Organizational Behavior ISLT-644 Instructor: Erlan Bakiev, Ph.D

Organizational BehaviorISLT-644

Instructor: Erlan Bakiev, Ph.D.

1-1

Chapter 5

Algı ve Bireysl Karar Verme

5-2

Essentials of Organizational Behavior, 11/e

Stephen P. Robbins & Timothy A. Judge

After studying this chapter, you should be able to:5-3

1. Algıyı tanımlama, ve onu etkileyen faktörleri anlatma.

2. İnsanlar başkalar hakkında değerlendirme yaparken kullandıkları kısayolları ortaya çıkarma.

3. Algı ve karar verme arasındaki ilişkiyi tespit etme.

4. Genel karar öyargıve hataları sunmak

5. Üç etikal karar verme kriterini kaşılaştırmak.

6. Yaratıcılığı tanımlama, ve yaratıcılığın üç-öğesini tartışmak.

Algı5-4

Çevereye analm vermek için insanlar kendi sezgisel

ifadelerini yorumlama ve organize etme sürecidir.

Dünya davranışsal olarak önemli olduğu gibi algısal

oalarak da önemlidir

Algıyı Etkileyen Faktörler5-5

Kişi Algısı: Atıf Teorisi5-6

Algılayıcılar gözlemlediği davranışı bir tür sebebe bağlamaya çalışırlar:

İç– davranış bireyin bireysel kontrölü altında olduğuna inanılır (işe geç geldi-tüm gece partideydi)

Dış– insan dış sebeplerden dolayı bu davranışa sürüklenmiştir (işe geç geldi- trafik vardı) (Kelley, 1972)

Atıf’ın Tanımlayıcıları5-7

Farklılık– bireyin başka durumlarda başka davranış sergileyip sergilememesi (hareketin uniquenessi)

Konsensus– bireyin davrandığı gibi aynı durmla karşılaşrığı takdirdeherkesin aynı şekilde davranması

Tutarlılık– birey her zaman aynı şekilde davranır mı

Atıf’ın Tanımlayıcıları5-8

Atıf Hataları5-9

Temel Atıf Hatası Dışsal faktörlerin etkisini küçümseyerek ve iç faktörleri abartma eğilimi (Ross, 1977; Miller and Lawson,1989).

Kendine Hizmet Eden ÖnyargıBireyler başarı etkisinde içsel faktörlerin etkisini

abartarak ve dış faktörlerin kendi başarısızlığını abartma meydana gelişi (Epley and Dunning, 2000).

Başkaları Değelendiriken Kullanılan Kısayollar

5-10

Seçkin Algı – çıkarlarına, arka plan ve tutumuna göre algısal filtreleme süreci. Gözlemcilerin belirsiz durumda yersiz kararlar çizmeye yol açabilir (araba alınca senin aldığın arabaları hep görmeye başlaman).

Halo Etkisi– tek özelliğe göre genel izlenim çizme (Halo etkisi çalışması, Asch, 1946).

Karşılaştırma Etkileri – bizim tepkimiz en son karşılaştığımız başkalardan etkilenirour (the context of the observation) (Yetenek sizsiniz).

Klişe– insanın tabi olduğu grubun algılarına göre birsini değerlendirmek (erkekler daha iyi yönetiiciler) (Powell, 1992).

Algı ve Karar Verme Arasındaki Bağ5-11

Karar Verme algılanmış bir probleme karşı bir tepki olark ortaya çıkar

(Sanders, 1999)

Algı: Problemin varlığından farkında olmayı Bilginin yorumlama ve değerlendimesini Sonuçlar ve analizler önyargısını etkiler

Rasyonel Karar VErmer

Karar Vermede Altı Adım (Harrison, 1999): 5-12

1. Problemi Tanımla.2. Karar Verme Kriterini belirleme3. Kriterlere ağırlık tahsisi.4. Alternatifleri oluşturma.5. Alternatifleri değerlendirme.6. En iyi alternatifi seç.

Aslında nadiren kullanılır: pratik bir metoddan ziyade bir hedeftir

Modelin Kuralları5-13

Duruma tamamen hakim olma Tüm ilgili seçenekler önyargısız bir

şekilde bilinmesi lazım Karar verici en yüksek yarar arayışında

Sınırlı Rasyonellik5-14

İnsanların sınırlı bilgi işleme kapasitesi onların gerekli tüm bilgiyi asimile etmesini ve anlamasını imkansız yapar (Kahneman,

2003)

Dolayısıyla insanlar optimal bir çözüm yerine kendini tatmin edecek yeterli

çozumlerle yetinirler Sınırlı rasyonellik problemden en önemli özellikleri çıkartarak karışıklıkları içermeden

çok basit modelleri kurar (Simon, 1997)

Sınrlı Rasyonellikte Kara Verme

5-15

Rasyonel Karar Vermeden Dahe Basit, ÜçAdımdan Oluşur:

1. Kriter ve alternatiflerin sınırlı arayışı – hep benzer kriterler ve çok koly bulunan alternatifler

2. Alternatiflerin sınırlı teftişi –etkide olan alternatiflere yoğunlaştırır

3. Yetinme– Yeterince iyi olan birinci alternatifi seçme

Sezgisel Karar Verme5-16

İnsanın deneyimi dışında oluşturulan bilinçsiz bir süreç

Deneyim arttıkça daha da artar

Rasyonel karar verme için çok güçlü tamamlayıcıdır

Genel Önyargı ve Hatalar5-17

Aşırı Güven Önyargısı

Yöneticiler daha çok deneyimli ve bilgili oldukça daha az aşırı güven sergilerler (Fischhoff et al., 1977) (New ventures example, more opt., less successful)

Ankraj Önyargısı

Ön bilgiye yoğunlaşıp devam eden bilgiye ayak uydurma başarısızlığı (employer’s question on previous salary) (Tevrsky and Kahneman, 1974).

Onay Önyargızı

Kendisini onaylayan bilgi peşine düşme

Genel Önyargı ve Hatalar5-18 Hazır Bulunma Önyargısı

Hazır olan bilgiye göre sadece karar verme meyili (Tevrsky and Kahneman, 1982)

(plane crashes against car accidents; we judge based on last behavior)

Bağlılığın Yüksemesi

Yanlış karar olduğunu düşündün halde aynı kararşa kalma (Staw, 1981) (people dating long time)

Risk Sevmeme

Risklere göre daha emin sonuçlara götürecek seçenekleri tercih etme ((Keys and Schwartz, 2003) (flipping coins, selecting salaries, CEO decision)

Geç Anlama Öyargısı

Sonuç doğdukta sonra başka daha kesin yoldan yapılabileceğini anlama

Karar Vermede Kurumsal Engeller5-19

Performans değerlendirme (no negative opinion)

Ödül sistemleri (risk aversion)

Formal kurallar (Taco Bell)

Sisteme-dayatılan zaman kısıtlamaları (deadline)

Tarihsel emsal (Budget)

Karar Vermede Etik Çerçeve5-20

Faydacı (Utilitaryan) En çok kişiye fayda getirme

Haklar Temel hak ve özgürlüklere

göre karar verme

Adalet Kuralları adil ve eşit bir

şekilde gerçekleştirerek gelirin eşit paylaşılması

Karar Vermede Yaratıcılık5-21

Yeni ve Faydalı fikirleri üretme yeteneği

İnsanlara: Problemi daha iyi anlamaya Başkaların göremediği

problemleri görebilme Tüm seçenekleri belirlemeye

yardım eder

Creativity in Decision Making

5-22

Yaratıcılığın Üç-Bileşen Modeli (Amabile, 1997)

5-23

Global Uygulamalar5-24

Atıflar: Kültürler farkları (collectivist vs traditions)

Karar Verme: Cultural background of the decision maker

can have significant influence on decisions made

Etik: No global ethical standards exist Need organizational-level guidance

Implications for Managers5-25

Algı: To increase productivity, influence workers’

perceptions of their jobs

Karar Vermeyi Geliştirme:1. Analyze the situation2. Adjust your decision approach3. Be aware of biases and minimize their

impact4. Combine rational analysis with intuition5. Try to enhance your creativity

Keep in Mind…5-26

1. People have inherent biases in perception and decision making Understanding those biases allows for

better prediction of behavior

2. Biases can be helpful Managers must determine when the bias

may be counterproductive

3. Creativity aids in decision making Helps to appraise, understand, and

identify problems