O GERENCIAMENTO Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se...

O GERENCIAMENTO

• Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia

Deming

A NATUREZA DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Definição

2

Definimos administração estratégica como um processo contínuo e

interativo que visa manter uma organização como um conjunto integrado a

seu ambiente.

A partir da Análise do Ambiente, deve-se definir objetivos globais e

escolher o modo de competição, ou seja, a estratégia ou estratégias

corporativas que irão direcionar os objetivos e ações.

.

HABILIDADES ENFATIZADAS EM CURSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

• Analisar fatos para identificar oportunidades e riscos

• Dimensionar a situação e identificar problemas e questões

• Identificar estratégias apropriadas para cada situação

• Recomendar cursos de ações específicos

• Aprimorar conhecimentos analíticos

• Unir teoria e prática

• Escrever análises de casos e recomendações de ação

3

O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Etapas envolvidas

1. Análise do ambiente

2. Estabelecimento da diretriz organizacional

3. Formulação da estratégia

4. Implementação da estratégia

5. Controle estratégico

4

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO Estratégia & Marketing

As principais estratégias das organizações, segundo diversos autores.

Eliminação de desperdícios

Busca de novas oportunidades

Permanência no mesmo mercado

Crescimento

Redução de despesas

Estabilidade

Incapacidade de fazer ajustes

Atuação em dois tipos de mercados

Busca de novas oportunidades

Permanência no mesmo mercado

Prospecção

Análise

Reação

Defesa

Atuação em nichos de mercado

Baixo custo e baixo preço do produto

Identidade forte do produto

Foco

Liderança do custo

Diferenciação

Novos produtos em novos mercados

Produtos novos em mercados tradicionais

Produtos tradicionais em novos mercados

Exploração de produtos tradicionais em mercados tradicionais

Significado

Desenvolvimento de mercado

Desenvolvimento de produto

Diversificação

Penetração no mercado

Estratégias

Ansoff

Autor

Porter

Miles & Snow

Certo

CONTEXTOCONTEXTO EVOLUÇÃOEVOLUÇÃO

METODOLOGIAMETODOLOGIA

ESTRATÉGIAESTRATÉGIA

VisãoVisão

MissãoMissão NegócioNegócio

EmpresaEmpresa

ValoresValores

PlanejamentoPlanejamento

IdeologiaIdeologia

EmpresaEmpresa

Ambiente ExternoAmbiente ExternoMercado - Tecnologia - RegulaçãoMercado - Tecnologia - Regulação

AmbienteAmbiente SetorialSetorial

Barreiras de EntradaBarreiras de Entrada

PoderPoder dede BarganhaBarganha

ClienteCliente

PoderPoder de Barganhade BarganhaFornecedorFornecedor

ProdutosProdutosSubstitutosSubstitutos

Ambiente InternoAmbiente Interno

FLUXO CONCEPÇÃO DA ESTRATÉGIAFLUXO CONCEPÇÃO DA ESTRATÉGIA

Oportunidades AmeaçasOportunidades Ameaças

Estratégia de DesenvolvimentoEstratégia de Desenvolvimento

• Mercado/ProdutoMercado/Produto• CapaciadadesCapaciadades• DivesificaçãoDivesificação

Estratégia de CresciemntoEstratégia de Cresciemnto

• InovaçãoInovação• InternacionalizaçãoInternacionalização• Joint VentureJoint Venture• ExpansãoExpansão

Estratégia de ManutençãoEstratégia de Manutenção

• EstabilidadeEstabilidade• NichosNichos• EspecializaçãoEspecialização

Estratégia de SobrevivênciaEstratégia de Sobrevivência

• Redução de CustosRedução de Custos• DesinvestimentoDesinvestimento• liquidação do Negócioliquidação do Negócio

AnáliseAnálise FormulaçãoFormulação

ConcorrênciaConcorrência

CADEIA DE VALORCADEIA DE VALORRECURSOSRECURSOS

COMPETÊNCIASCOMPETÊNCIAS

AMBIENTE INTERNOAMBIENTE INTERNO

ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNOANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

Cadeia de Valor:Cadeia de Valor: a vantagem a vantagem competitiva não pode ser competitiva não pode ser

compreendida se não compreendida se não observada a empresa como observada a empresa como

um todo.um todo.

Recursos: Recursos: tangíveis (infra-estrutura, tangíveis (infra-estrutura, recursos tecnológicos, recursos recursos tecnológicos, recursos

financeiros, recursos financeiros, recursos humanos...)intangíveis (marca, humanos...)intangíveis (marca,

reputação...)reputação...)

Competências:Competências: c capacidade de realizar algoapacidade de realizar algo

O que (no âmbito da empresa) O que (no âmbito da empresa) sustenta nosso negócio?sustenta nosso negócio?

11

Estratégia é o caminho para chegar a um objetivo.

xSITUAÇÃO

ATUAL

SITUAÇÃO DESEJADA

12

Todas as organizações têm estratégias, implícitas ou explícitas, do passado para o presente. Do presente para o futuro, algumas organizações têm planos estratégicos explícitos.

PASSADOPASSADO

FUTUROFUTURO

13

“Reação”Estratégica:Aspectos internosprevaleciam. Os externos submetidosà “mão invisível”

PlanejamentoEstratégico:Surge a “mão visível”dosgerentes. Foco na“adivinhação” do futuro. Empresas “dominavam”ambigüidade ambiental

Pensamento Estratégico:Ritmo acelerado de mudanças limita eficácia antecipatória. Foco na “construção do futuro”.(... muito planejamento atrapalhao pensamento estratégico!)

14

Processo de planejamento estratégico.

Análise da situação

estratégica

Análise da situação

estratégica

Análise de pontos fortes

e fracos

Análise de pontos fortes

e fracos

Análise do ambiente externo

Análise do ambiente externo

Definição de objetivos e estratégias

Definição de objetivos e estratégias

Estratégias funcionais e operacionais

Estratégias funcionais e operacionais

FEEDBACK E REINÍCIO DO CICLO

Execução e avaliação

Execução e avaliação

15

Componentes da análise da situação estratégica.

Missão atualMissão atual

DesempenhoDesempenho Estratégia vigente

Estratégia vigente

Vantagens competitivas

Vantagens competitivas

Análise da situação

estratégica

Análise da situação

estratégica

Fundamentos da análise do ambiente

• Definição e base lógica

• Propósito da análise do ambiente

• Papéis da análise do ambiente

• Papéis da análise do ambiente nas organizações

16

“É o processo de monitoramento do ambiente organizacional para

identificar as oportunidades e os riscos atuais e futuros que podem vir

a influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas”.

Teoria Geral dos Sistemas

Reagir...intensificar o sucesso!

Política; planejamento estratégico; função

Geral; operacional; interno

Ambientes da organizaçãoO ambiente de uma organização é geralmente dividido em três níveis: geral, operacional e interno.

17

A organização, os níveis de seu ambiente e os componentes desses níveis.

Os ambientes

Geral

• Componentes: econômico, social, político, legal e tecnológico

Operacional

• Componentes: cliente, concorrência, mão-de-obra, fornecedor,

internacional

Interno

• É o nível de ambiente da organização. Estão mais facilmente

perceptíveis e controláveis.

18

Diretrizes para a execução de uma análise do ambiente

• Determinar a relevância dos níveis ambientais

e das questões estratégicas

• Utilização de técnicas de análise do ambiente

- Exame do ambiente

- Análise de oportunidades e riscos

- Previsão ambiental

19

Avaliação do processo de análise do ambiente

As atividades de análise ambiental são realizadas nas organizações

para ajudá-las a atingir suas metas de modo efetivo e eficiente.

Assim, a análise ambiental bem-sucedida é:

• Conceitual e ligada às atividades de planejamento

• Exige informações para a alta administração

• Deve ser apoiada pela alta administração

• É efetuada por pessoas que têm habilidades de estrategista

20

21

Alguns tipos específicos de pontos fracos que podem ocorrer nas áreas funcionais.

PRODUÇÃO - OPERAÇÕESPRODUÇÃO - OPERAÇÕES

•Arranjo físico, seqüência das operações, métodos de trabalho.

•Idade e limpeza das máquinas, equipamento e instalações.

•Flexibilidade dos recursos produtivos.

•Arranjo físico, seqüência das operações, métodos de trabalho.

•Idade e limpeza das máquinas, equipamento e instalações.

•Flexibilidade dos recursos produtivos.

MARKETING E VENDASMARKETING E VENDAS

•Capacidade de entender o mercado, conhecimento de técnicas de pesquisa e marketing, experiência com o mercado.

•Desempenho no lançamento de produtos.

•Capacidade de entender o mercado, conhecimento de técnicas de pesquisa e marketing, experiência com o mercado.

•Desempenho no lançamento de produtos.

RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS

•Existência de um departamento de recursos humanos.

•Políticas de administração de recursos humanos.

•Existência de um departamento de recursos humanos.

•Políticas de administração de recursos humanos.

FINANCASFINANCAS

•Fluxo de caixa.

•Liquidez.

•Solvência.

•Retorno sobre o investimento.

•Fluxo de caixa.

•Liquidez.

•Solvência.

•Retorno sobre o investimento.

22

Estabelecimento Estabelecimento da diretriz organizacionalda diretriz organizacional

•Etapa do processo de administração estratégica que

se segue imediatamente à análise do ambiente.

•Duas importantes considerações normalmente

usadas pela administração para estabelecer

e documentar a diretriz referem-se à missão

e aos objetivos organizacionais.

Missão organizacional:

Proposta da razão pela qual a organização existe. Em geral, apresenta

informações como os tipos de produto ou serviço que a empresa

oferece, quem são seus clientes e que valores importantes possui.

Importância da missão organizacional:

Estabelece o rumo da organização

23

Estabelecimento da diretriz organizacionalEstabelecimento da diretriz organizacional

Informações que aparecem na declaração da missão

• Produto ou serviço da empresa• Mercado• Tecnologia• Objetivos da empresa• Filosofia da empresa• Autoconceito da empresa• Imagem pública

24

Estabelecimento Estabelecimento da diretriz organizacionalda diretriz organizacional

Informações que aparecem na declaração da missão

• Produto ou serviço da empresa• Mercado• Tecnologia• Objetivos da empresa• Filosofia da empresa• Autoconceito da empresa• Imagem pública

25

Estabelecimento Estabelecimento da diretriz organizacionalda diretriz organizacional

26

Definir Negócio é explicitar o âmbito de atuação da Empresa.

Qual é o nosso negócio?

"A questão é que tão raramente perguntamos de forma clara e direta e tão raramente dedicamos tempo a uma reflexão sobre o assunto, que esta talvez seja a mais importante causa do fracasso das empresas”. Peter Drucker

Negócio

27

Negócio

PACOTE DE VALOR PARA O CLIENTE

Produto Físico

Informação

Conveniência

Serviços

Entrega

Variedade

Compra/Contexto de uso

Financiamento

Valor/preço

Ne

cessid

ad

es n

ão

liga

da

s ao

p

rod

uto

28

Modelo de Valor para o

Cliente

Pacote deValor para o Cliente

Alvos de Negócio

Definição de Negócio é ....

Conjunto de fatores críticos que define valor para o cliente, revela-nos que valor temos de fornecer para conquistar negócios e mantê-los.

Infra-estrutura para criação de valor que a empresa usa ao fazer negócios.

29

“Não me ofereça coisas”.Não me ofereça sapatos.Ofereça-me a comodidade para meus pés e o prazer de caminhar.Não me ofereça casa.Ofereça-me segurança, conforto e um lugar que prime pela limpeza e felicidade.Não me ofereça livros.Ofereça-me horas de prazer e o benefício do conhecimento.Não me ofereça discos.Ofereça-me lazer e a sonoridade da música.Não me ofereça ferramentas.Ofereça-me o benefício e o prazer de fazer coisas bonitas.Não me ofereça móveis.Ofereça-me conforto e tranqüilidade de um ambiente aconchegante.Não me ofereça coisas.Ofereça-me idéias, emoções, ambiência, sentimentos e benefícios.Por favor, não me ofereça coisas. Autor Desconhecido

Exemplo de Negócio

A natureza dos objetivos organizacionais

Objetivo organizacional é uma meta para a qual a organizaçãodireciona seus esforços. Fornece o fundamento para o planejamento, a organização, a motivação e o controle.

Tipos de objetivos nas organizações: os de curto prazo (um a dois anos) e os de longo prazo (três a cinco anos).

30

Áreas em que os objetivos organizacionais são estabelecidos

Desde os tempos primordiais da história dos negócios e das empresas, muitas

organizações têm se concentrado em um único objetivo: obter lucro.

Peter Drucker, talvez o mais influente escritor da área de negócios, afirma que as

organizações devem planejar a realização de diversos objetivos, em vez de um só.

31

São oito as áreas chaves que devem ser abordadas pelos objetivos organizacionais

• Posicionamento no mercado

• Inovação

• Produtividade

• Níveis de recursos

• Lucratividade

• Desempenho e desenvolvimento do administrador

• Desempenho e atitude do funcionário

• Responsabilidade social

32

Características dos objetivos eficazes

É a eficácia dos objetivos que determina, em grande parte, quão úteis eles realmente são.

Diretrizes que ajudam os administradores a desenvolver objetivos organizacionais que sejam:

• Específicos• Exigentes de esforços• Atingíveis• Flexíveis• Mensuráveis• Consistentes a longo e a curto prazos

33

34

VALORES

Conjunto de crenças e/ou princípios compartilhados pelos indivíduos sobre o que é central, distintivo e duradouro na organização.

Conjunto de características que distingue uma organização de outra. Baseia-se na cultura organizacional, na sua história, no perfil e na personalidade dos dirigentes, no imaginário coletivo, no tipo de poder e de negócio. Sua coerência depende da sintonia entre as imagens interna e externa da organização.

35

VISÃO

É uma imagem viva de um estado futuro ambicioso e desejável, relacionado com o cliente, e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual. O enunciado deve ser: claro - envolvente - fácil de memorizar - compatível com valores - ligado às necessidades dos clientes - visto como um desafio

Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa: elas têm visão. É isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudança simultaneamente. Collins e Porras

36

ENFOQUES METODOLÓGICOS

Onde Estamos?

ComoVamos?

Para Onde Vamos?

37

Negócio

Missão

Visão de Futuro

Obje

tivos E

straté

gico

s

COMPONENTESESTRATÉGICOS

Fatores ChaveDe Sucesso

Atributos, características, condições essenciais para assegurar desempenho superior sustentável do negócio (capacidades, conhecimentos, habilidades

COMPONENTES ESTRATÉGICO

38

Negócio

Missão

Visão de Futuro

Ob

jetiv

os E

stra

tég

icos

COMPONENTESESTRATÉGICOS

Fatores ChaveDe Sucesso

Traduzem situações ou resultados a serem alcançados para o cumprimento dos demais componentes estratégicos,

COMPONENTES ESTRATÉGICO

39

Objetivos

Metas

AçõesEstratégicas

OPERACIONALIZAÇÃO

Indicadores

Traduzem situações ou resultados a serem alcançados para o cumprimento dos componentes estratégicos, indicando as bases para o estabelecimento de metas

IMPLANTAÇÃO

40

Objetivos

Metas

AçõesEstratégicas

OPERACIONALIZAÇÃO

Indicadores

Espelham os resultados quantificados que deverão ser atingidos dentro de um período de tempo previamente estabelecido. Expressa resultado quantificado, define prazo (início e fim), deve ter redação clara e ser mensurável

IMPLANTAÇÃO

41

Objetivos

Metas

AçõesEstratégicas

OPERACIONALIZAÇÃO

Indicadores

Representam o conjunto de linhas de ação que precisa ser realizado para atingir os objetivos e as metas

IMPLANTAÇÃO

42

Objetivos

Metas

AçõesEstratégicas

OPERACIONALIZAÇÃO

Indicadores

Relações (índices) que permitem mensurar numericamente o alcance de resultados (de objetivos, de metas, de ações etc).

IMPLANTAÇÃO

PDCAPDCAPDCAPDCACiclo de Melhoria Contínua

CONCEITO DE PROBLEMACONCEITO DE PROBLEMACONCEITO DE PROBLEMACONCEITO DE PROBLEMA

Dimensão do Problema

Tipos de ProblemaTipos de ProblemaEVENTUAL EVENTUAL

Reclamação eventual de atraso na entrega da conta,

Alto desperdício de papel etc

Acontecem algumas vezes e não são tão difíceis de resolver

CRÔNICOCRÔNICO

Acontecem frequentemente e são difíceis, complexos para resolver.

Muitas vezes não são encarados como problemas, mas sim como parte da

rotina

Alto custo fixo,

falta de água em novembro etc

IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMAIDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMAIDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMAIDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

A descrição nunca pode incluir uma possível solução

Descrever o problema em uma linha somente

Incluir a META

Como descrever um problemaComo descrever um problema ？？

Errado CertoAumentar o número de colaboradores Reduzir interrupção no fornecimento de 5 para 1% até

setembro 2006

Com o avanço da tecnologia e o avanço da concorrência torna-se necessário comprar equipamentos mais eficientes

Aumentar o faturamento em 20 % até dezembro 2006

Aumentar o número de linhas telefônicas Reduzir a turbidez de 15 para 5 até outubro 2006

IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMAIDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMAIDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMAIDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

Estes não são problemas, são CAUSAS: • Trabalhadores ineficientes• Baixo salário• Longa jornada de trabalho• Supervisor com baixa qualificação

O que é um problema?

Problema é um RESULTADO indesejável

• Interrupções no fornecimento• Contaminação na água• Reclamação de cliente• Alto custo fixo

OBS. Nunca confundir um problema com uma causa do problema

IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMAIDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMAIDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMAIDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

• Nós temos que priorizar o problema mais importante dentre vários problemas, gerando tabelas e gráficos

• Quando nós temos dados históricos nós podemos visualizar o problema através de gráficos. Isto é ideal pois nós podemos descobrir mais coisas sobre o problema e entendê-lo melhor

Dicas para a identificação do Problema

IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMAIDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMAIDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMAIDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

• É um ponto que se quer chegar• META é uma palavra grega que significa “além”• Para atingir uma META precisamos medir

O que é uma META？

Toda META tem 3 partes

Um objetivo: Reduzir despesas administrativasUm número: De 700.000,00 para 500.000,00Um prazo: Até agosto de 2006

CONCEITO DE METACONCEITO DE METACONCEITO DE METACONCEITO DE META

QUANTITATIVASSão metas cujo gerenciamento é feito através de dados mensuráveis e permitem à Organização utilizar análises científicas

QUALITATIVASPara estes tipos de metas não existem dados mensuráveis, portanto, não requer que a Organização utilize análises científicas

METAS

MANTER

A rotina deve dar confiabilidade aos processos e resultados.

MELHORIA

META

Incremento (salto) de qualidade. Eleva o patamar de competitividade da empresa

TIPOS DE METASTIPOS DE METASTIPOS DE METASTIPOS DE METAS

COM ESTES DADOS MONTAR GRÁFICOS.

Barras Linha Pizza

Pareto

OBSERVAÇÃO DO PROBLEMAOBSERVAÇÃO DO PROBLEMAOBSERVAÇÃO DO PROBLEMAOBSERVAÇÃO DO PROBLEMA

A

CICLO DE GERENCIAMENTO(Ciclo para Bater Metas)

C

P

D Conduzir a Execução do Plano

Verificar oatingimento dameta

Padronizar e Treinar nosucesso

3

2

4

6

Estabelecer Plano de Ação

Tomar Ação Corretiva no Insucesso

5

1 Localizar Problemase estabelecer Metas

Eduque e Treine

CICLO DE GERENCIAMENTOCICLO DE GERENCIAMENTOCICLO DE GERENCIAMENTOCICLO DE GERENCIAMENTO

MÉTODO + FERRAMENTAS

AC

PD

• Estratificação

• Folha de Verificação

• Gráfico de Pareto

• Diagrama de Causa e Efeito

GERENCIAMENTO DO MODELOGERENCIAMENTO DO MODELOGERENCIAMENTO DO MODELOGERENCIAMENTO DO MODELO

CONCEITO DE MÉTODOCONCEITO DE MÉTODOCONCEITO DE MÉTODOCONCEITO DE MÉTODO

SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTOSISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTOSISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTOSISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO

Problema

6M

Matéria-prima Máquina Medida

Meio ambiente Mão de obra Método

UTILIZAR A TEMPESTADE DE IDÉIAS (TORÓ DE PARPITE) JUNTO COM A ESPINHA DE PEIXE.

ANÁLISE DE CAUSAS DO ANÁLISE DE CAUSAS DO PROBLEMAPROBLEMAANÁLISE DE CAUSAS DO ANÁLISE DE CAUSAS DO PROBLEMAPROBLEMA

Escolher a causa fundamentalPara cada causa, cada participante deve dar sua opinião sobre o quanto ela efeta o resultado

5: Afeta fortemente3: Afeta medianamente1: Afeta fracamente0: Não afeta

ANÁLISE DE CAUSAS DO ANÁLISE DE CAUSAS DO PROBLEMAPROBLEMAANÁLISE DE CAUSAS DO ANÁLISE DE CAUSAS DO PROBLEMAPROBLEMA

Analisar o tempo estimado para resolver aquelacausa, atribuindo as seguintes notas:

1 : Prazo longo, 6 meses ou mais2 : Prazo médio, cerca de 2 meses3 : Prazo curto, cerca de 2 semanas

P

Então deve-se multiplicar a RELAÇÃO pelo PRAZO

Exemplo:

ANÁLISE DE CAUSAS DO ANÁLISE DE CAUSAS DO PROBLEMAPROBLEMAANÁLISE DE CAUSAS DO ANÁLISE DE CAUSAS DO PROBLEMAPROBLEMA

B

A

C

D

0 5 10 15 20

E construir o gráfico

Finalmente define-se até qual causa deseja-se atacar nesta primeira rodada do PDCA

P - Quem deve fazer(Who)

- Onde fazer (Where)

- Quando fazer (When)

- Porque fazer (Why)

- Como fazer (How)

- O que fazer (What)

- Quanto custa (How much)

MEDOLOGIA DO 5W E 2H.

PLANO DE AÇÃOPLANO DE AÇÃOPLANO DE AÇÃOPLANO DE AÇÃO

D4.2. DESCREVER TODAS AS AÇÕES A SEREM TOMADAS

5W 2H5W 2H

5W 2HWhat = O queWho = QuemWhy = Por queWhere = OndeWhen = QuandoHow = ComoHow much = quanto custa

4. PLANO DE AÇÃO4. PLANO DE AÇÃO4. PLANO DE AÇÃO4. PLANO DE AÇÃO

O QUE/COMO QUEM QUANDO ONDEQUANTO CUSTA

CTipos de consertos

57

36

12 10 8 85

2 2 2

0

10

20

30

40

50

60

sapa

to s

ujo

já p

ront

o

peça

ssu

jas

dife

renç

ade

cor

fora

da

cor

cost

ura

aber

ta

sola

suj

a

sapa

to t

orto

bico

abe

rto

sola

abe

rta

dife

renç

ade

altu

ra

Tipos de consertos

15

6

43 3

2 2 21 1

0

2

4

6

8

10

12

14

16

sapa

tosu

jo já

pron

to

peça

ssu

jas

fora

da

cor

cost

ura

aber

ta

sola

suj

a

dife

renç

ade

cor

bico

abe

rto

sola

abe

rta

sapa

toto

rto

prob

lem

asde

cor

te

COMPARAR O ANTES COM O DEPOIS.

VERIFICAÇÃO DOS RESULTADOSVERIFICAÇÃO DOS RESULTADOSVERIFICAÇÃO DOS RESULTADOSVERIFICAÇÃO DOS RESULTADOS

Como eu faço o meu serviço aqui nesta fábrica, todas as outras pessoas vão fazer da mesma maneira, e sempre realizarei minha atividade da mesma forma, até que seja melhorada e padronizada novamente. Sendo assim podemos responder a seguinte pergunta de nosso cliente:

CLIENTE

Como vocêsgarantem uma

qualidade padrãono fornecimento

de água?

Implantandoos padrões!

NÓS

Padronizar atividades

PADRONIZAÇÃOPADRONIZAÇÃOPADRONIZAÇÃOPADRONIZAÇÃO

Menos retrabalho

Se fizermos certo e padronizarmos, as atividades serão feitas certo todas as vezes.

Assim todos saem ganhando: - nós teremos menos incomodação e ganhamos na produtividade o que

reflete em prêmios; - a empresa reduz seus custos; - os clientes ficarão satisfeitos, pois recebem exatamente aquilo que foi

combinado.

QUAIS SÃO AS VANTAGENS DOS PADRÕES?

PADRONIZAÇÃOPADRONIZAÇÃOPADRONIZAÇÃOPADRONIZAÇÃO

Processo existente

Processo existente

NovoProcesso N

ível

de

resu

ltad

os

Inovação

Tempo

P

DC

A

P

DC

AS

DC

A

MELHORAMENTO CONTÍNUOMELHORAMENTO CONTÍNUOMELHORAMENTO CONTÍNUOMELHORAMENTO CONTÍNUO

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA

ROGÉRIO LEITE

Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Exercitar a democracia de consenso administrativo de modo compartilhado, enfatizando as relações interpessoais e grupais no âmbito das organizações. É um processo compartilhado entre gerente e subordinados.

Idéias Centrais . . . . . . . . . . . . . . . .

Melhoria dos padrões administrativos para a competitividade

Ênfase ao trabalho em equipe

Compromete todos com a definição e organização do trabalho

Exercitar a participação efetiva em todos os níveis da organização

Envolve as pessoas, dos diversos ambientes organizacionais, nas decisões empresariais

Idéias Centrais . . . . . . . . . . . . . . . .

Transforma as pessoas em parceiros do negócio

Exige um forte apelo a comunicação

Envolvimento mental e emocional

Trabalha os grupos naturais de trabalho de mesma área ou áreas afins

Estimulo ao empreendedorismo interno

Cooperação e Integração

Decisões compartilhadas

Criatividade e inovação

Trabalhoemequipe

Gestão de conflitos interpessoais e grupais

Um gesto de democracia organizacional

Motivação para contribuir

Aceitação deresponsabilidade

Não significa subverter a autoridade, desautorizar, bagunçar

As pessoas participam com liberdade de questionar, discutir, sugerir

Modelo Participativo

Formação de equipes;

Preparação de equipes;

Liderar equipes;

Motivar equipes;

Avaliar equipes;

Remunerar equipes;

Motivação para contribuir;

Aceitação de responsabilidade

Capacidade de empreender

Cooperação e envolvimento

Mudanças e transformações

Realinhamento cultural

Envolvimento natural e emocional Ser parte / fazer parte;

Decisões consensuais;

Compartilhamento.DemocraciaAdministrativa

Inter-pessoale Cultural

ComprometimentoTrabalho emEquipe

RazãodeSer

Experiência Japonesa

Técnicas Condições Básicas da Administração Participativa

• Eliminar o autoritarismo;

• Redução dos níveis hierárquicos;

• Desaparecimento progressivo das especializações funcionais

• Co-envolvimento das representações sindicais;

• Espaço para surgimento de líderes efetivos.

• Democracia dentro e fora da organização;

• A apatia degrada o processo decisório;

• Equilíbrio de poder;

• Participação na organização do trabalho;

• Participação na política geral da empresa.

Pré-Condiçoes

Premisas

• A caixa de sugestões;

• Os comitês gerenciais;

• Abertura da contabilidade;

• Participação nos lucros

• Realocação espontânea de pessoal na empresa

• Definição conjunta dos objetivos e da forma de organizar o trabalho;

• Ratificação do nome do superior pelos empregados.

REPRESENTAÇÕESSINDICAIS

RAZÃODE SER

COMITÊS ECONSELHOS

•Empregados assumem a gestão e detêm o capital da empresa.

•Gestão coletiva da empresa;

•Participação nos resultados.

AUTOGESTÃO

•Empregados participam dos conselhos da empresa;

•Participação de membros da sociedade civil organizada nos conselhos.

CO-GESTÃO

•Co-envolvimento das representações sindicais;

•Negociações coletivas.

•Decisões compartilhadas;

•Participação dos empregados, gerentes, acionistas.

•Comissões e conselhos paritárias

Formas de Participação

““Não é suficiente que todos estejam Não é suficiente que todos estejam no mesmo barco e, sim, que no mesmo barco e, sim, que

estejamos juntos, remando na mesma estejamos juntos, remando na mesma direção”.direção”.

(Autor Desconhecido)(Autor Desconhecido)