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O GERENCIAMENTO DA
COMUNICAÇÃO EM PROJETOS: UM
ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA
DE ENGENHARIA
Caroline Junges Ruckert (ssp)
cruckert@bol.com.br
Istefani Carisio de Paula (ssp)
istefani@producao.ufrgs.br
Liane Werner (ssp)
liane@producao.ufrgs.br
Este trabalho tem como tema o gerenciamento da comunicação em
projetos, a qual pode ser compreendida a partir dos processos de
planejamento, gerenciamento das partes interessadas, distribuição das
informações e elaboração de relatórios de ddesempenho. O objetivo
deste trabalho é propor soluções para os principais problemas
relacionados ao gerenciamento da comunicação em projetos em uma
empresa de engenharia industrial. Para isso foi realizada uma
pesquisa qualitativa na empresa, para identificação dos problemas de
comunicação, o grau de organização interna da empresa e as práticas
já existentes em relação ao gerenciamento da comunicação. As
soluções propostas aos problemas levantados tiveram como base o
referencial teórico sobre gestão da comunicação em projetos.
Palavras-chaves: projetos, gestão de projetos, comunicação, empresas
de engenharia
XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
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Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
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1.Introdução
Nas últimas décadas o ambiente empresarial tem reconhecido a importância da gestão de
projetos e o seu impacto nos resultados das empresas (HELDMAN, 2005; KERZNER, 2006;
CARVALHO e RABECHINI Jr., 2008). Isto vem refletindo as exigências do mercado atual,
onde os projetos devem atender plenamente as necessidades dos clientes, sendo que, para isso,
precisam ser bem gerenciados. Neste cenário as empresas que trabalham com a elaboração de
projetos de engenharia acabam sendo diretamente afetadas, pois para se manterem
competitivas precisam conhecer e aplicar efetivamente as metodologias de gerenciamento de
projetos existentes.
Entre vários conceitos, é possível definir o gerenciamento de projetos como a aplicação de
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto com o objetivo de
atender aos seus requisitos. A gestão de projetos compreende os processos de: iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento, e envolve decisões de
prazo, custos, recursos, risco, qualidade e comunicação (PMI, 2008). Dentre estes processos, a
comunicação tem um papel fundamental no sucesso de um projeto, uma vez que é a via de
conexão entre pessoas e os processos dentro das organizações (BRAGA E PASSOS, 2006) e
deve ser considerada em qualquer fase do projeto, o que a torna um fator crítico para o bom
andamento do mesmo (HYVARI, 2006). Entretanto, apesar da importância da comunicação
em projetos, há empresas, nas quais esta área é ainda pouco trabalhada, e não são adotadas
práticas importantes como, por exemplo, a elaboração de um plano formal de comunicações
ou a elaboração de relatórios de desempenho do projeto (CARVALHO E MIRANDOLA,
2007).
O gerenciamento da comunicação compreende os processos como a geração, coleta,
armazenamento, recuperação e distribuição das informações geradas pelos projetos. Estes
processos fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações e que são necessárias para
uma comunicação eficaz (PMI, 2008). Porém, para Chiavenato (1994), a comunicação só é
efetiva se ao chegar ao seu destino é compreendida pelo receptor sendo que, o processo de
comunicação quase sempre sofre entraves, bloqueios, dificuldades e restrições devido a
barreiras que se interpõem entre os emissores e recebedores, o que pode ocorrer dentro ou
entre as etapas do processo.
Sendo assim, o objetivo deste trabalho é propor soluções para os principais problemas
relacionados ao gerenciamento da comunicação em projetos em uma empresa de engenharia
industrial. As soluções propostas foram construídas a partir do levantamento e análise dos
principais problemas de comunicação enfrentados pela empresa na execução dos projetos,
tendo como base a referência bibliográfica pertinente a este tema.
Este artigo está estruturado em cinco seções, considerando esta introdução. Na seção 2 é
apresentado o referencial teórico sobre o processo de comunicação em projetos. Na seção 3
são registrados os procedimentos metodológicos utilizados na pesquisa. Na seção 4 são
evidenciados e analisados os resultados obtidos. Finalmente, a última seção traz as conclusões
do estudo.
2. A comunicação em projetos
A comunicação pode ser definida como sendo a transmissão de informação através de
símbolos de entendimento comum para uma ou mais pessoas utilizando mecanismos
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adequados. O processo de comunicações é formado pelos seguintes elementos: emissor,
mensagem, canal, receptor, feedback e ruídos (CARVALHO e RABECHINI Jr, 2008).
Conforme o PMI (2008), no processo de comunicações, o emissor é responsável por garantir
que as informações estejam claras e completas, para que o receptor possa recebê-las
corretamente, e pela confirmação de que elas são adequadamente entendidas. Já o receptor é
responsável por garantir que as informações sejam recebidas completas e sejam entendidas
corretamente. A comunicação pode ser classificada como: escrita e oral, interna (dentro do
projeto) e externa (o cliente, os meios de comunicação, o público), formal (relatórios,
briefings) e informais (memorandos, conversas para fins específicos) e vertical (para cima e
para baixo na organização) e horizontal (entre os pares).
No âmbito da gestão de projetos, o gerenciamento das comunicações tem como finalidade
fazer com que no tempo oportuno, as informações de interesse do projeto sejam geradas,
coletadas, disseminadas, armazenadas e descartadas. Estas informações ao serem difundidas
de um lado haverá um fornecedor e de outro um cliente, ou seja, um emissor e um receptor.
(VALERIANO, 2000).
O PMI (2008) divide o processo de gerenciamento das comunicações em cinco sub processos,
os quais são:
Planejamento das comunicações: identifica as informações que os interessados precisam ao
longo do projeto: quem são eles, quais os níveis de interesse no projeto, quais
necessidades de informação;
Gerenciamento das partes interessadas (Stakeholders): administra a comunicação que visa
satisfazer as necessidades dos interessados;
Distribuição de informações: disponibiliza as informações aos interessados;
Relatórios de desempenho: coleta e dissemina informações do desempenho de projeto.
2.1 Planejamento das comunicações
Dependendo do tamanho e complexidade do projeto poderá ser necessária a elaboração do
plano de gerenciamento das comunicações. O qual deverá conter os seguintes itens (XAVIER
et al, 2005):
Definições sobre a forma e métodos para a produção, distribuição, atualização,
arquivamento e a periodicidade das comunicações do projeto;
Relação das partes interessadas;
Mapa das comunicações;
Modelo de relatórios de desempenho;
Modelo de atas de reunião;
Modelos de gráficos de Gantt, curvas S, tabelas e outras formas de apresentação do
desempenho do projeto.
Para o planejamento das comunicações é necessário conhecer como é a estrutura
organizacional do projeto e das organizações que ele depende, o que significa que ele está
diretamente relacionado com o planejamento organizacional e que a estrutura organizacional
dos interessados no projeto tem um importante efeito sobre as comunicações do projeto
(XAVIER et al, 2005; CARVALHO e RABECHINI Jr, 2008).
2.2 Gerenciamento das partes interessadas (Stakeholders)
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A identificação e avaliação dos interessados deverá ser uma das ações iniciais de um projeto
(CARVALHO E RABECHINI JR, 2008). Sendo que, os interessados no projeto podem ser
classificados em dois grandes grupos: primários e secundários. Os interessados primários são
aqueles, que estão diretamente ligados ao projeto ou que tem uma relação formal com ele, este
grupo é formado basicamente pelo gerente de projeto, patrocinadores, clientes, fornecedores e
equipe de projeto. Já o grupo secundário é constituído pelo governo, sindicatos, associação de
classe, mídia, família dos envolvidos, comunidade usuária, entre outros.
A análise das partes interessadas tem como objetivo determinar quais os métodos, ferramentas
e tecnologias serão utilizadas para fornecer as informações necessárias aos interessados ao
longo do projeto (BORBA, 2007). Para isso, poderá ser elaborada uma lista das partes
interessadas, onde serão identificados os interessados no projeto, quais são as informações
relevantes para cada parte envolvida e os melhores meios de distribuí-las (CARVALHO e
RABECHINI Jr, 2008).
Depois de elaborada a lista das partes interessadas é importante estabelecer como serão
recolhidas as impressões de cada uma sobre o andamento do projeto e sobre o atendimento de
suas expectativas. Um dos métodos a ser utilizado são as reuniões presenciais com a equipe, o
que é de extrema importância para identificação de problemas de relacionamento ou
promover acertos de procedimentos que podem estar prejudicando o andamento do projeto
(XAVIER et al, 2005). As reuniões presenciais dos participantes do projeto são o meio mais
eficaz de comunicação e resolução de problemas e podem ser realizadas com a presença física
dos membros ou através de telefonemas, emails e outras ferramentas eletrônicas (PMI, 2008).
As reuniões proporcionam um fórum para identificar problemas não apenas com o projeto,
mas também com as relações de trabalho, de forma que elas possam ser resolvidas
rapidamente (GRAY E LARSON, 2009).
Para melhorar o gerenciamento do projeto poderão também ser utilizados cronogramas de
reunião, com eles os interessados têm maior transparência das decisões do projeto. Um
cronograma de reunião poderá conter: datas das reuniões previstas, locais, tipo de reunião,
lista dos convocados, pauta, duração, responsabilidades e envio de documentação adequada.
As informações necessárias aos interessados ainda poderão ser produzidas através de:
cronogramas físicos, dados sobre os caminhos críticos, cronogramas financeiros, qualificação
e quantificação dos riscos, estrutura analítica do projeto, entre outras formas (CARVALHO e
RABECHINI Jr, 2008).
Algumas ferramentas podem ser utilizadas com o objetivo de evitar conflitos entre os
stakeholders e reduzir os atrasos no projeto, como: o registro de problemas e o registro de
itens de ação. Estas ferramentas são usadas no gerenciamento de projetos para documentar e
monitorar a resolução de problemas. Em geral, os problemas não chegam a ter a importância
de um projeto ou atividade, mas normalmente são abordados para manter bons
relacionamentos de trabalho entre as várias partes interessadas, inclusive os membros da
equipe. Com a utilização de uma ferramenta própria, um problema é esclarecido e declarado
de forma que possa ser resolvido, e para isso é designado um proprietário e estabelecida uma
data alvo de encerramento (PMI, 2008).
2.3 Distribuição das informações
As informações compartilhadas com os stakeholders e os métodos de distribuição dependem
das necessidades dos stakeholders, da complexidade do projeto e das políticas da organização
(HELDMAN, 2005). A distribuição das informações tem como objetivo assegurar que elas
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cheguem às partes envolvidas nas condições previstas, principalmente em relação a prazos e
conteúdo.
O processo de distribuição das informações tem como entrada o plano de comunicações, e se
dá através da utilização de ferramentas e técnicas, tais como: habilidades de comunicação,
sistemas de coleta e recuperação de informações, métodos de distribuição das informações e
processo de lições aprendidas (VIANA, 2005).
O PMI (2008) também sugere alguns métodos para distribuição das informações sobre os
projetos, tais como:
Reuniões do projeto, distribuição de cópias impressas de documentos, sistemas manuais de
arquivamento e bancos de dados eletrônicos de acesso compartilhado;
Ferramentas para conferências e comunicação eletrônica, como email, fax, correio de voz,
telefone, videoconferência e conferências, e publicações na Internet;
Ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projetos, como interfaces Web para software
de gerenciamento de projetos e elaboração de cronogramas, software para dar suporte a
reuniões e escritórios virtuais, portais, e ferramentas de gerenciamento de trabalho
colaborativo.
A partir da relação das partes interessadas, Xavier et al (2005), propõem a elaboração de um
Mapa das Comunicações contendo as partes interessadas, o assunto da informação, o
documento, o meio, as ações esperadas e o responsável pela emissão. Este mapa deverá
estabelecer quem, como e quando devem ser elaborados os relatos de desempenho do projeto.
O sistema de distribuição das informações deverá ser adequado ao número de destinatários,
assim como o tipo, conteúdo, e volume das informações que serão trocadas entre os
envolvidos no projeto o que envolve a escolha dos meios de comunicação e da tecnologia que
será utilizada.
A escolha dos meios de comunicação dependerá da situação. Deverá ser determinado para
cada etapa do projeto quando se comunicar por escrito ou verbalmente, quando escrever um
memorando informal ou um relatório formal e quando se comunicar pessoalmente ou por
email (PMI, 2008). Já em relação à tecnologia, é necessário realizar um levantamento da
tecnologia disponível a ser utilizada na comunicação dos projetos. A identificação da
tecnologia envolve atender as possíveis mídias existentes como intranet, internet, terminais de
computadores, entre outros (CARVALHO e RABECHINI Jr, 2008).
Vários fatores devem ser considerados antes de se escolher os métodos a serem empregados
na transmissão de informações, para isso Heldman (2005) sugere que sejam respondidas as
seguintes perguntas:
Será preciso adquirir novas tecnologias ou sistemas ou já há sistemas instalados e em bom
funcionamento?
Os membros da equipe e os stakeholders estão habituados a usá-las ou necessitarão de
treinamento?
A tecnologia escolhida servirá durante todo o seu ciclo de vida ou vai precisar de
atualizações em algum momento?
Como funciona a equipe do projeto? Os integrantes da equipe estão todos no mesmo local
ou estão espalhados em diferentes locais?
Ainda Heldman (2005), propõem a criação de um site na intranet da empresa para que sejam
publicadas as informações e documentos relacionados aos projetos, desta forma estarão
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sempre disponíveis para todos que necessitem consultá-los. Em projetos grandes
principalmente as informações devem estar sempre disponíveis aos interessados para que as
possibilidades de sucesso sejam efetivas (CARVALHO e RABECHINI Jr, 2008).
2.4 Relatórios de desempenho
O controle de desempenho é realizado a partir das informações do andamento do projeto, que
deverão ser coletadas, preparadas e distribuídas para as partes interessadas (XAVIER ET AL,
2005). Os relatórios de desempenho precisam fornecer informações adequadas para cada
público, assim como, o formato pode variar desde um simples relatório de andamento até
relatórios mais elaborados. Um relatório de andamento simplificado pode mostrar
informações de desempenho como: percentuais completos ou painéis de indicadores da
situação de cada área (escopo, cronograma, custo e qualidade). Já os relatórios mais
elaborados podem incluir informações como: análise do desempenho anterior, situação atual
dos riscos e questões, trabalho concluído durante o período, trabalho a ser concluído, resumo
das mudanças aprovadas entre outras relevantes (PMI, 2008).
3. Método
Para realização deste trabalho foi utilizada a abordagem do problema de forma qualitativa e
quanto ao procedimento metodológico utilizou-se o estudo de caso único. As fontes de
evidências utilizadas incluíram: entrevistas qualitativas, observação/mapeamento do processo
de comunicação em projetos da empresa e fontes de literatura.
3.1 Delineamento da Pesquisa
Visando alcançar o objetivo deste trabalho, que consiste em apresentar soluções para os
principais problemas relacionados à gestão da comunicação em projetos em uma empresa de
engenharia industrial, foram cumpridos os seguintes passos relativos ao método de trabalho:
1. Diagnóstico para levantamento dos principais problemas de comunicação nos projetos da
empresa: o diagnóstico foi realizado através de entrevistas individuais conduzidas de forma
não estruturada. Foram entrevistados seis colaboradores da empresa de áreas e níveis
hierárquicos diferentes tendo como questão central a pergunta: ‘quais são os problemas de
comunicação que percebe nos projetos em que participa?’. As entrevistas foram gravadas,
transcritas para posterior análise de problemas. Os entrevistados foram selecionados segundo
sua experiência em projetos de diferentes portes e duração. Nesta etapa, o processo atual de
comunicação em projetos foi mapeado com o auxílio de participantes do mesmo.
2. Análise dos resultados da pesquisa qualitativa: para a análise foram utilizadas ferramentas
da qualidade, como:
a) Diagrama de Afinidades ou Método KJ – a análise de dados utilizando o Método KJ
compreendeu em transcrever as respostas das entrevistas (problemas citados) em cartões e
agrupá-los conforme as afinidades entre eles. Esta ferramenta auxilia na simplificação,
visto que diferentes entrevistados podem utilizar diferentes expressões para descreverem as
mesmas idéias e ao agrupá-las facilita-se a exclusões de redundâncias (CLAUSING, 1994);
b) Método de Minimização Heurística da Interdependência entre Critérios – esta ferramenta
foi utilizada para análise da interdependência de cada problema pertencente aos blocos do
diagrama de afinidades. Nesta etapa, elaboraram-se matrizes, sendo uma para cada bloco,
onde foi determinado o nível de interdependência entre os problemas de um mesmo bloco.
Para isso considerou-se três níveis: muito interdependente, interdependente e
independente. O método permite agrupar os problemas conforme a sua relação de
dependência, de forma a reduzir a dimensionalidade e facilitar a associação de soluções
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propostas a cada problema independente. Trata-se de uma adaptação do método
apresentado por Passos, Mello e Santos (2008).
3. Proposição de melhores práticas e soluções para os problemas. Nesta etapa, o pesquisador
buscou melhores práticas de gestão da comunicação em projetos para minimizar os problemas
identificados na etapa 2. Por analogia, foram propostas soluções para os problemas de
comunicação, ainda em nível teórico, sendo necessário validar estas práticas através da
experimentação em projetos. Esta etapa de aplicação não fez parte do escopo deste trabalho.
Os problemas identificados foram registrados no mapeamento do processo de comjunicação e
as melhores práticas encontradas foram associadas aos problemas neste mapa.
3.2 Descrição da Empresa
A pesquisa descrita neste artigo foi realizada numa empresa de médio porte localizada em
Porto Alegre/RS, que tem como atividade a prestação de serviços de engenharia em todas as
etapas da implantação de projetos industriais, tendo atuação principalmente em projetos nas
áreas de petróleo e petroquímica, celulose e papel, siderurgia, metalurgia, cerâmica e
alimentos. Em relação à estrutura organizacional, a empresa possui atualmente 84
colaboradores, distribuídos em áreas operacionais e de apoio. São seis áreas operacionais
responsáveis pela execução dos projetos: civil, tubulação, mecânica, processo químico,
automação e elétrica. Já as áreas de apoio são: planejamento, RH, qualidade, documentação,
suprimentos e TI. Os projetos são realizados por equipes multidisciplinares, formadas
conforme a necessidade e complexidade de cada um. Os gerentes funcionais, que coordenam
as áreas operacionais, também são gerentes de projeto, e cada um é responsável por todos os
projetos de um respectivo cliente, podendo ter que gerenciar vários projetos pequenos ou
apenas um dependendo do tamanho e complexidade do mesmo.
4. Resultados
Conforme previsto no método, item 3 deste trabalho, os problemas identificados nas
entrevistas foram transcritos e as redundâncias eliminadas através do método KJ. Dessa
forma, chegou-se ao total de 26 problemas relacionados à comunicação na empresa. Estes
problemas foram agrupados em cinco blocos, considerando o grau de afinidades entre eles, os
blocos formados são:
1º Bloco – Comprometimento das Lideranças: relaciona o problema da falta de
comprometimento da diretoria, gerência e coordenação da empresa com o processo de
gestão da comunicação;
2º Bloco – Mudança da Cultura Organizacional para Melhoria da Comunicação: agrupa
os problemas de comunicação na empresa relacionados à cultura organizacional;
3º Bloco – Gestão de Pessoas para Melhoria da Comunicação e Integração das Áreas:
agrupa os problemas de gestão interna da empresa, que não estão diretamente relacionados
à comunicação, mas que exercem influência sobre ela em maior ou menor grau; tem
relação com a estrutura organizacional vigente;
4º Bloco – Processo de Gestão da Comunicação: agrupa os problemas relacionados à falta
de um processo formal de comunicação. A falta de um processo formal de comunicação
pode ser considerada uma causa raiz, pois outros problemas citados nas entrevistas são
conseqüência dele. Isto foi constatado através do diagrama matricial; onde este problema
obteve alta pontuação;
5º Bloco – Melhoria da Comunicação com o Cliente Externo: reúne os problemas
relacionados à comunicação com o cliente externo.
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Na figura 1, foi estabelecido um diagrama com os cinco blocos formados a partir dos
problemas levantados nas entrevistas, considerando o quanto são estratégicos para empresa e
os impactos que causam sobre os demais blocos. Assim, se estabeleceu que o bloco mais
estratégico para empresa é o comprometimento das lideranças, isto porque, sem o
comprometimento das lideranças, as melhorias na gestão da comunicação dificilmente
ocorrerão. Sendo que, este bloco influencia diretamente os demais e as mudanças na empresa
que possam estar relacionadas a eles.
Os blocos mudança da cultura organizacional e gestão de pessoas e integração das áreas, no
diagrama, foram apresentados abaixo do bloco de comprometimento das lideranças, isto
porque, estes dois blocos podem ser considerados como estratégicos/táticos para empresa,
mas que dependem primeiramente do comprometimento das lideranças para que possam ser
postos em prática. Já o bloco processo de gestão da comunicação pode ser considerado
tático/operacional, por se tratar da mudança nos processos internos de gestão da comunicação,
mas que também é diretamente influenciada pela mudança da cultura organizacional e pela
gestão de pessoas e integração das áreas. Por fim, o último bloco, consiste no de melhoria da
comunicação com o cliente externo, sendo que, a melhoria, tende a ser conseqüência das
mudanças relacionadas aos demais blocos.
Comprometimento das
lideranças
Mudança da cultura
organizacional para
melhoria da comunicação
Gestão de pessoas para
melhoria da comunicação
e integração da áreas
Processo de gestão da
comunicação
Melhoria da comunicação
com o cliente externo
Figura 1 – Relação entre os blocos de afinidades
Após estabelecer os blocos e as suas relações de interdependência, pelo método de
minimização heurística da interdependência (adaptado de Passos, Mello e Santos, 2008),
foram associadas a eles práticas de gestão da comunicação em projetos encontradas na
literatura sobre este tema. A partir da Figura 2 foi demonstrado o método para apenas o bloco
Mudança da Cultura Organizacional. Pode ser observado que, o problema ‘excesso de
flexibilidade nos processos de trabalho’ foi considerado independente dos demais e o
problema a ‘falta de motivação da equipe’ muito interdependente. Os problemas entre os
quais existe muita interdependência ou interdependência são agrupados em um único
problema que represente seu grupo. Desta forma, ao propor práticas para solução do
representante de um dado grupo de problemas, por exemplo, a ‘limitação de autonomia da
equipe’ (representando o grupo que contém: falta de motivação da equipe, centralização das
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informações de coordenação do projeto, pouca influência sobre os fornecedores), tais práticas
também minimizarão os demais problemas daquele grupo, como de falta de motivação da
equipe, por exemplo.
Práticas de comunicação foram identificadas na literatura com o objetivo de propor soluções
para os problemas relacionados aos blocos. Também foram descritos os impactos das práticas
propostas em cada bloco sobre os demais, o que reforça a importância da implantação das
mesmas pela empresa. Os blocos, os problemas associados a eles, as práticas propostas e os
impactos associados as proposta estão dispostos no Apêndice A.
Figura 2 – Método minimização heurística da interdependência entre critérios
Os problemas foram numerados de forma seqüencial para facilitar a representação deles no
fluxograma de processo apresentado, no Apêndice B deste trabalho.
4.1 Processo de Comunicação
O processo atual de comunicação da empresa foi mapeado e os 26 problemas apontados junto
às atividades do mesmo. No processo atual de comunicação da empresa, já são utilizadas
algumas práticas de gerenciamento das comunicações em projetos, por exigência de clientes
externos. Sendo assim, a partir dos resultados obtidos na pesquisa, foram propostas novas
práticas a serem incorporadas ao processo existente.
A proposta de modificação do processo encontra-se no apêndice B, onde as práticas de gestão
da comunicação já existentes na empresa estão representadas por blocos cinzas, e as práticas
propostas para melhoria do processo, por blocos brancos. Os problemas relacionados às novas
práticas foram indicados no fluxograma do processo conforme a numeração estabelecida na
tabela do Apêndice A. As práticas que foram incluídas no processo original são: realizar uma
sessão de brainstorming, selecionar modelo de comunicação, elaborar um plano de
comunicação, elaborar cronograma de reuniões, realizar mapa de comunicações, realizar
reuniões no final de cada etapa do projeto, realizar reuniões de pedido de mudança, criar
relatório de status individual, disponibilizar os documentos do projeto na rede, elaborar
relatórios de status do projeto e atualizar informações do projeto na intranet. Estas sugestões
não foram testadas e para fins de validação deverão ser realizadas em projetos de diferentes
portes da empresa, em estudos futuros.
5. Conclusões
O que se observa nos últimos anos é que muitas práticas de gerenciamento de projetos vêm
sendo disseminadas dentro das organizações, sejam estas voltadas para projetos ou não,
entretanto ainda são poucos os estudos que se referem ao gerenciamento da comunicação em
projetos. As práticas de comunicação até são utilizadas por algumas empresas, porém a maior
ênfase é dada aos itens escopo, prazo, custo, qualidade e risco. A comunicação é vista,
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principalmente pelos gerentes de projeto, como um item importante, porém é uma
conseqüência do relacionamento normal de trabalho, e que ocorre naturalmente e não exige
planejamento.
Este trabalho tratou da importância da gestão da comunicação no ambiente organizacional,
sugerindo que os problemas relacionados à comunicação podem ser representativos na gestão
interna de uma empresa voltada para projetos. Considerando ainda que, em muitas empresas,
a gestão de projetos vem sendo implementada, pelo menos em parte, simplesmente para se
adaptar a demanda dos clientes. O que pode ser observado na empresa em estudo, onde muitas
das práticas adotadas, relacionadas à gestão da comunicação, só são praticadas devido à
exigência dos clientes, os quais possuem um grande poder de barganha frente à empresa.
Como o presente estudo se limitou a levantar os problemas relacionados à comunicação e
propor soluções para os mesmos, as soluções propostas não foram colocadas em prática a
tempo de que os resultados pudessem ser considerados neste trabalho. Sobre este aspecto,
Kerzner, (2006) afirma que, uma empresa que pretende alcançar a excelência em gestão de
projetos necessariamente terá de desenvolver um processo de implantação bem sucedido
sendo que a velocidade dessa implantação irá definir a rapidez da concretização dos seus
objetivos e benefícios. Embora não tenham sido consideradas neste trabalho as limitações
relacionadas a prazo, custo e tempo para implantação da proposta observa-se que as mudanças
indicadas têm forte relação com as estratégias da empresa e, portanto, o comprometimento das
lideranças da empresa para realização destas mudanças será fundamental para a implantação e
o sucesso das mesmas.
Referências
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XAVIER, C; VIVACQUA, F; MACEDO, S & XAVIER, L. Metodologia de Gerenciamento de projetos . Rio
de Janeiro: Brasport, 2005.
YIN, R. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, 2005.
VIANA, R. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Brasport,
2005.
VALERIANO, D. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos.
SãoPaulo: Makron, 2000.
Blocos Desdobramento dos problemas
(P) Práticas propostas
Fontes das
práticas
propostas
Impactos
1º - Comprometimento
das lideranças (diretores,
gerentes e coordenadores
de disciplinas e projetos)
(P1) Falta de comprometimento das
lideranças
1- Apresentar para a alta direção da empresa e interessados a importância e
impactos que a boa comunicação tem sobre os resultados dos projetos.
2 - Desenvolver as habilidades de comunicação das lideranças de forma a:
conhecer as formas de comunicação, entender e exercer as diversas formas de
expressão da comunicação, ter senso de justiça, saber sintetizar ou expandir
informações, elaborar o planejamento das comunicações, conhecer as
expectativas dos emissores e receptores e conhecer os canais disponíveis.
2 - Carvalho e
Rabechini Jr, 2008
Terá impacto sobre a cultura
organizacional da empresa, a
gestão de pessoas e
integração das áreas.
2º - Mudança da cultura
organizacional para
melhoria da
comunicação
(P2) Falta de motivação da equipe;
(P3) Centralização das informações da
gerência do projeto;
(P4)Limitação da autonomia da
equipe;
(P5) Conflitos de interesses entre as
lideranças;
(P6) Pouca influência sobre os
fornecedores;
(P7) Excesso de flexibilidade nos
processos.
1. 3 - Realizar comemorações com a equipe para conferir visibilidade à conclusão
dos principais milestones dos projetos.
2. 4 - Realizar palestras de conscientização da importância da gestão da
comunicação na empresa.
3. 5 – Investir em treinamentos para que os gerentes de projetos sejam
comunicadores efetivos e facilitadores das comunicações e evitem ser
bloqueadores de comunicação.
6 - Realizar treinamentos sobre gerenciamento de projetos e a importância de
seguir a sistemática adotada pela empresa.
3;4 –Tenstep, 2003
5 – Borba, 2007
6 – Xavier et al,
2005
Terá impacto na gestão de
pessoas e integração das
áreas, no processo de gestão
da comunicação e na
melhoria da comunicação
com o cliente externo.
3º - Gestão de pessoas
para melhoria da
comunicação e
integração entre as áreas
(P8) Mudanças constantes das equipes;
(P9) Diferentes níveis técnicos das
partes envolvidas;
(P10) Falta de integração entre as
áreas;
(P11) Conflitos de personalidade.
7 - Montar equipes com membros que já trabalharam juntos em projetos
anteriores e obtiveram bons resultados.
8 - Realizar treinamentos específicos.
9 - Manter a equipe de projeto o mais próxima possível e ter uma sala de
comando para o projeto.
10 - Disponibilizar treinamentos para os gerentes de projeto de como gerenciar
conflitos.
8 – Xavier et al,
2005
9 – Borba, 2007
Terá impacto na cultura
organizacional da empresa,
no processo de
gerenciamento da
comunicação e na
comunicação com o cliente
externo. 4º - Processo de
gerenciamento da
comunicação
(P12) Falta de um processo formal de
comunicação;
- (P13) Falta de visão coletiva do
processo de comunicação informal;
(P14) Falta definir quem tem acesso as
informações;
(P15) Falta de acesso as ferramentas de
gerenciamento de projetos existentes;
(P16) Falta de documentos formais
para a distribuição das informações;
(P17) Falta de acesso aos documentos
existentes do projeto;
(P18) Falta de organização dos dados
para melhor aproveitamento dos
mesmos;
(P19) Falta de feedback
(P20) Desconhecimento do status do
projeto;
(P21) Falta de tempo para analisar as
informações recebidas;
(P22) Falta de confiabilidade nas
informações recebidas.
1. 11- Realizar reunião de kick-off ou de lançamento do projeto.
12 - Promover reuniões com a equipe de planejamento para a seleção do modelo
de comunicação.
13- Fazer uma sessão de brainstorming de como cumprir a necessidade da
comunicação para cada stakeholder.
2. 14 - Elaborar um mapa das comunicações.
3. 15 - Elaborar um cronograma de reuniões.
4. 16 - Elaborar um plano de comunicação.
5. 17 - Criar um sistema de disseminação das informações utilizando diversas
formas de documentos.
6. 18 - Criar um boletim informativo (Newsletter) e manter as informações sobre
os projetos em um website.
7. 19 - Criar um sistema de recuperação das informações: arquivos manuais,
bancos de dados eletrônicos, softwares, etc.
8. 20 - Alocar os deliverables do projeto em um depósito, diretório, biblioteca
comum que possam ser acessados por todos.
9. 21- Utilizar tele-conferência e vídeo para conferências regulares com
stakeholders remotos.
10. 22 - Criar relatório de status individual: membros da equipe para o gerente de
projetos.
11. 23 - Realizar reuniões no final de cada fase do projeto e registrar em Ata de
Reunião.
12. 24 - Realizar reuniões de desempenho para revisões de desempenho e pedidos
de mudanças
13. 25- Utilizar ferramentas e técnicas para comunicar o desempenho dos projetos
tais como: Análise do Valor do Trabalho, Índice de Desempenho de Custo
(IDC) e Índice de Desempenho de Prazo (IDP).
14. 26 - Elaborar relatório de desempenho de projetos com: curva 'S', desvios de
cronograma e custos, projeção dos custos finais, maiores problemas e soluções.
15. 27 - Utilizar indicadores de status (verde/ amarelo/ vermelho) nos relatórios de
desempenho.
11;14;16;24;26–
Xavier et al, 2005
12;13-Tenstep,
2003
15;14;23;26 –
Carvalho e
Rabechini Jr, 2008
14;25;26 – Borba,
2007
17;19;24 ;26 –
Valeriano,2000
16;20;21;22;26;27
– Tenstep, 2003
Terá impacto na
comunicação com o cliente
externo.
5º - Melhoria da
comunicação com o
cliente externo
(P23) Pouca comunicação com o
cliente externo;
(P24) Falta de entendimento das
necessidades do cliente;
(P25) Falta de comprometimento do
cliente com a metodologia de
gerenciamento de projetos.
1. 28 - Realizar reuniões presenciais com os clientes externos para aumentar o
comprometimento dos envolvidos e o conhecimento de suas necessidades.
29 - Registros de mudanças de escopo, prazo,custo e qualidade dos projetos.
28 – Xavier et al,
2005
28 – Borba, 2007
28 – PMI, 2008
Terá impacto no
relacionamento da empresa
com seus clientes externos.
XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
13
(P26) Falta de definição do escopo do
projeto;
29 – PMI, 2008
APÊNDICE A – Relação dos problemas de comunicação as práticas propostas
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