View
60
Download
12
Category
Preview:
DESCRIPTION
modeliranje pp
Citation preview
Tema 3.
ANALIZA I UPRAVLJANJE POSLOVNIM PROCESIMA
Utvrditi kljune poslovne procese
Analizirati i prikazati poslovne procese
Razlikovati razliite pristupe Razlikovati razliite pristupe
unapreivanju i mjerenju uspjenosti
poslovnih procesa
Definirati koncept procesne zrelosti
Upravljanje poslovnim procesima
utvrivanje kljunih poslovnih procesa
analiza i prikazivanje analiza i prikazivanje poslovnih procesa
unaprjeivanje i mjerenje uspjenosti poslovnih
procesa
dugorono praenje procesne zrelosti
Prvi korak prema procesnom unaprjeivanju je utvrditi kljune poslovne procese (najvie utjeu na strateki uspjeh tvrtke)
U suprotnom moe doi do procesnog paradoksa ulaganje u procese bez procjene trokova i koristi moe ulaganje u procese bez procjene trokova i koristi moe dovesti do istih rezultata ili ak loijih
Ne postoji standardizirani popis poslovnih procesa na razini industrije, ve organizacije trebaju same razvijati svoje poslovne procese ovisno o situaciji u kojoj se nalaze (velike razlike u posl. praksi i u broju utvrenih poslovnih procesa)
Postoji nekoliko pristupa utvrivanju kljunih poslovnih
procesa:
praenje bitnih promjena stanja tijekom stvaranja
vrijednostivrijednosti
utvrivanje kontaktnih toaka s kljunim potroaima
(trenuci istine kljuni za postizanje
zadovoljstva/nezadovoljstva)
odreivanje s obzirom na vrstu posla, to je suprotno od
poslovnih funkcija u kojima se obavlja posao
Postoje mnogi razraeni alati za odreenje kljunih poslovnih procesa:
veinom se polazi od analize interesno-utjecajnih skupina koja omoguuje utvrivanje kljunih odnosa kojima se pripisuju odreene poslovne aktivnostikojima se pripisuju odreene poslovne aktivnosti
matrica kreiranja procesne vrijednosti za interesno-utjecajnu skupinu (engl. Process/Stakeholder Value-Delivery Matrix)
matrica isticanja vrijednosti (engl. Salience/Worth Matrix)
interesno-utjecajna skupina Ponder
Proces #1
Proces #2
Proces #3
interesno-utjecajna skupina # 1 0,3 0 2 3
interesno-utjecajna skupina # 2 0,2 1 3 0
interesno-utjecajna skupina # 3 0,2 2 1 2
ukupno 1 0,6 1,4 1,3
rang - 3 1 2
Ljestvica: (0) ne postoji povezanost, (1) slaba povezanost, (2) srednje velika povezanost, (3) velika povezanost
Promatra se veza izmeu interesno-utjecajnih skupina i
poslovnih procesa te utvruje koji su poslovni procesi
najvrjedniji (za koje je interesno-utjecajne skupine vaan
pojedini poslovni proces i koliko je vaan)
Utvruje se stupanj povezanosti ili nepovezanosti izmeu
pojedine interesno-utjecajne skupine i pojedinog
procesa
Zatim se utvruje ponder (relativna vanost) pojedine
interesno-utjecajne skupine i izraunava rang vrijednosti
poslovnih procesa
Matrica isticanja vrijednosti jasno pokazuje vrijednost poslovnog procesa za kompaniju, odnosno pokazuje stvara li taj proces vrijednost ili ne stvara (s obzirom na mjesto procesa u matrici, menaderi mogu donjetiodluku o daljnjim mjerama)odluku o daljnjim mjerama)
Svrha ovih i slinih alata bolje razumijevanje poslovnih procesa, ukidanje onih procesa koji ne stvaraju vrijednost, za donoenje odluke o eksternalizaciji poslovanja (engl. Outsourcing)
Organizacija se treba usredotoiti na one aktivnosti koje provodi najbolje, a sve ostale eksternalizirati ili ukinuti !
Analiza poslovnih procesa ponajprije se provodi radi
utvrivanja:
aktivnosti kojima se ne dodaje vrijednost
redundantnih aktivnosti ili zadataka redundantnih aktivnosti ili zadataka
sekvencijalnih aktivnosti i zadataka koji se mogu
provoditi i paralelno
aktivnosti koje se provode samo na temelju iskustva
neuravnoteenosti usmjeravajuih i omoguavajuih
procesa
neprimjerene upotrebe tehnologije
nedostatnog treninga, obrazovanja i znanja zaposlenika
naina davanja povratne informacije
veza izmeu procesa koje nestaju
nepotrebnih izvjea
neprikladnih pravila i procedura
Nain provedbe analize poslovnih procesa:
usporedba dokumentacijskih procedura
mapiranje poslovnih procesa
promatranje cjelovitog procesa
Root Cause analiza
analiza kritinog puta
analiza matrice
korelacijska matrica
Pareto analiza Pareto analiza
analiza sila polja
analiza procesnih ogranienja
analiza kulturnih imbenika
analiza dodane vrijednosti
scenarijska analiza i dr.
Bez obzira na nain provedbe, analiza se zapoinje analizom trenutnih aktivnosti (AS-IS procesni dijagram dokumentira postojee poslovne procese)
Zatim se nastoje pronai druge mogunosti obavljanja poslovnog procesa (COULD procesni dijagram poslovnog procesa (COULD procesni dijagram meufaza izmeu postojeih i buduih procesnih dijagrama u kojoj se kreiraju potencijalni dijagrami, izmeu kojih se kasnije odabiru konani, budui procesni dijagrami)
TO-BE procesni dijagram kako e budui proces izgledati
1. Odabir poslovnog procesa za analizu
2. Utvrivanje svrhe poslovnog procesa
3. Odreivanje procesnih granica
4. Utvrivanje AS-IS procesnog dijagrama
5. Utvrivanje TO-BE procesnog dijagrama5. Utvrivanje TO-BE procesnog dijagrama
Treba naglasiti kako je tee provesti analizu
postojeeg procesa nego osmisliti novi proces jer
postojei proces ne treba nuno biti logian, tj. imati
smisla, a predloeni je poslovni proces veinom logian
Pristupi dokumentiranja poslovnih procesa:
statiki pristup (ukljuuje samo tekstualno
dokumentiranje toka poslovnih aktivnosti)
dinamiki pristup (kombinacija grafikog prikaza i dinamiki pristup (kombinacija grafikog prikaza i
teksta, osim prikaza poslovnog procesa, omoguuje i
njihovu simulaciju, tj. povezivanje s ostalim
ogranizacijskim sustavima i izvorima informacija)
Velike razlike u dokumentiranju poslovnih procesa
nastaju zato to se poslovni procesi sagledavaju iz
razliitih perspektiva
funkcijska Utvruju se procesni koraci
organizacijska Pokazuje se tko to radi
bihevioristika Utvruje se stanje procesa
informacijska Utvruju se informacijska struktura i informacijski odnosi
Tradicionalni prikaz organizacijskog djelovanja
Prikazuju se funkcijska podruja, katkad ak i imena,
odnosno titule menadera
Ne obuhvaa procese i linije poslovanja Ne obuhvaa procese i linije poslovanja
Prikazuje kontroverznu sliku strukture koju veina
organizacija smatra neprocjenjivom, a mnogi ga
teoretiari organizacije odbacuju kao nedostatan opis
onoga to se dogaa u organizacijama
Najpoznatiji i najpopularniji alat za prikazivanje i analizu
poslovnih procesa
Pokazuje kako meusobno djeluju aktivnosti i nain
njihova povezivanjanjihova povezivanja
Procesni dijagrami prikazuju to rade zaposlenici korak
po korak, prema aktivnostima procesa
Procesna mapa najvie razine prikaz je procesne
arhitekture, koncepta koji objedinjuje sve poslovne
procese u organizaciji
Iz perspektive poslovnih procesa, moe se kreirati novi
poslovni proces ili unaprijediti postojei (odluka ovisi o
strategij poduzea)
Potrebno je razlikovati sljedee aktivnosti: Potrebno je razlikovati sljedee aktivnosti:
unaprjeenje/poboljanje poslovnih procesa (engl.
Business Process Improvement, BPI)
reinenjering poslovnih procesa (engl. Business Process
Reengineering, BPR)
Ako je poslovni proces razmjerno stabilan, a ele su
uvesti inkrementalne promjene koristi se izraz BPI
(oslanja se na pristup rjeavanju problema)
Za vrlo velik poslovni proces koji treba redizajnirati Za vrlo velik poslovni proces koji treba redizajnirati
koristi se izraz BPR (oslanja se na promjenu naina
funkcioniranja poslovnog procesa)
Za veinu projekata promjene koji se nalaze izmeu tih
krajnosti, koristi se izrazom redizajniranje poslovnog
procesa
konceptualizacija procesa
uporaba procesnog okvira
razvoj procesnog mjernog sustava
redizajn sustava procesnog
dizajn istog papira
proces novi
procesPR procesnog menadmenta analiza odstupanja
u lancu vrijednosti automatizacija
aktivnosti redizajn posla/
sustav nagraivanja skraivanje vremena ukidanje aktivnosti
koje ne dodaju v. eliminiranje karta
redizajn poslovnog procesa
unaprjeenje procesa
proces treba
radikalni redizajn
proces treba
unaprijediti
postojei proces
procesROCES
Reinenjering poslovnih procesa
Unaprjeenje poslovnih procesa
Stupanj promjene radikalna inkrementalnaPolazina toka bijeli papir postojei posl. procesUestalost promjene jednokratno kontinuiranoUestalost promjene jednokratno kontinuiranoVrijeme trajanja dugotrajno kratkotrajnoUkljuenost odozgo prema dolje odozdo prema goreUobiajeni obuhvat irok, meufunkcijski uzak, unutar funkcijeRizik velik umjerenPrimarno sredstvo IT statistika kontrolaVrsta promjene kulturoloka/strukturna kulturoloka
reinenjering poslovnih procesa
Ukljuuje preispitivanje postojeih poslovnih procesa u organizaciji. Podrazumijeva obavljanje postojeih poslovnih procesa na posve novi nain. Njegova svrha je poboljanje produktivnosti za 95% te on uglavnom vodi do promjena u organizacijskoj strukturi i u samoj kulturi poduzea. Moe ukljuivati ukidanje redundantnih aktivnosti, pojednostavljivanje aktivnosti, usmjeravanje procesa i pojednostavljivanje aktivnosti, usmjeravanje procesa i usklaivanje aktivnosti unutar procesa. To je jednokratni projekt, jednokratna promjena poslovne prakse.
unaprjeenje poslovnih procesa
Ukljuuje obavljanje postojeih poslovnih procesa uz umjereno poveanje uinkovitosti. Vodi 5-20%-tnom smanjenju trokova i potrebnog vremena, tj. poboljanju kvalitete poslovnih procesa. Vea fleksibilnost jer se moe provesti na individualnoj, grupnoj, poslovnoj i/ili organizacijskoj razini. Nije jednokratna aktivnost, ve kontinuirani proces.
Prema snazi i opsegu promjena poslovnih procesa te primjeni razliitih metoda i alata za njihovu provedbu razlikuju se sljedee promjene:
automatizacija i informatizacija poslovnih procesa(promjene ograniene zahtjevima koje postavljaju (promjene ograniene zahtjevima koje postavljaju programska rjeenja)
upravljanje poslovnim procesima
outsourcing (preputanje izvoenja poslovnih procesa drugim poduzeima)
projekti promjene poslovanja (podrazumijevaju promjene postojeih procesa ili uvoenje novih)
Pri razmatranju naina mjerenja poslovnih procesa u obzir se
mogu uzeti tri specifina mjerna elementa: mjera (engl.
metric), mjerni pokazatelj (engl. measure) i indikator (engl.
indicator)
mjera Kvantitativni izraz stupnja u kojemu sustav, komponenta ili proces posjeduje traenu karakteristiku.mjerni pokazatelj
Kvantitativni prikaz opsega, koliine, dimenzija, kapaciteta ili veliine nekog obiljeja proizvoda ili procesa.
indikator Mjera ili kombinacija mjera koja prua uvid u proces, projekt ili proizvod.
U praksi se najvea pozornost pridaje mjernim pokazateljima.
Razlikuju se mjerni pokazatelji rezultata (engl. results
measures) i mjerni pokazatelji procesa (engl. process
measueres)
mjerni Openito su strateke prirode. Odraavaju kljune mjerni pokazatelji rezultata
Openito su strateke prirode. Odraavaju kljune prediktore organizacijske uspjenosti i dugoronog zdravlja poduzea
mjerni pokazatelji procesa
Vie su taktike prirode i najee prikazuju, tj. predviaju elemente mjernih pokazatelja rezultata. Vrlo esto znatno utjeu na konanu uspjenost mjernih pokazatelja rezultata.
Svaki dobar mjerni sustav trebao bi sadravati ravnoteu izmeu tih dviju vrsta pokazatelja
parametri izravne kontrole integracije ljudi, materijala.
metoda, strojeva i okruenja unutar poslovnog procesa radi
uspjenijeg odijanja poslovnih procesa
Uspjeno odvijanje poslovnih procesa moe se vrednovati na
sljedee tri razine:
efektivnostOmjer u kojemu se outputi procesa preklapaju s potrebama i oekivanjima potroaa, a sinonim je za kvalitetu i postoji prije svega zbog potroaa.
efikasnostRazina do koje su minimizirani resursi tj. uklonjeni prazni hodovi, a usmjerena je ponajprije na koristi organizacije.
prilagodljivostMogunost prilagodne procesa promjenama; sposobnost uoavanja promjena u okolini i provedbe dinaminog redizajna procesa.
Oprez! Zbog previe mjerenja gubi se smisao mjerenja
Za kljune procese preporuuje se 3-5 mjernih
pokazatelja, a za podprocese 5-8 mjernih pokazatelja
Procesni mjerni pokazatelji i mjerenje uspjenosti Procesni mjerni pokazatelji i mjerenje uspjenosti
procesa veinom se uvode pomou cjelovitih
korporativnih programa mjernih sustava
Objekt mjerenja
Uestalost mjerenja
Vrsta mjerenja
Korisnici podataka
DuPoint shema poduzee esto financijsko srednji i vrhovni M.
Mjerenje trokova prema aktivnosti i financijska trokova prema aktivnostima (ABC)
aktivnosti i poslovni procesi
esto financijsko financijska funkcija
Sustav uravnoteenih ciljeva (BSC)
poduzee ili organizacijske
jediniceesto
financijsko i nefinancijsko, kvantitativno i kvalitativno
uglavnom vrhovni
menadment
Samo-procjenjivanje (EFQM model)
poduzee ili organizacijske
jedinicejednokratno ili
estouglavnom
nefinancijskosrednji i
vrhovni M.
Objekt mjerenja
Uestalost mjerenja
Vrsta mjerenja
Korisnici podataka
Benchmarkingpoduzee ili
organizacijske jedinice i posl.
procesi
jednokratno ili esto
uglavnom nefinancijsko i kvantitativno
srednji i vrhovni M.
procesi
Statistika kontrola procesa
poslovni procesi kontinuirano
uglavnom nefinancijsko i kvantitativno
srednji M. i lanovi
procesnog tima
Upravljanje poslovnim tokovima
poslovni procesi kontinuirano
uglavnom nefinancijsko i kvantitativno
srednji M. i lanovi
procesnog tima
Objekt mjerenja
Uestalost mjerenja
Vrsta mjerenja
Korisnici podataka
CMM model softverski procesi esto nefinancijskosrednji M. i lanovi
procesnog timatima
Sustav mjerenja procesne uspjenosti (PPMS)
poslovni procesi
esto ili kontinuirano
financijsko i nefinancijsko, kvantitativno i kvalitativno
srednji M. i lanovi
procesnog tima
Usporeivanje s najboljom praksom
Provesti usporedbu vlastitog poslovnog procesa i
jednakoga ili slinoga poslovnog procesa neke druge
kompanije te iz usporedbe izvui koristikompanije te iz usporedbe izvui koristi
Ocjena i mjerenje vlastite pozicije unutar konkurencije
te usporedba s najboljima u djelatnosti (i izvan nje) kako
bi se mogli pronai najbolji postupci koji ine poticaj za
pokretanje projekta promjene
Organizacija mora biti procesno orijentirana (procesni
mjerni pokazatelji)
Mjeri se uspjenost na temelju etiri perspektive: financijska
perspektiva, perspektiva kupaca, perspektiva internih poslovnih
procesa, perspektiva uenja i rasta
Financijska perspektiva tradicionalni financijski pokazatelji, kao i
upravljanje rizicima i podaci za cost-benefit analizuupravljanje rizicima i podaci za cost-benefit analizu
Perspektiva kupaca mjerenje zadovoljstva/nezadovoljstva kupaca
Perspektiva internih poslovnih procesa najzanimljivija s
procesnog stajalita; jesu li poslovni procesi uinkoviti i da li postoji
potreba za njihovim unaprjeivanjem
Perspektiva uenja i rasta daje odgovor na pitanje kolika je
sposobnost organizacije i njezinih zaposlenika da se prlagoavaju
promjenama
Razvila se kao odgovor na spoznaju da se tradicionalnim sustavima
obrauna trokova ne osigurava kontrola opih trokova, niti se
dobiva informacijska podloga za poveanje profitabilnosti
poduzea
Raunanje procesnih trokova; vea tonost jer prepoznaje uzronu Raunanje procesnih trokova; vea tonost jer prepoznaje uzronu
vezu izmeu trokova i procesnih aktivnosti
Prati i obrauje financijske i operativne podatke o resursima
poduzea, aktivnostima, trokovnim objektima, uzrocima trokova i
mjernim pokazateljima aktivnosti, pritom se trokovi dodjeljuju
aktivnostima i trokovnim objektima
Djelomino uspjena zbog vrlo sloenog naina primjene
Iznimno vaan jer potrvuje da je organizacija prihvatila
procesni pristup
Temelji se na pretpostavci da svaki poslovni proces ima
ivotni ciklus, koji se procjenjuje s obzirom na stupanj na ivotni ciklus, koji se procjenjuje s obzirom na stupanj na
kojemu je eksplicitno definiran, mjeren i kontroliran te na
stupanj upravljanja njime
Brojni modeli procesne zrelosti: Crosbyjev model
QMMG), CMM model, BPO model (ima ih vie od 150)
Crosbyjev model prepoznaje se vanost potpore menadmenta i potreba za meufunkcijskomsuradnjom; omoguuje i kvantificiranje uspjenosti na temelju trokova kvalitete mjerenih postotkom od prodaje; preporuljivprodaje; preporuljiv
CMM model instrument za usporedbu procesne zrelosti softverskih organizacija i primjenjuje se za procjenu kvalitete procesa izgradnje softvera u IT organizacijama; prvi put je istaknuta i vremenska dimenzija, tj. napori koje je potrebno uloiti za prelazak na viu razinu procesne zrelosti
Primijenjen je i u Hrvatskoj Utvrene su faze kroz koje organizacija prolazi do ostvarenja potpune
procesne integriranosti, kojima su dodijeljeni numeriki rangovi (0-5)
ad hoc procesi
Procesi nisu strukturirani i loe su definirani. Ne postoje procesne mjere, a radna mjesta i organizacijske strukture temeljene su na tradicionalnim funkcijama.procesi temeljene su na tradicionalnim funkcijama.
definirani procesi
Osnovni procesi su definirani i dokumentirani procesnim mapama. Radna mjesta i org. strukture ukljuuju procesni aspekt, ali u osnovi su jo funkcijske prirode.
povezani procesi
Procesi kojima menaderi poinju primjenjivati praksu procesnog menadmenta, u kontekstu strateke okoline i orijentacijom na rezultate. iroko definirana procesna radna mjesta i strukture pristutni su izvan tradic. funkcija
integrirani procesi
Kompanija, njezini dobavljai i potroai surauju na procesnoj razini. Organizacijske strukture i radna mjesta temelje se na procesima, a uobiajene funkcije postaju ravnopravne ili podreene procesima.
Modeli procesne zrelosti po mnogo emu su slini i
svima je svrha ublaiti prelazak s tradicionalnog naina na
procesni nain organiziranja i poslovanja
Samo provoenjem kontinuiranih, inkrementalnim Samo provoenjem kontinuiranih, inkrementalnim
promjena moe se ostvariti prelazak na organizaciju
orijentiranu na poslovne procese
Put prema najvioj razini procesne zrelosti je dugotrajan,
te organizacije samo promiljenim pristupom mogu
dosegnuti vii stupanj procesne zrelosti
Kako se mogu utvrditi kljuni poslovni procesi? Koji biste pristup posebno
istaknuli i zato?
Objasnite povezanost izmeu procesne analize i prikaza poslovnih procesa.
Na to sve treba obratiti panju pri dokumentiranju poslovnih procesa?
Koje biste tehnike dokumentiranja upotrijebili?Koje biste tehnike dokumentiranja upotrijebili?
Navedite pristupe promjeni poslovnih procesa. U kojim e situacijama
pojedini pristup biti koristan?
Navedite osnovnu podjelu procesnih mjernih pokazatelja. U emu se oni
razlikuju od uobiajenih mjernih pokazatelja?
Objasnite koncept procesne zrelosti. Kako vremenska dimenzija utjee na
procesno sazrijevanje?
Koja je razlika izmeu BPO modela zrelosti i CMM modela?
Recommended