Menadžeri i - zrinski.org · Nadzor (supervizija) Vođenje (leadership) Visoka škola Nikola...

Menadžeri i

upravljanje

Visoka škola Nikola Šubić Zrinski

Selska cesta 119 0800 442 442 www.zrinski.org nikola@zrinski.org

TEMELJNI POJMOVI

Upravljanje (management)

Provjera (controling)

Nadzor (supervizija)

Vođenje (leadership)

FUNKCIJE UPRAVLJANJA, KONTROLE, NADZORA I

VOĐENJA,

Upravljanje je odgovorno za uspjeh

Kontrola za njegovu transparentnost

Nadzor za praćenje tijeka i prilagođavanje smjera

Vođenje za utjecaj na ljude

VEZA KURIKULUMA I MENADŽMENTA

ciljevi

metode

(postupci)

Okolnosti

(Podrška)

vrjednovanje

UPRAVLJANJE (MENADŽMENT)

Definicija:

Oblikovanje unutarnjeg i vanjskog okruženja za djelotvoran skupni rad i vođenje institucije prema ispunjenju ciljeva

UPRAVLJANJE VREMENOM

Koji su izazovi s kojima se susrećem?

Najčešće pogreške i kako ih izbjeći

Ključne odgovornosti na radnom mjestu

Upravljanje višestrukim radnim zadacima i vremenskim rokovima

Što je važno, a što je hitno?

Kradljivci vremena, kako ih izbjeći?

Kako uštedjeti barem sat vremena dnevno

KLJUČNI KONCEPTI MENADŽMENTA

Organizacija: Ljudi koji rade zajedno koordinirajući svoje postupke radi postizanja određenih ciljeva.

Cilj: Željeno buduće stanje kojeg organizacija hoće postići.

Menadžment: Proces korištenja organizacijskih resursa kako bi se postigli ciljevi organizacije putem... Planiranja, Organiziranja, Vođenja i Kontrole

ČETIRI FUNKCIJE MENADŽMENTA

Planiranje Odabir ciljeva

Organiziranje Zajednički rad

Vođenje Koordiniranje

Kontrola Nadzor i mjerenje

PLANIRANJE

Planiranje je proces kojeg koriste menadžeri kako bi identificirali i odabrali prikladne ciljeve i moduse djelovanja.

Tri koraka dobrog planiranja : 1. Koji bi se ciljevi trebali slijediti?

2. Kako bi se ciljevi trebali postići?

3. Kako prikupiti resurse?

Funkcija planiranja određuje koji će učinak postići organizacija, koliko će biti učinkovita i koje će strategije biti korištene.

ORGANIZIRANJE

Organiziranjem menadžeri stvaraju strukturu radnih odnosa među suradnicima koja im u najboljoj mjeri omogućuje suradnju i postizanje ciljeva.

Menadžer oblikuje grupe s obzirom na zadatke koje pojedini član izvršava.

Menadžer će također postaviti hijerarhijsku strukturu i liniju vertikalne odgovornosti.

Organizacijska struktura ishod je organiziranja. Ova struktura koordinira i motivira zaposlene kako bi zajedno radili i postizali ciljeve.

VOĐENJE

Menadžeri vođenjem određuju smjer, stanje i jasnu viziju koju će zaposleni slijediti i pomažu im da steknu razumijevanje njihove uloge u postizanju ciljeva.

Vodstvo podrazumijeva menadžera koji koristi moć, utjecaj, viziju, uvjeravanje i komunikacijske vještine.

Ishod je funkcije vođenja visoka razina motivacije i posvećenost zaposlenih organizaciji.

PROVJERA (KONTROLA)

Kontrolom menadžer procjenjuje koliko uspješno organizacija postiže ciljeve i poduzima korektivne postupke kako bi poboljšala izvedbu.

Menadžer će nadzirati pojedince, djelatne okvire i organizaciju kako bi utvrdio je li postignuta željena razina izvedbe.

Menadžer će poduzeti i određene postupke kako bi povećao kvalitet izvedbe.

Ishod je funkcije kontrole točna mjera izvedbe te regulacija učinka i učinkovitosti.

UPRAVLJAČKI ORIJENTIRANA KONCEPCIJA

Sustav analiziranja

Sustav planiranja

Sustav kontrole

Informacijski sustav

Sustav organiziranja

Sustav upravljanja ljudskim potencijalima

KONTROLING

RAZINE MENADŽMENTA

Odgojno-obrazovni sustavi imaju nekoliko razina menadžmenta:

Razvojni djelatnici, odgajatelji, učitelji i nastavnici: Odgovorni su za upravljanje i vođenje pojedinaca, grupa i razreda te postizanje specifičnih kurikularnih ciljeva

Ravnatelji: Odgovorni su za svakodnevno upravljanje. Oni nadziru odgojno obrazovno osoblje i osiguravaju kvalitetno obavljanje zadataka.

Savjetnici: Nadziru ravnatelje i odgojno obrazovno osoblje. Oni su također odgovorni za pronalaženje najboljeg mogućeg načina korištenja resursa institucija u postizanju odgojno obrazovnih ciljeva.

Ministar: Odgovoran za izvedbu svih institucija i njihovu međusobnu horizontalnu i vertikalnu suradnju. On utvrđuje organizacijske ciljeve i nadzire savjetnike i ravnatelje.

RAZINE MENADŽMENTA

starstvo

Agencija za odgoj i

obrazovanje

Ravnatelji

Razine menadžmenta

Razvojna djelatnost, odgajatelji,

učitelji i nastavnici

UČINKOVITI MENADŽMENT

Učinkovitost osoba

Učinkovitost grupa/timova

Učinkovitost institucija

Učinkovitost sustava

Razvoj teorija

menadžmenta

TEORIJA X I Y

Douglas McGregor predložio je dva različita sklopa uvjerenja o

radnicima.

Teorija X: Pretpostavka kako je prosječni djelatnik lijen, ne

voli rad i teži raditi koliko je god moguće manje.

Menadžer mora temeljito nadzirati i kontrolirati rad putem

nagrade i kazne.

Teorija Y: Pretpostavlja kako djelatnici nisu lijeni, žele odraditi

dobar posao i kako će sam posao odrediti hoće li se

djelatniku svidjeti. Menadžeri trebaju dopustiti veću radnu

slobodu i stvoriti organizaciju koja će stimulirati radnike.

Teorija Y Teorija X

TEORIJA X VS. TEORIJA Y

Djelatnik nije lijen Djelatnik je lijen

Stvoriti stroga pravila i odrediti nagrade

Menadžer mora budno nadzirati

Pružiti autoritet djelatnicima

Potrebno je stvoriti radno okruženje koje će poticati inicijativu

Istraživanja kulturalnih razlika između Japana i SAD-a

pokazala su:

Zapadne kulture naglašavaju pojedinca

(individualizam) i menadžeri, stoga, osjećaju kako

radnici slijede model Teorije X.

Japanska kultura (kolektivistička) očekuje kako će

djelatnik biti predan organizaciji u kojoj radi i zato

se oni drugačije ponašaju od djelatnika u SAD-u.

TEORIJA Z

Teorija Z kombinira dijelove američke i

japanske radne strukture.

Menadžeri naglašavaju dugogodišnje

zaposlenje, rad u grupama i usredotočenje

na organizaciju.

Osim osobnog napretka i doprinosa,

posebno se nagrađuje razvoj

interpersonalnih vještina.

TEORIJA Z

Etika, socijalna

odgovornost i

različitost

Etika: sustav uvjerenja o ispravnom i

pogrešnom.

Menadžeri često moraju birati između

konfliktnih interesa.

Često nije jasno što je ispravno, a što

neispravno, ili što smo dužni činiti, ili koja je

perspektiva ispravna s moralnog stajališta.

Odgojno obrazovna institucija oblikuje i promiče socijalne norme.

Ravnatelj je moralni posrednik koji mora često donositi odluke sklon jednim moralnim vrijednostima nasuprot drugima.

Etička dilema nije izbor između ispravnog i neispravnog, nego izbor između dvije ispravne mogućnosti.

ETIČKI MODEL

Društvena etika:

Zakoni, običaji

Individualna etika:

Utjecaj obitelji

Etički kodeks

organizacije

Profesionalna etika:

Vrijednosti na radnom

mjestu

Menadžer

kao donositelj

odluka

ODLUČIVANJE MENADŽERA

Donošenje odluke: proces kojim menadžer reagira na okolnosti analizirajući mogući izbor i stvaranjem odluke o ciljevima i smjerovima djelovanja.

Odlučivanje kao reakcija na prilike: menadžer oblikuje načine poboljšanja izvedbe organizacije dijelova ili cjeline plana.

Odlučivanje kao reakcija na zapreke: do njih dolazi kada je menadžer suočen s događajima nepovoljnim za odvijanje plana.

VRSTE ODLUČIVANJA

Programirane odluke: rutine, gotovo automatizirani procesi.

Menadžer je već često donosio ovakve odluke.

Postoje pravila i smjernice koje je moguće slijediti.

Neprogramirane odluke: neuobičajene situacije koje se

rijetko pojavljuju.

Ne postoje pravila i smjernice koje je moguće slijediti

budući da je situacija nova.

Odlučivanje zavisi o informacijama, menadžerovoj intuiciji i

prosudbi.

KORACI ODLUČIVANJA

Prepoznavanje potrebe za odlukom

Definiranje problema

Stvaranje i procjena mogućnosti

Odabir između mogućnosti

Primjena odabranog

Učenje iz povratne informacije

KORACI ODLUČIVANJA

1. Prepoznavanje potrebe za odlukom: Menadžer prvo mora shvatiti kako je

potrebno donijeti odluku.

Često potaknuto promjenama u okruženju.

2. Predviđanje mogućnosti: Menadžer mora razviti razumne mogućnosti

rješenja.

Ako se previde dobra rješenja, konačna je odluka loša.

Teško je razvijati kreativna rješenja, tako da menadžeri trebaju tražiti nove

ideje.

3. Evaluacija mogućnosti: Koje su prednosti i nedostaci svakog odabira?

Menadžeri trebaju definirati kriterije i prema njima evaluirati.

4. Odabir između mogućnosti: potrebno je rangirati mogućnosti i donijeti odluku.

Prilikom rangiranja potrebno je razmotriti sve informacije.

5. Primjena odabrane mogućnosti: menadžer mora provesti odluku.

Često se donose odluke koje se ne provode.

6. Učenje iz povratne informacije: menadžer treba razmotiti što je to što uspjelo ili nije uspjelo te iz toga izvući pouku za ubuduće.

Bez povratne informacije menadžer nije u mogućnosti učiti iz iskustva i

poradi toga osuđen je na ponavljanje istih grešaka.

Koraci odlučivanja

GRUPNO ODLUČIVANJE

Puno se odluka donosi u grupnom okruženju.

Grupe mogu smanjiti kognitivnu pristranost i zahtijevati kombinaciju vještina i sposobnosti.

Postoje nedostaci grupa:

Grupno mišljenje: pristrano odlučivanje koje proizlazi iz potrebe za međusobnim slaganjem i odobravanjem.

Do ovoga uobičajeno dolazi kada se članovi grupe okupe oko ideje glavnoga menadžera i postanu joj slijepo odani bez razmatranja alternativa

Grupa ima tendenciju međusobno se uvjeriti kako neka ideja mora proći

Menadžer

kao osoba

CRTE LIČNOSTI

Crte ličnosti: Obilježja koja utječu na način na koji ljudi misle,

osjećaju i ponašaju se kod kuće i na poslu.

Obuhvaća sklonost entuzijazmu, zahtjevnosti, popustljivosti,

nervozi itd.

Svaka se osobina može razmatrati u rasponu kontinuuma

Ne postoji “kriva” osobina

Menadžeri imaju složen splet osobina

PETEROFAKTORSKI MODEL (FFM): (COSTA I MCRAE)

Niska Ekstraverzija

Niski Neuroticizam

Niska Ugodnost

Niska Savjesnost

Niska Otvorenost iskustvu

Visoka

Visoki

Visoka

PETEROFAKTORSKI MODEL (FFM):

Ekstraverzija: pozitivni su i osjećaju se dobro vezano uz sebe i svijet

koji ih okružuje.

Ravnatelji, visoko na ovoj osobini društveni su i prijateljski.

Neuroticizam: doživljavaju negativna raspoloženja, kritični su i

uznemireni.

Ovakvi su ravnatelji često kritični i ljuti na druge.

Ugodnost: vole se slagati s drugim ljudima.

Ovakvi su ravnatelji dopadljivi i brinu se za druge.

Savjesnost: teže biti pažljivi i ustrajni.

Otvorenost iskustvu: originalni su, širokih interesa.

OSOBINE I MENADŽERI

Uspješni menadžeri uvelike variraju na Peterofaktorskom modelu.

Bitno je razumjeti osobine jer nam one objašnjavaju menadžerov pristup planiranju, vođenju, organiziranju itd.

Menadžeri bi također trebali biti svjesni svojeg stila i nastojati primiriti problematična područja.

Interni lokus kontrole: Ljudi koji vjeruju da su samo oni odgovorni za vlastitu sudbinu.

Percipiraju svoja djela bitnima u postizanju ciljeva.

Eksterni lokus kontrole: Ljudi koji vjeruju kako su izvanjske sile odgovorne za njihovu sudbinu.

Njihova djela ne znače puno u postizanju ciljeva.

Menadžeri trebaju imati interni lokus kontrole!

Motivacija

MOTIVACIJSKA JEDNADŽBA

Doprinos

članova

organizacije

Izvedba

Dobitak

članova

organizacije

Vrijeme

Obrazovanje

Iskustvo

Vještine

Znanja

Radno ponaš.

Doprinose

učinku i

učinkovitosti

organizacije

pri postizanju

ciljeva

Plaća

Siguran posao

Beneficije

Autonomija

Odgovornost

OČEKIVANJE, INSTRUMENTALNOST I VALENCIJA

Očekivanje je percepcija da će trud rezultirati željenom razinom izvedbe.

Raditi ćete naporno ako to vodi do visokog stupnja izvedbe.

Biti ćete manje voljni raditi ako znate da ćete dobiti jedinicu iz zadaćnice neovisno o vašem trudu.

Instrumentalnost: Izvedba vodi k ishodu.

Djelatnici su motivirani jedino kada misle da njihova izvedba vodi k ishodu, odnosno da im trud nije uzaludan.

Menadžeri bi trebali stvoriti vezu između izvedbe i ishoda.

Valencija: Koliko je svaki ishod poželjan djelatniku.

Menadžeri bi trebali utvrditi najpoželjnije ishode.

Vođenje

VOĐENJE

Vođenje je proces u kojemu osoba vrši utjecaj na druge, inspirira, motivira i usmjerava njihove aktivnosti u smjeru ostvarenja ciljeva.

Učinkovito vođenje povećava spremnost organizacije na suočavanje s novim izazovima.

Vođa: Osoba koja vrši utjecaj.

Osobni stil vođenja: način koji vođa odabire kako bi utjecao na druge. Neki vođe delegiraju i podržavaju podređene, drugi su vrlo autoritarni.

Menadžeri na svim razinama imaju vlastiti stil vođenja.

OPĆENITO O VOĐENJU

Situacijsko vođenje

Okvirno vođenje

Moralno (etičko) vođenje

Kurikularno vođenje

Vođenje tima (grupe)

RAZVITI VJEŠTINE POTREBNE ZA

UČINKOVITO DELEGIRANJE ZADATAKA Kako odabrati zadatke koje mogu delegirati (prenijeti) drugima

Planirati prijenos i smanjiti mogućnosti pogreške

Prilagoditi vlastiti plan prijenosa prema stupnju sposobnosti osobe kojoj se prenosi zadatak

Formulirati zadatke jasno i precizno

Pratiti napredak

Koristiti prijenos kao pokretač motivacije

Koristiti prijenos za podizanje standarda učinka u timu

MORALNO VOĐENJE

Koje su etičke odgovornosti pedagoškog vođenja?

Kako voditelj rješava etičke dileme?

Kako kreirati etičnost institucije?

Koje vještine mora koristiti voditelj?

IZVORI MOĆI

nagrađivanja

Moć temeljena

na zakonu Moć

kažnjavanja

stručnosti Moć koja

proizlazi iz

uvažavanja

Menadžerima

omogućava vođenje i

utjecaj na suradnike

u postizanju ciljeva.

KOMUNIKACIJA

KOMUNIKACIJSKA TEHNOLOGIJA

Menadžment i informacijski sustav

Telekomunikacija

Elektronska pošta

VAŽNOST DOBRE KOMUNIKACIJE

Dobra komunikacija omogućava.

Učenje novih vještina i tehnika.

Poboljšan odnos sa suradnicima

Povećanu kvalitetu djelovanja i pomoći.

Uvođenje inovacija

Učinkovita komunikacija potrebna je svim menadžerima.

POVEŽIMO NAŠA ISKUSTVA

Iskustva je poželjno razmjenjivati

Naš današnji susret jedan je način povezivanja i razmjene

Možemo se dopisivati

Najučinkovitije je ponuditi svoja iskustva na WEB stranicama

OBILJEŽJA KOMUNIKACIJSKOG PROCESA

Riječ komunikacija najdoslovnije znači: učiniti nešto općim ili zajedničkim

Komunikacija uključuje skup socijalnih vještina koji obuhvaća :

započinjanje,

uspostavu i

održavanje doticaja među ljudima.

SVRHA KOMUNIKACIJE JE:

da nas drugi primijete

da nas drugi prihvate

da nas drugi razumiju

da utječemo na druge

KARAKTERISTIKE

INTERPERSONALNE KOMUNIKACIJE

Interpersonalna komunikacija uključuje verbalno i neverbalno ponašanje.

Interpersonalna komunikacija uključuje spontano, formalno ili konstruirano

ponašanje, odnosno neku kombinaciju toga.

Interpersonalna komunikacija nije statična već dinamična.

Interpersonalna komunikacija uključuje personalnu povratnu informaciju,

interakciju i usklađenost.

Interpersonalna komunikacija vođena je unutarnjim i vanjskim pravilima

Interpersonalna komunikacija može uključivati uvjeravanje

KOMUNIKACIJSKE VJEŠTINE

VERBALNA

KOMUNIKACIJA

ŠTO JE VERBALNA KOMUNIKACIJA ?

RAZGOVOR

DOGOVOR

VERBALNO IZRAŽAVANJE DIJELI SE NA:

EGOCENTRIČKI GOVOR (Usmjeren na sebe )

NAREDBE I INSTRUKCIJE (Djelovanje na druge)

PITANJA (Usmjeren na dobivanje informacija)

INFORMACIJE (Kao odgovor na pitanja, predavanja)

NEFORMALNI GOVOR (Časkanje)

EMOCIONALNI ISKAZI I ISKAZI STAVOVA (Češće neverbalno)

SOCIJALNE RUTINE (Pozdravljanje, zahvaljivanje...)

LATENTNE PORUKE (Naglašava se manje važan dio poruke)

FUNKCIJE VERBALNE KOMUNIKACIJE

informiranje o objektivnom (zbivanja, stanja, predmeti)

informacije o subjektivnom (emocije, stavovi, vrijednosti)

iznošenje ideja

neverbalnim znakovima ponekad je moguće bolje izraziti neku

pojavu nego verbalnim znacima

neverbalno izražavanje je često snažnije sredstvo izražavanja

neverbalni znakovi manje su kontrolirani, pa otvorenije govore o

osobi koja ih manifestira

neverbalni znakovi omogućavaju da se stavovi ne izraze tako

eksplicitno kao kada ih izrečemo riječima

neverbalna komunikacija osim verbalne predstavlja još jedan

dopunski kanal

Pet razloga za korištenje neverbalne komunikacije

KANALI NEVERBALNE

EKSPRESIJE

IZRAZI LICA

LJUDI MOGU PREPOZNATI TEK SEDAM OSNOVNIH EMOCIJA:

SREĆU

GAĐENJE

PREZIR

TUGU I

ZANIMANJE

FACIJALNA EKSPRESIJA

ZANEMARENI DIJELOVI TIJELA

MANUALNA EKSPRESIJA

FACIJALNA I MANUALNA EKSPRESIJA

FACIJALNA I TJELESNA EKSPRESIJA

GLEDANJE I KONTAKT OČIMA

OSOBNI PROSTOR

PODRUČJE S NEVIDLJIVIM GRANICAMA KOJE OKRUŽUJE TIJELO I U KOJE ULJEZI NE SMIJU UĆI

POSTOJE ČETIRI MEĐULJUDSKE UDALJENOSTI:

JAVNA: DO 5 M i 50 CM (govornici, učitelji)

DRUŠTVENA DO 3 M i 60 CM (poznanici, suradnici)

OSOBNA DO 1 M i 20 CM (prijatelji)

INTIMNA DO 45 CM (uz kožu)

PRIMJER

OSOBA PREDSTAVLJENA KAO POSLUŽITELJ

OSOBA PREDSTAVLJENA KAO KOLEGA

OSOBA PREDSTAVLJENA KAO ŠEF KATEDRE

OSOBA PREDSTAVLJENA VISOKO U HIJERARHIJI

Grupe i

timovi

GRUPE, TIMOVI I UČINKOVITOST

Grupa: dvije ili više osoba koje su u međusobnoj interakciji kako bi postigli neki cilj.

Tim: grupa koja intenzivno surađuje kako bi postigla specifičan zajednički cilj.

Svi su timovi grupe, ALI sve grupe nisu timovi.

Timove je često teško formirati.

Početak suradnje zahtijeva vrijeme.

Timovi mogu poboljšati izvedbu organizacije.

GRUPE I TIMOVI UTJEČU NA

UČINKOVITOST

Grupe i

timovi

mogu...

Poboljšati

izvedbu

Poboljšati odnos

s korisnikom

programa

Povećati

inovativnost

Povećati

motivaciju i

zadovoljstvo

Povećati

uspjeh

institucije

NEFORMALNE GRUPE I TIMOVI

Stvaraju ih djelatnici kako bi zadovoljili svoje potrebe.

Prijateljske grupe: sazdane od djelatnika koji uživaju u međusobnom društvu.

Zadovoljavaju potrebu za međuljudskom interakcijom i socijalnom podrškom.

Interesne grupe: Djelatnici teže ostvariti zajednički cilj temeljen na njihovoj pripadnosti organizaciji.

Menadžeri bi trebali opažati interese u grupi kako bi saznali što je djelatnicima bitno.

PITANJA RAZVOJA

menadžment obrazovnih ustanova -

nastavni kadar ili profesionalni

manageri?

mogućnost razvoja obrazovnih

ustanova - menadžment kao ključni

faktor promjena

PITANJA RAZVOJA

redefiniranje statusa obrazovnih

ustanova u zajednici - mogu li

obrazovne ustanove upravljati

svojom “sudbinom”?

cilj održivi razvoj

VAŠI ŽIVOTNI CILJEVI

Karijera

Privatan život

Osobnost

HVALA NA STRPLJENJU!

... i želim Vam menadžerski uspjeh!

Menadžeri i - zrinski.org · Nadzor (supervizija) Vođenje (leadership) Visoka škola Nikola...

Documents

Nikola Šubić Zrinski - medjimurska-zupanija.hrmedjimurska-zupanija.hr/wp-content/uploads/2016/09/... · Nikola Šubić Zrinski 6. augusta 1566. "Ja, Nikola knez Zrinski, obećajem

Nikola Šubić Zrinjski · 2018. 11. 13. · Hugo Badalić: Nikola Šubić Zrinjski 9 Strepi, o Beču, ti prvi, Prvi je udarac tvoj: Tebe kad padišah smrvi, Lagan je s drugimi boj

Likovno Nikola

VERAVITRUM QUERETARO TEL. (01) 442 713 7582 CEL. 442 …

Nikola Kopia

potpora knjizi 2016 dobreno - min-kulture.hr programi 2016... · Josip Bratulić, Vladimir Lončarević i Božidar Petrač: Nikola Šubić Zrinski u hrvatskom stihu 40.000,00 kn Lidija

TEME RADIONICA - doing-business-together.com i teorija... · Visoka škola Nikola Šubić Zrinski Selska cesta 119 0800 442 442 nikola@zrinski.org TEME RADIONICA 1. a) povijest i

Nikola Tesla Tesla.docx · Web viewNikola Tesla Nikola Tesla20 Nikola Tesla24 Nikola Tesla27 10 Nikola Tesla Nikola Tesla23 Nikola Tesla28 Nikola Tesla SADRŽAJ: Uvod5 IBiografija

Nikola Tesla

Nikola Milovanovic

Nikola Sop =)

Strateški plan 2020 - zrinski.org · Visoka škola Nikola Šubić Zrinski Strateški plan 2020 2 administraciji, tehnologiji i infrastrukturi. Fokus obrazovanja na Visokoj školi

I.Zajc:Recitativ i Romanca Jelene(Nikola Šubić Zrinski)

A Estranha Vida de Nikola Tesla - Nikola Tesla

Nikola Tesla (1856-1943) - TousVosLivres.com - Nikola Tesla-vie et... · Les Hommes des unités – Nikola Tesla : 1 Nikola Tesla (1856-1943) Ingénieur électricien et physicien

Nikola Cekicevic

Nikola Šubić Zrinski - operom kroz povijest

Nikola Tesla.docx

Nikola Tesla · Web view2 Nikola Tesla Nikola Tesla10 25 Nikola Tesla 22 Nikola Tesla 2 Nikola Tesla 8 Nikola Tesla 18 Nikola Tesla Nikola Tesla21 Nikola Tesla24 12 Nikola Tesla 20

Nikola tesla-