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METODOLOGÍA 5 S
COMO FILOSOFÍA DE
TRABAJO METODOLOGÍA DE LAS 5 “S”
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
HISTORIA
KAIZEN
PRESENTACIÓN DE KAIZEN EN LA SOCIEDAD.
PRESENTACIÓN KAIZEN EN EL MERCADO.
CARACTERÍSTICAS DE KAIZEN
DIFERENCIAS DE LAS MEJORAS
ENEMIGOS DE KAIZEN.
ENEMIGOS EXTERNOS DE KAIZEN.
PREMISAS PARA LA IMPLANTACIÓN DE KAIZEN
LAS 5S
¿QUÉ SON LAS 5S?
¿CUÁLES CON LAS 5S?
¿QUÉ NO SON LAS 5S?
¿CUÁNDO TENEMOS SEÑALES DE NECESIDAD DE
APLICACIÓN DE 5S´?
PREMISAS PARA LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA.
PERIODO DE IMPLANTACIÓN DE 5S´
BENEFICIOS EN LAS PERSONAS
EN LA PRODUCTIVIDAD Y EN LA CALIDAD
ELIMINACIÓN DE MUDA
FORMACIÓN DEL EQUIPO
SEIRI: SELECCIONAR.
FORMACIÓN DE TARJETAS ROJAS Y PUNTOS ROJOS.
MATERIAL SUSCEPTIBLE DE RETIRAR.
BENEFICIOS DE SEIRI
SEITON: ORDENAR.
CRITERIOS DE ORDENACIÓN.
BENEFICIOS DE LA ORDENACIÓN.
SEISO: LIMPIAR
PLANIFICACIÓN DE LA LIMPIEZA
REALIZACIÓN DE LA LIMPIEZA.
CHEQUEO DEL PROCESO
BENEFICIOS DE SEISO
SEIKETSU: ESTANDARIZAR.
PROPORCIONAR MEDIOS.
BENEFICIOS DE SEIKETSU.
CONTROL VISUAL
SHITSUKE: AUTODISCIPLINA
LA AUDITORÍA
FORMATOS.
PRESENTACIÓN DEL PROYECTO.
EL CONCEPTO MUDA
CLASIFICACIÓN DE LOS DERROCHES.
LAS 7 CLASES DE DERROCHES.
APLICACIÓN ESPECÍFICA 5 S A LOS ALMACENES.
INTRODUCCIÓN
Todas las empresas se crean para ganar dinero.
Es imprescindible para ello tener en cuenta factores claves:
El cliente.
Innovación.
Costes.
Calidad.
Entrega.
Motivación.
…
Existen varias herramientas dentro del ámbito Kaizen que nos
ayudan a alcanzar estos objetivos. Una de ellas y que sirve de pilar
son las 5s.
HISTORIA
La segunda guerra mundial termina y la isla de Japón queda
devastada a causa de este acontecimiento.
Características de Japón en este momento:
Muy pocos recursos naturales
Ausencia de materia prima.
Sin energía.
Sin dinero y sin alimentos.
Industria: falta de diseño y calidad.
En 1949 se formó la JUSE (Unión Japonesa de Ingenieros y
científicos).
En 1950 Dr. William Edwards Deming, uno de los grandes expertos
en control de calidad es invitado a Japón por la JUSE y quedan
impactados ante sus postulados:
No funciones cerradas.
Romper barreras Departamentales
Dar participación a las ideas innovadoras de los
trabajadores.
En 1954 Joseph M.Juran es invitado a por la JUSE a un seminario de
control de calidad. Los principios de Juran se basan en:
Encontrar los defectos de los productos en el proceso
productivo. No a producto terminado.
Autocontrol. No delegación de la calidad.
Enfoque en las necesidades del cliente.
Kaoru Ishikawa tuvo también una participación determinante en el
movimiento de control de calidad en el Japón. Sus aportaciones
fueron:
Control de Calidad en toda la Compañía
Los Círculos de Calidad
Diagramas de Causa/Efecto
Kaizen supone la optimización de :
El trabajo.
La vida social.
La vida familiar.
Kaizen espera la participación de todos.
Kaizen pretende comprender las necesidades y expectativas del
cliente para luego mejorarlas.
Deming Juran
Ishikawa
KAIZEN.
PRESENTACIÓN DE KAIZEN EN LA SOCIEDAD.
• Base exitosa de una empresa.
• Condición indispensable para alcanzar buenas cotas de
calidad y costes.
• Una doctrina para un buen diseño.
• Una filosofía para vivir.
PRESENTACIÓN KAIZEN EN EL MERCADO.
• Como asesoría.
• Boletín informativo de éxito particular.
• Libros.
• Cooperativas para la mejora tecnológica.
• Fundaciones.
• Artículos.
• Medios de Comunicación.
CARACTERÍSTICAS DE KAIZEN
• Búsqueda incesante del objetivo.
• Aprovechamiento de la experiencia de las personas
para mejorar.
• Optimización en pequeños pasos.
• Mucha creatividad.
DIFERENCIAS DE LAS MEJORAS
ENEMIGOS DE KAIZEN.
• Mandos autoritarios.
• No apoyo de la gerencia.
• Reglas que impidan la aplicación de la filosofía
(externas e internas).
• Falta de comunicación, liderazgo, motivación…
• Objetivo difuso.
ENEMIGOS EXTERNOS DE KAIZEN.
• Ausencia de buenas políticas económicas por parte del
Estado.
• Carencia de disciplina y cultura laboral.
• Falta de fomento a la investigación y Desarrollo.
• Sistemas económicos que no premian la mejora y la
productividad.
• Sistemas económicos gubernamentales e internos que
no premian la mejora y la productividad.
PREMISAS PARA LA IMPLANTACIÓN DE KAIZEN
1. Reconocer que existe un problema.
2. Crear una organización basada en Equipos.
3. Mejorar sus procesos humanos y productivos.
4. Comprometerse con la filosofía Kaizen.
¿QUÉ SON LAS 5S?
Las 5 s es una metodología que ha sido implantada en miles de
compañías e instituciones en el mundo con extraordinarios
resultados. Es una herramienta de calidad que permite implementar
y establecer estándares para tener áreas y espacios de trabajo en
orden para realizar eficazmente las actividades.
CUÁLES CON LAS 5S
• SEIRI : SELECCIONAR
• SEITON : ORDENAR
• SEISO : LIMPIAR
• SEIKETSU : ESTANDARIZAR
• SHITSUKE : AUTODISCIPLINA
¿QUÉ NO SON LAS 5S?
Una nueva moda porque muchas empresas presumen de su
implantación e imitativamente hay que hacer lo mismo, sin
convencimiento. Un modo de tener todo limpio para que quede
bonito o una actividad puntual para agradar a una visita.
¿CUÁNDO TENEMOS SEÑALES DE NECESIDAD DE
APLICACIÓN DE 5S´?
Existen señales que nos alertan en la necesidad de establecer 5s.
Estos son algunos de los ejemplos :
• Herramientas rotas.
• Falta de sitio en el almacén.
• Excesivas averías de máquinas
• Plásticos tirados.
• Carretillas sucias y en mal estado.
• Estantes con multitud de objetos sin identificar.
• Maderas y cartonajes
• Cables mal organizados.
• Columnas adornadas
• Cables mal organizados.
• Fugas y derrames.
• Pasillos con material.
…/…
PREMISAS PARA LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA.
Requisito indispensable para proceder con un programa 5s:
DECISIÓN Y APOYO TOTAL DE LA GERENCIA.
La gerencia debe participar en las decisiones que se planteen
durante el proyecto. No debe quedar ninguna duda sobre la
implementación y si surge se debe solventar antes de seguir. Los
apoyos han de ser efectivos y reales.
PERIODO DE IMPLANTACIÓN DE 5S´
Entre otros factores depende de:
• Política de de la Gerencia.
• Grado de madurez de la organización en Mejora
Continua.
• Tamaño de la Empresa.
• Clima laboral.
• Recursos dedicados.
• Actividad de la Empresa.
BENEFICIOS EN LAS PERSONAS
• Transformación del espíritu y comportamiento de las
personas, independientemente del puesto de trabajo a
ocupar.
• Favorecer el espíritu de equipo.
• Integración del personal en el proceso teian.
• Trabajar en entornos limpios.
• Menor riesgo de accidentes.
EN LA PRODUCTIVIDAD Y EN LA CALIDAD
• Mejora la capacidad de respuesta.
• Reducir el tiempo de reparación en las instalaciones o
en los productos fabricados.
• Minimizar los cambios de búsqueda de herramientas,
objetos o documentos.
ELIMINACIÓN DE MUDA
1. Sobreproducción.
2. Esperas.
3. Transporte
4. Operaciones superfluas.
5. Defectivos.
6. Existencias.
7. Movimientos innecesarios.
FORMACIÓN DEL EQUIPO
• El jefe del proyecto: Es una persona con
responsabilidad dentro de la empresa. Conoce la
metodología y está convencido. Realiza el seguimiento y
convoca las reuniones.
• El responsable del área: Nexo de unión del grupo y
personal de área. Conoce a las personas de la zona y
adivina posibles problemas de implantación. Explica a
los integrantes el progreso del proyecto.
• El facilitador : Aporta su conocimiento sobre
5s´.Inicialmente, no pertenece a la Empresa .Facilita
información. Asiste al grupo y lo conduce durante el
proceso de 5s.
• El líder: es el representante del grupo. Coordina al
grupo. Es el portavoz en caso de tener que negociar con
otros líderes.
• El equipo. La mayor parte de los integrantes son del
área. Son el motor de la experiencia .Se debe dar a
conocer la metodología .( aprox. 10 participantes)
La gerencia hace pública en una reunión el lanzamiento de las
actividades 5s´. A esta reunión debe acudir el personal y los jefes.
Tiene que quedar claro el respaldo de la dirección al impulso de la
metodología. Se formará a la gerencia y posteriormente a los
integrantes del grupo/s que integren el proyecto.
SEIRI: SELECCIONAR.
Consiste en eliminar del área de trabajo todos los elementos
innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor
diaria.
Por lo general este tipo de elementos se acumulan en las paredes y
superficies de la organización.
A tener en cuenta:
• El valor no define el proceso de selección, solo su
destino final.
• Deberemos conocer toda la zona física de aplicación de
la filosofía (dimensiones, pasillos, almacenes…)
• El grupo deberá recorrer el gemba. De esta observación
podremos planificar la operativa.
• Estas tareas y sus prioridades deben tener
determinados responsables para poderlas ejecutar y
establecer el cronograma.
• Las “negociaciones” interdepartamentales corren a
cargo de los líderes.
FORMACIÓN DE TARJETAS ROJAS Y PUNTOS ROJOS.
• Colocación sobre cada uno de los elementos
seleccionados, propuestos como innecesarios.
• Listar todos los elementos marcados, susceptibles de
retirada.
• Colocar los datos que la tarjeta solicite.
Nombre
Fecha
Problema
Area
¿Qué hacer?
MATERIAL SUSCEPTIBLE DE RETIRAR.
• Materias primas en exceso.
• Herramienta no utilizadas.
• Medios de limpieza viejos y sucios.
• Papeles, bolsas, periódicos.
• Información obsoleta.
• Armarios “personales”.
• Botellas vacías.
• …/…
En la zona solo deben quedar objetos necesarios en el puesto de
trabajo.
Verificar que todos y cada uno de los elementos de la zona se han
valorado en la decisión Seiri.
Señalizar aquellos elementos que pueden haber quedado fuera de
la selección.
Cerrar esta fase correctamente antes de pasar a la siguiente.
BENEFICIOS DE SEIRI
• Mejor distribución de recursos.
• Liberar espacio útil en plantas y oficinas.
• Eliminación de desperdicios
• Se descartan artículos obsoletos.
• Liberar espacio
• Reducir inventarios.
SEITON: ORDENAR
Colocar o distribuir las cosas en el lugar que les corresponde.
Mantener esa ubicación con adecuada disposición de las cosas,
para que estén listas en el momento que se soliciten.
Independientemente de las zonas que utilicemos de almacenaje los
accesos deben ser:
• Simples.
• Seguros.
El proceso de ordenación hay que hacerlo mediante la observación
preguntándonos por qué se tarda tanto tiempo en encontrar los
elementos y objetos que buscamos.
Debemos poner especial interés en
• Observar cambios de elementos mecánicos y los
repuestos de máquinas.
• Distancias a los objetos.
Ordenar permite:
• Disponer de un sitio adecuado para cada elemento y
cosa utilizado en el trabajo de rutina, para facilitar su
acceso y retorno al lugar.
• Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren
para el trabajo.
• Mejorar la información en el sitio de trabajo para evitar
errores y acciones de riesgo potencial.
• El aseo y la limpieza se pueden realizar con mayor
facilidad y seguridad.
• Se libera espacio.
CRITERIOS DE ORDENACIÓN.
• Frecuencia de uso.
• Consumo.
• Secuencia del proceso de trabajo.
• Peso de objetos.
• Seguridad.
• Morfología y forma de cogerlos.
• Criterios de calidad.
• Fifo.
Utilizar fotos, siluetas, rayas, señales, para la identificación.
Determinar máximos y mínimos de material.
Asegurar que todo queda bien identificado. Si se observasen
desviaciones en el paso anterior han de subsanarse ahora.
Si todo esta ordenado en el lugar adecuado no es para que quede
bonito, si no eficaz. Esta eficacia se consigue listando aquello que
se ha alojado en las diversas ubicaciones. Generalmente es mas
rápido y eficaz usar ficheros informáticos aunque también se puede
hacer a mano.
Verificar que los cambios, efectivamente, no han roto la secuencia
del proceso ni influyen en el mismo. Si es así comprobar la
efectividad de la mejora. La seguridad laboral de las personas no
debe verse perjudicada por una óptima ordenación.
BENEFICIOS DE LA ORDENACIÓN.
• Eliminar tiempos de búsqueda.
• Velocidad de respuesta.
• Mejorar la seguridad.
• Minimizar errores.
• Eliminación de perdidas por errores.
• Acelerar la velocidad de mejora.
• La empresa puede contar con un sistema simple de
control visual de materiales y materias primas
• Prevenir el desabastecimiento de suministros y/o
productos.
Cerrar esta fase correctamente antes de pasar a la siguiente.
SEISO: LIMPIAR
Significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos del
lugar de trabajo.
La limpieza implica no únicamente mantener los equipos dentro de
una estática agradable permanentemente. Exige que realicemos un
trabajo creativo de identificación de las fuentes de suciedad .
Un sitio sucio y desordenado; es un lugar inseguro que puede
provocar un accidente y llegar a afectar la calidad del producto
que fabricamos.
PLANIFICACIÓN DE LA LIMPIEZA
• Dividir la zona de actuación.
• Nombrar responsables de zona.
• Marcar un orden.
• Definir los medios para limpiar.
• Buscar recursos para accesos difíciles.
REALIZACIÓN DE LA LIMPIEZA.
• Limpiar las zonas planificadas con la frecuencia
prevista.
• Limpiar, barrer, cepillar, aspirar,..
• Si detectan anomalías, registrarlas para subsanar.
• Objetivo: dejar las cosas como “el primer día”.
CHEQUEO DEL PROCESO
• Verificar estado general de instalaciones, objetos,
herramientas, máquinas.
• Analizar causas de las anomalías.
• Eliminar fuentes de suciedad.
• Asegurarse que toda la zona que se encuentra dentro
del perímetro queda limpia acorde con los estándares
especificados.
• Asegurar el proceso completamente de la 3as para
pasar a la siguiente.
BENEFICIOS DE SEISO
• Evitar accidentes y enfermedades.
• Disminuir reparaciones costosas
• Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.
• Prolongar la vida útil de las instalaciones y equipos.
SEIKETSU: ESTANDARIZAR.
Es la metodología que nos permite mantener los logros alcanzados
con la aplicación de las tres primeras “S”. Si no existe un proceso
para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo
nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la
limpieza alcanzada con nuestras acciones.
Se debe:
• Crear un estándar que asegure los tres pasos
anteriores.
• Formar a los colaboradores sobre el cumplimiento del
estándar.
• Usar símbolos, colores o letreros para que el estándar
se explique por sí mismo.
• Señalizar y etiquetar áreas y mobiliarios.
PROPORCIONAR MEDIOS.
El propósito de estos medios es ayudar y complementar las normas
escritas:
• Utilización de contenedores normalizados.
• Cintas de colores adhesivas.
• Pintura (si procede).
• Láminas vinílicas.
• Pegatinas.
• Soportes para señales.
• Útiles necesarios para la estandarización.
BENEFICIOS DE SEIKETSU.
• Mejora la calidad y la productividad
• Se guarda el conocimiento producido durante años de
trabajo.
• Disminuir el tiempo de búsqueda.
• Elegir adecuada toma de decisiones.
• Asegurar que nuestros productos y servicios sean de
calidad consistente.
CONTROL VISUAL
Son sistemas o mecanismos que se utilizan para evitar anomalías y
fallos.
Se trata de detectar lo que ocurre a nuestro alrededor con un simple
barrido visual.
Las herramientas del control visual han de explicitar mensajes:
• claros.
• precisos.
Y deben:
• ayudar a conocer las normas.
• clarificar ubicaciones.
• recordar normas de comportamiento.
Los gráficos han de reflejar los desvíos y anormalidades con la
suficiente claridad como para poder ser detectados y corregidos.
Distinguir desviaciones permite avisar de que algo no va bien y que
hay que tomar medidas.
SHITSUKE: AUTODISCIPLINA
Objetivo: evaluar el cumplimiento de las directrices establecidas
durante los cuatro pasos anteriores.
Se deben cumplir las normas establecidas:
• Internas: consensuadas por el mismo grupo.
• Intergrupales: consensuadas por grupos diferentes.
• Inter empresariales : cuando las normas son
consensuadas por dos o más empresas que trabajan en
el mismo lugar.
Buenos hábitos:
• Tirar los residuos a los lugares correspondientes que se
determinaron.
• Herramientas, útiles, medios, colocados en su lugar
después de su utilización.
• Limpieza de lugares de trabajo una vez se han
finalizado las actividades.
• Recordar las normas establecidas en el ámbito de
responsabilidad correspondiente.
LA AUDITORÍA
La comprobación ha de ser sistemática por una persona ajena al
sector.
Debe puntuar mediante un ratio el nivel de cumplimiento de
estándares.
El seguimiento de dichas auditorias dará una tendencia en el grado
del proyecto.
Hacer comprender a los colaboradores lo beneficioso de la
metodología mediante:
• Formación.
• Ejemplos
• Conocimiento de los nuevos compromisos
• La integración de estándares sin disciplina no sirven
para nada.
Con el objetivo de la implantación efectiva de la metodología
debemos dividir las fases de aplicación:
• De arranque.
• De implantación.
Chequear el grado de respeto al los estándares de eliminación, de
orden, limpieza a partir de la lista de chequeo.
Entregar la hoja de auditoria al responsable de la zona.
Utilización de indicadores:
• Desempeño de cada área.
• Faltas internas.
• Faltas externas.
• Tendencias.
•
FORMATOS.
• Simples.
• Ilustrativos.
• Complejos.
Formatos simples
• Inicialmente, se valora la pregunta sin patrón de
referencia.
• Las respuestas son cerradas “si”,”no” y “ a veces”.
Formatos ilustrativos
• El patrón se realiza por medio de ilustraciones (fotos)
• Las respuestas son cerradas “bien”,”mal” y “
parcialmente”.
Formatos complejos
• Se valora con patrón de referencia
• Las respuestas tienen un abanico más completo y
variado.
Beneficios de la autodisciplina:
• Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado.
• La autodisciplina es una forma de cambiar los hábitos.
• La persona comprometida demuestra persistencia en el
logro de sus fines.
• La moral en el trabajo se incrementa.
• El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles
de calidad serán superiores debido a que se han
respetado íntegramente los procedimientos y normas.
• El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea
atractivo llegar cada día.
PRESENTACIÓN DEL PROYECTO.
• La finalidad es presentar el conocimiento, logros y
experiencia a la gerencia y compañeros.
• Se trata de transmitir los beneficios de la actividad al
resto de la organización.
EL CONCEPTO MUDA
• La eliminación de derroches reduce los costos, aquello
que no agrega valor al producto.
• Es fundamental aplicar 5s´, para la puesta en marcha de
eliminación de muda; de esta forma, los problemas se
ven mejor y se hacen evidentes.
CLASIFICACIÓN DE LOS DERROCHES:
• Trabajo con valor agregado: Es aquello que
verdaderamente añade valor al producto.
• Derroche disfrazado: Parte del trabajo que no añade
valor. Hay que hacerlo para poder realizar el trabajo en
la situación actual.
• Derroche puro: Parte del trabajo que no añade valor y
que no es necesario hacerlo para realizar el trabajo.
LAS 7 CLASES DE DERROCHES.
1. Sobreproducción- Exceso de producción-Producción en
más.
2. Tiempos de espera.
3. Tiempos dedicados al transporte superfluo-Transporte
4. Operaciones innecesarias-Operaciones superfluas-
5. Reparación de defectos-Derroches-Defectivos.
6. Exceso de stock-Inventarios (incluso en proceso)-
Existencias
7. Desperdicios en movimientos innecesarios.
Sobreproducción
• Adelanto de capital que no genera más dinero.
• Gastos de proceso innecesarios
• Almacenamiento
• Exceso de piezas entre procesos que ocultan los fallos.
Tiempos de espera
• Tiempos muertos por una mala planificación o por
incidencias.
• Mal reparto de tareas.
• Mal mantenimiento preventivo.
• Mal funcionamiento de Kankan, jidoka, Jit, etc, etc.
Transporte
• Piezas mal situadas, o situadas lejos.
• Trasvases por incumplimiento de normas de suministro.
• Cálculo erróneo de contenedores o cantidad de los
mismos.
• Toda manipulación, innecesaria, afecta a la calidad del
producto.
• Necesidad de medios para transporte.
• Necesidad de personal que sepa utilizar el transporte.
• Necesidad de personas que se dediquen al
mantenimiento del transporte.
• Necesidad de rutas y superficies para la utilización del
transporte
• Especialistas que planifique rutas
• Etc…
•
Operaciones innecesarias:
Son aquellas operaciones derivadas de una mala planificación del
proceso. También se pueden incluir fallos de diseño.
Algunos de estos fallos pueden ser:
• Acceso indebido o lejano.
• Proceso excesivo de máquina.
• Partes del proceso no pagadas por el cliente, porque
sencillamente: no hacen falta.
• Falta de sincronización de procesos.
• …/…
Reparaciones
• Operaciones que no añaden valor al producto.
• Trabajos que no son necesarios o que el cliente no está
dispuesto a pagar.
• Operaciones que se realizan como derivación de una
mala planificación.
• Máquinas que no son necesarias, por mal
funcionamiento de otra.
• Operarios en más, al realizar operaciones que no
añaden valor al producto.
• Un volumen ¡o una sola pieza defectuosa!, repercute en
trabajos adicionales, de reparación, cambio de método
de trabajo, etc.
• Los operarios y máquinas para enmendar dichos
defectos cuestan dinero, mucho dinero...
• Gastos aún mas importantes:
o Gastos de garantías.
o Servicios técnicos.
o Recambio de productos.
o Perdida de clientes.
o Perdidas de ventas.
Inventario
• ¿Qué produce un material inmovilizado?
• Cualquier entidad bancaria paga más por un dinero
parado que la misma fábrica”.
• Todo lo que adquirimos y pagamos, si no se encuentra
en el flujo de fabricación es dinero perdido (JIT).
• Perdida de valor.
• Perdida de características fundamentales.
• Material obsoleto.
Movimientos innecesarios
• ¿Las herramientas son ergonómicas y están a una
distancia optima del operario que las usa?...
• ¿Se necesitan herramientas u objetos adicionales para
realizar una operación?
• ¿Se le ha dado la suficiente formación al operario para
que realice la operación eficientemente?
APLICACIÓN ESPECÍFICA 5 S A LOS ALMACENES.
Inicialmente el proceso se aplica de la misma forma y proceso que se
puede aplicar en un proceso productivo, administrativo, docente,
sanitario, etc.
Cabría hacer mención a algunas connotaciones especiales aplicables
en cada caso.
APLICACIÓN DE SEIRI EN LOS ALMACENES.
A tener en cuenta:
• Es muy relevante el control de máximos y mínimos. No deben
haber más cantidad de un determinado ítem que la estipulada
en base al consumo y al tiempo de reacción.
• Se utilizarán sistemas que garanticen el control de las
existencias para en ningún caso se sobrepasen las cantidades
determinadas.
• No recepcionar elementos que no se suministren en
contenedores no concertados.
• Retirar envases vacíos.
• Separar contenedores, cajas, envases sin identificar.
• Retirar envases que no tienen el contenido que especifican.
• Se separarán aquellas referencias que tengan fugas o daños.
• En caso de productos perecederos se separarán aquellos que
estén obsoletos. Existencias caducas.
• En ningún autorizar elementos que no se utilicen en la zona y
que sirvan se apoyo a actividades ajenas al almacenamiento.
• En caso de raticidas, plaguicidas, insecticidas, se retirarán
aquellos que no estén en lugares destinados para ellos.
• Retirar de la zona ropa de trabajo, guantes, botas, gafas,
mascarillas que no estén personalizados.
• Retirar ceniceros en el área.
APLICACIÓN DE SEISO EN LOS ALMACENES.
Específicamente a tener en cuenta:
• Establecer citerior de ordenación.
• Utilizar almacenamientos al aire libre para contenidos y
embalajes no sensibles a humedad ni temperaturas extremas.
• Utilizar micro identificaciones suficiente visibles y con
formatos legibles fácilmente.
• Identificación de calles, pasillos y ubicaciones.
• Retirar palets, contenedores que invadan los pasillos y accesos
sobre todo si esto son de emergencia).
• Ventanas y puertas libres.
• Líquidos peligrosos apilados en partes inferiores de los
estantes.
• Líquidos inflamables con tratamiento de almacenamiento
específicos.
• Bases de almacenamiento sólidas en relación al peso que
soportan.
• Almacenamiento de bidones en posición vertical,
preferentemente.
• Limitar el almacenamiento por bloques a una anchura
determinada (recomendable 2 palets) y altura determinada
(usualmente 4). Establecer así mismo longitud de
almacenamiento. Habilitar pasillos de inspección con
espaciamiento regulado de la pared.
• Se marcarán los pasillos en colores definidos y estandarizados
por la empresa con números legibles fácilmente.
• Estanterías capacitadas para contenidos pesados.
• Ubicaciones dedicadas a carretillas y traspaletas.
• Ubicaciones específicas para medios de comunicación: móviles
o talkies.
• Registro de movimientos de carretillas y distribución.
• Colocación de medios de emergencia para incendios.
APLICACIÓN DE SEITON EN LOS ALMACENES.
• Papeleras ubicadas estratégicamente con clasificación
selectiva.
• Seguimiento y revisión de instalaciones de almacenaje
• Limpieza periódica y rutinaria de la zona.
• Implantar un método para solución de irregularidades y
prevención de futuras averías o accidentes.
• Capacitar con elementos de limpieza la zona, dependiendo de
la actividad de la empresa y la manipulación de elementos (no
todo debe recurrirse a escoba y recogedor)
APLICACIÓN DE SEIKETSU EN LOS ALMACENES.
• Se implantarán todas las señalizaciones que no se han
instalado en la fase seiso y son necesarias para el control
visual.
• Directrices de cómo manejar productos.
• Planeación y procedimientos de limpieza para pisos y
estantes.
• Lay outs con rutas de emergencia.
• Identificaciones en puertas.
• Habilitar pasillos de salida de emergencia.
• Divulgación y formación sobre la simbología utilizada en
almacenes concernientes a utilización, riesgos,
mainipulación…
• Prohibición de malas practicas.
• Trasladar buenas prácticas: lavarse las manos antes de comer,
beber o fumar (fuera del área).
• Procedimientos visibles de cómo actuar en caso de accidente.
APLICACIÓN DE SHITSUKE EN LOS ALMACENES.
• Auditorias con relación de chequeos para:
o La zona.
o Los accesos.
o Pasillos.
o Las instalaciones.
o La maquinaria.
o Los operarios.
• Obligaciones de equipo de protección personal.
• Auditar en varios arcos horarios diferentes días.
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