkie poświęcenie dla sprawy pozwalało mu dominowaćnad tymi, którzy nie

okazywali dośćentuzjazmu. Pewnego dnia Ueberroth zatrzymałsięna pogawędkęz

robotnikami jedzącymi lunch w barze, gdzie miałswojąsiedzibęgłówną. Rozmowa była

rutynowo uprzejma, ale tylko do chwili, gdy pewna kobieta zapytała o podwyżkę. Ueberroth,

ochotnik nie otrzymujący ani grosza, spo-chmurniałi rzucił: „Nie powinna pani tu pracować,

skoro pani nie rozumie, co my tu próbujemy zrobić".

Najważniejsza jest inspirująca siła wielkiej sprawy. Charakterystycznądla naszej

kultury bzdurąjest twierdzenie, że bylibyśmy bardziej szczęśliwi, gdybyśmy mieli mniej do

roboty, gdybyśmy tak ciężko nie pracowali i mieli mniej zajęćw domu. Gdyby można było

więcej odpoczywaći wyjeżdżaćna dłuższe wakacje. Tylko że wolny czas ma niewiele

wspólnego z ludzkim szczęściem. Przeciwnie, stwierdziłem, że najszczęśliwsi ludzie mają

swojąmisjęi krocząprzez życie napędzani oddaniem dla sprawy. Faktem jest, że większość

ludzi sięnudzi. Kiedy uczniowie nie lubiąszkoły, to znaczy, że szkoła za mało od nich

oczekuje. Kiedy ludzie nienawidząswojej pracy, to najczęściej powodem jest rutyna i nuda.

A jeśli na horyzoncie pojawi sięprzywódca, który rzuci wyzwanie i zaoferuje jakąświelką

sprawę, ludzie z pewnościąchętnie za nim pójdą.

REALISTYCZNE OCZEKIWANIA

Nim zakończymy omawianie kwestii doskonałości i poświęcenia, musimy ostrzec

przed przesadnym przynaglaniem ludzi do sięgania do gwiazd. Bo przecieżmożna wymagać

od ludzi tak dużo, że sięzniechęcąi zrezygnują. Nikt nie potrafi pracowaćbez końca, nie

odnosząc żadnych sukcesów. David C. McClelland, psycholog z uniwersytetu Harvarda,

przeprowadziłobszerne badania na temat motywacji do osiągnięći stwierdził, że ludzie z

najlepsząmotywacjąlubiąmiećprzed sobąjasno wytyczony cel, ale cel, który da się

osiągnąć. Jeśli do grupy eksperymentalnej zaprosićbusinessmanów, żeby zaaranżowali

zabawęw rzucanie sznurowymi obręczami do celu, to niektórzy ludzie stanąblisko, z

łatwościąbędątrafiaćna kołki i szybko sięznudzą. Inni stanądaleko, w ogóle nie będątrafiać

i teżsięzniechęcą. Natomiast ludzie, którzy w interesach najprawdopodobniej osiągną

największy sukces, stanąw takiej odległości, żeby rzucanie było pewnym wyzwaniem, ale nie

na tyle daleko, by w ogóle uniemożliwićsukces. McClelland stwierdził, że tacy ludzie nigdy

nie tracąmotywacji, że działa na nich „zwrotne sprzężenie dodatnie" -stałe uczucie

zadowolenia z umiejętności osiągania krótkoterminowych celów. Innymi słowy, ludzie ci

chcąpowiększaćswoje zdolności, ale potrzebujądo tego regularnych sukcesów. Wszyscy

przywódcy i nauczyciele mogączerpaćz tego wspaniałąnaukę: przynaglanie do doskonałości

musi sięwiązaćze stanowiącymi wyzwanie, ale i osiągalnymi celami. Trzeba ustalićpewien

postęp celów, żeby ludzie znajdowali radośćw regularnym odbieraniu pozytywnego bodźca

sukcesu. Trener lekkoatletów Dean Cromwell powiedziałtak:

Optymizm pomaga, jeśli jest naprawdęprzekonujący. Zatem wytyczajcie rozsądny

cel. Jeżeli wiem, że chłopak nie jest w stanie osiągnąćlepszego wyniku, mówięmu, żeby

spróbowałbyćszósty. Jeśli twój znajomy jest dzisiaj drugim zastępcąpomywacza butelek,

nie mów mu, że jutro może zostaćszefem firmy. Lepiej przekonaj go, żeby zostałmistrzem w

myciu butelek. Jeżeli twój syn dostanie pałęz klasówki z historii, powiedz mu, że jesteśsię

gotów założyć, że następnym razem dostanie dwójkę.

W następnym rozdziale powiem, jak możesz sobie radzićz niepowodzeniem w

działaniu ludzi, którymi kierujesz.

WYSOKO USTAWIAJ POPRZECZKĘDOSKONAŁOŚCI

Najważniejszym zadaniem nauczyciela jest uczyćludzi, jak ponosićporażkęw sposób

inteligentny.

Charles F. Kettering *

JAK DAWAĆSOBIE RADĘZ NIEPOWODZENIEM

Pod koniec maja 1940 roku wojska brytyjskie stanęły pod Dunkierkąw obliczu

sromotnej klęski. Niemieckie dywizje pancerne zamykały w kotle źle wyposażone i słabo

wyćwiczone wojska brytyjskie i Hitler byłjużgotów zmiażdżyćje ostatecznie. Jedynądrogą

ucieczki było morze. Na szczęście Brytyjczycy to naród żeglarzy. Chociażewakuacjęwzięła

na siebie marynarka wojenna, do operacji przyłączyłsiękażdy, kto posiadałjakąkolwiek

jednostkępływającą. Kutry i statki rybackie, holowniki i łodzie motorowe, jachty, stare

parowce z Tamizy - w morze wyszło dosłownie wszystko, co mogło sięutrzymaćna wodzie,

żeby wyrwaćoddziały brytyjskie ze szponów niemieckiego oblężenia. To było prawdziwe

piekło na morzu.

Zginęła jedna trzecia ludzi, ale armia jako taka została uratowana. Brytyjczycy

zachowali ducha walki. A. L. Rowse, jeden z uczestników tej akcji, opowiada, jak to było,

gdy oddziały wracały do domu: „Pamiętam, jak wracali z kanału. W portach i na stacjach

kolejowych cywile dawali im jedzenie i papierosy. Byli brudni, bez broni, ale ta ciężka próba

nie załamała ich".

Całe wyposażenie porzucili we Francji - armaty, brońmaszynową, samochody, tysiące

karabinów. Na wyćwiczenie i wyposażenie armii zdolnej wkroczyćdo Europy potrzeba było

lat. Przemawiając w tym samym tygodniu do narodu, Churchill nie przypisałwydarzeniom z

Dunkierki cech zwycięstwa. Ale wypowiedziałnastępujące słowa:

Będziemy szli do samego końca, będziemy walczyćwe Francji, będziemy walczyćna

morzach i oceanach... będziemy bronićnaszej wyspy bez względu na koszty, będziemy

walczyćna plażach, będziemy walczyćna terenach desantowych, będziemy walczyćna

polach i na ulicach... nie poddamy sięnigdy.

Każdy, kto chce byćdobrym przywódcą, musi po tego rodzaju przeżyciach umiećna

nowo rozpalićw ludziach wolęwalki. W zasadzie można chyba powiedzieć, że nie sposób

jest dobrze inspirować, jeśli się nie wie, jak pomagać ludziom w przezwyciężaniu

niepowodzeń.

Mechanizm reagowania na niepowodzenie nie zostałdo końca zrozumiany. Bo jak to

siędzieje, że człowiek wyrusza w świat z nadziejąi wytyczonym celem, a po pierwszej

porażce nagle siępoddaje? Nie umie siępozbierać, porzuca marzenia i żyje w atmosferze

rezygnacji. Z drugiej strony, co powoduje, że inny człowiek potrafi sięregenerować?

Niepowodzenia zwiększajątylko jego determinację- kiedy siępotknie, wstaje, rozgląda się

dokoła, żeby na popełnionych błędach czegośsięnauczyć, a potem idzie dalej z zamiarem

zwycięstwa.

Twórcze wykorzystanie niepowodzenia to chyba najlepsza cecha dobrego przywódcy.

Zatem czwarta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco:

STWÓRZ ŚRODOWISKO, W KTÓRYM NIEPOWODZENIE NIE OZNACZA

PRZEGRANEJ

Kiedyś pewna kobieta z dużym doświadczeniem politycznym i umiejętnością

obserwacji ludzi największych i tych nieco mniejszych powiedziała mi tak: „Czy pan wie, co

odróżnia człowieka sukcesu od reszty świata? Dawniej wydawało mi się, że chodzi o parcie

do przodu, inteligencję, koneksje. Ale na podstawie wnikliwej obserwacji przekonałam się, że

- co paradoksalne - tajemnica trwałego sukcesu tkwi w umiejętności właściwego podejścia do

niepowodzeń". Pewna młoda Murzynka Marian Anderson, wspaniała śpiewaczka operowa,

wcześnie poznała smak porażki. Byćmoże za wcześnie sięzdecydowała, może nie była

jeszcze wystarczająco przygotowana, może miała za mało doświadczenia. W każdym razie

nie zostawiono na niej suchej nitki. Załamana wróciła do domu. Ludzie z parafii chcieli jej

pomóc, zbierali drobne sumy na „FundacjęPrzyszłości Marian Anderson". Po porażce, jakiej

ta kobieta doznała w Nowym Jorku, nie śmiała stanąćtwarząw twarz ze swoimi przyjaciółmi

i nauczycielami.

Depresja trwała ponad rok, ale matka Marian Anderson nie poddała się. Zachęcała

córkę, powtarzała jej, że to tylko chwilowe niepowodzenie, przekonywała, że ma talent.

Pewnego popołudnia przemówiła do córki o wiele poważniej: „Cnota musi przyjśćprzed

wielkością. Marian, uważam, że powinnaśzastanowićsiętrochęnad tym niepowodzeniem i

żarliwie pomodlić". Snując wspomnienia, ta wielka primadonna, która wielu innym

śpiewakom pomagała przeżyć rozpacz ogarniającą człowieka po pierwszej porażce,

powiedziała: „Swój głos zawdzięczam wierze. Wierze i słowom matki: Cnota musi przyjść

przed wielkością".

Mądra matka, ale i mądry przywódca uparcie wpaja ludziom, jak uczyćsięna błędach

i jak nigdy sięnie poddawać. Niektórzy ludzie businessu wyrzucająz pracy tych, którzy się

potykają. Tylko najlepsi managerowie wiedzą, że podwładni będąpopełniaćbłędy, i zamiast

ciągle zmieniaćpersonel - decydująsięna to, by uczyćludzi, jak dawaćsobie radęz

niepowodzeniami i jak sięna nich uczyć. Innymi słowy, sąnie tyle sędziami i strażnikami, co

raczej trenerami i nauczycielami. Wiedzą, że kiedy człowiek sięprzewraca, to ma znakomitą

okazję, żeby znaleźćmotywacjędo swoich działań. Jeśli potrafiąprzekazaćswój upór i

wytrwałośćoraz pomagaćinnym uczyćsięna błędach, oddadząim cennąprzysługęi

jednocześnie stworząlepsząorganizację.

Charles Knight, dyrektor firmy Emerson Electric, spytany o to, co jest niezbędne do

dobrego zarządzania, powiedziałśmiało:

Trzeba sięnauczyćponosićporażki. Jestem zdumiony liczbąorganizacji, w których

nie pozwala sięludziom na pomyłki. Nie można stworzyćnic nowego, jeśli nie potrafi się

akceptowaćpomyłek.

Gdy inspirator na własnym przykładzie pokazuje, jak sobie radzićz niepowodzeniami

W jaki sposób wpajaćte zasady grupie? Można to robićna własnym przykładzie.

Spotykamy sięczęsto z błędnym przekonaniem, że legitymacjądobrego przewodnika, jest

nieprzerwany strumieńsukcesów. Tymczasem przykład człowieka upartego, który przegrał

kilka bitew, lecz nie zląkłsięprzegranej, jest prawdopodobnie bardziej inspirujący niż

cokolwiek innego.

Musimy odrzucićkoncepcję, że silni ludzie nigdy nie doznająniepowodzeń. Richard

J. Needham powiada tak:

Silni ludzie popełniajątyle samo okropnych błędów co ludzie słabi. Różnica polega

jednak na tym, że ludzie silni przyznająsiędo błędów, śmiejąsięz nich i czerpiąz nich

naukę. I w ten sposób stająsięjeszcze silniejsi.

Jeżeli chcesz tęprawdęprzekazaćswojemu otoczeniu, pokaż, że ty równieżmiewasz

niepowodzenia. Kierowani przez ciebie ludzie na pewno będąciębacznie obserwować, żeby

sięprzekonać, jak zareagujesz, gdy siępotkniesz. Lecz jeśli będziesz udawał, że to nie było

niepowodzenie, albo je zignorujesz, twoja praca pójdzie na marne. Oni tego nigdy nie

zapomną.

POMAGAJ LUDZIOM PRZETRWAĆ, GDY CZUJĄSIĘODTRĄCENI

Dobry przywódca najlepiej wpływa na motywacjęswoich podwładnych, gdy pomaga

im wydostaćsięz dołka, jeśli czująsięodtrąceni. W rodzinie może to byćdziecko, gdy wraca

stłamszone ze szkoły, bo przegrało w klasowych wyborach. W małżeństwie może to być

małżonek, gdy nie dostanie oczekiwanego awansu. Podobnie jest z człowiekiem zajmującym

sięhandlem, gdy przez cały miesiąc ma beznadziejne wyniki finansowe.

Najważniejsze jest to, by ludzi, którzy wrócili z pola bitwy pokonani, na nowo

napełnićenergią. Tom Keegan, mający za sobącałądrogędo stanowiska kierownika działu

sprzedaży w dużej firmie handlującej dywanami, mówi tak:

Przez wiele lat byłem w drodze, a teraz gdy zostałem kierownikiem, postanowiłem nie

zapominać, jak bardzo samotnym bywa sięw trasie. Kiedy jeździ sięod klienta do klienta i

każdy mówi, że twoje towary sąza drogie, a sama firma wygląda na podejrzaną, to ostatnią

rzeczą, jakiej potrzebujesz, jest świadomość, że twój szef teżjest przeciw tobie. Musisz być

pewien, że twoja firma jest po twojej stronie.

Podobnie w rodzinie - dom powinien byćschronieniem, gdzie można leczyćrany i

gdzie ludzie akceptująciębez względu na to, jaki popełniłeśbłąd. Świadomośćistnienia

takiego bezpiecznego miejsca podtrzymuje człowieka na duchu nawet w bardzo wrogim

otoczeniu.

Z ochranianiem, tak jak z wieloma innymi dobrymi rzeczami, można oczywiście

przesadzići zacząćchronićdziecko lub pracownika przed niepowodzeniami. Tylko że wtedy

przyjmuje sięna ogółpozycjęobronnąi o wszystko oskarża czynniki zewnętrzne. Dr Robert

N. McMurray, psycholog - konsultant, przebadał220 mężczyzn - ludzi dobrze zbudowanych,

o ponadprzeciętnej inteligencji, dobrze przygotowanych - i stwierdził, że przez dłuższy czas

nie potrafią utrzymać się w pracy ani odnosić sukcesów towarzyskich. McMurray

sklasyfikowałich. jako połowicznych bankrutów i doszedłdo wniosku, że głównym

powodem jest brak umiejętności stawiania czoła niedociągnięciom. W dzieciństwie

pobłażliwi rodzice chronili ich przed konsekwencjami ich własnych błędów. W przypadku

niepowodzeńw szkole obwiniano nauczyciela. Kiedy nie radzili sobie w pracy - winą

obarczano politykęfirmy. Według Thomasa Carlyle'a, szkockiego eseisty i historyka,

żyjącego w XIX w., taki brak świadomości jest największym ze wszystkich błędów.

JAK NAPRAWIAĆBŁĘDY NIE TŁUMIĄC ENTUZJAZMU

W jaki sposób zachować równowagęmiędzy utrzymaniem wysokich norm a

wychowywaniem podległych ludzi, gdy nie stosująsiędo tych norm? Z tym samym

problemem spotykają się rodzice i managerowie: jak wymagać dobrego działania i

jednocześnie tolerowaćpotknięcia?

Błędem totalnym jest tak ostre karcenie młodych ludzi za popełnione błędy, że w

rezultacie rezygnująz ambicji i szczytnych celów. Seneka, filozof rzymski powiedział:

„Skoro jesteśczłowiekiem, podziwiaj tych, którzy usiłujądojśćdo wielkich rzeczy, nawet

gdy po drodze zdarzająsięim niepowodzenia". Natomiast Teodor Roose-velt ująłto tak:

„Błędów nie popełnia tylko ten, kto nigdy nic nie robi". Wydaje sięteż, że powinniśmy

udzielaćreprymendy kierowanym przez nas ludziom, jeżeli nie zdarzająsięim żadne

niepowodzenia, bo to oznacza, że postanowili działaćostrożnie.

Znany aktor Jack Lemmon powiedziałkiedyśtak:

Niepowodzenie nigdy nikomu nie zaszkodziło. To strach przed niepowodzeniem

zabija człowieka, zabija artystów. Ale nie wolno rezygnować, trzeba podjąćryzyko i iśćdalej.

Dobry inspirator zawsze ma pod rękątorbętrików, stosuje różne środki, i kiedy

trzeba, pomaga ludziom patrzećna niepowodzenie z góry, uczyćsięna błędach. Czasami

krzyczy na nich i przekonuje, żeby przebiegli jeszcze jedno okrążenie, chociażim sięwydaje,

że nie zrobiąani kroku więcej. Innym razem wpycha ich na konia, z którego przed chwilą

spadli, zanim znów ogarnie ich strach. Bywa, że zmienia zakres obowiązków, by przerwać

łańcuch niepowodzeńi umożliwićosiągnięcie paru niewielkich sukcesów. Innymi słowy,

inspirator wie, że strach przed niepowodzeniem może zniszczyćmarzenia o lepszej

przyszłości i że najważniejsze jest to, by niepowodzenia pełniły w życiu tęsamąrolęco

kamieńszlifierski.

Wyobraźmy sobie jak szybko opisany niżej człowiek mógłzwiesić głowę i

zrezygnować. Nie powiodło mu sięw interesach w roku '31, w '32 przegrałw wyborach do

parlamentu, w '34 wybrano go jednak. Jego ukochana żona zmarła w roku '35, on sam

przechodziłzałamanie nerwowe w roku '36. W '38 nie udało mu sięzostaćsprawozdawcąw

parlamencie, w '40 nie zakwalifikowałsiędo wyborów. W '43 nie zdołałwejśćdo Kongresu,

w '46 udało mu siętego dokonać. W roku '50 nie zdołałwejśćdo Senatu, w '56 przegrałw

wyborach na wiceprezydenta, a w '58 na senatora. Ostatecznie wybrano go na prezydenta, a

działo sięto w roku 1860. Człowiekiem tym byłAbraham Lincoln. .

Odzie Lincoln nauczyłsiętakiej nieustępliwości i uporu w obliczu niepowodzeń?

Oczywiście w znacznej mierze wypływało to z jego charakteru, który Sandburg, amerykański

pisarz i poeta określiłjako połączenie aksamitu i stali. Ale człowiek ten byłwytrwały również

dlatego, że inni w niego wierzyli, podtrzymywali go na duchu, gdy rozpaczał, przekonywali,

że niepowodzenia musząsiękiedyśskończyć, i popychali go do przodu. Byćmoże w tamtym

stuleciu na zachodniej granicy urodzili sięjeszcze inni Lincolnowie, ale z braku dobrych

nauczycieli i przyjaciółnikt dziśo nich nie pamięta.

Stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej

JAK UDZIELAĆRAD DZIECIOM?

Trzeba najpierw dowiedziećsię, czego one potrzebują, a potem radzićim, żeby to

zrobiły.

Harry Truman

ROZWIJANIE WEWNĘTRZNEJ SIŁY

John Lubbock stwierdziłkiedyś, że uczenie dziecka nie jest tak istotne jak wzbudzenie

w nim chęci do nauki. Nigdy nie spotkałem nauczyciela, który nie zgadzałby sięz tym

poglądem. Ale jak to robić, jak wpajaćtakie pragnienie nauki? Oto pytanie, które zadająsobie

nauczyciele, rozmawiając o motywacji. Jak rozbudzićten wewnętrzny pęd bez uzależniania

od stymulacji zewnętrznej?

Oczywiście z konfliktem między motywacjąwewnętrznąa zewnętrznąspotyka się

każdy, kto ma związek z kierowaniem innymi. Nie można byćz podległymi sobie ludźmi

przez cały czas, by stosowaćwszystkie możliwe zachęty, groźby i argumenty. Zatem

ostatecznym sprawdzianem umiejętności inspiratora jest działanie motywowanych przez

niego ludzi, podczas jego nieobecności.

Pani Cherry Henricks, znakomity przedsiębiorca i projektant wnętrz (w ciągu

ostatnich trzech lat jej firma musiała trzykrotnie przenosićsiędo większego biura) pomogła

mi znaleźćodpowiedźna to pytanie. Gdy jąspytałem, czy motywacja musi pochodzićod

innych ludzi, czy teżmożna jągenerowaćz ludzkiego wnętrza, odpowiedziała tak:

„Potrzebne jest i jedno, i drugie. Jeśli chodzi o inspirację, to jestem okropnie uzależniona od

moich partnerów, ale uważam, że sama siebie potrafięmotywowaćdzięki niezwykle prostej

technice -wytyczając sobie określone cele. Zapisujęje na papierze, bardzo konkretnie

precyzujęi wtedy nabieram rozpędu".

Im dłużej zastanawiałem sięnad słowami pani Henricks, tym bardziej uświadamiałem

sobie mądrośćzawartąw jej wypowiedzi. Ten wewnętrzny rozpęd najlepiej rozwijać

zachęcając ludzi, żeby sami siebie wypróbowali, żeby określili własne cele i marzenia. Potem

wystarczy im tylko pomagać, by wytrwali przy swoich postanowieniach. Słyszy sięczasem

opinię, że najlepszy przywódca to człowiek o zdolnościach krasomówczych, który dzięki sile

swojej osobowości zyskuje zwolenników dla własnych planów. Taki szef bierze siędo pracy

tak, jakby jego podwładnych trzeba było popychać, przekonywaći pochlebstwami nakłaniać

do wskoczenia na ten sam wóz.

Chciałbym jednak przestrzec przed takim oto sposobem działania: „Swojąideęmusisz

wbićludziom w głowę, a potem przekonać, że to jest ich własna idea". W pewnym momencie

tego rodzaju manipulacja odbija sięrykoszetem, więc trzeba jej za wszelkącenęunikać. Bo

przecieżjeśli będziemy szukaćwystarczająco długo, stwierdzimy, że inni ludzie teżmają

dobre pomysły i że można je popieraćzupełnie uczciwie.

Zatem piąta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi

następująco:

JEŚLI KTOŚZDĄŻA TAM, GDZIE TY - DOŁĄCZ DO NIEGO

Przyjrzyjmy sięrozmaitym słynnym rodzinom, a ze zdumieniem stwierdzimy, że

niektóre dzieci osiągająo wiele więcej sukcesów niżinne. Dlaczego na przykład synowie

Josepha Kennedy'ego tak dużo osiągnęli, podczas gdy nie udało sięto dzieciom prezydenta

Frank-lina Roosevelta? Z pewnościąFranklin Delano Roosevelt równie dobrze rozumiał

władzęi sposób jej wykorzystywania co Joe Ken-nedy. Zagadkętęczęściowo rozwiązuje

uwaga Franklina Roosevel-ta juniora, który powiedział, że kiedy chciałsięzobaczyćz ojcem,

musiałwcześniej ustalićtermin spotkania. Pewnego dnia, gdy chłopak miałjakiśważny

problem, F. D. Roosevelt wysłuchałgo, nie odrywając sięod pracy przy biurku. Chłopiec

przestałmówić, a wtedy Roosevelt odezwałsięgłosem człowieka nieobecnego myślami:

„Cieszęsię, że mogłeśdo mnie wpaść". Na tym rozmowa sięskończyła.

Teraz przeciwstawmy to ogromnemu zainteresowaniu, jakie Joe Kennedy okazywał

życiu swoich dzieci. Pomijając wady Kennedy'e-go, trzeba przyznać, że jego lojalnośćwobec

dzieci była absolutna. „Mój business to moja rodzina, a moja rodzina to mój business" -

wyznał. John F. Kennedy powiedziałkiedyśdo jednego ze swych przyjaciółtak: „Wiesz,

kiedy na pierwszym roku próbowałem siędostaćdo drużyny pływackiej, mój ojciec zawsze

byłprzy mnie. Zawsze byłprzy mnie! I tak samo postępowałwobec wszystkich swoich

dzieci".

Ojciec, który zachęca dzieci, by dążyły do jak największej liczby celów, i który w ten

sposób dołączając do nich „wskakuje na ich wóz", na pewno wprowadzi w ich życiu wielkie

zmiany.

ZACHĘCAĆDO ZMIAN

W niniejszej książce omawiamy jedno z niezwykle ryzykownych przedsięwzięć: jak

pomagaćludziom zmieniaćwłasnąosobowość. Gdy wkraczamy w czyjeśżycie z zamiarem

dokonywania zmian, ludzie robiąsiępodejrzliwi, ponieważobawiająsięz naszej strony

postawy wyższości. Stająsięzdecydowanie oporni wobec „ulepsza-czy", którzy głoszą, że

wiedzą, jak należy pokierowaćich dziećmi lub pracownikami.

Druga skrajnośćto zupełny brak zainteresowania: nikogo nie trzeba zmieniać, należy

nauczyćsię„akceptacji". Wielu psychote-rapeutów twierdzi, że nie chcązmieniaćswoich

pacjentów, starająsięich nie osądzać, nie kierująnimi i zawsze sądla nich pobłażliwi. Ale

tak wcale nie jest, bo podczas rozmów z kolegami po fachu rozprawiająo tym, że pacjenci

potrzebujązmian. Denerwująsięna człowieka, który nie chce przestaćpić, na kobietę, która

źle traktuje dzieci, na męża, który psychicznie dręczyżonę.

WYWIERAĆWPŁYW BEZ ONIEŚMIELANIA

Większośćz nas chce zmieniaćtakich ludzi. Tylko jak motywowaćdo zmian, nie

manipulując i nie tyranizując? Jak pomagaći inspirować, nie ograniczając cudzej wolności?

To nie sąłatwe pytania i będziemy jeszcze do nich wracać. Teraz jednak przedstawiępewien

prosty model, wynik mojej praktyki psychoterapeutycznej.

Gdybym próbowałokreślić, jak każdy nowy pacjent musi sięzmienić, by odnaleźć

szczęście, sam załamałbym siępsychicznie, bo przecieżw ten sposób podejmowałbym się

roli Boga. Wobec tego moje cele sąo wiele skromniejsze. Uważam sięza specjalistęod

wyjaśniania i kiedy pacjent decyduje się na leczenie, przejmuje na siebie część

odpowiedzialności za terapię. Podczas pierwszych sesji zadajętego rodzaju pytania:

* Jak chce siępan zmienić?

* Co może pana uszczęśliwić?

* W jaki sposób chce pan zmienićswoje zachowanie?

Innymi słowy, proszęo nakreślenie celu naszej wspólnej pracy. Kiedy zaśgo

zrozumiem, w miaręmoich możliwości pomagam go osiągnąć. Oczywiście pacjent może

przedstawićcele, do których osiągnięcia zgodnie z sumieniem nie chciałbym przykładaćręki.

Ale to na szczęście nigdy mi sięnie przytrafiło. Czasami ludzie potrzebująnaszej pomocy, by

poznaćwłasne wewnętrzne potrzeby i określić, czego w życiu naprawdęchcą. Bywa, że gdy

jużzacznąte cele precyzować, okazująsięone bardzo podobne do tych, które sam bym im

zasugerował. Wtedy cieszęsię, że zachowałem milczenie. Nasze kontakty znajdująsięjuż

wówczas na innej płaszczyźnie porozumienia. Nie występujęw nich jako „ulepszacz", ale

jako osoba niosąca pomoc w ich własnym przedsięwzięciu samodoskonalenia. W ten sposób

to ja wskakujęna wóz pacjenta.

Oczywiście managerowie i nauczyciele nie majątyle swobody, nie mogątak jak

psychoterapeuta pozwolićna określanie własnych planów. Jeśli pracownicy lub uczniowie

mająinne cele, mówi sięim, że musząsiępodporządkować.

Kiedy poczujemy pokusę tak zdecydowanej reakcji, pamiętajmy o technice

stosowanej przez Paula „Niedźwiedzia" Bryanta, trenera, który ze swojądrużynąwygrał323

mecze footballu amerykańskiego - więcej niżktokolwiek inny w historii. Poza tym sportem

nie ma takiej dziedziny, może z wyjątkiem wojska, w której całkowicie rezygnuje sięz

własnych celów. Tu bowiem trener określa zadania, a drużyna maje realizować. Tylko że na

początku każdego sezonu Bryant kazałzawodnikom spisaćosobiste cele na dany rok i

dopiero po zapoznaniu sięz nimi ustalałcele dla całej drużyny. W ten sposób przekazywał

następującąwiadomość:

1) troszczęsięo was i o to, czego wy chcecie;

2) powinniście myślećz wyprzedzeniem;

3) tworzymy drużynę, w której, jak mam nadzieję, każdy będzie mógłdążyćdo

własnych celów, a ja ze swej strony postaram się, żeby każdy z was mógłswój cel osiągnąć.

Jednym z powodów ciągłych sporów między rodzicami i dziećmi jest fakt, że rodzice

majązupełnie inne cele niżdzieci. W tym miejscu zawsze będzie istniałkonflikt pokoleń.

Niestety, niektórzy rodzice powiększająjeszcze ten problem, nie umiejąc robićtego, co robił

Bryant - nie dbająo to, by poznaćmarzenia swoich dzieci. Gdyby spytali, może znaleźliby

coś, do czego można dążyćwspólnie.

Czy rodzice rzeczywiście mogązachęcaćdo niezależności? „Jak najbardziej" -

powiada Ruth Stafford Peale, autorka różnych książek o sztuce motywacji:

Sekret polega na tym: staraj sięodnaleźćwrodzone zdolności i talenty dziecka, a

potem delikatnie kieruj lub popychaj je w tym kierunku. Ojcu, który byt świetnym

sportowcem, trudno zrozumiećsyna, który bardziej woli graćw szachy niżw piłkę. Ale to

szachy, a nie pitka, sątym, czego chłopiec potrzebuje, jeśli ma nabieraćpewności siebie. Jeśli

jedno będzie umiałrobićdobrze, uwierzy, że z czymśinnym teżsobie poradzi.

Nie chcę, żeby w tym miejscu źle mnie zrozumiano. Nie twierdzę, że przywódca ma

byćsłaby, że ma pozwalaćinnym na ustalanie celów dla całej grupy, bo to doprowadziłoby

do nieskutecznej działalności całej organizacji. Ludzie chcąmiećsilnych przywódców, którzy

wytyczająjasne cele. Bryant jest tego dobrym przykładem. Ale najlepsi trenerzy i najlepsi

szefowie firm zachęcająswych podwładnych do prezentowania i realizowania własnych

celów i zawsze starająsiępomagaćw osiąganiu tego, czego chcątamci.

ZASADA ZGODNOŚCI

Byćmoże Biyant kazałswoim zawodnikom spisywaćna papierze ich prywatne cele z

jeszcze innego powodu: kiedy człowiek poświęca sięrealizacji jakiegoścelu, zaczynają

funkcjonowaćpewne wpływy psychologiczne, dzięki którym szansa realizaq'i jest o wiele

większa. Głęboko w nas tkwi obsesyjne wręcz pragnienie, żeby byći prezentowaćsięjako

osoba postępująca zgodnie z tym, czego jużdokonaliśmy. W każdej grupie ubolewa sięnad

niekonsekwencją, a konsekwencjęsięceni. To sprawdza sięwszędzie, począwszy od

więźniów, a skończywszy na grupach religijnych. Każdy człowiek, który zmienia swoje

opinie pod wpływem innych, jest uważany za osobęniezdecydowaną, roztrzepaną, o słabej

woli.

Dr Leon Festinger, pionier w dziedzinie nazywanej teoriądysharmo-nii kognitywnej,

powiada, że dysharmonia wewnętrzna ma te same zdolności pobudzania co głód lub

frustracja. Dlatego kiedy jużraz dokonamy wyboru lub osiągniemy jakieśstanowisko, gotowi

jesteśmy pokonywaćnieprawdopodobne przeszkody, by tylko postępowaćzgodnie z tym

stanowiskiem. Tak samo radykalnie zmienimy sposób myślenia, żeby byłzgodny z

podejmowanymi działaniami. Weźmy na przykład mężczyznęwiernego żonie w sferze

seksualnej. Taki człowiek na ogółzachowuje silne przekonania co do wierności małżeńskiej

w ogóle. Można by powiedzieć: „Oczywiście, oto powód jego wierności - jest wierny, bo ma

takie przekonania". Ale nie zawsze. Zwróćmy uwagę, co sięstanie, gdy zacznie oszukiwać

żonę- na wszelkie możliwe sposoby będzie usprawiedliwiałswoje postępowanie i drastycznie

zmieni przekonania. Można zatem stwierdzić, że często postawa człowieka jest wynikiem

zachowania, a nie jego przyczyną.

Socjologowie Jonathan Freedman i Scott Fraser ogłosili wyniki zaskakującego

eksperymentu. Pewien naukowiec, udając ochotnika biorącego udziałw pracach na osiedlu,

chodziłw pewnym mieście w Kalifornii od drzwi do drzwi i zwracałsiędo właścicieli

domów z prośbą. Prosiłmianowicie, żeby pozwolili postawićna swoim trawniku dużątablicę

z napisem „Jedźostrożnie". Olbrzymia większość(83%) odmówiła. Później wobec podobnej

grupy ludzi zastosowano odmiennątaktykęi połowa wyraziła zgodę.

Dwa tygodnie wcześniej mieszkańcy postanowili coś zrobić, żeby zwiększyć

bezpieczeństwo kierowców. Inny ochotnik chodziłod jednych do drugich i pytał, czy na

trawniku może ustawićniewielkątabliczkę(trzy na trzy cale) z napisem „Bądźbezpiecznym

kierowcą". Sprawa była błaha, więc zgodziłsięna niąprawie każdy mieszkaniec. Ale

rezultaty tej właśnie zgody były ogromne, bo kiedy przyszedłinny ochotnik i poprosiło

ustawienie dużo większej tablicy, większośćznowu sięzgodziła.

ZMIANA SPOSTRZEGANIU SAMEGO SIEBIE

Jak to wytłumaczyć? Problem można częściowo zrozumiećzastanawiając sięnad

znaczeniem obrazu własnej osoby. Za pierwszym razem ludzie zaczęli patrzećna siebie

samych nieco inaczej. Obserwowali własne zachowanie tak, jak by to robiłktośinny, i

stwierdzili, że zależy im na bezpieczeństwie, że dla takiej sprawy gotowi sąwspółdziałać.

Wydało im sięto zgodne z własnąpostawą, więc potem zaaprobowali propozycjęustawienia

dużej tablicy. To samo dzieje sięz ludźmi, którzy swoje przekonania lub plan zaczynają

realizowaćpublicznie: szybko kierująogromnąilośćenergii na działania prowadzące do

osiągnięcia swoich założeń.

Obecnie coraz wyraźniej widać, dlaczego skutecznie działające grupy wyznaniowe

wymagają od swoich członków publicznego potwierdzania wiary i dlaczego dobrzy

inspiratorzy robiąwszystko, co tylko można, żeby drugi człowiek wyraźnie określiłswoje

cele. Instruktor handlowy Tom Hopkins powiada, że najlepszy sposób przekonania drugiego

człowieka do czegoś, co dla nas ma wartość, nie polega na wpychaniu mu swoich racji na siłę

czy mówieniu, że jest głupi, skoro nie uznaje tego. „Zawodowy sprzedawca wykorzystuje

innąmetodę- mówi Hopkins. - Metodęprostąi skuteczną. Oto ona: Gdy ja cośmówię, im

wolno wątpić; gdy mówiąoni - to na pewno jest prawda".

W tej dziedzinie należy unikaćpewnych niebezpiecznych stref. Może siębowiem

zdarzyć, że zasada zgodności (zgadzanie się a priori na posłuszeństwo) będzie

wykorzystywana do manipulowania ludźmi tak, by robili rzeczy sprzeczne z ich własnym

interesem. Pozbawieni skrupułów handlowcy lub demagodzy tacy jak Jim Jones,

odpowiedzialny za samobójcząśmierćponad 900 osób w Gujanie, potrafiąprzekonać

człowieka, żeby według zasady zgodności prowadziłswoje sprawy domowe. Najpierw

zdobywająod kogośpewne zobowiązanie. Później zwracająsięz prośbąo podjęcie coraz

innych wymagań, a wszystko w imięzasady zgodności. W pewnym stopniu trzeba pozwalać

ludziom zmieniaćpoglądy i kwestie sporne ustalaćna zasadzie: „Mogęsięna to zgodzićtylko

częściowo".

NIEBEZPIECZNY SPOSÓB WIDZENIA SAMEGO SIEBIE

Jest jeszcze coś, co uzasadnia ostrożność. Otóżzgoda, by ludzie publiczne omawiali

negatywne aspekty swojej osobowości, może miećniebezpieczne skutki. Kiedy mężczyzna

mówi: „Nigdy sięnie wściekam, zawsze zachowujęspokój" albo gdy dziewczyna myśli:

„Jestem beznadziejna z matematyki", trzeba unikaćsytuacji, w których tego rodzaju

twierdzenia można wypowiadaćkategorycznie. Jeśli pozwolisz uczennicy przed całąklasą

oznajmić, że jest beznadziejna z matematyki, możesz uczynićjej wielkąkrzywdę, ponieważ

ona będzie sięstarała udowodnićsobie, że miała rację. A mężczyzna, który uważa sięza

człowieka mściwego, tym bardziej będzie dostosowywałswoje postępowanie do tego wzorca,

im częściej będzie powtarzałtaki opis własnej osoby.

A. W. Combs napisałzdanie, które wszyscy rodzice i szefowie powinni przykleićdo

lustra w łazience, żeby każdego ranka, zanim rusząw świat, mogli je przeczytać. Brzmi ono

następująco: „Podtrzymywanie i wzmacnianie obrazu własnej osoby stanowi motywacjędla

wszelkiego działania". Jeśli dzieci przy śniadaniu lub pracownicy, z którymi sięwitamy,

przychodząc do pracy, mająnegatywne zdanie o własnej osobie, później będąpostępować

zgodnie z tym obrazem. Czeka nas zatem zadanie o wiele trudniejsze niżzmiana zachowania

zewnętrznego - musimy dotrzećdo obrazu własnej osoby.

Wyjątkowo często nastolatki mająo sobie bardzo złe zdanie. Pediatra i psycholog w

jednej osobie James Dobson pisze tak:

Zaobserwowałem, że ogromna większośćluda, w wieku od dwunastu do dwudziestu

lat jest gorzko rozczarowana tym, kim sąi co sobąreprezentują. W świecie, w którym

obdarza sięczciąsupergwiazdy i różne cudowne postacie, tacy młodzi ludzie spoglądająw

lustro, szukając choćby śladu podobnej wspaniałości, a znajdująwyłącznie objawy trądziku.

Negatywne widzenie własnej osoby należy traktować z przymrużeniem oka i

jednocześnie potwierdzaćwszystko, co pozytywne. Kiedy uczniowie uważają, że sąsłabi z

matematyki, byćmoże chcątylko powiedzieć, że źle im poszło na ostatniej klasówce.

Naszym zadaniem jest przekonanie ich, że sąbardziej uzdolnieni, niżim sięzdaje. Jak pisze

S. I. Hayakawa, stwierdzenia „trzy razy mi sięnie udało" i Jestem przegrany" różniąsięod

siebie zasadniczo.

PRECYZJA WYPOWIEDZI

Ludzie powinni nie tylko publicznie ogłaszaćswoje cele i marzenia. Powinni bardzo

precyzyjnie mówićo tym, czego chcą. Razem z dr. Neilem Clarkiem Warrenem przez kilka

lat prowadziłem seminaria na temat: „Poczucie własnej godności i odkrywanie radości".

Prosiliśmy uczestników, żeby przez dwadzieścia minut wypowiadali sięna piśmie na temat:

„Gdyby pieniądze nie stanowiły problemu i mógłbyśdowolnie ułożyćsobie życie, to jakby

ono wyglądało?" Odpowiedzi byty niejasne, błędnie sformułowane. To zrozumiałe, że wiele z

tych osób nigdy nie miało możliwości swobodnego i konkretnego snucia marzeń, dlatego też

osiągnęli niewiele konkretnego szczęścia.

„Lepiej żebyświedział, czego chcesz, bo prawdopodobnie będziesz to miał" - powiada

znany satyryk DańGreenburg. I rzeczywiście -istnieje prawie cudowny sposób, dzięki

któremu sukces w życiu zależy od umiejętności wytyczania sobie wielkich i bardzo

konkretnych celów.

Legendarny przemysłowiec Henry Kaiser, poproszony o to, żeby zdradziłtajemnicę

swego sukcesu, powiedziałtak: „Zdecyduj się, czego najbardziej w życiu chcesz, a potem

zapisz sobie swoje cele i zaplanuj sposób ich realizacji".

Im dłużej udzielam ludziom porad, tym bardziej sobie uświadamiam, że w tej kwestii

większośćz nich bardzo różni sięod Kaisera. Ludzie dająsięunosićprądowi, pozwalają, by o

ich losie decydowały okoliczności. Podobnie jak jeden z bohaterów Dickensa pan Micaw-ber,

zawsze mająnadzieję, że cośsięzdarzy, a tymczasem dobre rzeczy rzadko się„zdarzają" tak

po prostu.

W nakreślaniu własnych celów tkwi wielka siła. Rozmawiałem z człowiekiem

zajmującym sięhandlem nieruchomościami, który dawniej zarabiałprzeciętnie około 40 000

dolarów rocznie. Pewnego roku jego dochód podskoczyłgwałtownie do 95 000. Spytałem,

jak to sięstało. „To proste - odparł. - Moja żona poważnie sięrozchorowała i większączęść

roku spędziła w szpitalu. Ja dokładnie obliczyłem, ile pieniędzy muszęzarobić, żeby

zabezpieczyćjej opiekęlekarską. I udało się, prawie co do grosza". Gdy stawiamy przed sobą

określony cel i dokładnie nakreślamy sposób dojścia do niego, możemy liczyćna niezwykłe

przeobrażenie.

POTĘGA MARZEŃ

Pewien ojciec mówi tak: „Rodzice nigdy nie rozmawiali ze mną o college'u.

Właściwie nigdy nie rozmawiali ze mnąo przyszłości. Miałem wrażenie, że potrafiążyć

wyłącznie teraźniejszością. Moja córka ma dopiero trzynaście lat, ale zawsze dyskutujemy o

tym, do jakiej szkoły chciałaby chodzići w czym chciałaby sięspecjalizować. Dobrze wiem,

że nie mogęjej do niczego zmuszać, ale to nie ma znaczenia. Ważne jest, że razem się

bawimy marząc o przyszłości".

Szczęśliwe dziecko, którego ojciec myśli o przyszłości i zupełnie bez manipulacji

zachęca je do marzeń! Łatwo zniszczyćludzkie marzenia, mówiąc drugiemu człowiekowi, że

żyje iluzją. I tylko wyjątkowi ludzie wiedzą, jakąwartośćma snucie wielkich planów i dumne

noszenie głowy.

Dobry przywódca jest więcej niżoptymistą(chociażprawie zawsze odznacza się

pozytywnym myśleniem). Dobry przywódca jest również futurystą: uwielbia żyć

przyszłością, śni o przyszłości, rozmawia o przyszłości, a ponadto otaczających go ludzi

namawia, żeby robili to samo.

ZARZĄDZANIE POPRZEZ ZACHĘTY

Scudder N. Parker powiedziałkiedyśtak: „Ludzie sięzmieniająi robiąto, do czego

sięich zachęca, a nie to, co im siękaże". Oto jedna z podstawowych ludzkich potrzeb -

potrzeba zachęty ze strony drugiego człowieka i podniety do parcia naprzód.

Jeden z moich pacjentów, który jest obecnie słynnym chirurgiem, twierdzi, że wierzy

w „zarządzanie poprzez zachęty" i wyjaśnia swojąopinięw następujący sposób:

Gdy chodziłem do szkoły średniej, zajęcia na pływalni prowadziłtrener, którego żywo

pamiętam. On zawsze na nas krzyczał, ale nie robiłtego, żeby nas karcić. Wołałmniej więcej

tak: „No, Johnson, przyspiesz! Szybciej .'Potrafisz to zrobić!", a ja właśnie tego

potrzebowałem. Wydaje mi się, że tamtemu trenerowi zawdzięczam moje sukcesy, ponieważ

gdy stojęprzy stole operacyjnym, ciągle słyszęjego głos. Dlatego sam podobnie zachęcam

podległych mi ludzi. Może i jestem trudny w pożyciu, może wiele od nich oczekuję, ale

przede wszystkim wołam do nich: „Dalej, potrafisz to zrobić!"

SIŁA POWOŁANIA

W roku 1875 w Górnej Alzacji urodziłsięchorowity chłopiec. W szkole byłsłabym

uczniem, wolno czytałi pisał. Jednak z wiekiem zacząłwytyczaćsobie coraz trudniejsze cele,

jak choćby naukęhebrajskiego. W dziedzinie muzyki okazałsięcudownym dzieckiem.

Zacząłgraćna organach w wieku ośmiu lat, gdy jużdosięgałnogami do"pedałów, a kiedy

miałlat dziewięć, zastąpiłw kościele zawodowego organistę.

Człowiekiem tym byłAlbert Schweitzer i każdy wie, że jużna początku dorosłego

życia uprawiałrównolegle kilka zawodów. Na uniwersytecie w Strasbourgu uzyskałpierwszy

stopieńdoktora w dziedzinie filozofii, potem zdobyłdoktoraty z teologii i teorii muzyki.

Zanim skończyłtrzydzieści lat, robiłwspaniałąkarieręjako organista koncertowy i

autor wielu książek. Później jednak przerwałnagle karieręakademicką, by zacząćstudiować

medycynęi resztężycia spędzićjako misjonarz. Stało sięto wtedy, gdy całkiem przypadkowo

przeczytałartykuło Kongo. Napisano w nim tak: „Podczas gdy my wygłaszamy ludziom

kazania, oni cierpiąi umierająna naszych oczach na skutek chorób".

Schweitzer zrozumiałswoje powołanie i zacząłmyślećo wyjeździe do Afryki.

Przyjaciele protestowali mówiąc, że skoro mieszkańcy Afryki potrzebująpomocy, niech

lepiej Schweitzer zajmie sięgromadzeniem potrzebnych funduszy, bo z całąpewnościąnie

zostałpowołany do obmywania trędowatych własnymi rękami.

Zawsze znajdzie sięktoś, kto będzie nas przekonywałdo racjonalnego podejścia do

życia, człowiek, który czuje potrzebęspłaszczenia naszych marzeńi czynienia naszego życia

uboższym. Ale na szczęście, znajdzie siękilku takich, którzy będąpodsycaćnasze ideały i

przyłącząsiędo realizacji naszych celów.

Gdy Schweitzer zakochałsięw Helenie Bresslau, córce żydowskiego historyka,

powiedziałzwyczajnie: „Studiuję, żeby zostaćlekarzem Murzynów w Afryce. Czy chcesz

spędzić resztę swego życia ze mnąw... dżungli?" A ona odpowiedziała: „Zostanę

pielęgniarką, więc jak wtedy będziesz mógłwyjechaćbeze mnie?"

W Wielki Piątek roku 1913 oboje wyruszyli do Francuskiej Afryki Równikowej.

Schweitzer pracowałtam przez ponad pięćdziesiąt lat. W końcu zostałlaureatem Nagrody

Nobla i legendą.

Czasami trudno nam będzie dostosować kierunek naszego życia do celów

otaczających nas ludzi tak jak to uczyniła Helen Schweitzer. Bywa, że nasze plany będąsię

różnićod ich planów. Zasada pozostaje jednak niezmienna:

Jeśli ktośzdąża tam gdzie ty

- dołącz do niego

Przykład jest szkołądla wszystkich ludzi; wżadnej innej nie będąchcieli sięuczyć.

Edmund Burkę

POTĘGA OPOWIEŚCI O SUKCESIE

Jakiśczas temu bratem udziałw pewnej konferencji w Atlancie i zabierałem głos z tej

samej mównicy co Lee lacocca, prezes rady nadzorczej firmy Chrysler Corporation. W

przemyśle samochodowym panowałzastój i nikt nie miałpewności, czy Chrysler przeżyje.

Przemówienie prezesa było zatytułowane „Więc sądzicie, że to wy macie kłopoty!" lacocca

mówiłprzez godzinę, a jego słowa były porywające. Chociażczęsto przerywano mu

oklaskami, opowiedział, jak Chrysler Corp. zmniejszył liczbę pracowników

administracyjnych z 40 000 do 20 000, a mimo to fabryka produkowała więcej samochodów

niżkiedykolwiek wcześniej. Firma znowu zaczęła przynosićniewielkie zyski. Była to

opowieśćo przejściu" drogi od żebraka do milionera na skalęprzemysłową.

Wróciłem do hotelu dziwnie poruszony. Mój zawód w żaden sposób nie łączy sięz

produkcjąprzemysłową. lacocca jest szefem wielkiej fabryki samochodów z Detroit, a ja

psychoterapeutąi autorem książek z Los Angeles. A jednak dzięki jego opowieści o sukcesie

wziąłem siędo pracy z nowym zapałem i oddaniem.

Tam w Atlancie zadziałała ważna zasada psychologiczna: opowieśćo sukcesie może

wspaniale inspirować. Zatem szósta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze

brzmi:

WYKORZYSTUJ WZORCE, BY ZACHĘCAĆDO SUKCESU

Dobry gawędziarz potrafi na ogółwspaniale przekonywać, ponieważwie, że większy

wpływ wywiera konkretny przykład niżzasady ogólne. Morton Hunt mówi, że kiedyślekarz

zapisałmu lekarstwo. Zapylał, czy nie jest niebezpieczne. Wtedy lekarz wyjaśniłkrótko, a

ostatecznie przekonałHunta mówiąc: „Sam je zażywam".

David J. Moine, psycholog prowadzący własnąfirmęw Redondo Beach w stanie

Kalifornia, wykazał, że dobry handlowiec wykorzystuje przykłady, żeby przekonać

potencjalnego klienta o słuszności wyboru. Gdy patrzęna nowy samochód i dealer opowiada

o kilku klientach, którzy kupili ten sam model, to jużsam ten fakt powiększa zainteresowanie

wozem.

Przykład innych ludzi przekonuje, ponieważprzemawia bardziej do serca niżdo

umysłu. Potrafi rozbudzićuczucia i wywołaćzmianępostawy, przemawia bardziej do

podświadomości niż do świadomości. Politolog James MacGregor Burns w książce

Leadership (Przywództwo), za którąotrzymałnagrodęPulitzera, komentuje niezwykłąsiłę

przewodniczącego Mao Tse-tunga, którego prawdziwy geniusz polegałna „rozumieniu uczuć

innych ludzi". A najlepiej przemawiaćdo uczuć, opowiadając o ludziach, ich walce,

konfliktach i ostatecznych zwycięstwach.

Biblia jest księgąrozniecającąuczucia po części dlatego, że pełna jest dramatów

ludzkiego życia. W znacznej mierze jest to zbiór biografii ludzi z krwi i kości, a zawarte w

niej doktryny sąskutecznie przekazywane właśnie w formie tych trzymających w napięciu

opisów. Współczesne dziennikarstwo równieżstosuje takie podejście. „Reader's Digest",

„People", „Guideposts", a nawet słynny „The New Yorker" - wszystkie te pisma odwołująsię

do tego samego ludzkiego instynktu: chcemy wiedziećo życiu innych ludzi.

BOHATER LEGENDARNY

Większośćruchów i organizacji rozkwita najlepiej, gdy ma w swoim gronie jakąś

silnąosobowość, która ucieleśnia pewne zasady i od której inni te zasady przejmują. Ludzie

tacy jak Thomas Watson z IBM, A. P. Giannini z Bank of America, Mary Kay Ash z Mary

Kay Cosmetics czy Ken Olsen z DEC - wszyscy oni mająw sobie cośmitycznego. Według

specjalistów od zarządzania legendy te sąbardzo ważne, ponieważstanowiąo wspólnych

wartościach i kulturze danej firmy.

Znakomitym przykładem może tu byćCharles Steinmetz z firmy General Electric.

Ten chromy emigrant z Austrii przyjechałdo Ameryki jako młody człowiek i znalazłpracęw

laboratorium Thomasa Edisona. I to on stoi za wieloma wynalazkami, z których GE i inne

firmy korzystajądo dzisiaj. Ale Steinmetza szanuje sięjeszcze z innych powodów. Gdy do

firmy dołączali młodzi inżynierowie, zapraszałich do siebie do domu na weekend, żeby się

dowiedzieć, jacy są. Raz nawet jednego z inżynierów adoptowałi sprowadziłcałąjego

rodzinę.

Opowieści o takich wydarzeniach, przekazywane nieformalną, ale skutecznąsiecią

łączności, pomagały uwieczniaćfilozofięGeneral Electric, filozofięprawego traktowania

wszystkich pracowników. Ponadto dzięki takim przywódcom ludzie sięgająpo doskonałość.

Pewnego razu obok laboratorium, w którym Steinmetz prowadził niegdyś swoje

eksperymenty, przejeżdżałpewien konsultant firmy GE. „Czasami mam wrażenie, że widzę

palące sięświatła i pracującego Steinmetza" - powiedziałkierowca. Dla tego człowieka, jak i

dla wielu innych pracowników, którzy nie znali Steinmetza osobiście, człowiek ten

pozostawałźródłem niezwykłego wpływu i przypomnieniem wynalazków, które stanowią

wartośći dumęwspólnej kultury General Electric.

W ten sam sposób tworząsiękultury szkolne. Trenerzy wiedzą, że sąw stanie

utrzymaćdrużynęw dobrej formie dzięki opowieściom o jakimśdawnym, legendarnym

szkolnym sportowcu. Nauczyciele też mogliby wykorzystywać podobne biografie.

Opowiadanie o wspaniałych absolwentach z dawnych lat, a nawet zapraszanie ich na zajęcia

może byćznakomitym sposobem motywowania uczniów. Możliwe, że studenci lepiej by się

uczyli, gdyby od czasu do czasu odkładali podręczniki na bok i rozmawiali o takich

postaciach jak Lincoln lub Maria Curie.

W rodzinie można wywieraćwpływ na młode pokolenie dzięki śladom zachowanym

po poprzednich generacjach. W ciągu trzydziestu ostatnich lat życia moja babka poświęcała

wiele energii na spisywanie opowieści o swoim ojcu, myśliwym polującym na bizony -

Franku J. Brownie. Co więcej, wydała drukiem dwie książki, głównie na pożytek tuzinów

swoich krewnych i wnuków. Niektórzy z nas uważali, że ma ona niezdrowąobsesjęna

punkcie tych wyczynów, ale teraz rozumiem, jak bardzo życie jej ojca i jego ideały wpłynęły

na mój sposób myślenia. Czasami wracam do tych książek, żeby lepiej zrozumieć, kim jestem

i nabieram coraz więcej przekonania,że muszękontynuowaćtętradycję.

Harry'ego Trumana poproszono kiedyś, żeby wyjaśniłswoje sukcesy w polityce.

Wskazałna portrety swoich przodków i powiedziałpoważnie: „Pochodzęz dobrej linii i mam

do czego równać". Jest cośuszlachetniającego w możliwości sięgania do silnych korzeni i

uświadamiania rodzinie, że realizuje siępewne nie spełnione marzenia z przeszłości.

BOHATER WSPÓŁCZESNY

Oprócz bohatera legendarnego można wykorzystywaćjeszcze inny przykład. Dobry

inspirator stosuje w pracy z grupąrównieżwzorce współczesne, bo jest to jeden z

najskuteczniejszych sposobów ukazywania pracownikom, czego szef od nich oczekuje.

Powiedzmy tylko, że firma Procter & Gamble spodziewa sięostrej konkurencji na

rynku i jej szef handlowy decyduje sięenergiczniej podejśćdo sprzedaży. Mógłby rozesłać

okólnik albo podczas narady wygłosićstosowne przemówienie. Ale w firmie Procter &

Gamble wszyscy wiedzą, że skuteczniejszy jest przykład. Wystarczy znaleźćhandlowca,

który jużrobi dokładnie to, co powinnfrobićwszyscy, wezwaćgo, poklepaćpo plecach i w

gazecie ogłosićhandlowcem miesiąca. Przesłanie będzie oczywiste - „Naśladujcie go!" - i

dotrze do zainteresowanych skuteczniej i bardziej zrozumiale niżnajlepszy firmowy okólnik.

Przywołując z pamięci rozmowy prowadzone przy kolacji w czasach mojej młodości,

widzę, że ojciec potrafiłzachęcaćswoich synów opowieściami o bohaterach. Byłto człowiek

rozważny o łagodnym głosie, nigdy nie robiłnam wykładów na temat doskonałości i potrzeby

pilnej nauki. Ale przy stole wygłaszałkomentarze o ludziach z naszego niewielkiego miasta,

o tych ludziach, których podziwiał-o businessmenie, który wieczorami studiowałprawo, albo

o farmerze, który uczyłsięna kursie korespondencyjnym. Ojciec chciał, żebyśmy i my tych

ludzi zauważyli.

Obaj, ja i mój brat, zdobyliśmy tytuły doktora i teraz rozumiem, że ojciec mocno

popchnąłnas do sukcesu. On zrobiłto, co czyniądobrzy managerowie i nauczyciele -

przekazałnam dobre wartości, stawiając za wzór ludzi z krwi i ciała.

„SKORO ON MÓGŁTO ZROBIĆ, MOGĘRÓWNIEŻI JA"

Kiedy przywódca opowiada o ludziach sukcesu, nie tylko wpaja nam pewne wartości,

ale i przekonuje, że skoro oni mogli cośosiągnąć, nas teżna to stać. Kiedy widzi się

osiągnięcia innych ludzi, zdobywa sięmotywacjędo osiągania podobnych sukcesów.

Przez dziewięćlat rekord w biegu na dystansie jednej mili wahałsięw okolicach

nieco ponad cztery minuty. Jużw roku 1945 Gunder Haegg zbliżyłsiędo tej granicy,

uzyskując czas 4:01:40. Wielu ludzi twierdziło, że to jużkres ludzkich możliwości i że

bariery czterech minut nie da siępokonać. Potem w roku 1954 Roger Bannister wpadłna

taśmęz czasem 3:59:40.1 co siępóźniej stało? Gdy tylko rozwiałsięmit „nieprzekraczalnej

bariery", wielu zawodników atakowało ją i przekraczało względnie łatwo. Wkrótce

dwudziestu ośmiu zawodników sześćdziesiąt sześćrazy pokonało barieręczterech minut!

Gdyby przypisaćto wyłącznie sile współzawodnictwa, można by nie zauważyć

pewnego ważnego elementu motywacji. Otóżwspółzawod-nictwo istniało przed

przekroczeniem tej bariery czasu. Tylko że Bannister unaoczniłinnym biegaczom, że tego

można dokonać. Wynik uważany wcześniej za nieosiągalny teraz znalazłsięw zasięgu ręki, a

konkretny dowód na to, że sukces jest możliwy, zachęciłzawodników do większego wysiłku.

Kiedy bierze sięudziałw konferencjach urządzanych w firmie Mary Kay Cosmetics,

można obserwowaćstosowanie tej zasady w praktyce. Ludzie siedzązaabsorbowani i są

inspirowani opowieściami o ludziach sukcesu. Tego rodzaju technika motywacyjna jest

niezwykle prosta. Ludzie podchodządo mikrofonu i opowiadająo swoich zmaganiach i

triumfach. A myśl przewodnia jest jedna: „Skoro my tego dokonaliśmy, wy również

możecie". Pokazujązdjęcia swoich nowych domów i luksusowych samochodów i w zasadzie

mówiąo tym samym: „Zaczynaliśmy od zera. Wy możecie dojśćdo tego samego - musicie

tylko mocno wierzyći wystarczająco ciężko pracować".

Terrence E. Deal i Allan A. Kennedy wyjaśniająten cudowny fenomen w swojej

książce zatytułowanej Corporate Cultures (Kultury zbiorowe):

Bohaterowie to postacie symboliczne, których dokonania znacznie przewyższają

przeciętną. Ci ludzie pokazują, często w dramatyczny sposób, że sukces znajduje sięw

zasięgu ludzkich możliwości.

OPTYMISTA Z PIĄTEJ ALEI

Zawsze sięzastanawiałem, dlaczego niektóre parafie działająznakomicie, a inne nie,

dlaczego niektórzy duchowni inspirująludzi i napełniająich nadzieją, podczas gdy inni tego

nie potrafią.

Niektórzy intelektualiści nie okazywali dośćzrozumienia dla takich popularyzatorów

religii jak Norman Yincent Peale, krytykując ich za przesadny optymizm, lekceważenie

tragedii i cierpienia. Ale w mojej praktyce, gdy ludzie opowiadają, że sąrozczarowani i już

trzeci raz spadająna samo dno, uświadomiłem sobie, że tragedii nie można ignorować. Każdy

chce miećtakie miejsce, do którego raz na tydzieńpójdzie i gdzie go wysłuchają, poradząmu

i napełniąnowąnadzieją.

Gdy w zeszłym roku, pewnej zimnej grudniowej niedzieli znalazłem sięw Nowym

Jorku, postanowiłem, że pójdędo Marble Colle-giate Church i wysłucham kazania ojca

pozytywnego myślenia - dr. Peale'a. Na Piątej Alei ludzie czekali w deszczu ponad godzinę,

żeby zdobyćmiejsce siedzące, ale nikomu to nie przeszkadzało. Znalazłszy sięw środku,

zaśpiewaliśmy z zapałem kilka starych hymnów i wysłuchaliśmy fragmentów Biblii

czytanych przez innych duchownych. Potem, gdy nadszedłczas kazania, do pulpitu podszedł

wolno dr Peale. Miałlat osiemdziesiąt sześć, a przewodniczyłzgromadzeniu przez

pięćdziesiąt jeden i to mówiło samo za siebie. Wtedy pomyślałem sobie: „Dlaczego on nie

przejdzie na emeryturę?"

Ale gdy stanąłprzy pulpicie, wsparłsięłokciem o blat i zacząłmówić, zrozumiałem,

dlaczego parafianie nie pozwalająmu odejść. Miałem wrażenie, że ktośprzekręciłkontakt.

Peale wyprostowałsię, oczy błysnęły żywiej i rozległo siężarliwe kazanie o udręce i

zasadach duchowych, które pozwalająwalczyćze zwątpieniem. Wysłuchaliśmy opowieści o

ludziach, którzy z Bożąpomocąprzezwyciężyli swoje wady. Gdy kazanie sięskończyło i

ludzie wylegli na ulicę, wszyscy szli chyba raźniejszym krokiem, bardziej wyprostowani, już

nie tak zgnębieni.

Później powiedziałem Peałe'owi, jak bardzo jego kazanie mnie poruszyło i że

spodobała mi sięjego technika opowiadania o sukcesach przed wyciągnięciem ostatecznego

wniosku. Te wszystkie komplementy Peal przyjąłskromnie mówiąc, że obecnie w swoich

kazaniach jużtylko skacze z tematu na temat. Jednak po chwili przerwał, by sięzastanowić.

„No, cóż- powiedział- wiele razy krytykowano mnie za te pozytywne przykłady. Ale, co

ciekawe, od dłuższego czasu nikt jużtego nie robi. A może tego nie zauważam - dodał,

puszczając oczko. - Staram sięwykorzystywaćte biografie w kazaniach, bo przecieżnigdzie

w Biblii sięnie mówi, że mamy powtarzaćniepowodzenia. A najlepszym znanym mi

sposobem budzenia w ludziach nadziei jest pokazaćim, że inni z podobnymi problemami

zdołali przezwyciężyćprzeciwności".

W niniejszym rozdziale powiedzieliśmy sobie o czymświęcej niżtylko o sposobie

modelowania. Chodzi przede wszystkim o atmosferęentuzjazmu i nadziei, a to najlepiej

pokazaćna przykładzie innych ludzi. David Kolb, profesor w dziedzinie zarządzania na Case

Western Reserve University, podsumowuje to następująco: „Gdy widzę, że wokółmnie ludzie

osiągająsukcesy, sam zaczynam pragnąćtego samego".

W następnym rozdziale powiem konkretnie, jak pomagaćludziom w przechodzeniu

od małych sukcesów do większych.

•

Wykorzystuj wzorce,

by zachęcaćdo sukcesu

Dla szlachetnych umysłów uznanie jest podnietą.

C. C. Colton

SEKRET GROMADZENIA MAŁYCH OSIĄGNIĘĆW JEDEN WIELKI

SUKCES

Kiedy Bette Nesmith, samotna matka dziewięcioletniego syna, pracowała w jednym z

banków w Dallas, sprawiała wrażenie osoby przeciętnej, po której nie można oczekiwać

niczego nadzwyczajnego. Była zadowolona ze swojej pracy sekretarki (w roku 1951 trzysta

dolarów miesięcznie było bardzo dobrąpensją), ale miała pewien kłopot: jak poprawiaćbłędy

w maszynopisach. Nesmith była artystką, a artyści nigdy nie zdrapująbłędów, lecz je po

prostu zamalowują. I Nesmith przygotowała płyn do zamalowywania błędów.

Od tej pory sekretarki w całym budynku używały „wywabiacza". Chociażpewien

dostawca zachęciłBette do produkowania farbki, agencje handlowe nie okazały

zainteresowania, a przedsiębiorstwa (wśród nich IBM) zwyczajnie jązbyły. Ponieważjednak

produkt ten spodobałsię innym sekretarkom, Bette zorganizowała w swojej kuchni

manufakturę. Zaczęły napływaćzamówienia, więc do pomocy przy sprzedaży zatrudniła

studentkę. Jednak niedoświadczonym w handlu kobietom nie było łatwo. „Ludzie nie będą

chcieli zamalowywaćswoich błędów" - twierdziłjeden z handlowców. Z archiwów firmy

dowiadujemy się, że od sierpnia 1959 roku do kwietnia 1960 całkowity dochód firmy wyniósł

1142 dolary i 71 centów, a wydatki pochłonęły 1217 dolarów i 35 centów. „Nie wiem, jak

tego dokonałam" - powiedziała po latach Bette Nesmith. Pracowała na półetatu jako

sekretarka, odkładając 200 dolarów na wynagrodzenie dla chemika, który pracowałnad tym,

by farbka szybciej schła.

Udoskonaliwszy swój produkt, Nesmith zaczęła jeździć z malutkimi białymi

buteleczkami po całym kraju. Zatrzymywała sięw małych miejscowościach i wielkich

miastach. Za każdym razem brała książkę telefoniczną i wyszukiwała nazwy firm

handlowych. Odwiedzała sklepy z materiałami biurowymi i zostawiała po dwanaście

buteleczek na próbę. W końcu zamówienia zaczęły napływaći Liąuid Paper Corporation

zaczęła rozkwitać. Gdy w roku 1972 Nesmith sprzedała swojąfirmę, buteleczki z białąfarbką

przynosiły 3,5 miliona dolarów zysku rocznie z obrotu sięgającego 38 milionów. Gillett

Company odkupiła firmęza 47,5 miliona dolarów.

Ludzie sukcesu bardzo często przypominająBette Nesmith. Prowadzącałkiem

zwyczajne życie, ażnagle pojawia sięniewielki sukces. Potem, w przeciwieństwie do

zwykłych ludzi, zamieniająniewielki sukces w coświększego. Mająto, co pewien konsultant

do spraw zarządzania nazywa „tendencjąpowtarzania". To znaczy, że kiedy zacznąodnosić

sukcesy, zabierająsiędo powtórzenia osiągnięć, ale na większąskalę.

Eksperci od motywacji zachęcajądo tego rodzaju sklejania sukcesów. Przyglądająsię

podległym sobie ludziom, szukająw nich siły, której inni nie zauważyli, a potem, gdy

pojawiąsiępierwsze niewielkie osiągnięcia w pracy danego człowieka, wiedzą, jak je

zamienićwwielki sukces. Żydowskie przysłowie mówi tak: „Gdy pod twój dach zawita

szczęście, pozwól mu sięrozgościć!"

Siódma zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, znana jest z

seminariów i książek, a mimo to ludzie jąlekceważą. Brzmi ona następująco:

OKAZUJ UZNANIE I CHWAL OSIĄGNIĘCIA

Umiejętnośćokazywania uznania, co we współczesnej psychologii określa sięmianem

wzmocnienia pozytywnego, powinien posiadaćkażdy kierownik i każdy nauczyciel. W

rozdziale 2 powiedzieliśmy sobie, że od ludzi trzeba oczekiwaćtego, co w nich najlepsze.

Nieco wcześniej nakłaniałem do pozytywnej postawy wobec zdolności drugiego człowieka,

teraz zalecam wzmacnianie określonego zachowania. Istnieje duża różnica między

stwierdzeniem „Oczekujęod ciebie wielkich rzeczy" a zdaniem „Zrobiłeśkawałdobrej

roboty, porządkując ten dział".

Gdy pracownicy narzekają, najczęściej formułująswe myśli w następujący sposób:

„Mój szef nigdy ze mnąnie rozmawia, chyba że cośzrobięnie tak, jak trzeba". A nastolatki,

które przychodządo mojego biura, bez przerwy mówią: „Mój ojciec rozwodzi sięna mój

temat, gdy mam w szkole kłopoty, ale kiedy przynoszędobry stopień, zachowuje się, jakby

nic sięnie stało - widocznie uważa, że nareszcie robięto, co do mnie należy".

W książce Manager jednej minuty Blanchard i Johnson sugerująstosowanie częstej

„jednominutowej pochwały". Zalecają, by pracownika, który robi cośdobrze, od razu

pochwalić.

Tego rodzaju bezpośrednie działanie wydaje siędośćproste i wszyscy wiemy, że jest

skutecznym sposobem utrwalania dobrej pracy zarówno u dzieci, jak i pracowników. Ale

zastanówmy się przez chwilę kiedy ostatnio poświęciliśmy całą minutę na to, by

porozmawiaćz córkąlub synem o tym, co akurat dobrze zrobił? Albo z sekretarkąlub

podległymi nam kierownikami?

Mam tu na myśli grzeczność, jaką powinny się cechowaćwszystkie stosunki

międzyludzkie. Trzeba poświęcaćwłasny czas, żeby móc podziękowaćludziom, którzy nam

pomagają. Mój znajomy MikęSomdal jest w tym specjalistą. Jednąz przyczyn jego sukcesu

w interesach jest to, że opanowałsztukęregularnego dziękowania swoim podwładnym, a co

za tym idzie - wywoływania u nich dobrego samopoczucia. Często telefonuje do swoich

klientów tylko po to, żeby podziękowaćim za złożone zamówienie lub za to, że polecili go

innym klientom. Zanim rozmowa dobiegnie końca, Mikęczęsto otrzymuje następne

zamówienie. Oczywiście gdyby dzwoniłz jakimiśukrytymi zamiarami, klienci natychmiast

poznaliby sięna manipulacji i z pewnościąnie daliby sięzwieść. Ale Mikęokazywanie

wdzięczności uczyniłswoim życiowym zwyczajem. Ci z nas, którzy prowadząinteresy,

powinni właściwie ocenićtęcechę.

Nauczyciele majązwyczaj wzywaćdo szkoły rodziców tych dzieci, które sięźle uczą,

ale byłoby lepiej, gdyby częśćtego czasu poświęcili na rozmowęz rodzicami dzieci, które

ucząsięlepiej niżinne lub zrobiły duże postępy w nauce. O tak oczywistym akcie uznania

błyskawicznie dowiaduje sięcała szkoła i klimat w klasie natychmiast siępolepsza.

Prawie każdy z nas szuka uznania i kiedy trafi sięktoś, kto szczerze nam podziękuje,

będziemy za nim szli bardzo długo. „Uznanie pojedynczej ludzkiej istoty-powiedziałw XVIII

w. znany pisarz angielski Samuel Johnson - daje wspaniałe wyniki".

POTRZEBA ZWYCIĘSTWA

Mówi się: „Nic nie ma takiego powodzenia jak sukces". Peters i Waterman przebadali

najlepiej zarządzane firmy w Ameryce i stwierdzili, że dobre organizacje nie zapominająo tej

zasadzie. Pracownicy musząwiedzieć, że dobrze sięspisują, bo wtedy zyskająwspaniałą

motywację. Dlatego w dobrych przedsiębiorstwach pracownicy czująsięzwycięzcami, a w

złych musząstale walczyćo życie. Na przykład IBM ustala normy tak, żeby 70-80%

handlowców pracujących dla tej firmy co roku osiągało swój cel, podczas gdy w innym

przedsiębiorstwie (konkurencyjnym wobec IBM) normy ustala sięna takim poziomie, że

może im sprostaćnajwyżej 40% handlowców. Systemy działające w znakomitych firmach -

mówiąPeters i Waterman - wymyślono nie tylko po to, żeby produkowaćwielu zwycięzców;

tworzy sieje, żeby świętowaćzwycięstwo, kiedy jużsięzdarzy.

SZTUKA PRAWIENIA KOMPLEMENTÓW

Uznanie można wyrażać(a co za tym idzie wzmacniaćpozytywne zachowanie) w

sposób dobry lub zły. Oto kilka propozycji:

1. Wygłaszaj pochwałępublicznie. Pochwała publiczna jest skuteczniejsza od

wypowiedzianej w cztery oczy. Nigdy nie zapomnępewnego popołudnia w drugiej klasie

szkoły średniej. Zastanawiałem się, czy trener zwróciłuwagęna mojądobrągręw poprzedni

piątek. On nie tylko zwróciłna to uwagę, lecz powiedziało tym całej drużynie. To było

oszałamiające przeżycie i po trzydziestu pięciu latach ciągle pamiętam, jaki byłem dumny,

gdy trener, karcąc chłopców za kiepskągrę, powiedział: „McGinnis to zupełnie inna sprawa.

Nie jest jednym z najlepszych, ale w piątek naprawdęsięprzyłożył". Dobrze pamiętam te

słowa, ponieważbardzo potrzebowałem akceptacji w tej grupie. Kiedy trener pochwaliłmnie

przy wszystkich, poczułem, że w ich oczach stałem siękimśinnym, lepszym.

Wszyscy udajemy skromnośći niechętnie sięsobąchwalimy. Ale nie znam człowieka,

który nie lubi, gdy inni sięnim chwalą. Gdy słyszysz, jak szef mówi przez telefon o twoich

sukcesach, albo gdy podczas przyjęcia żona opowiada, że inteligentnie rozwiązałeśpewien

problem z dziećmi - oto prawdziwia przyjemność.

2. Niech każdy sukces będzie okazjądo świętowania. Moja żona jest ekspertem w

udzielaniu pochwał. Gdy wydarzy sięcośniecodziennego - książka idzie do druku albo

kończęw garażu pracęnad jakimśnowym meblem - ona robi z tego cośnaprawdęwielkiego.

Wita mnie przy drzwiach szczególnie ciepło, czasami ze łzami w oczach, i mówi, jaka jest

szczęśliwa. A potem szykuje wspaniałąkolację.

W dobrych rodzinach często świętuje sięosiągnięcia jej członków. Czasem życie

bywa straszne dla otaczających nas ludzi, a my możemy umilićim egzystencjęi poprawić

wyniki ich pracy, jeśli każdą nadarzającą się okazję będziemy wykorzystywać do

świętowania.

3. Podkreśl pochwałęjakimśdodatkowym gestem. Jednąz najlepszych inwestycji

każdego pracodawcy może byćkupowanie pracownikom prezentów. Rytuałwręczania

podarków nigdy nie "znaczy tak dużo jak wówczas, gdy z okazji zakończenia jakiegoś

projektu zabierasz swojągrupęna lunch i tam wręczasz drobne dowody wdzięczności. O

Thomasie Watsonie z firmy IBM mówi się, że ustanowiłpraktykęwypisywania czeku za

zaobserwowane osiągnięcia. Kiedy Peters i Waterman prowadzili swoje badania nad

doskonałościąw businessie, spotkali się z licznymi przypadkami natychmiastowego

nagradzania osiągnięć. Żeby firma Foxboro Corporation mogła przetrwaćtrudne początki

swego istnienia, potrzebowała szybkiego postępu technicznego. Pewnego dnia późnym

wieczorem jeden z naukowców wbiegłdo gabinetu prezesa z działającym prototypem w ręku.

Wprawiony w osłupienie elegancjąrozwiązania, prezes nie wiedział, jak wynagrodzićswego

pracownika. Pochyliłsięwięc, poszperałw szufladzie, znalazłcośi wyciągnąłrękędo

naukowca, mówiąc: „Proszę!" W jego dłoni znajdowałsiębanan, jedyna nagroda, jaka w tej

chwili wpadła mu w ręce. Od tej pory w firmie Foxboro za największe osiągnięcia naukowe

wręcza sięniewielkąspinkę- „złotego banana".

4. Wręczaj pochwałęna piśmie. Pisemna notatka, zwłaszcza sporządzona odręcznie,

ma olbrzymiąmagicznąmoc. Jeśli jesteśdla kogośosobąważnąi poświęcisz swój czas, by

wysłaćlist pochwalny, gest ten może ci zostaćhojnie wynagrodzony. Czasem możesz

podwoićskutek, wysyłając list pochwalny nie do bezpośrednio zainteresowanej osoby, ale do

kogośinnego. Mam znajomego, który wiele podróżuje, i kiedy pracownik linii lotniczej zrobi

mu jakąśprzysługę, to on nie tylko dziękuje tej osobie, ale prosi o podanie nazwiska

zwierzchnika. Później, po powrocie do domu wysyła do niego krótki list. Taki gest na pewno

ma o wiele większąwagęniżsamo wyrażenie wdzięczności pracownikowi.

5. Pochwała musi byćprecyzyjna. Poklepywanie po plecach i niejasne wypowiedzi w

stylu „zrobiłeśkawałdobrej roboty" nie działajątak jak pochwała poparta konkretami.

„Podoba mi sięwykorzystanie kolorów do namalowania tego drzewa" - takie zdanie o wiele

lepiej przemawia do pięcioletniego dziecka niżstwierdzenie: „Ładny obrazek". Pierwsza

wypowiedźświadczy, że uważnie przyjrzałeśsięwykonanej pracy. Ponadto w ten sposób

wzmacniasz konkretne zachowanie. Załóżmy, że twoi pracownicy doprowadzili do

podpisania wspaniałego kontraktu. Byćmoże sami nie do końca rozumiejąpowody, dla

których tym razem im sięudało, a poprzednio nie. Zatem powinieneśwskazaćkonkretnie na

to, co ci sięw ich działaniu spodobało, i pokazać, że zauważyłeś, iżpracowali po godzinach,

by dopracowaćwarunki kontraktu.

Pisarka Karen Pryor opowiada o swojej znajomej Annette, która umie pocieszaći w

ciężkich chwilach spieszy ze współczuciem i radą, ale dopiero w sferze dobrych nowin potrafi

stosowaćszczególne wzmocnienie. Oto jej słowa:

Kiedy powiedziałam Annette, że bank udzieli mi kredytu, nie tylko skwitowała to

okrzykiem „ Wspaniale!", ale teżdokładnie wymieniła przyczyny tych dobrych nowin. „

Widzisz? Pamiętasz, ile sięnamęczyłaśz firmątelefonicznąi ze zdobyciem lotniczej karty

kredytowej? Teraz uznali cięza kobietęinteresu. Najpierw jednak musiałaśwykonać

właściwe posunięcia i zrobiłaśto. Jestem z ciebie dumna".

To było coświęcej niżpochwała, to było wzmocnienie.

Coświęcej niżkij i marchewka

Przywódcy coraz częściej przekonująsię, że nie można polegaćwyłącznie na

nagrodach i karach. Żeby zachęcaćludzi do lepszej działalności, musząsięgaćpo inne

narzędzia psychologiczne. I rzeczywiście -badania wykazują, że skutecznośćdziałania

marchewki jest ograniczona i że zbyt dużo nagród zmniejsza motywację. Jeden z obrońców

ligowej drużyny piłkarskiej powiada tak: „Lubiłem graćw piłkę, dopóki nie zaczęli mi za to

płacić". Kiedy wykonując jakieśzadanie człowiek znajduje wewnętrzne zadowolenie (to

znaczy lubi cośrobićdla samej przyjemności tego aktu), zbyt duże nagrody zewnętrzne (takie

jak wypłacanie nagród pracownikom albo rozdawanie baloników uczniom) osłabi jego

motywację. Raymond J. Wlodkowski z University of Wis-consin ostrzega przed

pomniejszaniem znaczenia zadania przez oferowanie zbyt wielu marchewek. Twierdzi on, że

uczniowie mogąsięzmienićw „nałogowców wzmacniania", że za naukęzawsze będąmusieli

otrzymywaćcośekstra.

Z drugiej strony pochwała ustna (powiadomienie uczniów lub pracowników, że

zauważa sięich pracęi dba o jej jakość) prowadzi do lepszych wyników. Gdy chwalisz dobrą

jakość, zapewniasz sobie powtórzenie wysiłków, które do niej doprowadziły.

Przez jakiśczas studiowałem techniki stosowane w pewnej firmie marketingowej,

która powstała niecałe trzydzieści lat temu i nadal jest własnościązałożycieli - Jaya

YanAndela i Richi DeYosa. W zeszłym roku firma zrobiła ponad miliard dolarów obrotu. W

jaki sposób w tak krótkim okresie doszło do tak wspaniałego rozkwitu? Powodów było z

pewnościąwiele, ale najcenniejsza zasada tej firmy, którą gorsze firmy powszechnie

lekceważą, polega na tym, że ludzie ci hucznie świętująosiągnięcia swoich dealerów. Nie

sposób całkowicie oddawaćsięswojej firmie, jeśli nie jest sięzauważanym i docenianym. Na

przykład podczas „zjazdów rodzinnych", organizowanych w dużych hotelowych salach

balowych, tysiąc dealerów zbiera się, odbywa seminaria, wygłasza przemówienia. Ale

najważniejsze jest to, że w tym czasie odbywająsiędługie ceremonie okazywania uznania.

Wręcza siępodarunki, a tłum co chwila wstaje i oklaskuje ludzi wychodzących na scenęoraz

ich osiągnięcia. Właściciele firmy czują się zobowiązani, by uczestniczyćw takich

spotkaniach. Richi DeVos mówi: „Mam chyba najwspanialsząpracęna świecie, ponieważ

połowęswego czasu spędzam na podróżach po kraju i okazywaniu uznania innym ludziom".

KSZTAŁTOWANIE

Można oczywiście popaśćw przesadę, a wtedy pochwały przestanąmiećznaczenie. I

to jest równie złe jak zbyt dużo krytyki. Załóżmy, że uczysz konia klękaćna jedno kolano. Z

początku za poprawne wykonanie dajesz zwierzęciu jakiśdobry kąsek. Ale gdy ten zwyczaj

sięustali, nagradzanie powinno miećcharakter sporadyczny. Rodzice i osoby sprawujące

kierownicze stanowiska musząpamiętaćo tym sposobie kształtowania.

Warto teraz powiedziećo jeszcze jednej rzeczy. Czasami możemy zaszkodzićchwaląc

tylko efekt końcowy jakiejśdziałalności, a nie samo działanie. Można na przykład zniweczyć

czyjeśzamiłowanie do nauki przez zbyt hojne nagrodzenie na samym końcu. Pułapki tej

unika sięprzede wszystkim dzięki wzmacnianiu pośredniemu. „Podziwiam cięza to, jak

bardzo sięstarałeś" - takie zdanie może miećolbrzymiąwartośćdla kogośzgnębionego i

niezdolnego do sukcesu.

W przypadku dzieci musimy byćpewni, że czująsiędobrze zarówno wtedy, gdy

kocha sięje za samo istnienie, jak i za to, co robią. Kiedyśdo mojego gabinetu przyszedł

mężczyzna i szlochałmówiąc o swoim małżeństwie, które rozpadło sięgłównie dlatego, że

byłpracoholikiem. Przyszedłdo mnie, bo chciałsiępozbyćobsesji ciągłego pędu do pracy.

„Ale ja nie chcęwracaćdo czasów dzieciństwa - powiedział. - Nie cierpięludzi, którzy idądo

speca od wyżymania mózgu i wychodząod niego o wszystko oskarżając rodziców".

Przyznałem, że zrzucanie winy na rodziców nie jest niczym złym, ale jednocześnie

wyjaśniłem, że w trakcie terapii często sięgamy ażdo dzieciństwa, żeby siędowiedzieć, skąd

pacjent wziąłswoje nawyki. Wszak nie chcemy nikogo obwiniać, tylko stwierdzić, jak

doszliśmy do miejsca, w którym sięznajdujemy, żeby potem móc podjąćkonkretne kroki

zmierzające do zmian.

Mężczyzna ten wyraźnie odetchnąłi zacząłopowiadaćo swoich rodzicach, ludziach

bardzo surowych, dla których praca była dobrem najwyższym.

Rodzice nigdy nas nie przytulali. Uważali, że pochwały psujądzieci. Ja i moja siostra

byliśmy głaskani tylko wtedy, gdy ciężko pracowaliśmy. Kiedy w sobotękosiłem trawnik,

wiedziałem, że albo mama powie do ojca, albo on do niej: „Prawda, że Harv zrobiłdziśkawał

dobrej roboty?" Myślę, że dzieci będąrobiły wszystko, by rodzice je głaskali, jeśli potrzebują

tego tak jak kiedyśja, więc regularnie kosiłem ten trawnik

Pracowałem w niedalekim sklepie przez całąszkołęśrednią. A potem, kiedy się

ożeniłem, sądziłem,że żona teżbędzie mnie kochaćza ciężkąpracę, tak jak robiła to matka. I

tu siępomyliłem. Żona woli, żebym razem z niąoglądałtelewizję, a ja jakośnie potrafięw to

uwierzyć.

To naprawdęsmutna opowieść. Jednak możemy uchronićprzed tym nasze dzieci, jeśli

zawsze będziemy im okazywali trochęuczucia i chwalili za to, co robią. Dzieci muszą

wiedzieć, że sięje ceni za samo istnienie, a nie tylko za to, że spełniająoczekiwania rodziców

lub stosująsiędo ustalonych zasad.

OBSERWOWUJ POSTĘP

Uważny przywódca zawsze zwraca uwagęna pozytywne zmiany. Nic bardziej

człowieka nie demoralizuje niżdokonanie zmian wielkim nakładem sił, którego zwierzchnik

nie zauważa. Zwierzchnicy zbyt często zakładają, że mamy te same złe zwyczaje lub

prezentujemy tęsamązłąpostawęco w zeszłym miesiącu, podczas gdy w rzeczywistości

jesteśmy zupełnie inni.

Mój znajomy A. W. Beaven opowiedziałmi o rozdzierającym serce wydarzeniu. Mała

dziewczynka źle sięzachowywała i matka często musiała jąłajać. Ale pewnego dnia dziecko

postarało sięi nie zrobiło nic, co zasługiwałoby na reprymendę. Wieczorem, gdy matka

położyła córkędo łóżka i schodziła na dół, usłyszała płacz. Gdy wróciła do sypialni,

stwierdziła, że dziewczynka szlocha w poduszkę. Między kolejnymi atakami płaczu dziecko

spytało: „Czy nie byłam dzisiaj milutkądobrądziewczynką?" „To pytanie - powiedziała

matka -było jak pchnięcie nożem. Karałam w porę, gdy córka broiła, ale kiedy zdobyła sięna

dobre zachowanie, po prostu tego nie zauważyłam. Położyłam jądo łóżka, nie chwaląc jej

nawet jednym słowem".

KONCENTRUJ SIĘNA OSIĄGNIĘCIACH

Najlepsi inspiratorzy wiedzą, że uznanie dla osiągnięćpomaga ludziom tworzyć

własny obraz człowieka sukcesu. A to niezaprzeczalnie wpływa na dalsze działanie.

Arthur Gordon tak opowiada o polowaniu gdzieśw Georgii w przyjemne grudniowe

popołudnie:

Dzięki strzelbie kalibru 20, którądostałem pod choinkę, stałem sięnajdumniejszym

trzynastolatkiem w całej Georgii. Może to byłprzypadek, ale podczas pierwszego polowania

ustrzeliłem tego jedynego ptaka, do którego wypaliłem. Byłem podniecony, a pierś

przepełniała mi duma.

Drugie polowanie to jużcałkiem inna historia. Moim towarzyszem byłstarszy pan,

sędzia, przyjaciel mojego ojca. Wyglądałraczej jak pies gończy, miałpooranązmarszczkami

śniadątwarz, opadające powieki oraz tęniezwykłątolerancję, która wywodzi sięze

znajomości tego, co w ludziach najgorsze, ale jednocześnie powoduje, że ich sięlubi. Trochę

obawiałem siępolowaćrazem z nim, bo zależało mi na tym, żeby sprawićmu przyjemność.

W ten sposób wpadłem w tarapaty.

Doszliśmy na miejsce i gdy tylko kuropatwy siępodrywały, on trafiałdwie lub trzy, a

ja - zupełnie nic. Próbowałem wszystkich sposobów: mierzyłem niżej, mierzyłem wyżej,

strzelałem wcześniej, a potem później. Wszystko na nic. Im więcej pudłowałem, tym bardziej

siędenerwowałem.

Wtedy stary Doc, pointer, wypatrzyłw krzakach przepiórkę. Zamarłw bezruchu ze

sterczącym długim ogonem. We mnie teżcośzamarło, bo wiedziałem, że stojęw obliczu

kolejnej hańby.

Jednak tym razem sędzia mnie nie szturchnął, tylko położyłswojąstrzelbęna ziemi.

— Zaczekaj — zaproponował, a potem ciągnąłz wolna: — Ojciec mówił, że wczoraj

trafiłeśpierwsząprzepiórkę, do jakiej strzeliłeś. Zgadza się?

— To prawda —powiedziałem słabym głosem. —Ale to chyba byłprzypadek.

— Byćmoże — odparłsędzia. — Ale to nie ma znaczenia. Czy pamiętasz, jak to się

odbyło? Czy potrafisz zamknąćoczy i ujrzećto dokładnie jeszcze raz?

Skinąłem, bo tak naprawdębyło. Pamiętałem każdy szczegół: ptak poderwałsięspod

moich nóg, strzelba nacelowała sięniemal sama, potem strzałi... przyjemne uczucie chwały.

— No, to posiedźtu sobie chwilęi kilka razy zastanów nad tamtym strzałem. Potem

idźi ustrzel tego ptaka. Nie myśl o mnie, o psie ani o niczym innym. Myśl tylko o tym

jedynym dobrym strzale z poprzedniego dnia i trzymaj sięswojej drogi.

Gdy zrobiłem, jak mi powiedział, wydało mi się, że zacząłem reagowaćzupełnie

inaczej. Przepiórka poderwała siędo lotu. Lufa strzelby uniosła sięw górę, płynnie i pewnie,

jakby była żywa i sama sobą

kierowała. Po kilku sekundach Doc byłjużprzy moich nogach, trzymając ptaka w

pysku.

Chciałem polowaćdalej, ale sędzia rozładowałswojąbrońi powiedział:

— Na dzisiaj wystarczy, synu. Przez całe popołudnie myślałeśo niepowodzeniu.

Teraz chcę, żeby w pamięci pozostało ci wspomnienie sukcesu.

„Wtedy — powiedziałGordon — sędzia w dwóch zdaniach zawarłnajwspanialszą

radę, jakąkiedykolwiek słyszałem".

Psychoterapeuci próbująrobićdokładnie to samo dla swoich pacjentów. Do gabinetu

przychodząludzie zranieni niedawnym niepowodzeniem, ze zranionym poczuciem własnej

godności. Czująsiętak, jakby nie byli w stanie niczego zrobićwłaściwie. Mając tak marne

zdanie o sobie, realizujątęwizję. Żeby odwrócićbieg rzeczy, prosimy, by sięgnęli pamięcią

wstecz i opowiedzieli o jakimśsukcesie. Jeśli sąw bardzo złym stanie, poszukiwania dobrych

wspomnieńtrwajądłużej. Ale gdy tylko zacznąopowiadaćo takich wspaniałych chwilach,

błyskawicznie sięożywiają. Bywa, że aktualne niepowodzenia rodząw człowieku taką

obsesję, że zapomina o dawnych latach.

Czy można daćkomuśza dużo wiary w siebie?

Dr Dave Grant, który ludzi zarządzających przedsiębiorstwami uczy skutecznego

działania, mówi, że managerowie często tak komentujątreśćwykładu:

Wie pan co? Nie chcemy, żeby nasi pracownicy byli zbyt pewni siebie, bo zaczną

myśleć, że należy im sięwiększa zapłata albo bardziej godziwa praca. Czasem trzeba ich

zrzucićo jeden stopieńniżej, a poza tym nie zaszkodzi, jak od czasu do czasu poniosą

porażkę.

Cóżza wzruszający sposób zarządzania firmą-jakby pracownicy byli dziećmi, którym

grozi zepsucie. Dobry przywódca przyjmuje zupełnie odmiennąpostawę. Pomaga swoim

podopiecznym osiągaćsukcesy i zdobywaćcoraz większąpewnośćsiebie. W. Somerset

Maugham powiada:

Absolutnie błędna jest koncepcja, która mówi, że sukces psuje ludzi, bo przez niego

stająsiępróżni, egoistyczni i nadmiernie zadowoleni z siebie. Przeciwnie - sukces najczęściej

powoduje, że ludzie nabierająpokory, stająsiętolerancyjni i twardzi. A niepowodzenie rodzi

gorycz i okrucieństwo.

Zatem powinniśmy ludziom pomagać. Niech gromadząniewielkie osiągnięcia i

budująz nich wielki sukces. A pomocna może sięokazaćzasada siódma:

Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia

Niektóre matki całują, inne besztają, ale to zawsze jest miłość, bo większośćmatek

i całuje, i beszta.

Pearl S. Buck *

KIEDY CHWALIĆ, A KIEDY GANIĆ

Na ogółludzie myślący pozytywnie sąprzekonani, że innych można nakłonićdo

pracy jedynie dzięki wzmocnieniu pozytywnemu. Tymczasem pochwała to tylko jeden z

wielu sposobów kierowania ludzkąmotywacją. Człowiek jest istotąskomplikowanąi

powoduje nim mnóstwo różnych bodźców.

Podczas jednego z seminariów dowiedziałem się, że na ludzkąmotywacjęmożna

wpływaćdwojako: albo przez miłość, albo przez strach, przy czym skuteczniejsze jest

działanie przez miłość. Niestety twierdzenie to jest pozbawione sensu. Po pierwsze, o ludzkiej

motywacji decyduje o wiele więcej elementów niżtylko miłośći strach, a po drugie, strach

jest jednym ze skuteczniejszych sposobów wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze.

Każdego dnia robimy różne rzeczy dlatego, że u podstaw motywacji leży strach. W pracy

unikamy niektórych wzorców zachowania, żeby jej nie stracić. Jeździmy z określoną

prędkością, bo obawiamy siękonsekwencji szybkiej jazdy. Utopiąjest nadzieja, że stworzy

sięświat, w którym strach nie będzie jednym z motywów ludzkiego działania, a głupotąchęć

tworzenia rodziny, w której nie stosuje siękar, lub firmy, w której nie gani siępracowników.

Marchewkę powinniśmy wykorzystywać częściej niż kij, chociaż kij teżma swoje

zastosowanie.

Zatem ósma zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi

następująco:

STOSUJ MIESZANKĘWZMACNIANIA POZYTYWNEGO I NEGATYWNEGO

Kiedy John Wooden przyjechałdo UCLA (University of Califor-nia, Los Angeles),

drużyna koszykarzy kończyła właśnie kolejny sezon przegranych meczów. Od razu wziąłsię

do pracy, której efektem byłnajbardziej spektakularny rekord w dziejach koszykówki

akademickiej. Gdy w roku 1975 Wooden przeszedłna emeryturę, jako trener koszykarzy z

UCLA miałna swoim koncie 10 mistrzostw kraju w ciągu 12 lat. Wcześniej nikt tego nie

dokonał. Nazwano go „Czarodziejem z Westwood", ponieważpotrafiłwygrywaćmając w

drużynie zarówno zawodników wysokich, jak i niskich. Jednego roku zwycięskądrużynę

tworzyli najniżsi zawodnicy w historii mistrzostw.

W sezonie 1974-75 dwaj psychologowie Roland G. Tharp i Ronald Gallimore, badali

metody treningowe Woodena. Wzięli udziałw piętnastu treningach, obserwując sposób

komunikowania sięz zawodnikami, i stwierdzili, że w przeciwieństwie do technik zalecanych

przez różnych naprawiaczy ludzkiego zachowania, pochwała nie była głównąmetodą

stosowanąprzez Woodena. Pozytywne wzmocnienie, słowne i nie słowne, stanowiło zaledwie

7% jego działania, natomiast wypowiedzi negatywne -14,6%. Wooden beształzawodników

dwa razy więcej, niżchwalił.

Ale trzeba zwrócićuwagęna precyzjęnegatywnych wypowiedzi Woodena. Badacze

nazwali je „besztaniem - nauką". Wooden często mówiłtak: „Nie rób tego w ten sposób, zrób

to tak" i demonstrowałwłaściwy sposób zagrania. Nie miałskłonności do karania

zawodników, ani nie byłnieuprzejmy. Nigdy nie stosowałkar cielesnych, takich jak na

przykład bieganie wokółsali: choćczasami jego upomnienia przyprawiały o dreszcz.

Przykład Woodena sugeruje kilka bardzo konkretnych uwag na temat wzmocnienia

negatywnego:

1. Upewnij się, że uczysz, jak unikaćpewnych rodzajów zachowania, a nie ciebie

samego. Stosunki między Woodenem a zawodnikami były zawsze ciepłe i pełne zaufania.

Trener często powtarzał, że nie licząc jego własnej osoby oni sądla niego najważniejsi.

Właściwie dzięki temu mógłtak często poprawiaći besztaćzawodników na parkiecie.

Jeżeli ludzie będąsięobawiali naszego gniewu, nigdy nie będądobrze pracować.

Dlatego trzeba sięstarać, żeby dzieci raczej bały siękonsekwencji pewnych poczynańniż

rodziców. Należy w sposób obiektywny i systematyczny uświadamiaćdziecku, że życie to

ciągłe dokonywanie wyboru i że konkretne decyzje prowadządo określonych rezultatów.

Niezadowalające oceny mogąoznaczaćutratęprzywilejów, a niektóre rodzaje zachowania -

stosowanie pewnych ograniczeń. Dzieci jak najwcześniej musząsiędowiedzieć, że dotknięcie

gorącego garnka jest równoznaczne z poparzeniem, a słabe świadectwo pociągnie za sobą

określone reperkusje.

Takie podejście diametralnie różni sięod tyranii. Jeden przywódca jest okropnie

porywczy i jeśli nadepniesz mu na odcisk, natychmiast masz kłopoty. Inny jest mściwy i jeśli

go zawiedziesz, zechce ciędopaśćza wszelkącenę. Natomiast dobry inspirator może być

twardy, ale musi byćjednocześnie uczciwy, a co za tym idzie - zawsze ma na względzie

dobro twoje i całej organizacji. Taki człowiek nie marnuje czasu na zemstę.

2. Natychmiast koryguj niepożądane zachowanie. Tradycyjny sposób karania ma

jednązasadnicząwadę- na ogółkara za niewłaściwe postępowanie stosowana bywa długo po

występku, więc jest nieskuteczna. Niektórzy specjaliści odróżniająkarę, która ma miejsce po

jakimśwydarzeniu (w przypadku prawa bywa, że nawet kilka lat później), od wzmocnienia

negatywnego, które pojawia sięnatychmiast. Większośćbadańwskazuje, że kara tylko tłumi

niepożądane postępowanie. Właściwy skutek jest możliwy wyłącznie wtedy, gdy jesteśmy na

miejscu i możemy zagrozićwiększąkarą. Gdy nas nie ma i nie zagrozi złapanie na gorącym

uczynku, zachowanie sięnie zmienia.

Porównajmy powyższe z technikąstosowanąprzez Woodena. On często ganiłswoich

zawodników, ale robiłto na tyle szybko, że od razu wpływałna ich postępowanie. Pod

wpływem powtarzających sięnapomnieńzmieniały sięwzorce postępowania. Właśnie w ten

sposób kształtuje sięzwyczaje.

3. Ustal sposoby hamowania bodźca negatywnego, gdy tylko ustanie niepożądane

zachowanie. Załóżmy, że dziecko wraca ze szkoły ze złym świadectwem. Reagujesz

odruchowo, wydając zakaz oglądania telewizji przez cały miesiąc. Miesiąc to dużo czasu, a

jeszcze więcej upłynie do następnych wyników nauki, więc w tej chwili kara nie odgrywa

większej roli motywacyjnej. A co będzie, gdy następnym razem dziecko „pochwali się"

jeszcze gorszymi ocenami? Przecieżna ogółnie mówimy: „Hm, kara nie podziałała. Trzeba

spróbowaćczegośinnego". Jużraczej wymierzamy większąkarę. Jeśli groźba pod adresem

pracownika nie skutkuje, zmniejszamy mu wynagrodzenie. A gdy to nie pomoże, zawieszamy

w czynnościach. W ten sposób powstaje zupełnie nieskuteczne błędne koło.

Yictor Cline w książce zatytułowanej How To Make Your Child a Winner (Jak

uczynićz dziecka zwycięzcę) powiada tak:

Odebranie dziecku roweru lub samochodu na trzydzieści dni zamiast na trzy wcale nie

jest dziesięćrazy skuteczniejsze. Niestety - przynosi zupełnie przeciwny skutek. Dlaczego?

Zakaz jazdy rowerem lub samochodem przez trzy dni wystarczająco dobrze podkreśla

stanowisko rodziców. Ponadto po trzech dniach znowu można wykorzystywaćten sam środek

odstraszający lub element motywacji.

Jeśli negatywne wzmocnienie jest nieodzowne, staraj sięprzedłożyćplan polepszenia

sytuacji. Spójrzmy na przykład Claire, która była bystrąszesnastoletniąuczennicą. Z powodu

częstych wagarów i słabych stopni postanowiono wyrzucićjąze szkoły. Dziewczyna

zagroziła ucieczkąz domu, więc matka zabrała jej wszystkie pieniądze, zabroniła korzystaćz

telefonu i umawiaćsięna randki. Ale sytuacja pogarszała sięz dnia na dzień. Matka

rozważyła więc następujące z niej wyjście: codzienna wiadomośćze szkoły, że dziewczyna

była na wszystkich lekcjach na jeden dzieńprzywracała jej przywilej korzystania z telefonu;

cztery takie notatki w tygodniu byty równoznaczne z zezwoleniem na randkępodczas

weekendu; pięćnotatek - na dwie randki.

Z początku matka nie była przekonana do tego systemu, ale wkrótce okazało się, że

poskutkował.

Wniosek jest następujący: kiedy Claire karano utratąprzywilejów, dziewczyna sięnie

zmieniała; gdy zaoferowano konkretne rozwiązanie, zaczęła postępowaćinaczej.

I jeszcze jedna sugestia:

4. Jeśli nie skutkuje kontrola nad bodźcem negatywnym, spróbuj wyeliminowaćdany

rodzaj zachowania. Pozytywnie wzmacniaj wszystko to, co nie jest niepożądanym

zachowaniem. Karen Pryor w książce Don't Shoot the Dog (Nie zabijaj psa) opowiada, jak

wykorzystywała tęmetodę, chcąc zmienićzachowanie swojej matki podczas rozmów przez

telefon. Matka była w młodości fascynującą, dowcipnąkobietą, ale gdy jako inwalidka

znalazła sięw domu opieki, rozmowy telefoniczne prawie zawsze dotyczyły jej problemów -

bólu, samotności i braku pieniędzy. Narzekania zmieniały sięw łzy, a łzy w oskarżenia.

Kontakty stary siętak nieprzyjemne,że Pryor zaczęła ich unikać.

Po jakimśczasie stwierdziła jednak, że istnieje lepszy sposób. W rozmowach zaczęła

siękoncentrowaćna własnym zachowaniu, świadomie tłumiąc narzekania matki dzięki

odpowiedziom w stylu: „Ach, tak". Potem zaczęła wzmacniaćwszystko, co nie było

narzekaniem - zapytania o dzieci, ploteczki z domu opieki, rozmowy o pogodzie, książkach i

znajomych. Wtedy reagowała entuzjastycznie.

Ku wielkiemu zdziwieniu pani Pryor stosunek łez i niezadowolenia do śmiechu i miłej

pogawędki zmieniłsiędiametralnie w ciągu dwóch miesięcy, i to po dwudziestu latach.

Odnalazła sięmłoda, dowcipna, pełna zainteresowania matka.

Czy taki sposób kształtowania można nazwać manipulacją? Na tyle, na ile

manipulacjąsąmetody stosowane przez trenera Woodena lub te, które wykorzystujemy na co

dzieńwobec otaczających nas ludzi. Bez względu na ostry kontrast między miłościąa karą,

powiada znany wychowawca amerykański James Q. Wilson ludzie zmieniająsiędzięki

wzajemnemu oddziaływaniu, w którym „słowem, tonem głosu, gestem i wyrazem twarzy

wyrażamy aprobatęlub dezaprobatędla zachowania innych ludzi".

CZY W CELU MOTYWACJI WOLNO WYKORZYSTYWAĆ

POCZUCIE WINY?

Zajmiemy sięteraz jednąz trudniejszych sfer, w której trzeba odnaleźćwłaściwą

równowagę, jeśli chodzi o wykorzystanie odpowiednich narzędzi motywowania: sprawą

poczucia winy. Mamy tu do czynienia z dwoma skrajnymi poglądami. Zgodnie z pierwszym

nigdy nie powinno sięwykorzystywaćpoczucia winy drugiego człowieka, by zmuszaćgo do

robienia czegokolwiek. Według drugiego - poczu-

cięwiny jest najskuteczniejszym sposobem uzyskania zgody, szczególnie ze strony

dzieci.

Zajmijmy sięnajpierw tym pierwszym poglądem. Popierajągo przede wszystkim ci,

którzy sązdania, że należy unikaćwszelkich „powinności". Niektórzy psychologowie

powtarzająwciąż, że ludzie majądziałaćzgodnie z tym, „co mogą", a nie z tym, „co

powinni". Występują zdecydowanie przeciwko napomnieniom w stylu: „Powinieneś

zatelefonowaćdo matki".

Takie podejście odwołuje siędo zupełnie nieosiągalnego ideału -że można żyćnie

wykorzystując negatywnych uczućdo motywowania innych ludzi. W rzeczywistości jednak

życie oparte na powinnościach ma swojąwartość, a co za tym idzie - poczucie winy teżtę

wartośćposiada. Gdy postąpimy niewłaściwie, powinniśmy czućsięwinni. A popychani

poczuciem winy możemy naprawićzło i unikaćtych samych błędów w przyszłości.

Przywódca może przesadnie wykorzystywaćpoczucie winy. Jest to i łatwe, i

skuteczne tylko na krótko, więc rodzice często wybierająmetodęprostsząi w ten sposób

próbująkierowaćswoimi dziećmi. Żeby zilustrowaćniszczące skutki takiego postępowania,

opowiem o jednej z moich pacjentek. Była to kobieta po pięćdziesiątce, załamana i

zrezygnowana. Próbując poznaćpowody jej nieszczęścia, stwierdziłem, że ciągle tkwi w niej

strach przed manipulacją, czego przed laty często dopuszczała sięjej matka. Mechanizm

działania byłnastępujący: jeśli jako młoda dziewczyna zrobiła coś, co nie spodobało się

matce, na przykład wymknęła siędo kina (a wychowywała sięw rygorystycznej atmosferze,

w domu, w którym zabraniano wielu rzeczy), matka nigdy sięnie denerwowała. Zwyczajnie

„obrażała się" i dąsała całymi dniami. Spytałem pacjentkę, czy to sięczęsto zdarzało. „Ależ

nie - odpowiedziała - cierpiałam wiedząc, że jąranie".

Matka wykorzystywała łzy w bardzo brutalny sposób. Dąsając sięi płacząc, trzymała

uczucia swego dziecka na uwięzi. Skutek? Poczucie winy przetrwało czterdzieści lat.

Należy równieżodróżniaćneurotyczne od zupełnie słusznego poczucia winy, co

znany lekarz francuski Paul Tournier wspaniale czyni w książce pod tytułem Guilt and Grace

(Poczucie winy i łaska}. Słuszne poczucie winy wypływa z wiedzy, że popełniło siębłąd, co

prowadzi do zmiany postępowania na lepsze. Neurotyczne poczucie winy trwa dalej, choć

podejmuje sięśrodki zaradcze. Nie możemy pobłażaćdzieciom z obawy, że rozbudzimy w

nich długotrwałe poczucie winy, ale i nie możemy ukrywaćnaszych własnych uczuć, gdy

dzieci nas rozczarowują. Zasadnicza cecha wyróżniająca rodziców skłonnych do manipulacji

polega na tym, że łzy i gniew wykorzystujądo sprawowania pełnej kontroli nad dziećmi.

Trzeba więc zadaćsobie następujące pytanie: czyja siędąsam lub jestem zagniewany

tylko dlatego, by udzielićdziecku (lub pracownikowi) dobrej lekcji, czy teżnaprawdętak

czuję? Stosunki między rodzicami a dziećmi stająsięneurotyczne, gdy nauczymy dzieci, że

uczucia rodziców sąnajważniejszym powodem wszelkich działań, podczas gdy powinniśmy

uczyćje przede wszystkim tego, że we wszechświecie istnieje dobro i zło i że powinny

dokonywać wyboru bardzo ostrożnie, zastanawiając się nad konsekwencjami. W

szczególności należy unikaćlamentów w stylu: „Jak mogłeśtak postąpići tak strasznie zranić

swojąmatkę?"

Tom Edwards, który jest nie tylko znakomitym pisarzem, ale i doskonałym

nauczycielem w szkole średniej, formułuje to następująco:

Naszym celem nie jest sprawowanie kontroli nad innymi ludźmi, lecz raczej

wskazanie konsekwencji i podsunięcie innych możliwości działania. Wówczas mamy do

czynienia nie z manipulacją, lecz z motywacją.

Właściwe wykorzystanie negatywnych narzędzi w procesie inspirowania nie jest

sprawąprostą. Jak znaleźćrównowagęmiędzy wzmocnieniem pozytywnym a negatywnym?

Na razie zgódźmy się, że pochwała powinna górowaćnad łajaniem, a poczucie winy

powinno raczej rodzićprzywiązanie do wartości pozytywnych niżwywoływaćstrach przed

naszym niezadowoleniem.

Stosuj mieszankęwzmacniania pozytywnego i negatywnego

Ludziom nie wiedzie sięnie z powodu głipoty, lecz z braku entuzjazmu.

Burt Struthers

WOLA ZWYCIĘSTWA

Dla większości milionerów gromadzenie pieniędzy zmienia sięw końcu w grę.

Pracujądalej nie dlatego, że muszązarabiać. Robiąto, bo uwielbiająwspółzawodnictwo.

Znajdujązadowolenie, przeciwstawiając swoje umiejętności całemu światu businessu.

Wydaje się, że instynkt współzawodnictwa jest wrodzonącechąprawie każdego

człowieka. W przeciwnym razie świat nie lubiłby igrzysk. Oto potężna, ale i bardzo

niebezpieczna podstawa motywacji. Firmy handlowe wykorzystują ją bez przerwy,

organizując konkursy, w których nagrodąjest nowy samochód, wakacje lub prestiżowa

nagroda na dorocznym bankiecie. Jeśli w szkole podstawowej chce sięzachęcićdo

gromadzenia pieniędzy na nowy komputer, najlepiej ogłosićkonkurs międzyklasowy i

bacznie śledzićjego postępy. Jeżeli gromadzone kwoty będącodziennie zapisywane na

specjalnej tablicy, dostępnej zarówno dla uczniów, jak i nauczycieli, entuzjazm osiągnie w

końcu szczyt. Najważniejsze jednak jest to, że sama nagroda nie ma takiego znaczenia jak

współzawodnictwo.

Charles Schwab, nadzorujący stalownie należące do Andrew Car-negie, miałwśród

podwładnych dyrektora, którego załoga nie osiągała zakładanych wyników produkcyjnych.

„Przymilałem siędo nich, popędzałem, groziłem wiecznym potępieniem i wylaniem z pracy.

Niestety - twierdziłów dyrektor - nic nie skutkuje. Oni zwyczajnie nie chcą

pracować".

Byłwieczór. Pracownicy jednej zmiany wychodzili z zakładu, a drugiej przychodzili

do pracy. Schwab poprosiło kawałek kredy i jednego z wychodzących spytał, ile wytopów

wykonano podczas zmiany. Uzyskawszy tęinformacjęnarysowałna posadzce wielkącyfrę6

i odszedł. Robotnicy zauważyli tęszóstkęi dowiedzieli sięod kolegów, że sam szef zapisałw

ten sposób liczbęwytopów poprzed-niej zmiany.

Następnego ranka pracownicy nocnej zmiany starli cyfrę6, a na jej miejscu

narysowali wielką7. Gdy do pracy przyszli ludzie z dziennej zmiany stwierdzili, że nie będą

gorsi, że pokażą, na co ich stać. Wzięli siędo pracy z entuzjazmem i wychodząc z zakładu

wyrysowali na posadzce olbrzymiądumnąliczbę10. Tak oto sytuacja zaczęła sięzmieniać.

W krótkim czasie stalownia, która pod względem wielkości produkcji ciągnęła sięw

ogonie, prześcignęła wszystkie tego typu zakłady. Oto jak Schwab wyjaśniłten mechanizm:

„Gdy zależy nam na wykonaniu czegoś, trzeba rozbudzićwspółzawodnictwo. Bo przecieżnie

chodzi wyłącznie o zarabianie większych pieniędzy, ale i o to, żeby byćlepszym od innych".

Idealiści twierdzą, że pobudzając do współzawodnictwa faktycznie manipulujemy

ludźmi i że instynkty agresywne powinno sięraczej tłumićniżpodsycać. Jak przekonamy się

dalej, podsycana gniewem agresja rzeczywiście może byćniebezpieczna, ale faktem jest, że

zasadniczo człowiek lubi współzawodnictwo. Cecha ta może pomóc robićto, na co inaczej

ów człowiek nigdy by sięnie zdobył. W tym miejscu dobrym przykładem sąsportowcy.

Każdy sprinter, narciarz lub piłkarz wie, że daje z siebie najwięcej w rywalizacji z innymi.

Właśnie porównanie z innymi, chęćuzyskania lepszego wyniku i wygranej popycha go do

przodu. Stąd wniosek, że rywalizacja szkolna, współzawodnictwo w zakładzie pracy, lista

dziesięciu najlepszych pracowników - to naprawdęwspaniałe bodźce.

Zatem dziewiąta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi

następująco:

POTRZEBĘ WSPÓŁZAWODNICTWA WYKORZYSTUJ W SPOSÓB

UMIARKOWANY

Dlaczego „umiarkowany"? Ponieważwspółzawodnictwo można wykorzystywaćw

sposób ograniczony. Kiedy pracowników przesadnie zachęca siędo współzawodnictwa, mogą

pomyśleć, że sięnimi manipuluje. Ponadto-jeśli u pracowników lub uczniów wyzwoli się

zbyt wiele agresji, zacznąkopaćpod sobądołki. W szkołach o wysokim poziomie rywalizacji

niektórzy uczniowie wykradająksiążki z półek bibliotecznych tylko po to, by inni nie mogli

osiągnąćdobrych wyników w nauce. Ale nawet takie postępowanie nie pomniejsza wartości

zdrowej rywalizacji, więc powinniśmy stosowaćmetodęporównania osiągnięć, by zachęcać

do większego wysiłku.

LAUREAT NAGRODY NOBLA O RYWALIZACJI

Idealnąrównowagęwspółpracy i rywalizacji znajdujemy w pracy Arno A. Penziasa,

który w roku 1978 otrzymałNagrodęNobla w dziedzinie fizyki za odkrycie promieniowania

czarnych dziur. Obecnie jest on wiceprezesem wydziału badańw firmie Bell Laboratories.

Rodzina Penziasa uniknęła nazistowskich prześladowańŻydów i kiedy przyjechała do

Nowego Jorku w pierwszym tygodniu stycznia roku 1940, Ameryka była dla niej zupełnie

obcym światem. Ojciec Penziasa byłstróżem w budynkach mieszkalnych dzielnicy Bronx,

czyściłkotłownie i paliłw piecach. Matka Penziasa poszła do pracy w dzielnicy

specjalizującej sięw handlu ubraniami.

Sądzę, że na początku szkoły średniej każdy jest nieszczęśliwy -twierdzi Penzias. - Ja

mówiłem z obcym akcentem i właściwie nie zachowywałem sięjak dziecko. Zanim dobrze

opanowałem język, jużnie umiałem bawićsięz rówieśnikami.

Penzias miałkłopoty z fizyką, ale zdołałwstąpićdo City College of New York po

części dlatego, że czesne było „odpowiednie", to znaczy, że nauka była darmowa. Nie

powiodło mu sięw Massachu-setts Institute of Technology, więc poszedłna Columbia

University, gdzie teżledwie przetrwał.

Oni przyjmowali prawie każdego... Ludzie przychodzili z dyplomem z angielskiego, a

potem nie dawali sobie rady z połowąprzedmiotów. Studenci oblewali na potęgę, ale nikt

nigdy nie pomyślał, że w ten sposób rujnuje im życie. Ja widziałem to jako mechaniczny,

bezmyślny przemiałludzkich istot...

Nigdy nie zapomnępierwszego egzaminu: z optyki u profesora Tow-nesa. Należało

odpowiedziećna pięćpytań. Zanim doszedłem do piątego, cały byłem zlany zimnym potem.

Zastanowiłem sięnad pierwszymi czterema i na żadne nie potrafiłem odpowiedzieć.

Przeczytałem piąte. Rozejrzałem sięi stwierdziłem, że wszyscy ostro pracują. Zadałem sobie

pytanie: „Jakie może byćprawdopodobieństwo, że jestem najgłupszy z całej grupy?...

"Dostałem pięćdziesiąt cztery punkty, co, jak siępóźniej okazało, dało mi drugie miejsce w

grupie. Tak sięzłożyło, że Townes myślałjużo laserach. Więc na egzaminie pytało rzeczy,

które jego interesowały.

Penzias twierdzi, że z trudem skończyłstudia:

Byłem dobry w dwóch rzeczach. Przede wszystkim udawało mi sięwymyślaćróżne

mechanizmy w kategoriach mechanicznych i budowaćje, a poza tym, i to zostało mi do

dzisiaj, potrafiłem znosić cierpienia. Dzięki tym dwóm rzeczom przebrnąłem przez

uniwersytet.

Czy Penzias otrzymałby NagrodęNobla, gdyby nie umiałwytrwaćmimo cierpieńw

tak znanej z rywalizacji uczelni, jakąjest Columbia? Oczywiście, trudno powiedzieć, ale

teraz, gdy kieruje działem badawczym, z pewnościąnie rezygnuje ze współzawodnictwa.

„Nikt mi nie wyznacza liczby patentów, jakie mam zgłosić- powiada. - Ale zewsząd napiera

konkurencja. Japończycy prowadząz nami wyścig, ale istnieje równieżpresja wewnętrzna,

żeby jak najszybciej pomóc ludziom pracującym nad falami świetlnymi, terminalami i

wszystkim innym. Ja sam wyznaczam sobie normy i podobnie postępujęwzględem

wszystkich ludzi".

Dla ludzi o dużej motywacji rywalizacja jest czynnikiem bardzo ważnym. Sztuka

polega tylko na tym, żeby odpowiednio jąwykorzystywać.

GDY PORÓWNANIE ODBIJA SIĘRYKOSZETEM

Porównania dokonuje sięalbo wtedy, gdy chce siękrytykować, albo gdy pragnie się

inspirować. Oto przykład błędnego zastosowania tej metody. Żona mówi do męża: „Skoro

Jack przez cały dzieńciężko pracuje i nie jest zbyt zmęczony, żeby pomalowaćdom, to

dlaczego ty nie możesz?" Wielu z nas doświadczyło takiego podejścia na własnej skórze. Na

przykład rodzice mówili: „Dlaczego nie możesz miećtakich dobrych stopni jak twoja

siostra?" Tego rodzaju negatywne stwierdzenia podcinajączłowiekowi skrzydła, zamiast

dodawaćmu sił. Dobre porównanie brzmi tak: „Wiesz, Tom, gdy widzę, co sąsiedzi zrobili ze

swoim podwórkiem, to ażchce mi sięwyjśći zrobićto samo z naszym. Co ty na to?"

Podobnie w przedsiębiorstwie - osiągnięcia innych ludzi mogąbyćwspaniałym bodźcem.

Trzeba tylko pamiętać, że nie chcemy poniżać, lecz inspirować, kiedy przekazujemy

wiadomość: skoro inni potrafią, my teżpotrafimy. Stara zasada gromadzenia funduszy polega

na tym, że wpływ finansowy działa w dół. Innymi słowy: w dobrze prowadzonej kampanii

najpierw zwracamy sięo datki do najmożniejszych donatorów, a potem prosimy ich, żeby

zwrócili sięz podobnąprośbądo swoich znajomych. Ci znajomi byćmoże nie będąw stanie

daćtyle samo, ale gdy zwróci siędo nich hojny darczyńca, z pewnościągłębiej sięgnądo

kieszeni. Tu teżw gręwchodzi stary, zdrowy instynkt rywalizacji. Na ogółczłowiek robi

mniej niżmoże, dopóki ktośinny nie wskaże mu większych możliwości.

GNIEW JAKO ELEMENT MOTYWACJI

Zajmiemy sięteraz uczuciem, które jest obce rywalizacji, ale jednocześnie jest jakby

jej przedłużeniem. Mam na myśli gniew. W tym miejscu idealiści zapewne znowu

zaprotestują mówiąc: żeby inspirować ludzi, trzeba się odwoływać do instynktów

pozytywnych. Tymczasem dobry inspirator wykorzystuje również gniew. Dlaczego?

Ponieważukryte głęboko olbrzymie możliwości ujawniająsiędopiero wtedy, gdy człowiek

wpada w gniew. Marcin Luter powiedziałtak:

Gdy jestem zły, potrafiępisać, modlićsięi glosie kazania. Wtedy mój temperament

sięożywia, wyostrza sięrozumienie świata, a doczesne utrapienia i pokusy gdzieśznikają.

Odrobina słusznego oburzenia potrafi wydobyćz narodu wszystko to, co w nim

najlepsze. Stany Zjednoczone Ameryki Północnej powstały wtedy, gdy pięćdziesięciu sześciu

patriotów tak bardzo sięzezłościło, że podpisali DeklaracjęNiepodległości. Amerykanie

wylądowali na Księżycu, ponieważsięwściekli, że z powodu sputnika spadli na drugie

miejsce w podboju kosmosu.

Tęzasadęmotywacji doskonale ilustruje sposób, w jaki Lee lacoc-ca wykorzystał

„The Wall Street Journal". W roku 1979 w artykule wstępnym ostro skrytykowano

zarządzanie w firmie Chrysler, a na zakończenie dodano, że tej prawie bankrutującej firmie

powinno pozwolićsię„umrzećz godnością".

To zdanie przyniosło wiele korzyści. lacocca sprytnie odwróciłwszystko o sto

osiemdziesiąt stopni i wzbudziłwspółczucie dla swojej firmy. Oto fragmenty kilku jego

przemówień:

„ The Wall Street Journal" radziłmi, żebym pozwoliłfirmie Chrysler „umrzećz

godnością". Tak, byliśmy zrujnowani. Nasze fabryki przypominały muzea przemysłowe. Na

placach składowych stało pełno nie sprzedanych samochodów.

Wściekłem się... Wściekli sięmoi koledzy w Highland Park. Wściekły siędziesiątki

tysięcy ludzi pracujących w całym kraju dla Chryslera. Nasze związki zawodowe, dostawcy i

pożyczkodawcy teżsięwściekli. Wściekliśmy siętak bardzo, że zebraliśmy się, omówiliśmy

wszystko, wzięliśmy razem do roboty i ustaliliśmy, co w firmie Chrysler jest niewłaściwe.

Podwoiliśmy produktywność, odmłodziliśmy fabryki, zmniejszyliśmy koszty własne.

Zaczęliśmy produkowaćsamochody i furgonetki najwyższej jakości w Ameryce. Krótko

mówiąc, odwróciliśmy bieg spraw. Obecnie sprzedajemy nasze samochody i zarabiamy dużo

pieniędzy... Ta opowieśćma swój morał. Gdy Amerykanie wpadająw złość, potrafiądokonać

cudów. Uważam, że dobrze pokierowany gniew mógłby zmienićprawie wszystko to, co jest

dziśw Ameryce złe.

Nieliczni spośród słuchających potrafili powstrzymaćwzruszenie, gdyżtakie słowa

powodują, że chce siępomagaćsłabszym.

KIEDY GNIEW JEST SŁUSZNY

Czy według Biblii gniew jest czymśzłym? W Starym Testamencie hebrajskie słowa,

które przełożono jako „gniew" lub „zagniewany", pojawiająsięokoło 450 razy, z czego w

przybliżeniu 370 dotyczy gniewu Bożego. Chrystus pałałgniewem do uczonych w piśmie i

faryzeuszy, a samo Pismo Święte przedstawia życie jako jednąwielkąwojnę: zmagamy sięz

siłami zła, zasadami i mocąciemności.

Dobry inspirator wykorzystuje wszystkie możliwe uczucia, żeby poruszyćsłuchaczy, i

z pewnościągniew jest jednym z nich. Amerykański pisarz Mark Twain mawiał, że gdy chce

siępanowaćnad tłumem, trzeba mu schlebiaćlub wymyślać. I rzeczywiście, wszyscy dobrzy

mówcy, jak choćby trenerzy sportowi, czasami gniewająsięna swoich podwładnych. Nie

mówiąc o tym, że czasem wzbudzajągniew, jak to uczyniłlacocca w swoim przemówieniu na

temat krytyki w „The Wall Street Journal".

KORZYŚCI PŁYNĄCE Z POSIADANIA WSPÓLNEGO WROGA

Odwoływanie siędo gniewu i ducha rywalizacji odgrywa jeszcze jednąrolę: przyciąga

ludzi do siebie. W licznej rodzinie przy obiedzie zdarzająsiękłótnie między rodzeństwem, ale

kiedy dziecko zostanie skrytykowane przez kogośz zewnątrz i sprawętęporuszy sięw domu,

natychmiast pojawia sięswoista jedność. Podobnie wspólnota, w której trwająwalki

wewnętrzne, potrafi szybko zapomniećo różnicach poglądów, jeśli dostanie bodziec do

prowadzenia walki ze wspólnym wrogiem.

W rzeczywistości religijnośćstanowi interesujący przykład, na podstawie którego

można obserwowaćpowstawanie i niszczenie nastrojów grupowych. I chociażprawie

wszystkie religie mówiąo miłości, nigdy nie widziałem grupy wyznaniowej, w której nie

byłoby przekonania, że musi walczyćz jakimśwspólnym wrogiem. Przeciwnicy mogąbyć

różni dla różnych wyznań, ale wydaje się, że ważne jest to, by znaleźćkogoś, komu trzeba się

wspólnie przeciwstawić.

POZBAWIONE SKRUPUŁÓW ODWOŁYWANIE SIĘDO GNIEWU

Nie możemy przeoczyćfaktu, że spece o'd propagandy potrafiąrozniecićogień

nienawiści do strasznych rozmiarów i że wojny i samosądy teżsąrezultatem działania

grupowego gniewu. Hitler wyzwoliłniesłychanąenergię, zjednoczyłludzi, wykorzystując

Żydów jako kozła ofiarnego. A kiedy Jim Jones przekonał912 osób do grupowego

samobójstwa, dokonałtego dzięki stworzeniu paranoi-dalnego, iluzorycznego świata

nienawiści. Oba te wydarzenia ilustrują, do czego może doprowadzićodwoływanie siędo

gniewu.

Nie chcąc dopuścićdo podobnych działań, musimy bardzo ostrożnie apelowaćdo

instynktu rywalizacji i uważnie wybieraćwrogów. W gniewie nie ma nic złego, jeśli jest

skierowany na właściwy obiekt: okrucieństwo, egoizm, manipulację, zadawanie bólu

bezbronnym ofiarom. W naszym świecie jest wiele niesprawiedliwości, wiele zła, które trzeba

naprawić, oraz mnóstwo złych ludzi, którym należy sięprzeciwstawiać- ale trzeba to robić

bez wzbudzania niepotrzebnej nienawiści.

Potrzebęwspółzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany

Zadziwiające, ile ludzie potrafiązrobić, gdy nie przejmująsiętym, komu przypisze się

zasługę.

Sandra Swinney

CO ROBIĆ, BY LUDZIE CHCIELI ZE SOBĄWSPÓŁPRACOWAĆ

Musimy zająćsięteraz nieco trudniejszym tematem - nastrojami w grupie ludzi.

Jaka cecha przywódcy decyduje, że jego grupa lub rodzina zawsze posiada wspaniały

esprit de corps, a jej członkowie czująsięmocno ze sobązwiązani? I dlaczego niektórzy

potrafią inspirować pojedynczych ludzi, ale gdy wezmą się do kierowania grupą,

doprowadzajądo rozłamu i sporów, ażw końcu grupa nie jest w stanie niczego dokonać?

Dobrym przywódcąmoże byćczłowiek, który zna prawa rządzące nastrojami grupy.

Dobra atmosfera w grupie nie tylko pozwala na zakończenie pracy o wiele szybciej, ale i

przyciąga nowych członków. Najlepsze parafie sąkierowane nie przez duchownych

posiadających magnetycznąosobowość, ale przez tych, którzy potrafiąstworzyćpełną

entuzjazmu, spójnąwspólnotę. Wówczas ludzi przyciąga nie tyle sam przywódca, co raczej

panujące w grupie uczucia i nastrój. Dobry przywódca pobudza wiernośći więźmiędzy

członkami grupy.

Zatem dziesiąta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi

następująco:

NAGRADZAJ WSPÓŁPRACĘ

Organizatorzy dobrze działających grup wykorzystująpodstawowącechęludzkiej

osobowości: prawie każdy człowiek najlepiej funkcjonuje w towarzystwie co najmniej

jeszcze jednej osoby. Spójrzmy, na przykład, jak mążi żona dodająsobie otuchy, jak sobie

wzajemnie pomagają. Pisanie to najcięższa praca, z jakąmiałem do tej pory do czynienia, i

dosłownie nie wytrwałbym w tym zawodzie, gdyby nie moja żona Diana. Niniejszy rozdział

piszęw benedyktyńskim klasztorze św. Andrzeja, oddalonym o osiemdziesiąt mil od mojego

domu w Los Angeles. Kilka dni samotności to dobra okazja do pracy, ale nie pisałoby mi się

tak dobrze w środku nocy, gdyby nie uczucie ścisłego związku między mnąa mojążoną,

śpiącąteraz w naszym łóżku. Ona została tam nie dlatego, że lubi samotność- po prostu wie,

że jeszcze w tym tygodniu muszęskończyćten rozdział. W tamtych latach, gdy wydawcy

odrzucali moje oferty, jużdawno bym zrezygnował, gdyby nie radosna, pogodna pewność,

jakąDiana okazywała mi przez cały czas.

Człowiek samotny rzadko potrafi sobie poradzićz przeciwnościa-mi, ale dwoje ludzi

to jużcośzupełnie innego! Jeśli znajdziesz jednąosobę, która przyłączy siędo ciebie w

twoich dążeniach, to nie podwoisz swoich możliwości, a zwielokrotnisz je.

Z tym samym zjawiskiem mamy do czynienia przy zrzucaniu nadwagi, leczenia

alkoholizmu lub nauce języków obcych: w mnogości siła. Przynależnośćdo grupy wzmacnia

postanowienia i nadaje człowiekowi siłęwystarczającądo pokonania przeszkód.

Potrzeba poczucia przynależności

Potrzeba poczucia przynależności to jedna z podstawowych potrzeb każdego

człowieka. Każdy chce należećdo jakiejśgrupy, w której będzie znany i akceptowany, gdzie

inni będąwobec niego lojalni, kiedy będzie w kłopotach. W ten sposób odzywa sięinstynkt

społeczny. Funkcjonuje on idealnie w rodzinach, których członkowie wszystko sobie

wybaczają.

Lojalnośćdziała podobnie w grupie pracowników. Ludzie zostająw starym miejscu

pracy, nawet gdy gdzie indziej mogliby zarobićwięcej, ponieważtu pracodawca zaspokaja tę

potrzebę- potrzebępoczucia przynależności. Niektórzy twierdzą, że każdy może byćwierny

swojej firmie. Tak jednak nie jest. Byćmoże bywało tak dawniej, ale to teżjest wątpliwe. Bo

czy można byćlojalnym wobec firmy? Przecieżtu chodzi o związek z pewnągrupąludzi, z

którymi siępracowało, stworzonymi tradycjami jakości oraz młodszymi pracownikami,

których przyszłośćzależy od tego, co wszyscy razem zbudują.

W dalszym ciągu omówimy sobie różne cechy firm, w których związki międzyludzkie

stojąna wysokim poziomie rozwoju.

KONTROLA JAKOŚCI

W najlepszych grupach ludzie sąodpowiedzialni za własne normy. Przywódcy

nieudolni zajmująsięwyłącznie kontroląjakości i na tym polega ich błąd. Dobry przywódca

zachęca swoich podwładnych, żeby czuli sięodpowiedzialni za swoje działania.

Oto przykład z przemysłu. Kilka lat temu pewien znajomy kupiłodlewnię.

Wśród pracowników -powiedział- znalazłem grupę starych speców. To była

zamknięta, dośćodizolowana od reszty pracowników grupa, która jednak zawsze pracowała

najlepiej. Gdy ludzie ci siadali razem przy kawie, pokazywali sobie wyniki swojej pracy,

krytykowali to, co było zrobione źle, i podziwiali to, co było zrobione dobrze.

Nie wtrącałem sięw ich układy, ponieważwidziałem, że byli dumni ze swojej pracy.

Byli dumni z pracy w grupie tak bardzo, że nie dopuszczali, by którykolwiek z jej członków

doznałniepowodzenia. W konsekwencji dzięki tej wewnętrznej rywalizacji i lojalności

wszyscy lepiej pracowali.

Właściciel dowiedziałsięczegośniezwykle cennego: trzeba pozwalać, żeby nastroje

panujące w grupie wyręczały przywódcęw pracy.

A teraz przedstawiędziałanie tej samej zasady w rodzinie. Podczas pewnego przyjęcia

siedziałem obok czarującej kobiety, której szóstka dzieci studiowała na takich uczelniach jak

Harvard, Stanford i Wel-lesley. Wszystkim dobrze szło. Zapytałem, w jaki sposób udało jej

sięto osiągnąć.

Wszyscy pytająmnie o to samo — uśmiechnęła się— a tymczasem ja chyba nie

robiłam nic nadzwyczajnego. Nigdy ich nie poganiałam, żeby odrabiali lekcje, nie beształam,

gdy wracali ze szkoły ze słabymi ocenami. Wydawało się, że oni sami siebie inspirują.

Pamiętam, że pewnego dnia jedna z córek wróciła ze szkoły z gorszym świadectwem, niż

można było oczekiwać. Nic nie powiedziałam i odłożyłam świadectwo na kuchenny kredens.

Lecz kiedy wróciłdo domu jej starszy brat, obejrzałświadectwo, poszedłdo niej do pokoju i

solidnie nakładłjej do głowy. Nie wiem, dokładnie co powiedział, ale między innymi

przekonałjąo istnieniu pewnych norm rodzinnych, do których powinna sięstosować, i dodał,

że jeśli nie będzie miała dobrych wyników, wszyscy na tym ucierpią. To przemówienie

musiało byćbardzo dramatyczne, bo córka szybko poprawiła oceny. Zadzierała głowę, by

spojrzećbratu w twarz, i kochała go tak bardzo, że gotowa była zrobićwszystko, by nie

stracićjego względów.

Tamta matka zrobiła dokładnie to, co powinien robićdobry przywódca: stworzyła w

rodzinie grupowe poczucie odpowiedzialności za doskonałośćw działaniu, a potem pozwoliła

jązachować.

JEDEN ZA WSZYSTKICH, WSZYSCY ZA JEDNEGO

W grupach, w których ludzie sąmocno ze sobązżyci, każdy wie, że przywódca na

pierwszym miejscu stawia dobro grupy. Gdy człowiek ma podjąćdecyzjęo przyłączeniu się

do jakiejśorganizacji, zadaje sobie jedno pytanie: Czy przywódca myśli tylko o sobie i

wzbudza entuzjazm członków grupy, żeby osiągnąćwłasne cele, czy teżchce, żeby wszyscy

czerpali korzyści?

W firmach stosujących politykęmaksymalnego zysku i minimalnej troski o ludzi,

nowi pracownicy szybko to zauważająi zaczynająsabotowaćpoczynania zarządu, nie

mówiąc o tym, że codziennie wynosząw kieszeniach różne dobra. Dla kontrastu powiedzmy

sobie, jak postępowałAndrew Carnegie. Wyznawałon następującązasadę: „nikt nie może się

wzbogacić, jeśli jednocześnie nie pomoże wzbogacićsięinnym". Wychodząc z tego założenia

stworzyłorganizaqę, która dzięki panującym w niej stosunkom rzeczywiście uczyniła go

bogatym. Przekonując ludzi, że w ich działaniu stosuje sięzasadę„jeden za wszystkich,

wszyscy za jednego", można wyzwolićw nich olbrzymiąenergię.

Jean Riboud, prezes międzynarodowej spółki Schlumberger, uważa, że w dzisiejszym

świecie trzeba „spowodować, by ludzie uwierzyli,że będączerpaćkorzyści pomagając tobie".

Oczywiście takie postępowanie może się zmienićw manipulację, kiedy zaczniemy

przekonywaćludzi, że pomagająnam dla własnej korzyści, podczas gdy wcale tak nie będzie.

Z drugiej strony, jeśli wierzymy w przedsięwzięcie i pracujemy dla osiągnięcia ostatecznego

celu, jeśli chcemy dzielićsięz ludźmi naszymi zyskami, to powinniśmy bez przerwy im to

powtarzać.

Ta sama zasada funkcjonuje w rodzinie. Jeśli dzieci sąprzekonane, że panujące w

rodzinie zasady wymyślono wyłącznie dla wygody rodziców, to nie będzie mowy o żadnej

motywacji. Córka może byćzdania, że matka nalega na pewien sposób zachowania, bo nie

chce czućsięskrępowana przed znajomymi. Ale jeśli dzieci uda sięprzekonać, że rodzina

istnieje dla korzyści wszystkich jej członków i że ustalone zasady pozwoląwszystkim dobrze

funkcjonować- to będąokazywaćtym zasadom więcej zrozumienia. Większośćludzi potrafi

tolerowaćsilne przywództwo, nawet przywództwo autokratyczne, dopóki wiadomo, że

przywódca ma na względzie dobro ogólne.

W książce American Caesar (Amerykański Cezar) William Manchester analizuje

lojalność, jakąpodczas pierwszej wojny światowej podwładni darzyli pułkownika Douglasa

MacArthura. Gdy wojna sięskończyła, okazało się, że MacArthura uhonorowano siedmioma

Srebrnymi Gwiazdami, dwoma Krzyżami Zasługi i Medalem Zasługi. To zrozumiałe, że tyle

odznaczeńotrzymałdzięki własnej odwadze, ale trzeba przyznać, że zaowocowała tu również

umiejętnośćpozyskiwania lojalności ze strony oddziałów. Jak on tego dokonał? Oto co na ten

temat mówi William Manchester: „Jeśli chodzi o wiek, byłbliżej żołnierzy niżpozostali

członkowie dowództwa, dzieliłtrudy i niebezpieczeństwa swoich żołnierzy i okazywałim

podziw".

Ostatnie słowa sąnajważniejsze - „Okazywałim podziw". Pomijając egocentryzm i

pewną chwiejność emocjonalną, MacArthur miałjedną niezaprzeczalną zaletę, która

dodawała żołnierzom sił: on naprawdęsięo nich troszczył. W grupie o silnej motywacji

ludzie wiedzą, że przywódca jest z nimi związany emocjonalnie i że będzie wobec nich

lojalny do samego końca.

OBIETNICE

UCZCIWOŚĆ

W Centrum Twórczego Przywództwa (Center for Creative Lea-dership) w Greensboro

w Północnej Karolinie przebadano dwudziestu jeden dyrektorów, ludzi, którzy ponieśli

porażkę. Wydawało się, że zajdąwyżej, lecz gdy osiągnęli pewien szczebel kariery, zostali

zwolnieni z pracy lub zmuszeni do przejścia na wcześniejsząemeryturę. Porównano ich z

dwudziestoma innymi ludźmi, którzy doszli na sam szczyt.

Naukowcy stwierdzili, że grupy te były do siebie bardzo podobne. Każdy z badanych

odznaczałsiędużąsiłąi każdy miałjednąlub więcej znaczących słabości. Stąd wniosek, że

człowiek może popełniaćwiele błędów, może miećpewne słabości, a jednak osiąga sukces.

Dopiero bliższe badania wykazały, że do upadku zawsze prowadziłten sam błąd. Określono

go mianem „niewybaczalnego grzechu - poderwaniem zaufania". Zaufanie znaczy tu

zgodnośći przewidy-walność, coś, co siętworzy na przestrzeni czasu. Przywódca powinien

więc postępowaćwedług zasady: „Zrobiędokładnie to, co mówię, i dokładnie wtedy, kiedy

obiecuję. Jeśli zmienięzamiar, powiadomięwas wystarczająco wcześnie, żeby moje działania

w żaden sposób wam nie zaszkodziły".

Niektórzy z nas obiecująza dużo i zbyt wielu ludziom, a tymczasem to jest najkrótsza

droga do demoralizacji grupy. Gdy RenęMcPhersona, jednego z dyrektorów w Dana

Corporation, zapytano o źródło sukcesu jego firmy, powiedział: „Sposób traktowania jednego

pracownika bacznie obserwująinni. Na podstawie tych danych decydują, czy mogązaufać

tobie i twojej firmie". Od tego nie ma żadnych wyjątków, nawet w dużych

przedsiębiorstwach. Jeden błąd natychmiast niszczy morale całej grupy. Jak mówi McPherson

-każdy przygląda się, jak traktujesz pracowników, z założeniem, że zostanie potraktowany tak

samo.

Podobnie jest w rodzinie. Jeśli ojciec obieca synowi, że kupi mu samochód, gdy ten

skończy siedemnaście lat, a potem nie dotrzyma słowa, to nie tylko niszczy zaufanie chłopca,

ale i ducha całej rodziny - przecieżwszyscy jej członkowie sąświadkami tej zdrady. Dlatego

musimy sięstaraćprzekonywaćinnych, że dotrzymamy danego słowa. W przeciwnym razie

ludzie stracąentuzjazm.

Innym demoralizującym działaniem jest niesprawiedliwe rozdzielanie nagród. Wiele

badań przeprowadzono nad teorią sprawiedliwości, którą instynktownie zna każdy

przywódca. Gdy ludzie poczują, że innych nagradza sięinaczej, ich motywacja rozpada sięw

proch.

W roku 1972 socjologowie Schmitt i Marwell przeprowadzili interesujące studia.

Wybrano po dwóch pracowników, składając im dwie oferty. Mogli pracowaćoddzielnie i

zarobićmniej pieniędzy albo razem i zarobićwięcej. Tylko że w tym drugim przypadku jeden

miałzarabiaćwięcej niżdrugi za tęsamąpracę. Okazało się, że 40% pracowników

postanowiło pracowaćza mniejsze wynagrodzenie raczej niżakceptowaćpostawione na

głowie zasady wynagradzania.

Badania te uzmysłowiły nam wielkąpotrzebęuczciwego traktowania pracowników.

Byćmoże właśnie dlatego tak zwane wynagradzanie za zasługi nie jest w Ameryce

sposobem rozwiązania problemów szkolnictwa. Nie da sięinspirująco wpływaćna ludzi, gdy

15% nauczycieli określi sięmianem „pedagoga doskonałego". W ich przypadku byćmoże

motywacja trochęsiępolepszy, ale co sięstanie z resztąnauczycieli? Pomyślmy, że ktoś

przychodzi na nasze miejsce, ocenia wartośćkażdego pracownika, 15% ludzi wykonujących

takąsamąpracęuznaje za „doskonałych" i daje im dwudziestopięcioprocentowąpodwyżkę?

Czy produktywnośćsiępowiększy, czy zmniejszy? Sądzę, że to jest pytanie retoryczne.

Ekonomista Lester C. Thurow opowiada o tym, jak wykładałna wydziałach ekonomii

na dwóch różnych uniwersytetach. Obie uczelnie słynęły z badańnaukowych, ale jeśli chodzi

o jakośćnauczania, jedna miała dobrąsławę, podczas gdy drugąuważano za słabą. Różnice

wynagrodzeńbyły właściwie nieistotne. „W jednej uczelni - stwierdziłThurow - nauczanie

stało na dobrym poziomie, ponieważpowstałw niej swoisty etos społeczny i przekonanie, że

dobre nauczanie jest obowiązkiem najważniejszym i że ze strony współpracowników spotyka

sięono z wielkim szacunkiem".

Cały ten etos ległby w gruzach, gdyby wykładowców zaczęto traktować

niesprawiedliwie.

Z tych samych powodów „mili faceci" często sąkiepskimi szefami. Jeśli dla

niektórych ludzi nagina sięustalone zasady - wprowadza sięzamieszanie i niszczy morale.

Jeśli będziesz chciałzachowywaćdobre stosunki ze wszystkimi i jednocześnie czyniłwyjątki

od ustalonych zasad, ludzie dojdądo wniosku, że bardziej troszczysz sięo dobro pewnych

osób niżcałej grupy. A to prowadzi do pogwałcenia jednej z podstawowych zasad motywacji

- uczciwości.

OCHRONA INDYWIDUALNOŚCI

Inny jeszcze składnik utrzymywania dobrego ducha zespołu wiąże sięściśle z

omówionym powyżej: członkowie grupy musząwiedzieć, że nigdy sięw niej nie zagubią.

Mamy tu do czynienia z pewnym paradoksem. Człowiek chętnie przyłącza siędo grupy,

kiedy jest pewien, że przywódca będzie ceniłjego indywidualność. Kolekty-wizm przeraża,

jeśli sięmyśli, że dla dobra grupy z niektórych jej członków będzie można zrezygnować.

Kiedy A. W. Clausen byłdyrektorem Bank of America, dziennikarz z „The Harvard

Business Review" spytałgo, jak wyglądała jego droga od zwykłego urzędnika do dyrektora.

Podczas wywiadu Clausen z ciepłymi uczuciami opowiadało kolegach z firmy, o starszych

urzędnikach, od których uczyłsięzawodu, i o pracownikach szczebla podstawowego. Jasne

było, że dla tego człowieka ludzie byli ważni.

Po zakończeniu wywiadu Clausen dałprzykład. Chodziło o jednego z kierowników,

wyjątkowo dumnego człowieka w średnim wieku. Pracowałw firmie od dwudziestu pięciu lat

i nagle przestałdawaćsobie radę. Ogieńzapału zgasłi mężczyzna ten dużo czasu spędzałw

domu na zwolnieniach lekarskich. Przełożeni doszli do wniosku, że zabrakło mu elementu

wyzwania, więc przenieśli go do innego, bardzo aktywnie działającego działu. Po miesiącu

stare nawyki wróciły. Nie pamiętałklientów, których obsługiwałpoprzedniego dnia i często

wcześniej kończyłpracęz powodu bólu w klatce piersiowej.

Szef oddziału zapytałgo, czy przypadkiem dolegliwości nie mają podłoża

psychosomatycznego. „Tak, z pewnością- odparł. - Miewam naprawdęsilne bóle, ale lekarze

niczego nie znajdują". Wtedy przełożeni zaproponowali mu stanowisko mniej

odpowiedzialne, mniej stresujące, na którym jednak straciłby swój tytuł. „Nie poradziłbym

sobie" - odpowiedział, a jego szef dodał: „Nie winie pana. Ja na pewno też".

W wielu firmach w takiej sytuacji pracownik zostałby zwolniony, ale w Bank of

America jest inaczej. Dalsze dochodzenie wykazało, że człowiek ten znajdowałmotywację

tylko wtedy, gdy wieczorem pracowałdla pewnej organizacji charytatywnej. Żona szykowała

mu drugie ubranie i nasz bohater na kilka następnych godzin z zapałem pogrążałsięw innym,

przyjemnym dla niego zajęciu. Trzeba oddaćsprawiedliwośćkierownictwu banku, że jego

urzędnicy przyjrzeli siętej ochotniczej pracy, żeby stwierdzić, co tak pociągało ich

pracownika i wreszcie znaleźli podobne stanowisko w banku. W końcu po dwóch latach

człowiek ten znalazłsięna właściwym stanowisku, szczęśliwy i bardzo produktywny. „To

było wspaniałe doświadczenie — powiedziałszef oddziału. — Obserwowałem, jak ktośtak

bardzo sobąrozczarowany stanąłtwarząw twarz z przeszkodąi pokonałją. My wszyscy

przez to przeszliśmy. Prawdęmówiąc - to było cudowne". Grupa Clausena wiedziała, że jeśli

uda sięuratowaćtego jednego człowieka, to następstwa będądotyczyły nie tylko jego osoby.

Bowiem inni pracownicy przyglądająsię, bo chcąwiedzieć, czy dla firmy pojedynczy

człowiek naprawdęsięliczy.

ZABAWA

Ostatniącechągrup o wysokim morale jest to, że ich członkowie dobrze sięze sobą

czują. Jakże często rodzic lub przywódca upomina: „No, dobrze, dośćzabawy, bierzemy się

do roboty", podczas gdy najwięcej dobrego można zrobićwłaśnie podczas dobrej zabawy.

Thomas A. Edison otrzymałkiedyś list od pewnego poważnego posiadacza akcji.

„Wiceprezesowi waszej firmy — napisałtamten — brakuje poczucia godności, jeśli chodzi, o

jego stanowisko i związek z panem. Słyszałem,że jego śmiechy słychaćw całym biurze".

Edison przekazałlist wiceprezesowi razem z obrazkiem przedstawiającym śmiejącego

się, wesołego mnicha. „Powieście ten obraz na korytarzu — napisał. — Niech patrzy na niego

każdy pracownik biura. Niech ten obraz stale przypomina, że dobre interesy robi się

wyłącznie wtedy, gdy ma siędobre poczucie humoru i wsparcie innych ludzi".

Udzielałem kiedyśwywiadu pewnemu komitetowi, którego członkowie śmiali się

częściej niżjakakolwiek inna grupa, z jakąmiałem do czynienia. Ludzie ci spotykali się

przynajmniej raz w tygodniu na długie posiedzenia i chociażgrupa składała sięz bardzo

różnych osobowości, wszyscy pracowali z wielkim .entuzjazmem i przy minimalnych

tarciach. Pomyślałem, że ich tajemnica tkwi właśnie w śmiechu. Przewodniczący Harry

Griffin od samego początku kształtowałswojągrupęzgodnie z następującąfilozofią: „Zanim

skończymy tępracę, będziemy musieli spędzićze sobąsetki godzin. Możemy zacisnąćzęby i

skończyćjak najszybciej, nie pozwalając sobie na żarty. Możemy jednak postanowić, że na

każdym spotkaniu będziemy siędobrze bawili. Ja głosujęza tym drugim wariantem". A

przecieżnie chodziło o marnowanie czasu, lecz o to, by na spotkaniach było dużo śmiechu.

Ludzie żartowali i w rezultacie powstałwspaniały esprit de corps, a to z kolei pozwoliło im na

zakończenie pracy kilka miesięcy wcześniej, niżsięspodziewali.

Ludzie nigdy nie śmiejąsiętak dużo, jak by chcieli, ani nie bawiąsiętyle, ile chcą.

Jeśli więc potrafisz tak pokierowaćswojąklasą, drużynączy komitetem, że często będzie tam

rozbrzmiewałśmiech, to inni z radościąbędąsiędo was przyłączać.

Zostaliśmy stworzeni do żartów i zabawy. AnnęSullivan była dla Helen Keller srogą

nauczycielką. W jaki sposób dokonała tak wiele z tak porywcząuczennicą? Po części dzięki

temu, że umiała łączyćśmiech i zabawęz rygorami wspólnej nauki i pracy. Gdy tylko Sulli-

van nauczyła Helen przekazywaćpalcami słowa, od razu nauczyła jąbawićsięnimi.

Nie śmiałam się, odkąd opuchłam - mówi panna Keller. - Pewnego dnia Ann weszła

do pokoju śmiejąc sięwesoło. Położyła mojądłońna swojej twarzy i powiedziała „ śmiech " i

tak zaczęła mnie łaskotać, że mój rechot przeraziłcałąrodzinę. Potem nauczyła mnie

swawolić, dopasowując odpowiednie słowo do każdej czynności. Po kilku dniach byłam już

innym dzieckiem, odkrywałam nowe rzeczy dzięki magii mówiących palców mojej

nauczycielki.

ETAPY BUDOWANIA ESPRIT DE CORPS

Do tej pory omówiliśmy cechy charakterystyczne dla najlepszych grup: kontrolę

jakości, wzajemnąlojalność, uczciwość, sprawiedliwość, pewność, że członków ocenia się

indywidualnie, oraz zabawę. Teraz zajmiemy sięniektórymi technikami, które przywódca

może wykorzystywać, by pobudzaćducha zespołu.

1. Nagradzaj współpracę. Bywa tak, że chociażczasem człowiek jest w grupie

pracowników osiągających dobre wyniki, sam niewiele z tego ma. Ale gdy storpeduje sukces

innych, żeby podkreślićwłasne osiągnięcia, będągo chwalić. Taka polityka zachęca do

kopania dołków pod innymi i psuje morale. Jeżeli w firmie sąsame primadonny, nad którymi

wszyscy sięrozczulają, to organizacja będzie produkowała ich coraz więcej. Ale jeśli

nagradza sięludzi pracujących zespołowo, to organizacja będzie funkcjonowała na zasadach

współpracy.

2. Odpowiedzialnościąza morale grupy obarczaj samągrupę. Presja rówieśników

zawsze działa o wiele skuteczniej niżnaciski wywierane z góry, więc przekażdobitnie

członkom swojego komitetu lub rodziny, że do ich zadań należy równieżtworzenie

odpowiedniego nastroju. W ten sposób każdy będzie odpowiedzialny za utrzymanie ducha

grupy na odpowiednim poziomie. Krótko mówiąc, w ten sposób uczysz ich inspirowania

innych ludzi.

3. Planuj wspólne wyjazdy. Gdy grupa ludzi opuszcza swoje codzienne otoczenie,

dziejąsięz niądziwne rzeczy. Ludzie stająsiębardziej twórczy, bardziej otwarci na nowe

pomysły i dośćszybko łącząsięsilnymi więzami. A zatem dobry przywódca często spędza ze

swojągrupądzieńczy dwa gdzieś, gdzie ich stosunki mogąsięzacieśnić, nie zagrożone

codziennąrutyną. Często opowiadam o prawnikach lub księgowych, którzy dzięki mądrej

polityce swojej firmy organizująseminaria w miejscowościach wypoczynkowych i tam

omawiająwspólne cele i problemy. Kiedy firma handlowa chce ze swoich pracowników

stworzyćentuzjastycznie nastawionągrupę, zaprasza ich na spotkanie do jakiegośhotelu.

Ludzie porównująnotatki, biorąudziałw różnych sesjach i odkrywająkoleżeństwo, które w

zwykłych kontaktach w pracy po prostu nie występuje.

4. Porozumienie musi miećwielkąwartość. Najczęściej grupa dzieli sięi ludzie

zaczynająze sobąwalczyćz powodu drobnych nieporozumień, które z czasem zmieniająsię

w wielkie narzekanie. W następnym rozdziale przedstawię sposoby eliminowania

wewnętrznych waśni. Jednym z nich jest regularne stwarzanie możliwości kontaktów między

członkami grupy. Na przykład w rodzinie porozumienie jest czymśnieodzownym. Wystarczy

chociażby zostawićna stole liścik do pozostałych członków rodziny, informujący, gdzie się

jest i o której sięwróci. To prosty nawyk, który znakomicie łagodzi wzajemne kontakty.

Wielu z nas nienawidzi spotkańw większych gremiach. Jednak trzeba dawaćludziom

możliwośćrozmowy o swoich działaniach, zadawania pytańi wspólnego snucia planów na

przyszłość. Poczucie oderwania od grupy pojawia sięszybko, gdy inni zostali zawiadomieni o

temacie spotkania, a o tobie jakośzapomniano. Organizacje zaczynająsiędzielić, gdy

informacje rozchodząsięw formie plotki, a przecieżplotka na ogółdyskryminuje -jedni

ludzie będąwiedzieć, a inni nie. Ci, którzy zostanąpominięci, na pewno będąniezadowoleni.

ZARZĄDZANIE PRZEZ PRZYJAŹŃ

Zarządzanie, podobnie jak rodzicielstwo, działa najlepiej, gdy wiąże się ze

współpracą. Zasadętęmożna spłycićmówiąc: „Nie jest ważne, na czym sięznasz, ważne,

kogo znasz". Tymczasem oba te elementy sąrównie ważne. Robimy interesy z kimś, kto daje

siępoznaćjako człowiek mądry, solidny, z którym przyjemnie siępracuje. Tworzymy

związek zaufania, gdy wymieniamy między sobąinformacje i nawzajem czynimy sobie

pewne przysługi. Po latach okazuje się, że to wszystko przyniosło obopólne korzyści. Gdy

poproszono o radęw interesach słynnego businessmana z Dallas Johna Stem-monsa,

powiedział: „Znajdźsobie nowych ludzi, którzy zapewniająosiągnięcia w swojej dziedzinie,

nieważne w jakiej, ale jednocześnie takich, którym można zaufać. A potem starzejcie się

razem".

Wielu ludzi przechodzi przez życie nie zauważając tej zasady. Zakładają, że o

sukcesie lub niepowodzeniu decydująsami, podczas gdy wszystko zależy od tego, czy inni

wspierają, czy nie wspierająrealizacji przedsięwzięcia.

Lojalnośćgrupowa nie jest równoznaczna ze ślepym posłuszeństwem i nie znosi

niekompetencji. Nie wiąże sięona z uprzedzeniami, które zawsze zakłada, że nikt nie może

miećracji. Chodzi tu raczej o świadome uznanie, że członkowie grupy mająswoje własne

uczucia, ale ponieważstanowiągrupęi mająpotrzebęwzajemnej lojalności, to sięnawzajem

wspierają. Na tym polega kontrakt grupowy.

NAGRADZAJ WSPÓŁPRACĘ

Gniewajcie się, a nie grzeszcie: niech nad waszym gniewem nie zachodzi słońce.

Ef4,26

JAK POSTĘPOWAĆZ DENERWUJĄCYM INTRYGANTEM

Niektórzy ludzie majązaraźliwie entuzjastycznąosobowośći wiedzą, jak rozmawiaćz

innymi, ale nie potrafiądaćsobie rady z intrygantem robiącym zamieszanie w grupie.

Tymczasem jedna działająca jak zapalnik osoba może zrujnowaćzwiązek łączący członków

grupy i zniszczyćjej entuzjazm.

Zatem jedenasta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi

następująco:

POZWALAJ, BY W GRUPIE ZDARZAŁY SIĘBURZE

Niektórzy sądzą, że jedynym sposobem na ludzi siejących zamęt jest wyeliminowanie

ich z grupy. Niestety, nie istnieje skuteczny sposób całkowitego odizolowania sięod ludzi

kłopotliwych. Jeśli zatem nie nauczymy sięradzićsobie z nimi, przez całe życie będziemy

natykaćsięna trudności. Kiedy dr David Cowie byłmłodym pastorem, kierowałszybko

rozwijającąsięparafiąw Los Angeles. W zarządzie parafii byłjednak człowiek, który myślał

negatywnie i byłkłótliwym krytykiem. W końcu sytuacja stała siętak przykra, że Cowie

zrezygnowałi przeniósłsiędo Kansas City. „Tylkoże kiedy w nowym kościele poszedłem na

pierwsze spotkanie rady -opowiadał-przy stole konferencyjnym siedziałten sam mężczyzna!"

Cowie miałrację. Tacy ludzie mająróżne twarze i różne nazwiska, ale bez względu na

to, dokąd wyjedziemy, kłopotliwi ludzie jużbędątam na nas czekać. Stąd wniosek, że nie

opłaca sięunikaćtrudnych stosunków międzyludzkich.

Robert Updegraff, autor dzieła o pracy, powiedziałtak:

W każdej chwili każdego dnia człowiek powinien byćwdzięczny za kłopoty, z jakimi

styka sięw pracy, bo one sąźródłem co najmniej połowy jego dochodów. Gdyby bowiem nie

było żadnych kłopotów, łatwo byłoby znaleźćinnego człowieka, który zrobiłby to samo za

połowę, a nawet za jednątrzeciąwynagrodzenia. Jeżeli człowiekowi zależy na lepszej pracy i

lepszym wynagrodzeniu, to musi szukaćproblemów i nauczyćsieje rozwiązywać. Lepsza

praca na ogółsama mu sięnasunie pod rękę, jeśli potrafi rozwiązywaćproblemy i dawać

sobie radęz pojawiającymi siękłopotami. Jest to szczególnie prawdziwe, gdy człowiek

wyrobi w sobie zręcznośćrobienia wszystkiego z przyjemnością, wyraźnąłatwościąi

pewnością. Chodzi szczególnie o tęumiejętność, która całkiem przypadkowo może być

udziałem każdego człowieka i to ona na ogółustala granice wynagrodzenia.

JAK TRAKTOWAĆBUNT

Istnieje problem, na który musi sięprzygotowaćkażdy przywódca. Chodzi o naturalny

odruch osoby podporządkowanej do buntu przeciwko autorytetowi. Większość ludzi

wykazuje interesującą sprzeczność: pragną dynamicznego przywódcy, który by ich

inspirował, a zarazem prezentująwrogąpostawęwobec każdego, kto w jakikolwiek sposób

stanowi o ich losie. Kiedy więc każdy proponowany przez ciebie pomysłjest torpedowany i

wydaje się, że grupa wszystkiemu sięsprzeciwia, może chodzićwłaśnie o ten instynkt

przezwyciężenia władzy. To samo okazujądzieci wobec rodziców, uczniowie wobec

nauczycieli i pracownicy wobec swoich szefów. Im wyżej będziemy sięwznosić, tym częściej

będziemy sięspotykaćz mieszaninąpodziwu i gniewu.

Oczywiście buntu można unikać. Wystarczy otoczyćsięludźmi słabymi i wszystko

dokładnie kontrolować. Tylko że w ten sposób trudno siężyje, a w końcu, gdy organizaq'a się

rozrośnie, z tej metody trzeba będzie zrezygnować. I wówczas pojawiąsiękonflikty. Okaże

się, że masz ludzi obdarzonych większym talentem niżty sam, ludzi, którzy na dany temat

wiedząwięcej niżty i którym od czasu do czasu będziesz musiałustępować. Im oni będą

silniejsi, tym częściej będąciękrytykowaći wywoływaćniepokój w grupie.

Tego rodzaju napięcie nie musi byćzłe. Dobry przywódca zwraca na nie uwagę, by

spośród członków grupy wyłowićnajsilniejsze osobowości. Oczywiście nie chce szukać

sobowtóra, lecz niezależnych i twórczo myślących ludzi, którzy mająswój rozum i którzy są

wystarczająco silni, by kierowaćpodległymi im ludźmi. Problem z wiecznie przytakującym

zastępcąpolega na tym, że nigdy nie będzie potrafiłkierowaćinnymi. A zatem twoim celem

powinno byćwychowanie przywódców, którzy będąpracowaćza ciebie, żebyśty mógłw

tym czasie zająćsięinnymi sprawami. W procesie tym będziesz musiałnauczyćsięwspółżyć

w atmosferze pewnego rozdrażnienia.

USPOKOJENIE NA DRODZE WENTYLACJI

Jako przywódca będziesz musiałpoświęcaćsporo energii na uspokajanie narzekań

innych ludzi. To nie jest najciekawszy sposób spędzania czasu, ale jeśli grupa ma pracować

bez zakłóceń, ludzie muszą mieć możliwość wyrzucenia z siebie gnębiącego ich

niezadowolenia. Trzeba zatem stworzyćkadręludzi myślących pozytywnie, w której nie ma

oszczerstw i niepotrzebnej krytyki. Jest to możliwe tylko wtedy, gdy przywódca jest gotów

wysłuchaćna osobności tych, którzy sprawiająnajwięcej kłopotów. Gniewu nie można

uniknąć, więc lepiej daćmu upust w górę, niżgdyby miałspłynąćw dółi wszystkich zarazić.

W każdej organizacji, w rodzinie czy w firmie liczącej 100 000 pracowników, jedynym

sposobem utrzymania motywaq'i na wysokim poziomie jest tworzenie kanałów

odprowadzających niezadowolenie.

ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTÓW MIĘDZY CZŁONKAMI GRUPY

Czasami narzekania nie dotycząprzywódcy, lecz innych członków grupy. Najlepiej

widaćto w rodzinie, gdzie rodzeństwo kłóci sięze sobąi zwraca do rodzica jak do sędziego.

Mądry rodzic i mądry przywódca wie, kiedy wkroczyć, a kiedy pozwolićuczestnikom sporu

na samodzielne rozwiązanie problemu. Nie ma żadnej praktycznej metody, ale jeśli ty

dowodzisz, czasami musisz pełnićrolęsędziego. Nie wolno pozwalać, żeby wichrzyciele zbyt

długo pozostawali w organizacji. W niektórych wspólnotach nigdy niczego sięnie osiąga,

ponieważduchowny stara sięzadowolićdosłownie wszystkich i próbuje trzymaćsięz dala od

różnicy poglądów. Szef, który mówi: „Nie chcęsłuchaćo waszych sporach, sami macie sięz

tym uporać!", sam szuka kłopotów. Czasem wystarczy wysłuchaćstron i zmusićje do

kompromisu. Dobry inspirator nie chce nikogo tracić, ale i nigdy nie pozwala na to, żeby

kłótnie dziesiątkowały organizację.

JAK TRAKTOWAĆNOTORYCZNIE KŁOPOTLIWYCH LUDZI

Musimy zastanowićsięteraz nad trudnościami, jakie rodzice i przywódcy mająz

osobami notorycznie siejącymi zamęt. Tacy ludzie sąw każdej grupie, więc nie sposób

utrzymaćmotywacji tłumu przez dłuższy czas, kiedy nie umie się postępować z

wichrzycielami. Oto kilka propozycji:

1. Toleruj odrobinę niewytłumaczalnego zachowania. Podczas seminariów

dotyczących zarządzania zawsze zalecam, żeby ludzie dopuszczali w stosunkach

międzyludzkich odrobinęchwilowego szaleństwa. Trudno jest wyznaczyćgranicęmiędzy

neuroząa psychozą, a większośćpozornie normalnych ludzi od czasu do czasu traci zdrowy

rozsądek. Wobec tego warto sięprzygotowaćna wypadek burzy.

2. Spróbuj określićpowód denerwującego zachowania. To nie zawsze wydaje się

oczywiste. J. P. Morgan, amerykański bankier i finansista, powiedziałtak: „Człowiek zawsze

ma dwa powody, żeby cośrobić- dobry i zły". Wystarczy popracowaćtrochęjak detektyw,

żeby odkryćsłusznąskargę, zrozumiećjąi rozwiązaćproblem.

3. Określ stopieńniszczącej działalności danego człowieka. To równieżnie zawsze

wydaje sięoczywiste. Ludzi, którzy mająreputacjębuntowników, inni członkowie grupy na

ogółbardzo lubią. Uważająich za takich, którzy narzekająw dobrej wierze i szanująza

szczerość. Grupa może zawzięcie bronićtakich ludzi, jeśli spróbujesz sięich pozbyć. Możesz

za późno sięzorientować, że ludzie ci stanowili ujście dla niewypowiedzianych negatywnych

uczućinnych.

4. Prośo pomoc. „Nigdy nie mów, że masz do czegośprawo, jeśli tylko możesz prosić

o pomoc" - radzi John Churton Collins. Czasami najbardziej uparci i niechętni do współpracy

pracownicy miękną, gdy poprosi sięich o radęi pomoc. Kiedy do pracowników przemawia

sięz pasją, zaczynająsiębać, że próbuje sięnimi manipulować. Ale przecieżmożna zwrócić

siędo nich prywatnie mówiąc: „Morale naszej grupy jest zagrożone. Nie udało mi sięgo

poprawić, a ciebie nasza grupa na pewno wysłucha. Czy zechcesz mi pomóc?"

5. Oceniaj zasługi. Jeśli sięokaże, że dany człowiek rzeczywiście sieje zamęt i niszczy

morale grupy, powinieneśzastanowićsię, jak cenny jest jego wkład w pracęgrupy. Niektórzy

ludzie zawsze pozostająniezależni i sprawiająkłopoty, ale ich osiągnięćnie sposób nie

doceniać. Jest to szczególnie prawdziwe tam, gdzie niezależna praca jest podstawąsukcesu

organizacji. W niektórych przypadkach liczy siędziałanie, a nie absolutna zgodność, więc

warto miećpod rękątakiego buntowniczego osobnika.

William James powiedział, że geniusz polega na tym, by czasem nie zwracaćuwagi.

A prezes pewnego dużego uniwersytetu mówi tak: „Dobremu wykładowcy to ja mam

umożliwićnauczanie. I nie jest ważne, czy będzie on dobrze współżyłz kolegami, czy ze

mną, bo tak naprawdęto niewielu naprawdęnauczycieli to potrafi. Z całąpewnościąmamy

sporo konfliktowych ludzi, ale, na Boga, jak oni wspaniale uczą!"

Tego typu polityka nie zawsze sięsprawdza, ale należy jąstosowaćwszędzie tam,

gdzie to możliwe.

6. Jeżeli problem jest naprawdępoważny, usuńodpowiedzialnego za to człowieka. Na

pierwszy rzut oka powyższe zdanie może wydawaćsięsprzeczne z tym, co powiedziałem

wyżej. Istnieje jednak ogromna różnica między pomijaniem pewnych nieregularności, bo tak

jest dobrze ze Względu na kreatywność, a unikaniem problemu, bo nie

lubi siękonfliktów. Tylko słaby przywódca pozwala niszczyćmorale grupy i

torpedowaćjej pracęwyłącznie dlatego, że boi sięukarać, udzielićnagany, czy usunąćkogoś

z grupy. Czasami musisz zająćtakie stanowisko, nawet jeśli będzie to oznaczało zmniejszenie

liczebności grupy.

7. Zajmując siękłopotliwymi ludźmi, zawsze odwołuj siędo tego, co w nich

najlepsze. W ożywionej rozmowie często uznajemy pewne odczucia za stałe, podczas gdy

lepiej jest powiedziećtak: „Posłuchaj, znam cięwystarczająco długo, żeby wiedzieć, iżdzisiaj

nie odzywa sięw tobie twoja najlepsza strona, więc proponuję, żebyśmy na dziśskończyli.

Obaj jesteśmy zmęczeni, więc zapomnijmy o tej rozmowie, a jutro zaczniemy wszystko od

nowa". Czasami tego rodzaju podejście, przy założeniu, że drugi człowiek nie jest złośliwy,

lecz ma tylko zły dzień, może zdziałaćcuda. Św. PawełzalecałTymoteuszowi, żeby pouczał

z łagodnością. I rzeczywiście - można by uratowaćwiele związków międzyludzkich, gdyby

zasadętęudało sięszerzej rozpowszechnić. Wiadomo - partnerstwo w interesach lub

małżeństwo może sięrozlecieć, kiedy ktośza wcześnie zdecyduje sięmówić. A czasem

wystarczy przespaćsięz problemem lub rozstaćna weekend, żeby wszystko wróciło do

normy.

W ten oto sposób wracamy do podstawowej zasady, którązaprezentowałem na

początku tej książki: jeśli będziemy oczekiwaćod ludzi tego, co najlepsze - uczyniąwszystko,

by spełnićnasze oczekiwania. To nie do wiary, ale z drugiego człowieka można wydobyć

prawie wszystko, co tylko chcemy. Można równieżobudzićracjonalną, produktywną

osobowośću tych, którzy do tej pory sprawiali same kłopoty.

Pozwalaj, by w grupie zdarzały sięburze

Bez entuzjazmu nie można zrobićnic wielkiego

ani nowego. Jest on tym, co pcha człowieka do przodu.

Chyba we wszelkiej wielkości odrobina przesady

jest elementem niezbędnym.

Harvey Cushing *

OSOBOWOŚĆPRZYWÓDCY

Teraz zajmiemy sięcharyzmatem. Co powoduje, że niektórzy ludzie potrafią

inspirowaćinnych?

Do tego nie jest potrzebny nadzwyczajny wygląd, wspaniałe wykształcenie ani

wyjątkowe pochodzenie. Wystarczy przyjrzećsięprzywódcom, którzy w przeszłości potrafili

wydobyćz ludzi ich pełny potencjał, by zrozumieć, że niewielu miało te cechy. Żeby być

dobrym przywódcą, potrzeba tylko dwóch rzeczy:

1) wnikliwej znajomości tego, co popycha ludzi do działania

2) ducha, który innych zaraża podnieceniem i energią.

Obie te cechy łatwo jest zdobyć, ale równie łatwo je stracić. Innymi słowy, sąone

tym, co we wnętrzu człowieka wymaga ciągłej pielęgnacji.

Ostatnia zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco:

STARAJ SIĘ WŁASNĄ MOTYWACJĘ UTRZYMYWAĆ NA WYSOKIM

POZIOMIE

Bywa, że w młodości ludzie kierująjakąśgrupą, a później nie dotrzymujądanych

obietnic. Z drugiej strony bywająludzie, którzy w młodości byli samotnikami, a w wieku

dojrzałym nabierająsiły i zmieniająsięw doskonałych przywódców. Jest to po części

wynikiem działania ducha formowanego w tamtych cichych latach.

NIEZALEŻNOŚĆJAKO SKŁADNIK CHARYZMATU

Można wysunąćhipotezę, że każdy przywódca jest samotnikiem. W przeciwieństwie

do poglądów niektórych ludzi, wybitny inspirator nie musi byćosobnikiem stadnym, który

wszystkich poklepuje po plecach. Na ogółwiększośćczasu spędza samotnie na rozmyślaniu i

planowaniu.

Żeby móc przewodzić, trzeba byćczłowiekiem niezależnym. Psycholog Nathaniel

Branden powiedziałtak:

Nowatorzy i twórcy na ogól bardziej niżprzeciętny człowiek potrafiąakceptować

samotność. Tacy ludzie chętnie postępujązgodnie ze swojąwizją, nawet jeśli oddala ich ona

od głównego nurtu ludzkiej społeczności. Nie przerażająich tereny nie zbadane ani tym

bardziej to, że w otaczających ludziach wywołująlęk. Oto jeden z sekretów ich potęgi. To, co

nazywamy „geniuszem", w znacznej mierze wiąże sięz odwagą, śmiałościąi energią.

A zatem błąd popełnia ten, kto chcąc zostaćprzywódcą, pragnie być„jednym z nich".

Wystarczy przyjrzećsiętakim osobowościom jak Florence Nightingale, Churchill, Marcin

Luter, Napoleon, de Gaulle czy Matka Teresa, żeby zrozumieć, że każda z tych osób była do

pewnego stopnia ekscentrykiem. I do pewnego stopnia ekscen-trycznośćta pomagała im w

sprawowaniu ich roli.

Wydaje się, że pielęgnowanie charyzmatu wymaga odrobiny samotności. Tom J. Fatio

jr, mając nieco ponad trzydzieści lat, zainwestowałw pewne przedsięwzięcie 500 dolarów, a

potem założyłinstytucjępod nazwąHoustonian - centrum odnowy osobistej. Człowiek ten

uważa, że jeden dzieńw tygodniu musi biegaći byćsam, zazwyczaj w swym nadmorskim

domku. Nabiera tam przekonania, że wiedzie nieskomplikowane życie i że wykonałnastępny

krok ku wytyczonemu celowi.

Carl Sandburg podejrzewał, że wielkośćLincolna wywodzi sięrównież z lat

spędzonych samotnie w lesie, gdzie do „towarzystwa" miałjedynie siekierę.

Życie Jezusa także obfitowało w chwile samotnej modlitwy. Nowy Testament opisuje

to bardzo plastycznie: „Nad ranem, gdy jeszcze było ciemno, wstał, wyszedłi udałsięna

miejsce pustynne, i tam sięmodlił". Później tego samego ranka Piotr spotkałmodlącego się

Jezusa, pozdrowiłgo i wypowiedziałinteresującąuwagę: „Wszyscy Cięszukają".

Oto znany od dawna paradoks. Z ludźmi niezależnymi, którzy regularnie oddzielają

sięod tłumu, ten sam tłum pragnie przebywać.

INSPIRATOR JAKO MARZYCIEL

Spotykamy sięczasem z opinią, że czasy silnych przywódców bezpowrotnie minęły i

że wkrótce normąstanie sięjapoński model zarządzania, w którym ludzie sąujednoliceni, a

indywidualnośćprzywódcy zminimalizowana.

Od Japończyków można sięwiele nauczyć, ale przynajmniej na Zachodzie większość

ludzi szuka odważnych przywódców, którzy potrafiąwytyczyćcel, podjąćdecyzję, a potem

przed otaczającymi ich ludźmi roztoczyćswojąwizjęprzyszłości.

W pewien ciepły wieczór w kwietniu 1961 roku John F. Kennedy zebrałswoich

doradców, żeby zastanowićsięnad wyzwaniem rzuconym przez Rosjan. Dwa dni wcześniej

Jurij Gagarin jako pierwszy człowiek znalazłsięna orbicie okołoziemskiej. Kennedy miał

wówczas czterdzieści trzy lata, a sprawiałwrażenie trzydziestolatka. Jako człowiek nie

posiadający wiedzy technicznej słuchał, jak speq'aliści nakreślają dziesięcioletni plan

wyścigu, który choćmiałkosztowaćczterdzieści miliardów dolarów, nie gwarantował, że

Amerykanie pierwsi wylądująna Księżycu. Kennedy, zupełnie jak nastolatek, założyłnogęna

krawędźstołu, podłubałpalcami przy odklejonej podeszwie buta, przeczesałdłoniąwłosy i

zakończyłspotkanie z zaciśniętymi zębami.

Kwadrans później rozesłałnastępującąwiadomość: „Lecimy na Księżyc".

Hugh Sidey, korespondent „Time'a", wspominając tamten wieczór, mówi:

To nie była koniecznośćo znaczeniu militarnym. Ani społeczeństwo, ani Kongres nie

domagały siętak wielkiego wysiłku. W umyśle Kenne-dy'ego stało sięcośszczególnego.

Może odezwałsięcharakter spoglądającego w przyszłośćpoety, a może na myśl o wyścigu

zbudziła sięw nim jego irlandzka bojowość. W każdym razie wiemy na pewno, że wciągu

kilkunastu minut John Kennedy podjąłostatecznądecyzję, iżzabierze cały naród w pokojową

i twórcząpodróż, o jakiej świat nigdy jeszcze nie marzył.

Dobry inspirator chętnie myśli i działa równie odważnie - nakreśla cele daleko

wyprzedzające zamysły grupy. A ponieważbardzo niewielu ludzi ośmiela sięmyślećw

kategoriach wielkości i ryzykowaćna wypadek niepowodzenia, człowiek, który sięna to

zdecyduje, z pewnościąznajdzie zwolenników. Goethe mawiałtak: „ Co możesz zrobićlub o

czym pomarzyć- zaczynaj! W śmiałości geniusz, potęga i magia".

Każdy z nas zna ludzi, którzy dużo mówią, ale nic nie robią. Spotyka się

bezużytecznych idealistów, którzy sątak zajęci układaniem wielkich planów, że po drodze

nie majączasu na realizacjęmniejszych celów. Źle siędzieje, gdy sny na jawie zastępują

ciężkąpracę. Różnica jest wyraźna: dobry przywódca marzy i myśli na większąskalę, ale

jednocześnie jest zdecydowany pracować, by stopniowo przybliżaćsukces. Na przykład

Kennedy nie rzucałsłów na wiatr. Udowodnił, że potrafi wytyczyći osiągnąćcel. Używał

nóg równie skutecznie jak ust. Kiedy taki człowiek zaczyna opowiadaćo wspaniałych

planach, ludzie go słuchają.

Zdolnośćsnucia wspaniałych planów, myślenia w kategoriach wielkości wcale nie jest

niezwykłącechą. Większośćz nas często to robi. Zwłaszcza jako dzieci marzymy o wielkich

osiągnięciach. Nie ma wątpliwości, że jednym z powodów, dla których Jezus zachęcałnas,

abyśmy byli podobni do dzieci, jest to, że dzieci lubiąmarzyć. Umysłdziecka jest jak ekran,

na którym ogląda ono same wspaniałe sukcesy.

Ta umiejętność, którąJezus podziwiałw dzieciach, jest równie godna podziwu u

takich rekinów businessu jak Walt Disney, który po części dlatego odniósłolbrzymi sukces,

że nigdy nie przestałmyślećjak dziecko. MikęVance opowiada o wizycie w Disneylan-dzie

wkrótce po zakończeniu budowy. Ktośpowiedziałwówczas tak: „Czyżto nie szkoda, że Walt

Disney nie dożył, by to wszystko zobaczyć?" A Vance odparł: „Ależon to wszystko widział-

inaczej by tu tego nie było!"

To prawda - najlepsi przywódcy i najwspanialsi inspiratorzy posiadali niesamowitą

umiejętność wyobrażania wspaniałych przyszłych rzeczy i widzenia szczegółów ich

realizacji.

WYRAŻAĆMARZENIA SŁOWAMI

Charyzmat ma jeszcze jednącechę-zdolnośćopowiadania o własnych marzeniach.

Chociażwiększośćz nas lubi marzyć, nie każdy lubi o tym opowiadać. Myślimy o

działalności w szkółce niedzielnej, żeby podwoićliczbęprzychodzących do niej dzieci, lub o

planach rozwoju naszej firmy, lecz potem przypominamy sobie o istnieniu pesymistów,

którzy na pewno sięsprzeciwiąi powiedzą, że to sięnie da zrobić. Rozważamy możliwość

niepowodzenia na oczach innych ludzi, więc nie mówimy o swoich marzeniach. A wiadomo,

że jeśli zachowamy je dla siebie, to prawdopodobnie nigdy sięnie urzeczywistnią. I wtedy,

gdy z perspektywy czasu człowiek sięnad tym zastanowi, będzie zadowolony, że trzymał

język za zębami.

Tylko że w przypadku każdego naprawdęwielkiego osiągnięcia byłktoś, kto

zaryzykowałi przedstawiłpomysł, z którego inni gotowi byli sięśmiać. Inspirujący zawsze

dużo mówią, gdy ewentualnym współpracownikom prezentujązarys swoich marzeń. Tak

różni przywódcy jak Lyndon Johnson, Winston Churchill czy Lee lacocca mieli wspólną

cechę: hipnotycznąumiejętnośćmówienia. Byćmoże każdy z nich byłna swój sposób

nieśmiały, ale gdy nadarzała sięokazja, potrafiłwylewaćz siebie potoki słów.

Dobry inspirator mówi o wiele więcej niżprzeciętny człowiek. Wszyscy nieraz

słyszeliśmy o mądrości słuchania i trzymania buzi na kłódkę. I rzeczywiście - niektórzy

ludzie niewiele mówią, a doskonale prowadząswoje organizacje. Ale to sąmanagerowie, a

nie inspiratorzy. Ich sukces ma swoje źródło w umiejętności kierowania, a to jużzupełnie co

innego.

Inspirujący mówca roznieca zapał— powiedziałangielski pisarz i eseista, Aldous

Huxley—którego intensywnośćnie zależy od sensowności tego, co powiedział, ani od dobra

wynikającego z proponowanej sprawy, lecz wyłącznie od umiejętności używania słów w

bardzo interesujący sposób.

Słowa mogąbyćbardzo skutecznym narzędziem. Sukcesy Frankli-na D. Roosevelta

były w znacznej mierze wynikiem jego niezwykłej zdolności wymyślania sloganów i

używania ich jako streszczenia swoich marzeń. Slogany te stały sięczęściąnaszego

narodowego życia. Zarówno Gandhi, jak i Martin Luther King jr wiedzieli, że jeśli przemawia

sięwystarczająco długo, słowa nabierająwielkiej, prawie upajającej sify. Każdy z nas

doświadczyłtego wiele razy - podczas przemówienia do publiczności lub rozmowy w cztery

oczy w pewnym momencie dźwięk słów i ich waga zaczyna nas przekonywać.

Można zdobyć wielu zwolenników, jeśli swoje posłannictwo przekaże się

wystarczającej liczbie ludzi bez obawy przed tymi, którzy nie okażązainteresowania. Nie

trzeba siębać, swój pomysłtrzeba przedstawiaćinnym ludziom. W końcu pewna grupa okaże

zainteresowanie i entuzjazm, przyłączy sięi wkrótce powstanie cały ruch. Słowa mogąnic nie

znaczyć, ale właściwe ich wykorzystanie może pozyskaćcoś, czego nie da siękupić-

rozpalone serca zwolenników.

ZDOLNOŚĆPRZECIWSTAWIENIA SIĘKRYTYCE

Żaden człowiek nie jest całkowicie obojętny na krytykę, ale absolutnąkoniecznością

jest zdobycie tej odporności, jeśli chce sięinspirowaćinnych ludzi. Masy będąwypowiadać

się negatywnie o każdym planie i dobry przywódca będzie miałdo czynienia z

krótkowzrocznym myśleniem.

Nie popieram tu ani arogancji, ani niechęci do słuchania rad. Istnieje bowiem wyraźna

granica między odwagąprzekonańa pretensjonalnościączłowieka, który, osiągnąwszy

pewien status, uważa, że nie wolno mu robićwymówek.

Tragediopisarze greccy określali to zjawisko mianem hubris i nawet dzisiaj wielu

ludzi powala ono na deski. Każdy, nieważne, na jak wysokim stanowisku, musi być

odpowiedzialny wobec choćby garstki ludzi i mądry przywódca zawsze ma kilku kolegów,

którzy ostrzegajągo przed ośmieszeniem.

Żaden Amerykanin nie ilustruje tej równowagi lepiej niżAbraham Lincoln. Prasa

wschodnich stanów złośliwie go atakowała, ale ponieważbyłmądry i wrażliwy, nie

ignorowałkrytyków. Wiedział, że mógłby siępoślizgnąć, gdyby chciałzadowolićwszystkich.

I jak sięopowiada, udzieliłnastępującej odpowiedzi:

Gdybym próbowałczytać, a tym bardziej odpowiadaćna wszystkie ataki kierowane

przeciwko mojej osobie, mógłbym od razu zająćsięczym innym. Staram sięnajlepiej, jak

mogęi mam zamiar postępowaćtak ażdo końca.

W pewnych sytuacjach prawie każdy dobry inspirator znajdowałsiępo stronie

mniejszości. Jeśli uważnie przyjrzećsiębiografii Jezusa, nie można oprzećsięwrażeniu, że

większośćswojej działalności prowadziłw samotności. Ludzie go nie rozumieli, nie byli

wobec niego lojalni, a w końcu go porzucali. On jednak patrzyłwytrwale w przyszłośći

osiągnąłwięcej niżktokolwiek z chodzących po tej ziemi.

SIŁA ENTUZJAZMU

Charyzmat cechuje sięjeszcze jednym składnikiem, który bywa określany jako

intensywność, obsesja lub entuzjazm. Bez względu jednak na nazwęwszyscy uznajemy to za

cechękażdego dobrego inspiratora. Taki człowiek bierze sięza realizagęswoich projektów z

niezwykłąenergią. Inni ludzie natychmiast to zauważają. Emerson powiedziałtak: „Każdy

wielki ruch, zapisany w annałach świata, jest zwycięstwem entuzjazmu". A były szef działu

sprzedaży firmy NCR ująłto następująco: „Geniusz to intensywność. Handlowiec pełen

entuzjazmu, nawet trochęprzesadnego, jest lepszy niżten, który działa beznamiętnie.

Osobiście wolęuspokajaćgejzer, niżzaczynaćod błotnistej kałuży".

W poradnikach mówiących o sposobach osiągania sukcesów często powtarza się

następujący frazes: entuzjazm jest zaraźliwy i nie można rozpalićgrupy ludzi, jeśli samemu

nie ma sięentuzjastycznego podejścia do sprawy. Taka rada myli niektórych przywódców -

zaczynająmyśleć, że stale powinni byćweseli i robićwrażenie ludzi szczęśliwych. Tylko że

tego rodzaju zachowanie zostaje szybko uznane za fałsz. Nikt nie chce sztucznie

zadowolonego przywódcy. Wiem, że wielcy przywódcy czasami wpadająw złość, bywają

smutni i nieszczęśliwi. Jezus przynajmniej jeden raz powiedziałswoim najbliższym

pomocnikom tak: „Smutna jest dusza moja ażdo śmierci" (Mt 26,38).

Zatem dobry przywódca nie musi byćwiecznie roześmianąPolly-anną. Powinien

tylko absolutnie poświęcićsiędla celu własnego i całej grupy. Powinien, gdy inni już

zwątpią, wytrwale iśćdalej, by doprowadzićdzieło do końca.

ODŚWIEŻANIE UMIEJĘTNOŚCI INSPIROWANIA

Powiedzieliśmy już sobie, że charyzmat zależy bardziej od postawy niż od

umiejętności. Powyższe łączy sięz regularnym odświeżaniem umiejętności inspiratora. Jeśli

to prawda, że jakośćducha ma istotne znaczenie dla osiągnięcia celu przywódcy, to własna

motywacja musi miećabsolutne pierwszeństwo.

Skąd inspirator bierze motywacjędo działania? Oto kilka sugestii:

1. Współpracuj z pozytywnie nastawionymi, osiągającymi sukcesy ludźmi. W

niektórych przypadkach trzeba nabraćdystansu do pesymistów, którzy tylko pogrążają

otaczających ich ludzi. Od czasu do czasu musisz spędzićtrochęczasu w towarzystwie tych,

którzy cięinspirują, tych, którzy pobudzajątwoje myślenie, odświeżająspojrzenie na

rzeczywistośći podsycajątwoje marzenia. „Jeśli postanowiłeśosiągnąćsukces — powiada

Patricia Fripp — musisz miećkontakt z ludźmi zorientowanymi na sukces".

2. Rozważaj pomysły, jakie przychodząci do głowy, bowiem, jak mawiająludzie

pracujący przy komputerach: „śmieci wpadły, śmieci wypadły". Jeśli będziesz zapełniał

umysłodpadkami i mało ważnymi rzeczami, najprawdopodobniej nigdy nie zostaniesz

prawdziwym inspiratorem. Może będziesz musiałrzadziej oglądaćtelewizję, słuchaćmniej

wiadomości, a zamiast tego sięgaćpo dobre książki lub zastanawiaćsięnad myślami

zawartymi w Biblii. Aktorka Helen Hayes powiedziała tak: „Liczymy, że poeci, filozofowie i

dramatopi-sarze (...) pokażąnam wyraźnie to, czego my szukamy po omacku. Oni dająnam

siłęi balsam, jakich w sobie nie znajdujemy. Gdy tylko czuję, że nie starcza mi odwagi,

uciekam do nich. Oni dająmi mądrośćakceptacji, wolęi siłęparcia do przodu".

3. Korzystaj z bogactwa informacji osiągalnych na niedrogich kasetach

magnetofonowych. Wspaniałośćtych nagrańpolega na tym, że nie tylko słucha sięmyśli

wielkich ludzi, ale jakby przebywa w ich obecności - słuchając ich głosu, można nawiązać

łącznośćz ich osobowością, energiąi entuzjazmem. Więc podczas jazdy samochodem

zamiast słuchaćsączących sięz radia bzdur, słuchaj inspirujących wypowiedzi ludzi sukcesu.

Dzięki temu twój nastrój na pewno siępolepszy. Badania przeprowadzone na University of

Southern Cali-fornia dowodzą, że jeśli mieszkasz w wielkim mieście i co roku przejeżdżasz

samochodem piętnaście tysięcy kilometrów, to w ciągu trzech lat jesteśw stanie zdobyć

wiedzęrównądwuletnim studiom.

4. Bierz udziałw seminariach i innych zajęciach. Warto przejechać kilkaset

kilometrów i wydaćnawet większąsumę, żeby posłuchaćmądrych ludzi i poznaćinne osoby

o równie wysokiej jak twoja motywacji. Współczesny system seminariów przypomina

średniowieczny, przemieszczający sięuniwersytet, ale można na nim zdobyćnaprawdę

doskonałąwiedzę.

5. Prowadździennik. Zapisuj w nim swoje cele i odbyte podróże duchowe. Dobry

dziennik jest czymśzupełnie innym niżpamiętnik. Nie opisuje sięw nim wydarzeń

poszczególnych dni, lecz raczej odruchy i działanie własnej duszy.

Na koniec powiem, że umiejętnośćinspirującego przywództwa jest wewnętrznącechą

ducha. A do tego potrzeba ludzi, którzy - jak trafnie ująłto Emerson - „żyjąz największej

głębi swojej istoty". Ta duchowośćnie spada na nas niespodziewanie. Pojawia sięstopniowo

dzięki uporczywym studiom i stałej trosce.

Staraj sięwłasnąmotywacjęutrzymywaćna wysokim poziomie

Miłośćto owoc każdej pory roku, więc zawsze jest w zasięgu ręki.

Matka Teresa z Kalkuty

POMAGAJ INNYM W ROZWOJU I UCZYŃZ TEGO NAJWIĘKSZĄ

RADOŚĆSWEGO ŻYCIA

Nasze biura znajdująsięna najwyższym piętrze budynku i kiedy siedzęprzy oknie,

czekając na następnego pacjenta, zastanawiam sięczęsto nad uzdrawianiem ludzi w ogóle, a

w szczególności nad osobowościątych, którzy niosąinnym tęwłaśnie uzdrowicielskąpomoc.

Wielu moich pacjentów to lekarze, nauczyciele i pracownicy społeczni, którzy czująsię

przytłoczeni i przeciążeni pracą. Jest tylu potrzebujących, powiadają, każdy ma tyle

problemów, i chociażstarająsięwszystkim pomagać- i tak zostaje jeszcze wielu, którzy

zupełnie sobie nie radzą.

Gdy na Pacyfiku szaleje sztorm, przed moim oknem pojawia sięczasem mewa

szukająca schronienia nad lądem, z wdziękiem unosząc sięw prądach powietrza. Moi

pacjenci teżuciekająod sztormów. Ich ideały legły w gruzach i teraz nie sąpewni, czy w

ogóle potrafiąkomuśpomóc. Pewien duchowny wypowiedziałkiedyśnastępujące smutne

zdanie:

Gdy zdecydowałem sięna duszpasterstwo, myślałem, że uratujęcały ten świat i

wszystkich ludzi. Ale to było dawno temu. Dzisiaj mam bardziej pesymistyczne podejście do

każdego, kto myśli podobnie, i mój cel jest bardzo klarowny: ja chcętylko przetrwać.

We współczesnym żargonie takąpostawęokreśla sięmianem wypalenia. Ludzie

przestali wierzyćw ludzi. Dawne nadzieje na niesienie pomocy innym i ulgi w cierpieniu

ustąpiły miejsca pesymizmowi. Teraz nie sąnawet pewni, czy w ogóle wierząw Boga.

Gdy po kilku takich rozmowach w moim gabinecie atmosfera gęstnieje od rozpaczy,

często wracam myślami do Szwecji w okresie wojny i opowieści o pomocniku tokarza,

protestancie Johanie Eriks-sonie. Chociażnigdy nie poznałem go osobiście, wydaje mi się, że

dobrze go znam, bo jego córka Dagny Svensson przez wiele lat kierowała naszym biurem.

W roku 1939 do Szwecji przywożono liczne transporty żydowskich dzieci. Niektóre w

wieku trzech, może czterech lat, wysypywały sięz pociągu bez żadnego dobytku. Miały tylko

duże tabliczki na szyi z wypisanym miastem pochodzenia, nazwiskiem i wiekiem. Dzieci były

wychudzone i blade, miały wielkie, zapadnięte brązowe oczy. Z ich smutnego spojrzenia

widaćbyło wyraźnie, że widziały jużniejedno i że doświadczyły okrucieństwa, jakiego

większośćludzi nigdy nie zazna w życiu.

Szwedzkie rodziny brały te dzieci „na okres wojny", chociażniewielu wierzyło w

pogłoski, że wojna nie potrwa długo. Jednym ze Szwedów, którzy otworzyli drzwi swojego

domu, byłJohan Eriksson. Wiedział, co znaczy niedostatek - w wieku dwudziestu ośmiu lat

zostałwdowcem z czwórkądzieci. Teraz byłmężczyznąw średnim wieku i częśćdzieci

opuściła go już, by żyćwłasnym życiem. Lecz kiedy Johan dowiedziałsię, że przerażony

dziewięcioletni Rolf szuka domu, zareagowałjak zupełnie młody człowiek. W ten sposób

żydowski chłopiec zacząłprzystosowywaćsiędo zwyczajów surowego, protestanckiego

szwedzkiego domu. Z początku, gdy ktośgłośno zapukałdo drzwi, a z dworu dobiegały

głosy, chłopiec o zapadniętych oczach wskakiwałdo szafy i zakrywałgłowę. Na szczęście w

domu Erikssona otoczony byłciepłem i miłością. Wkrótce zacząłprzybieraćna wadze, jego

spojrzenie ożyło i w końcu znowu zacząłsięśmiać.

Kiedy inwazja hitlerowska zdawała się nieunikniona, mężczyźni w warsztacie

powiedzieli Johanowi tak: „Gdy wejdzie Hitler, będziesz miałkłopoty przez tego

żydowskiego chłopaka. Przyjdąi zabiorągo". Na ogółuprzejmy Szwed odpowiedziałz

zaciśniętymi zębami: „Nie zabiorągo, chyba że po moim trupie". I co ciekawe, Johan równie

stanowczo broniłRolfa przed swoimi własnymi braćmi w wierze. Gdy inni parafianie

zasugerowali, żeby spróbowałnawrócićchłopca, Johan znowu zacisnąłzęby. Rząd szwedzki

zagwarantował, że dzieci zostanąprzy swojej religii, i chociażJohan zabierałmałego Rolfa

do kościoła razem ze swojąrodziną, pilnował, żeby chłopiec kultywowałtradycjeżydowskie i

żeby gdy nadejdzie właściwy czas, w pełni przygotowany mógłcelebrowaćswoje Bar

Miewa. Po zakończeniu wojny Johan chciałzwrócićżydowskim rodzicom ich syna, którego

wychowywałw miaręmożliwości najbliżej jego tradycji.

Lecz kiedy wojna sięskończyła, rzeczywistośćokazała sięinna. Rodzice Rolfa

zaginęli gdzieśw Europie jak miliony innych Żydów. Pewnego dnia przyniesiono kopertębez

znaczka. W środku znajdowała siępospiesznie skreślona wiadomość, że więcej do niego nie

napisząi że Rolf nigdy nie może zapomniećtego, co zrobiła dla niego jego szwedzka rodzina.

I Rolf nie zapomniał. Gdy dorósł, wyjechałdo Sztokholmu, gdzie całkiem nieźle

zacząłsobie radzićw interesach. Ale okropne doświadczenia z czasów dzieciństwa odezwały

sięi pewnego dnia umysłgo zawiódł. Rodzina mówiła Johanowi Erikssonowi, że jużdość

zrobiłdla Rolfa, a władze domagały sięzgody na zamknięcie młodego człowieka w zakładzie

psychiatrycznym, ponieważuważano, że jest niebezpieczny. Johan nie przystał-na żadnąz

tych propozycji. „Jego miejsce jest tutaj - powiedziałzwyczajnie. - Tu jest jego dom". I tak

Rolf wróciłdo niewielkiej miejscowości Amal. Spokojny, solidny Szwed znowu sięnim

zajął. PielęgnowałRolfa przez cały rok, do czasu, gdy jego umysłuspokoiłsięi wróciłdo

normy.

Później życie Rolfa biegło właściwie bez zakłóceń. Ożeniłsię, miałdzieci, założył

własnąfirmęi bardzo sięwzbogacił. Ale nigdy nie zapomniałczłowieka, który przed laty

obdarzyłgo bezinteresownąmiłością. Kiedy Johan siępostarzałi zniedołężniał, tych dwóch

mężczyzn połączyły jeszcze silniejsze więzy. Gdy Johan byłchory lub potrzebowałRolfa, ten

po prostu wsiadałdo pociągu i jechałprzez półSzwecji, żeby resztęweekendu spędzićz

człowiekiem, który stałsiędla niego ojcem. A kiedy Johan leżałna łożu śmierci, wszystkie

dzieci pospieszyły do rodzinnego domu, ale i tak wszyscy wiedzieli, kto będzie pierwszy -

Rolf.

Często wracam myślami do opowieści o Johanie i Rolfie, gdy dzielęwątpliwości i

rozpacz moich kolegów po fachu. Powód jest prosty: nawet gdyby Johan Eriksson nie

osiągnąłw swoim długim życiu nic godnego uwagi, to i tak warto było żyćze świadomością,

że jest sięschronieniem dla drugiego człowieka. Gdy z powodu innych ludzi zniechęcamy się

do pracy, powinniśmy zaszyćsięw jakimśzacisznym miejscu i pomyśleć: nie ma na świecie

bardziej szlachetnego zajęcia niżniesienie pomocy drugiemu człowiekowi, pomaganie mu w

dojściu do sukcesu.

WŁADZA - UŻYCIE I NADUŻYCIE

Z wiekiem zbyt łatwo pozbywamy sięideałów z lat młodości, wycofujemy sięwe

własny świat i wiedząc, jak czerpać z władzy korzyści, zaczynamy manipulować

otaczającymi nas ludźmi. Z książek uczących manipulacji można by stworzyćcałąbibliotekę.

Poradniki typu „Zwycięstwo przez zastraszenie", „Jak zdobyćprzewagę" czy „Jak postawić

na swoim" sprzedająsięw milionach egzemplarzy w tej epoce egoistycznej filozofii. Dlatego

bardzo łatwo zacząćtraktowaćotaczających nas ludzi jak narzędzia, jak roboty, których

wartośćmierzy siępieniędzmi lub władząalbo i jednym, i drugim.

Ale wydano również mądrą książkę autorstwa Roberta K. Green-leafa,

emerytowanego dyrektora działu badańnad zarządzaniem w firmie American Telephone and

Telegraph. Badania Greenleafa wykazują, że człowiek egoistyczny, manipulujący innymi

nigdy nie osiąga sukcesu. Jużtytułksiążki Greenleafa jest wymowny: Ser-vant Leadership: A

Journey into the Naturęof Legitimate Power and Greatness (Przywódca - pomocnik. Podróż

w naturęprawowitej władzy i wielkości). Greenleaf dowodzi, że „byćsamotnym szefem na

szczycie piramidy to rzecz nienormalna i demoralizująca (...) Kiedy ktośprzenosi sięna

szczyt piramidy, przestaje miećkolegów, zostajątylko podwładni".

Greenleaf nie traci czasu na prezentowanie modelu alternatywnego. Od razu stwierdza

stanowczo, że ludzie na wysokich stanowiskach musząprzyjąćpostawęsługi. Ci, którzy w

interesach odnieśli największe sukcesy, wiedzą, co to znaczy. Kiedy A. W. Clausen prowadził

Bank of America, żartowałsobie mówiąc, że poświęca 60% swego czasu na planowanie,

drugie 60% ludziom, a resztęwszystkim innym obowiązkom. W dzisiejszych czasach

szybkiego postępu technicznego łatwo zapomnieć, że niepowodzenie lub sukces w znacznej

mierze zależy od tego, czy będziemy pomagali innym. Gdy Zoltan Merszei odszedłz Dow

Chemical na stanowisko prezesa firmy Occidental Petroleum, na jednego z dyrektorów wziął

ze sobąkolegęz Dow i tak wyjaśniłswojądecyzję: „Rońzgadza sięz mojąfilozofią, że w

interesach najważniejsi sąludzie. Technologia znajduje sięna drugim, odległym miejscu".

Największąsatysfakcjęosiągamy wtedy, gdy pomagamy innym w rozwoju, uczymy,

jak osiągaćsukces. Największe zadowolenie czujemy wtedy, gdy zorganizujemy grupęludzi,

którzy wzajemnie pobudzająswój entuzjazm.

Taka idea przywództwa nie jest oczywiście nowa. Kiedy Jezus mówiłswoim uczniom

o tym, jak mająprzewodzićinnym, ostrzegał, żeby nie sprawowali władzy nad ludźmi, tak jak

to robili współcześni im rządzący. Nakłaniał, żeby szli do doskonałości na samym końcu,

jako „słudzy wszystkich" (Mk 9, 35). „Bo i Syn Człowieczy nie przyszedł, aby Mu służono,

lecz żeby służyć" (Mk 10, 45).

Zanim w niedalekiej przeszłości wygłosiłem kilka uwag podczas pewnej konferencji

medycznej w Monterey w stanie Kalifornia, spotkałem doktora Arthura Tayengco, który

urodziłsięna Filipinach w średnio zamożnej rodzinie. Można siębyło spodziewać, że Arthur

sam będzie prowadziłcałkiem przeciętne życie, gdyby nie to, że w szkole podstawowej, do

której uczęszczał, uczyłksiądz redemptorysta, ojciec łan Madigan, Irlandczyk o serdecznym

uśmiechu i płonących światłem oczach, który zainteresowałsięmałym chłopcem. „Nie wiem,

co bym teraz robił, gdyby ojciec Madigan nie zauważyłmnie i nie porozmawiałze mnąo

moich możliwościach" - powiada dr Tayengco.

Dwa lata temu Tayengco odbyłważnąpielgrzymkę. Ksiądz przeszedłna emeryturęi

wróciłdo swojej ojczyzny, więc znany obecnie lekarz pojechałtam razem z żoną, by

odwiedzićstarzejącego sięczłowieka. „Po prostu czułem nieodpartąpotrzebę, chciałem

powiedzieć, ile mu zawdzięczam — stwierdziłdr Tayengco. — Bo nie sposób przecenić

wpływu, jaki wywiera tego pokroju nauczyciel".

LUDZKI POTENCJAŁ

Stary irlandzki kapłan byłwiernym wyznawcąChrystusa nie tylko w swojej roli sługi,

ale równieżw prezentowanej postawie. Podczas rozmów z chłopcem ujawniłjeszcze inną

Chrystusowącnotę, o której wspominaliśmy jużparokrotnie: zdecydowany optymizm wobec

rasy ludzkiej.

Jednym z ponurych aspektów współczesnego pesymizmu ludzi, którzy mająnieść

pomoc innym, jest cyniczny, zimny sąd o ludziach w ogóle. Gdy człowiek zajmuje się

potrzebującymi, tymi, którzy mająproblemy, może z łatwościąwpaśćw pułapkę, jeśli założy,

że ludzie nie chcąwydostaćsięze swego nieszczęścia, że wszyscy dalej chcąbyćpasożytami.

Taka podejrzliwośćjest niepotrzebna. Spytano kiedyśpewnego dyrektora hotelu, ilu z

jego klientów jest oszustami. „Może ćwierćprocent" - odparł. Gdyby chodziło o 10 procent,

społeczeństwo wpadłoby w poważne tarapaty. Kupno na raty, a nawet wypisywanie i

przyjmowanie zwykłych czeków byłoby niemożliwe. Gdyby zaśw gręwchodziło 25 procent,

nastąpiłaby prawdziwa społeczna eksplozja. A więc niezbitym faktem jest, że możemy ufać

innym ludziom.

WspaniałącechąBiblii jest to, że nie patrzy na świat, jakby wszystko w nim było

piękne i raz na zawsze dobre. Tragedia, cierpienie i podłośćnaprawdęistniejąi żadne

spojrzenie na świat nie jest właściwe, jeśli nie bierze pod uwagętego, co amerykański pisarz i

żeglarz Herman Melville nazwał„czerniąrzeczy". Niemniej jednak Biblia mówi, że ludzie są

Bożym stworzeniem. Nasz egocentryzm często zakłóca to stworzenie, chociaż ludzie

posiadająnadanąim przez Boga godnośći dobroć. „Czym jest człowiek, że o nim

pamiętasz?" — zastanawia siępsalmista. — „Uczyniłeśgo niewiele mniejszym od istot

niebieskich, chwałąi czciągo uwieńczyłeś" (Ps 8, 5 - 6).

Patrząc na inwalidęmożna spytać: „Dlaczego Bóg dopuszcza, że ktośjest głuchy albo

ślepy?" Ale można teżspojrzećna Helen Keller, jej wspaniałego ducha, jej wielkąmiłośći

cudowne osiągnięcia. Gdy otrzymała honorowy tytułnaukowy w dziedzinie prawa na

uniwersytecie w Glasgow, powiedziała tak: „Oto znak, że milczenie i ciemnośćnie muszą

hamowaćpostępu nieśmiertelnego ludzkiego ducha". Trzeba zatem przyznać, że musi istnieć

wspaniały Bóg, żeby taka wielkośćbyła możliwa.

WSPANIAŁOŚĆSŁUŻBY

Jeśli to prawda, że ludzie mogąsięrozwijać, poszerzaćswoje możliwości, skakać

wyżej, biegaćszybciej i komponowaćcoraz lepsząmuzykę, to znaczy, że ostateczne

przywództwo musi miećcechy służby, ponieważwtedy wychowuje sięzwolenników, którzy

prześcigająmistrzów. Sprinterzy zostanątrenerami i będąuczyli innych sportowców, jak bić

nowe rekordy. Urzędnicy będązatrudniaćpracowników i inspirowaćich tak, że ci byćmoże

zostanąw przyszłości ich zwierzchnikami.

Niełatwo zaakceptowaćtakąrolęprzywódcy, a często bywa wręcz, że gdy człowiek

wejdzie na sam szczyt, wciąga drabinęza sobą. Nie potrafi tolerowaćambicji ludzi młodych i

każdego podwładnego traktuje jak potencjalnego rywala. Tacy ludzie pazurami trzymająsię

swoich organizacji jak najdłużej i zamiast wychowywaćnastępców, uparcie walcząz

konkurencją. To jest głupi sposób przewodzenia innym, wszak od zagłady oddziela człowieka

zawsze tylko jedno pokolenie.

W mojej praktyce często spotykam rodziców, którzy rywalizująz własnymi dziećmi,

gdy te próbująuzyskaćniezależność. Lecz kiedy syn próbuje pokazaćojcu, że jest silniejszy,

to przecieżnie jest to tylko zdrowa rywalizacja - to równieżchęć sprawienia ojcu

przyjemności i odpłacenia sięza lata wychowania i nauki. Z ciepłymi uczuciami wspominani

lata, gdy dorastałem na farmie w Teksasie i w pewnym momencie zacząłem dorównywać

ojcu siłą. Pamiętam dobrze, że ojciec nie czułsiępokonany, gdy zacząłem przenosićrzeczy

dla niego za ciężkie. On byłze mnie dumny i z uśmiechem opowiadałmatce przy stole,

jakiego silnego ma syna. Wspominam te wydarzenia z takim uczuciem, ponieważsą

przykładem najlepszego przywództwa - przywództwa, które od podległych osób oczekuje

wszystkiego, co najlepsze, które sięga w dółi podciąga ich wyżej, a potem stara sięwepchnąć

jeszcze wyżej.

Warto przyjrzećsięsile związku między pokoleniami, obserwując własne dzieci.

Pewnego dnia zeszłego lata ze szpitala dziecięcego w Los Angeles zatelefonowała do mnie

córka. Całe popołudnie spędziła ze swoim prawie dwuletnim synkiem na oddziale

intensywnej terapii, asystując przy różnorodnych badaniach. Szlochała mówiąc: „Zatrzymują

go, bo myśląże ma zapalenie opon mózgowych".

Popędziliśmy do szpitala i szukaliśmy piętro po piętrze. Gdy w końcu wypatrzyliśmy

jąna końcu długiego korytarza, ujrzałem coś, co zostanie w mej pamięci do końca życia.

Sharon niosła w ramionach nieprzytomnego Christophera, jego ręce i nogi zwisały

bezwładnie. Palce u rąk i nóg miałjeszcze sine. Po jednej stronie szła babcia, trzymając

butelkęz kroplówką, a po drugiej pielęgniarka z kartąw ręku. Gdy ujrzałem, jak ta grupka

maszeruje w nasząstronę, w jednej chwili zmieszały sięwe mnie wszystkie najwspanialsze

uczucia - miłość, lojalność, strach, intymnośćoraz instynkt obronny. Ale najwspanialsza była

świadomość, że po latach, w których my byliśmy rodzicami, teraz moja córka przejęła tę

samąrolę. Teraz ona podejmowała decyzje i opiekowała sięswoim maluchem, a ja mogłem

siętylko przyglądać.

W czasie gdy Chris wracałdo zdrowia, ja obserwowałem oddanie Sharon dla syna,

widziałem, jak przez dwadzieścia cztery godziny na dobęślęczy przy szpitalnym łóżku, i w

pewnym momencie stwierdziłem, że ta młoda kobieta ma olbrzymi instynkt macierzyński.

Chociażna co dzieńtaka delikatna, gdy było trzeba, potrafiła byćdzielna i bronićmalca jak

niedźwiedzica. Sharon, która jeszcze nie tak dawno temu była drobniutkąistotkąo kręconych

włoskach i której dorosłe życie chwilami zbaczało z właściwej drogi, teraz miała pewność, że

jej syn musi żyć, że ona musi zapewnićmu możliwie najlepsząopiekęlekarskąi że nie może

siętak stać, by pewnej nocy obudziłsięi nie zastałjej obok siebie. Oto moja malutka

córeczka, tak bardzo pewna, że jej dziecko będzie żyło, iżdosłownie nie dała mu umrzeć.

To wszystko przypomniało mi pewne zdanie: dobry przywódca stara sięsłużyćinnym,

nie oczekując służenia jemu. Poświęcenie rodzica dla dziecka - kombinacja ochrony i

wypychania z gniazda -jest streszczeniem przywództwa i najlepszym przykładem

inspirowania bez manipulacji. Ta właśnie relacja odzwierciedla zależnośćmiędzy Bogiem i

człowiekiem. Bóg jest naszym Ojcem - miłującym, poganiającym, broniącym i nauczającym

rodzicem.

Dbającemu o dzieci rodzicowi, idealistycznemu nauczycielowi czy prężnemu

dyrektorowi nie zawsze łatwo okazywaćtolerancjędla tych, którymi kieruje. Ludzie są

czasem mniej ambitni niżmy sami, bywająmniej pewni siebie, a nawet mniej uzdolnieni. Oni

sątak jak my mieszaninązła i dobra. Ale jeśli potrafimy wyciągnąćrękęi wydobyćz nich to,

co w nich najlepsze -jeśli tak jak Yince Lombardi zmobilizujemy ich, żeby dali z siebie

dodatkowo 10 % - to postarająsięo to bardziej dla nas niżdla kogokolwiek innego na świecie

i osiągnąnadzwyczajne wyniki. Te dodatkowe 10 % może zadecydowaćo zwycięstwie.