View
2.280
Download
10
Category
Preview:
Citation preview
BAB VIII
PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN ANGGARAN
Perencanaan dan pengendalian produksi merupakan salah satu fungsi yang
terpenting dalam usaha mencapai tujuan perusahaan. Yang dimaksud dengan
perencanaan dan pengendalian produksi yaitu merencanakan kegiatan-kegiatan
produksi, agar apa yang telah direncanakan dapat terlaksana dengan baik.
Perencanaan produksi adalah aktivitas untuk menetapkan produk yang diproduksi,
jumlah yang dibutuhkan, kapan produk tersebut harus selesai dan sumber-sumber
yang dibutuhkan. Pengendalian produksi adalah aktivitas yang menetapkan
kemampuan sumber-sumber yang digunakan dalam memenuhi rencana,
kemampuan produksi berjalan sesuai rencana, melakukan perbaikan rencana.
Tujuan utamanya adalah memaksimumkan pelayanan bagi konsumen,
meminimumkan investasi pada persediaan, perencanaan kapasitas, pengesahan
produksi dan pengesahan pengendalian produksi, persediaan dan kapasitas,
penyimpanan dan pergerakan material, peralatan, routing dan proses planning, dan
sebagainya.
Perencanaan dan Pengendalian benar-benar saling berhubungan.
Perencanaan adalah pandangan ke depan untuk melihat tindakan apa yang
seharusnya dilakukan agar dapat mewujudkan tujuan-tujuan tertentu.
Pengendalian adalah melihat ke belekang dan membandingkannya dengan hasil
yang direncanakan sebelumnya. Kemudian, perbandingan ini dapat digunakan
untuk menyesuaikan anggaran, yaitu melihat ke masa depan sekali lagi.
1
Komponen kunci dari perencanaan adalah anggaran, yaitu rencana
keuangan untuk masa depan; rencana tersebut mengidentifikasi tujuan dan
tindakan yang diperlukan untuk mencapainya. Sebelum anggaran disiapkan,
organisasi seharusnya mengembangkan suatu rencana strategis. Rencana Strategis
mengidentifikasi strategi-strategi untuk aktivitas dan operasi di masa depan,
setidaknya lima tahun ke depan. Organisasi dapat menerjemahkan strategi umum
ke dalam tujuan jangka panjang dan jangka pendek. Tujuan – tujuan ini
membentuk dasar anggaran. Suatu hubungan yang erat seharusnya terdapat di
antara anggaran dan rencana strategis. Hubbungan ini membantu manajemen
untuk memastikan semua perhatian tidak terfokus pada jangka pendek. Hal ini
penting karena sebagai rencana satu periode, anggaran memiliki sifat untuk jangka
pendek.
A. Manfaat Anggaran
Sebuah sistem penganggaran memberikan beberapa manfaat untuk
suatu organisasi.
1. Memaksa para manajer untuk melakukan perencanaan.
2. Menyediakan informasi yang dapat digunakan untuk memperbaiki
pengambilan keputusan.
3. Menyediakan standar evaluasi kinerja.
4. Memperbaiki komunikasi dan koordinasi.
Anggaran memaksa manajemen untuk merencanakan masa depan.
Anggaran mendorong para manajer untuk mengembangkan arah
2
organisasi secara menyeluruh, mengantisipasi masalah, dan
mengembangkan kebijakan untuk masa depan.
Anggaran memberikan standar yang dapat mengendalikan
penggunaan berbagai sumber daya perusahaan dan memotivasi karyawan.
Sebagai bagian terpenting dari sistem penganggaran, pengendalian dicapai
dengan membandingkan hasil actual dengan hasil yang dianggarkan secara
periodic. Perbedaan yang besar antara hasil actual dengan hasil yang
direncanakan adalah umpan balik yang menunjukkan sistem tersebut di
luar kendali. Berbagai langkah seharusnya diambil untuk mengetahui
penyebabnya, kemudian memperbaiki situasi.
Anggaran juga membant komunikasi dan koordinasi. Secara
formal, anggaran mengomunikasikan rencana organisasi pada tiap
karyawan. Jadi, semua karyawan dapat menyadari tersebut. Penyusunan
anggaran mengharuskan kerja sama antara berbagai area dan aktivitas
dalam organisasi sehingga koordinasi sangat dianjurkan agar anggaran
sesuai dengan tujuan organisasi. Para manajer dapat melihat kebutuhan
area lain dan terdorong untuk menomorduakan kepentingan pribadinya
demi kepentingan organisasi. Peranan komunikasi dan koordinasi menjadi
semakin penting seiring dengan meningkatnya ukuran organisasi.
3
B. Menyiapkan Anggaran Induk
Anggaran induk (master budget) adalah rencana keuangan
komprehensif bagi organisasi secara keseluruhan. Anggaran induk
biasanya untuk periode satu tahun sesuai dengan tahun fiscal perusahaan.
Anggaran tahunan dipecah dalam anggaran kuartal dan bulanan.
Penggunaan periode waktu yang lebih kecil memungkinkan para manajer
unutk lebih sering membandingkan data actual dengan data yang
direncanakan sehingga masalah dapat diketahui dan diselesaikan lebih
awal.
Anggran kontiniu (continuous budget) adalah anggaran 12 bulan
yang terus bergerak. Saat satu bulan yang terus bergerak yang telah lewat,
satu bulan tambahan untuk masa mendatang ditambahkan sehingga
perusahaan memiliki rencana selama 12 bulan di tangan mereka. Konsep
anggaran kontiniu di dorong oleh kebutuhan untuk membuat penyesuaian
yang dinamis pada anggaran. Perusahaan beroperasi dalam lingkungan
yang terus berubah dan kemampuan untuk merefleksikan perubahan pada
anggaran berdasarkan atas perubahan yang terjadi pada lingkungan
merupakan hal yang penting.
1. Mengarahkan dan Mengoordinasikan
Sebagian besar organisasi menyiapkan anggaran induk
untuk tahun depan pada empat atau lima bulan terakhir tahun
berjalan. Komite anggran (budget Committee) meninjau anggaran,
menyediakan petunjuk kebijakan dan tujuan anggaran,
4
menyelesaikan perbedaan yang timbul saat anggran disiapkan,
mnyetujui anggran akhir, dan mengawasi kinerja actual organisasi
seiiring dengan berjalannya tahun. Pengontrol biasanya berfungsi
sebagai direktur anggran (budget director), yaitu orang yang
bertanggung jawab mengarahkan dan mengoordinisasikan proses
anggran organisasi secara keseluruhan.
2. Komponen-komponen Utama Anggran Induk
Anggaran operaasional (operational budget)
mendeskripsikan aktivitas yang menghasilkan pendapatan bagi
suatu perusahaan; penjualan, produksi, dan persediaan barang jadi.
Hasil akhir anggran operasional adalah proforma atau perkiraan
laba rugi. Anggran keuangan (financial budget) memerinci aliran
masuk dan keluar kas, serta posisi keuangan secara umum.
Perkiraan aliran masuk dan keluar kas diperlihatkan dalam anggran
kas. Posisi keuangan yang diharapkan pada akhir periode anggran
ditunjukkan dalam perkiraan atau proforma neraca.
3. Menyiapkan Anggran Operasional
Anggran operasioanal terdiri atas perkiraan laporan laba
rugi yang disertai dengan laporan pendukung berikut adalah:
a. Anggaran penjualan
Anggaran penjualan (sales budget) adalah proyeksi
yang disetujui komite anggran yang menjelaskan penjualan
yang diharapkan dalam satuan unit dan uang. Karena
5
Unit yang akan diproduksi = Perkiraan Penjualan Unit + Unit dalam Persediaan Akhir – Unit dalam Persediaan
Awal
anggaran penjualan adalah dasar bagi semua anggaran
operasional lainnya dan sebagian besar dari anggaran
keuangan, anggaran penjualan yang seakurat mungkin
sangatlah penting.
b. Anggaran produksi
Anggaran produksi (Production budget)
menjelaskan banyaknya unit yang harus diproduksi untuk
memenuhi kebutuhan penjualan dan kebutuhan persediaan
akhir. Jika tidak terdapat persediaan awal dan persediaan
akhir barang yang akan diproduksi akan sama dengan unit
yang akan dijual. Hal ini akan menjadi kasus untuk
perusahaan JIT (just in time manufacturing). Akan tetapi,
banyak perusahaan manufaktur menggunakan persediaan
sebagai upaya berjaga-jaga terhadap ketidakpastian
permintaan atau produksi. Untuk menghitung unit yang
akan diproduksi, dibutuhkan penjualan unit serta unit
untuk persediaan awal dan persediaan akhir barang jadi.
6
c. Anggaran Pembelian Bahan Baku Langsung
Anggaran pembelian bahan baku langsung (direct
materials purchases budget) menyatakan jumlah dan biaya
bahan baku yang dibeli tiap periode; jumlahnya bergantung
pada perkiraan penggunaan bahan baku dalam produksi dan
persediaan bahan baku yang dibutuhkan perusahaan.
Perusahaan perlu menyiapkan suatu anggaran pembelian
bahan baku langsung yang terpisah untuk setiap bahan baku
yang digunakan dengan rumus matematikanya adalah
sebagai berikut:
PEMBELIAN = bahan baku langsung yang
dibutuhkan untuk produksi + bahan baku langsung yang
diinginkan dalam persediaan akhir – bahan baku langsung
dalam persediaan awal
d. Anggaran Tenaga Kerja Langsung
Anggara tenaga kerja langsung (direct labor budget)
menunjukkan jumlah jam tenaga kerja langsung yang
dibutuhkan dan biaya terkait yang berhubungan dengan
jumlah unit dalam anggaran produksi. sama halnya dengan
7
bahan baku langsung, anggaran tenaga kerja langsung
ditentukan oleh hubungan antara tenaga kerja dan output.
e. Anggaran Overhead
Anggaran overhead (overhead budget)
menunjukkan biaya yang diharapkan dari semua komponen
produksi tidak langsung. Tidak seperti bahan baku langsung
dan tenaga kerja langsung, hubungan input dan output yang
telah tersedia untuk diidentifikasi tidak terdapat dalam
komponen overhead. Sebaliknya, terdapat serangkaian
aktivitas dan penggerak yang terkait.
Pengalaman dari masa lalu dapat digunakan sebagai
panduan untuk menentukan bagaimana aktivitas overhead
berubah sesuai dengan penggeraknya. Komponen
individual yang akan berbeda diidentifikasi Selain itu,
perkirakan jumlah yang diharapkan akan dihabiskan pada
tiap komponen per unit aktivitas. Kemudian, tariff-tarif
individual yang dihasilkan dijumlah untuk memperoleh
sautu tariff overhead variable.
f. Anggaran Persediaan Akhir Barang Jadi
Anggaran persediaan akhir barang jadi (ending
finishead goods inventory budget) memberikan informasi
8
yang dibutuhkanneraca dan juga bertindak sebagai input
penting untuk persiapan anggaran harga pokok penjualan.
g. Anggaran harga pokok penjualan
Anggaran harga pokok penjualan (cost of good sold
budget) mengungkapkan harga yang diharapkan untuk
barang yang akan dijual. Laporan harga pokok penjualan
adalah laporan terakhir yang diperlukan sebelum anggaran
laporan laba rugi dapat disiapkan.
h. Anggaran beban penjualan dan administrasi
Anggaran beban penjualan dan administrasi (selling
and administrative buget), menguraikan pengeluran yang
direncanakan untuk aktivitas non produksi. Sama halnya
dengan overhead, beban penjualan, dan administrasi dapat
dibagi dalam komponen tetap dan variable, Komponen-
komponen seperti komisi penjualan, pengiriman, dan
perlengkapan berubah sesuai dengan aktivitas penjualan.
4. Menyiapkan Anggaran Keuangan
Anggaran yang tersisah dalam anggaran induk adalah
anggaran keuangan. Anggaran keuangan yang biasanya disiapkan
adalah:
a. Anggaran kas.
9
b. Anggaran neraca.
c. Anggaran untuk pengeluaran modal.
Anggaran induk juga berisi rencana untuk pembelian aktiva
jangka panjang – aktiva yang memiliki rentang waktu lebih dari
satu tahun periode operasional. Beberapa aktiva ini dapt dibeli
pada tahun mendatang; rencana-rencana untuk membeli hal lainnya
dapat diperinci pada periode mendatang. Secara khusus, bagian
anggran induk ini disebut pula sebagai anggaran modal.
C. Anggaran untuk Evaluasi Kinerja
Anggaran adalah pengendalian yang berguna. Akan tetapi, dua
pertimbangan utama harus dieporhatikan agar dapat digunakan dalam
evaluasi kinerja. Pertama adalah menetaokan bagaimana jumlah yang
dianggarkan seharusnya dibandingkan dengan hasil actual. Peertimbangan
kedua melibatkan dampak anggaran atas perilaku manusia.
1. Anggaran Statis VS Anggaran Fleksibel
Anggaran dapat digunakan untuk perencanaan dan
pengendalian. dalam perencanaan, perusahaan menyiapkan suatu
anggaran induk berdasarkan perkiraan terbaik mereka atas tingkat
poenjualan yang akan dicapai pada tahun berikutnya. Akan tetapi,
tingkat actual aktivitas biasanya tidak sama dengan tingkat
aktivitas yang dianggarkan. Akibatnya, jumlah yang dianggarkan
10
tidak dapat dibandingkan dengan hasil actual. Oleh karena itu,
perusahaan dapat menyiapkan menyediakan anggaran fleksibel
untuk digunakan dalam evaluasi kinerja.
a. Anggaran stasis
Anggaran statis (static budget) adalah anggaran
untuk tingkat aktivitas tertentu. Karena anggaran statis
bergantung pada tingkat aktivitas tertentu, anggarra statis
ini tidak terlalu berguna untuk menyiapkan laporan kinerja
b. Anggaran fleksibel
Anggaran yang memungkinkan suatu perusahaan
menghitung perkiraan biaya dalam suatu aktivitas disebut
anggaran fleksibel (flexible budget). Anggaran fleksibel
adalah kunci untuk memberikan umpan balik secara lebih
sering dibutuhkan para manajer untuk menerapkan
pengendalian dan menjalankan rencana peruhsahaan secara
efektif. Anggara fleksibel adalah alat pengendalian yang
sangat bagus karena anggaran ini yang memungkinkan
pihak manajer untuk menghitung biaya yang seharusnya
untuk tingkat actual output.
Perbedaan antara jumlah actual dan jumlah
anggaran fleksibel disebut variansi anggaran fleksibel.
Anggara statis mewakili tujuan-tujuan tertentu yang ingin
dicapai perusahaan. Seorang manajer dikatakan efektif jika
11
tujuan yang dijelaskan dengan anggaran statis tercapai atau
terlampaui.
2. DImensi perilaku dari anggaran
Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja para
manajer. Bonus, kenaikan gaji, dan promosi adalah hal yang
dipengaruhi oleh kemampuan seorang manajer utnuk mencapai
atau melampaui tujuan yang direncanakan karena status keuangan
dan karir sei=orang manajer dapat dipengaruhi, anggaran dapat
memiliki pengaruh perilaku yang signifikan. Apakan pengaruh
tersebut positif atau negaif sebagaian besar tergantung pada
bagaimana anggaran digunakan. Perilaku positif muncul ketika
tujuan tiap manajer sejalan dengan tujuan orh=ganisasi dan
manajer memiliki penggerak utnuk mencapainya. Sealannya
tujuan manajerial dan tujuan organisasional sering disebut sebagai
kesesuaian tujuan (goal congruence) jika anggara tidak dikelola
dengan baik, para manajer tingkat bawah dapat menggagalkan
tujuan organisasi. Perilaku disfungsional (dysfunctional behavior)
adalah perilaku individual yang pada dsarnya bertentangan dengan
tujuan organisasi. Semua anggara yang ideal adalah sistem anggara
yang mencapai kesesuaian tujuan secara uth dan simultan, serta
menciptakan suatu penggerak bagi manajer untuk mencapai tujuan
organisasi secara etis. sementara tidak ada sistem anggaran yang
12
ideal, penelitian dan praktik telah mengidentifikasi beberapa fitur
penting yang akan mendorong perilaku positif pada tingkat yang
wajar. Fitur tersebut meliputi umpan balik yang sering atas kinerja,
insentif uang dan non uang, anggaran partisipatif standar yang
realistis, kemampuan pengendalian biaya, dan berbagai ukuran
kinerja.
a. Umpan balik yang sering atas kinerja
Para manajer perlu mengetahui kinerja mereka
sejalan dengan berlalunya tahun. Dengan menyediakan
laporan kinerja secara sering dan tepat waktu, mereka akan
mengetahui ukuran keberhasilan usaha mereka selama ini
dengan tujuan mengambil tindakan korektif dan mengbah
rencana sebagaimana diperlukan.
b. Insentif uang dan bukan uang
Sistem anggaran yang baik mendorong perilaku
yang sesuai dengan tujuan. Cara yang digunakan organisasi
untuk memengaruhi manajer agar melakukan lebih banyak
usaha dalam mencapai tujuan organisasi disebut insentif.
Jadi, insentif uang (monetary incentive) digunakan utnuk
mengendalikan kecenderungan seorang manajer utnuk
melalaikan dan membuang suatu sumber daya dengan
megnhubnkan kinerja anggaran pada kenaikan gaji, bonus,
dan promosi. Ancaman pemecatan adalah sanksi ekonomi
13
tersebut terbesar untuk kinerja yang buruk. Jadi, insentif
bukan uang temasuk memperkaya pekerjaan (job
enrichment), meningkatkan tanggung tawab dan otonomi,
program penghargaan non uang, dan lain-lain dapat
digunakan untuk meningkatkan sistem pengendalian
anggaran.
c. Anggaran partisipatif
Anggaran patisipatif memungkinkan para manajer
tingkat bawah untuk turut serta dalam pembuatan anggaran
dari pada membebankan anggaran kepada para manajer
tingkat bawah. Biasanya, tujuan umum yang
dikomunikasikan kepada para manajer yang membantu
mengembangkan aanggaran yang akan memenuhi tujuan-
tujuan ini. Anggara partisipatif mengomnikasikan rasa
tanggung jawab kepada para manajer tingkat bawah dan
mendorong kreatiftas.
Anggaram partisipatif memiliki tiga potensi
masalah:
1. Menetapkan standar yang terlalu tinggi atau rendah
2. Membuat kelonggaran dalam anggaran (sering
disebut menutupin anggran).
3. Partisipasi semu
d. Standar yang realistis
14
Tujuan yang ada dalam anggaran digunakan untuk
mengukur kinerja. Jadi, tujuan ini harus berdasarkan
kondisi dan harapan-harapan realistis. Anggara seharusnya
mencerminkan realita operasional, seperti tingkat aktivitas
actual, perubahan musiman, efisiensi, dan tren ekonomi
umum. Anggara fleksibel digunkan untuk memastikan
biaya yang dianggarkan dapat dibandingkan secara realistis
dengan biaya untuk tingkat aktivitas actual.
e. Keterkendalian biaya
Idealnya, para manajer hanya dianggap bertanggung
jawab atas biaya-biaya yang dapat mereka kendalikan.
BIaya yang dapat dikendalikan (controllable cost) adalah
biaya yang tingkatnya dapat dipengaruhi oleh manajer.
Sebagai contoh, para manajer divisi tidak memiliki kuasa
tnuk mengiotorisasi biaya di tingkat korporasi, seperti
penelitian dan pengembangan, serta gaji para manajer atas.
Oleh karena itu, mereka tidak seharusnya dianggap
betanggun jawab atas munculnya biaya tersebut. Ketika
biaya yang tidak dapat dikendalikan muncul dalam
anggaran tingkat manajer tingkat bawah untuk membantu
mereka agar memahami bahwa biaya tersebut juga perlu
dicakup, maka mereka seharusnya dipisahkan dari biaya
15
yang dapat dikendalikan dan disebut tidak dapat
dikendalikan.
f. Berbagai ukuran kinerja
Organisasi kerap membuat kesalahan penggunaan
aggaran sebagai satu-satunya ukuran mereka akan kinerja
manajerial. Ketika ukuran keuangan atas kinerja merupakan
hal yang penting, penekanan yang berlebihan dapat
mengarah pada bentuk perilaku disfungsional yang disebut
memerah sumber daya perusahaan (milking the firm) atau
eksploitasi (myopia). Perilaku eksploitasi muncul ketika
seorang manajer mengambil tindakan yang memperbaiki
kinerja anggaran dalam jangka pendek, tetapi mebawa
pengaruh buruk dalam jangka panjang bagi perusahaan.
D. Anggaran Berdasarkan Aktivitas
Perusahaan-perusahaan yang telah mengimplementasikan sistem
ABC dapat juga menggunakan sistem anggaran berdasarkan aktivitas
(Acttivity based budgeting system). Sistem penganggaran pada tingkat
aktivitas dapat menjadi pendekatan yang berguna untuk mendukung
manajemen perbaikan dan proses yang berkelanjutan. Karena aktivitas
mengkonsumsi sumber daya yang selanjutnya menimbulkan biaya,
16
anggaran bedasarkan aktivitas tebukti merupakan alat perencanaan dan
pengendalian yang jauh lebih baik dari pada pendekatan anggaran
tradisional, yaitu pendekatan penganggaran berdsarkan fungsi. Pendekatan
anggaran berdasarkan aktivitas dapat digunakan untuk menekankan
penurunan biaya melalui peniadaan aktivitas yang tidak berguna dan untuk
memperbaiki efisiensi aktivitas yang diperlukan.
1. Anggaran aktivitas statis
Aktivitas menimbulkan biaya dengan mengonsumsi sumber
daya. Namun, jumlah sumber daya yang di konsumsi bergantung
adda permintaan output aktivitas. Jadi, membangun suatu anggaran
berdasarkan aktivitas memerlukan tiga langkah: (1) aktivitas dalam
organisasi harus diidentifikasi, (2) permintaan tiap output aktivitas
harrus diperkirakan, (3) biaya sumber daya yang diperlukan untuk
memproduksi tingkat aktivitas ini harus dinilai. Jika suatu
organisasi telah mengimplementasikan sistem ABC atau ABM
(activity based management), maka langkah satu sudah tepenuhi.
Dengan asumsi bahwa ABC telah diimplementasikan, penekanan
utama bagi anggara berdasarkan aktivitas adalah memperkirakan
beban permintaan untuk tiap aktivitas, kemudian menganggarkan
sumber daya yang dibutuhkan untuk menopang beabn kerja ini.
BEban kerja tiap aktivitas harus ditetapka untuk mendukung
aktivitas penjualan dan produksi yang diaharapkan untuk periode
berikutnya.
17
Perbedaan utama antara anggaran berdsarrkan fungsi dan
aktivitas dapat ditemukan dalam kategori overhead serta beban
penjualan dan administrasinya. PAda pendekatan berdsarkan
fungsi, anggara dalam kategori ini biasanya diperinci berdsarkan
elemen-elemen biayanya. Elemen-elemen ini diklasifikasikan
sebagai biaya variable atau tettap berdsarkan unit yang diproduksi
atau dijual. Lebih jauh lagi, anggaran-anggaran tersebut biasanya
dibuat dengan menganggarkan sautu bagian biaya di suatu
departemen (fungsi), kemudian memasukkannya dalam anggaran
induk overhead.
Namun, terdapat perbedaan penting yang harus disebutkan:
biaya pembelian tetap dan variable ditentukan berdsarkan pada
jumlah pesanan pembelian, bukan dengan jam tenaga kerja
langsung atau unit yang diproduksi atau ukuran lain output
produksi. Perilaku biaya tiap aktivitas penggerak berdsarkan
produksi yang digunakan dalam anggaran berdasarkan fungsi.
Mengetahui ukuran output memberikan pandangan mendalam
untuk mengendalikan biaya aktivitas.
2. Anggaran fleksibel aktivitas
Anggaran fleksibel aktivitas (activity flexible budgeting)
adalah prediksi biaya aktivitas yang nantinya jika terdapat
perubahan pada output aktivitas. Analisis variansi dalam suatu
kerangka kerja aktivitas memungkinkan perbaikan dalam
18
pelaporan kinerja anggaran tradisional. Hal ini juga menigkatkan
kemampuan untuk mengelola aktivitas.
Pada pendekatan berdasarkan fungsi, biaya yang
dianggarkan untuk tingkat aktivitas actual diperoleh dengan asumsi
bahwa suatu penggerak tunggal berdsarkan unit (unit produk atau
jam tenaga kerja langsng) menggerakkan semua biaya. Suatu
rumusan biaya dikembangkan untuk tiap biaya barang sebagai
fungsi dari unit yang diproduksi atau jam tenaga kerja langsung.
Solusinya tentu dengan membuat rumusan anggara
fleksible untuk lebih dari satu penggerak. Prosedur perkiraan biaya
(metode tinggi rendah, metode kuadrat terkecil, dll) dapat
digunakan untk memperkirakan dan memvalidasi rumusan biaya
untuk tiap aktivitas.
Pada prinsipnya, komponen biaya variable untuk tiap
aktivitas seharusnya berhubungan dengan sumber daya yang
diperoleh sebagaimana dibutuhkan(sumber daya fleksibel) , dan
komponen biaya tetap seharrusnya berhubungan dengan sumber
daya yang diperoleh sebelum penggunaan (sumber daya terikat).
Pendekatan rumusan ganda ini memungkinkan para manajer untuk
meprediksi biaya nantinya secara lebih akurat untuk tiap
penggunaan tingkat aktivitas yang berbeda sebagaimana diukur
oleh ukuran output aktivitas. Kemudian, biaya-biaya ini dapat
19
dibandingkan dengan biaya actual untuk membantu penilaian
kinerja anggaran.
BAB X
HARGA TRANSFER
A. Defenisi Harga Transfer
Istilah HT ini dijumpai pada perusahaan yang organisasinya
disusun menurut pusat laba dan antar pusat laba tersebut terjadi transfer
barang/jasa. Adanya transfer barang dan jasa dihubungkan dengan proses
deferensiasi bisnis dan karena perlunya integrasi dalam organisasi yang
telah melakukan diferensiasi bisnis.
Diferensiasi bisnis = diversifikasi jalan yang dibuat seorang
manajemen saat ia menghadapi banyak ketidakpastian, sehingga resiko
bisnis meningkat, sehingga untuk menurunkan resiko, ia membuat
diversifikasi.
Misalnya : Perusahaan semen yang berkembang mempunyai 2
alternatif :
Alternatif 1 : Terus menginvestasikan dana di usaha semen.
Alternatif 2 : Melakukan diversifikasi pada industri lain yang berlainan
dengan bisnis sebelumnya (bisnis semen).
20
Diversifikasi biasa ditempuh melalui proses divisonalisasi (proses
pembentukan divisi-divisi yang berperan sebagai pusat laba, yang diserahi
fungsi produksi, pemasaran dan diberi tanggung jawab untuk hasilkan laba
yang sepadan dengan investasi yang ditanam dalam bisnis divisi)
B. Peran Harga Transfer
1. Harga transfer mempertegas diversifikasi
HT menetapkan dengan tegas hak masing-masing menajer
divisi uyntuk mendapatkan laba. Tiap-tiap divisi yang terlibat
merundingkan unsure-unsur yang membentuk HT, karena unsure-
unsur tersebut akan berdampak terhadap laba yang pada akhirnya
laba tesebut digunakan untuk mengukur kinerja divisi.
2. HT sebagai alat untuk menciptakan mekanisme integrasi
Manajemen puncak dapat mewajibkan suatu divisi untuk
memilih sumber pengadaan dari divisi lain dalam perusahaan
ketimbang dari luar perusahaan, hanya jika hal ini bisa
menguntungkan perusahaan secara keseluruhan. Dengan adanya
kebijakan manajemen puncak ini, manajer divisi yang terlibat
dipaksa untuk merundingkan HT yang adil bagi divisi yang
terlibat.
C. Konsep HT
1. Arti luas
21
Harga produk / jasa yang ditransfer antar pusat
pertanggungjawaban dalam perusahaan. Contoh: Biaya listrik yang
dialokasikan dari dept. pembangkit listrik ke dept. lain yang
menikmati listrik.
2. Arti sempit
Harga produk / jasa yang ditransfer antar pusat laba dalam
1 perusahaan.
Dalam transfer barang / jasa ada 2 macam keputusan:
a. Keputusan Pemilihan Sumber / Sourcing Decision
Keputusan mau membeli sumber dari dalam perusahaan
atau dari luar perusahaan.
b. Keputusan Penentuan HT / Transfer Pricing Decision
Jika dipilih keputusan membeli dari dalam, akan timbul
keputusan berikut : “Pada harga berapa HT diterapkan ?”
D. Karakteristik HT
1. Masalah HT timbul jika divisi yang terkait diukur kinerjanya
berdasarkan laba divisinya.
Perusahaan yang dibentuk berdasarkan divisi-divisi akan
dinilai kinerjanya berdasarkan laba yang diperoleh, maka manajer
pusat laba sangat peduli terhadap factor-faktor yang mempengaruhi
22
penerimaan laba, termasuk di dalamnya penentuan HT (baik bagi
divisi pembeli/penjual).
Jika beli, gak mau menanggung rugi akibat ketidakefisienan
divisi penjual. Jika jual, gak mau jual terlalu murah, hanya karena
alasan masih dalam satu perusahan.
2. HT Selalu Mengandung Unsur Laba
Bagi divisi penjual, HT merupakan pendapatan yang pada
gilirannya merupakan unsure laba yang dipakai sebagai dasar
penilaian kinerja, sehingga adanya transfer barang ke divisi
pembeli harus mengandung unsur biaya di dalamnya.
3. HT Merupakan Alat Mempertegas Diversifikasi, Sekaligus
Mengintegrasikan Divisi Yang Dibentuk
Proses pembentukan HT memberi kesempatan kepada
manajer divisi yang terkait untuk merunding semua unsure
pembentuk HT, karena unsure ini akan mempengaruhi besar
kecilnya laba.
Dengan HT, divisi yang telah dibentuk dianggap sebagai
perusahaan “independent” yang melakukan nego penetapan harga
barang yang ditransfer antar divisi tersebut.
23
E. Masalah Yang Timbul Dalam Perundingan HT
Masalah ini muncul akibat adanya penilaian kinerja yang dinilai
dari laba yang diperoleh suatu divisi, termasuk HT sehingga sering timbul
masalah dalam penentuan besarnya HT yang disepakati yaitu:
1. Dasar apa yang akan dipakai sebagai landasarn penentuan HT ?
Full Costing
Biaya Penuh Variabel Costing
Rill ABC
Biaya
Full Costing
Dasar Penentuan Biaya Penuh Variabel Costing
Harga Treanfer Standart ABC
Harga Pasar
2. Besarnya laba yang diperhitungkan dalam harga transfer
a. Penentuan HT berdasarkan biaya
24
1) Berdasarkan biaya penuh produk yang ditransfer,
yang dapat dipilih antara biaya penuh riil dan biaya
penuh standart.
2) Bila biaya riil yang dipilih, ada kemungkinan tejadi
ketidakefisienan divisi penjual dibebani ke divisi
pembeli (karena biaya penuh divisi penjual
mengandung pemborosan) Biaya ini tidak baik
digunakan sebagai dasar penetapan HT.
3) Bila biaya penuh standart yang dipilih, hal di atas
dapat dihindari karena biaya standart mencerminkan
operasi terbaik dengan biaya yang seharusnya
dibebani oleh divisi penjual.
Tapi biaya standart ini akan membuat keenganan
divisi penjual untuk memperbaiki efisiensi produksi, karena
jika efisiensi ditingkatkan, HT menjadi kecil dan akhirnya
laba yang dihasilkan divisi penjual turun kinerja turun.
Untuk mamcu divisi penjual untuk melakukan
efisiensi, penurunan biaya standart sebagai hasil perbaikan
efisiensi, biaya stndart tidak langsung digunakan sebagai
dasar penentuan HT, tetapi dalam waktu tertentu, divisi
penjual diberi kesempatan untuk menikmati tambahan laba
akibat efisinesi, sehingga penlaian kinerja naik.
25
Yang Harus Diperhatikan Jika BIAYA dijadikan
sebagai dasar penentuan HT:
i. Metode Penentuan HT harus mendorong divisi
penjual senantiasa melakukan perbaikan efiensi dan
produktivitasnya.
ii. Jika terjadi ketidakefisienan pada divisi penjual,
tidak boleh dialihkan ke divisi pembeli melalui HT.
iii. Untuk menentukan HT, harus ada aturan, oleh sebab
itu tiap ada transfer barang harus dilakukan melalui
negoisasi
b. Rumus umum HT
HT = Biaya Penuh** + Laba
y% x aktiva penu (aktiva lancar + tidak lancar)
**) Biaya Penuh bisa memakai 3 pendekatan:
1) Pendekatan Full Costing
2) Pendekatan Variabel Costing
3) Pendekatan ABC
26
JIKA GUNAKAN PENDEKATAN FULL
COSTING
OKKY Corp. memiliki dua divisi (Divisi A dan B)
yang dibentuk sebagai pusat laba. Divisi A menghasilkan
suku cadang Q dan dijual di pasar luar sebanyak 10% dan
sisanya ditransfer ke divisi B. Manajer Divisi A dan B
sedang mempertimbangkan penentuan harga transfer suku
cadang Q untuk tahun anggaran yad. Menurut anggaran,
divisi A akan beroperasi pada kapasitas normal sebanyak
1000 unit dengan taksiran biaya benuh untuk tahun
anggaran yaitu sebagai berikut :
Biaya produksi Rp. 200.000.000
Biaya administrasi dan umum Rp. 50.000.000
Biaya pemasaran Rp. 20.000.000 +
TOTAL biaya penuh divisi A Rp. 270.000.000
Total aktiva yang diperkirakan pada awal tahun
anggarna adalah sebesar Rp. 1.000.000.000 dan laba yang
diharapkan yang dinyatakan dalam ROI = 20%
Tentukan harga transfer untuk suku cadang Q?
Jawab :
27
Perhitungan Markup
Biaya administrasi & umum Rp. 50.000.000
Biaya pemasaran Rp. 20.000.000
Laba yang diharapkan:
20% x Rp. 1.000.000.000 Rp. 200.000.000 +
Jumlah Rp. 270.000.000
Biaya Produksi Rp. 200.000.000
Markup 135%
Perhitungan Harga Transfer
Biaya Produksi Rp. 200.000.000
Markup 135% x Rp. 200.000.000 Rp. 270.000.000 +
Jumlah harga jual Rp. 470.000.000
Volume produksi 1.000 unit /
Harga transfer perunit Rp. 470.000,-
JIKA GUNAKAN PENDEKATAN VARIABLE
COSTING
Biaya Variabel :
28
Biaya produksi variable Rp. 150.000.000
Biaya adm umum variable Rp. 10.000.000
Biaya pemasaran variable Rp. 5.000.000 +
Rp. 165.000.000
Biaya Tetap :
Biaya produksi tetap Rp. 50.000.000
Biaya adm umum teta p Rp. 40.000.000
Biaya pemasaran tetap Rp. 15.000.000 +
Rp. 95.000.000 +
TOTAL BIAYA PENUH Rp. 270.000.000
Perhitungan Markup
Biaya Tetap Rp. 95.000.000
Laba yang diharapkan
20% x Rp. 1.000.000.000 Rp. 200.000.000 +
Jumlah Rp. 295.000.000
Biaya variable Rp. 165.000.000 /
Markup 179%
29
Perhitungan Harga Jual:
Biaya Variabel Rp. 165.000.000
Markup 179% x 165.000.000 Rp. 295.000.000 +
Jumlah harga jual Rp. 460.350.000
Volume produksi 10.000 kg /
Harga jual per kg Rp. 4.600
Kelemahan Penentuan HT atas dasar BIAYA
1. Biaya penuh divisi penjual akan diperiksa / disetujui
oleh divisi yang terlibat, sehingga bisa saja ada
biaya yang akan ditolak divisi pembeli sebagai
biaya yang tidak efisien dan jika divisi pembeli
membeli produk dengan jumlah banyak minta
harga khusus
2. Sulit untuk menentukan laba / ROI yang wajar bagi
divisi penjual. Apalagi bila sebagian besar produk
divisi penjual dijual ke luar, maka perlu dipisahkan
antara biaya untuk penjualan ke luar dank e dalam
30
(agar divisi penjual bisa menghitung laba yang
diperoleh dari penjualan keluar)
JIKA GUNAKAN PENDEKATAN ACTIVITY
BASED COSTING
Jika activity based costing dipakai sebagai
pendekatan perekayasaan biaya yang digunakan sebagai
dasar penentuan harga transfer, unsure-unsur yang
diperhitungkan dalam penentuan harga transfer menjadi :
Harga Transfer = Biaya penuh + Laba
Berdasarkan :
Unit Level Activity Cost jumlah yang diproduksi
Batch Level Activity Cost jumlah batch produksi
Product Level Activity Cost taksiran jumlah unit
produksi
Facility Sustaining Activity Cost taksiran unit produksi
pada kap.normal.
31
Yunita Corp. memiliki dua divisi (A dan B) yang di
bentuk sebagai pusat laba. Divisi A menghasilkan suku
cadang Q dan R yang dijual di pasar luar sebanyak 10%
dan sisanya ditransfer ke divisi B. Manajer divisi A dan B
sedang mempertimbangkan penentuan harga transfer suku
cadang A untuk tahun anggaran yad. Perusahaan
menggunakan pendekatan activity based costing dalam
penentuan biaya penuh. Menurut anggaran, divisi A
direncanakan akan beroperasi pada kapasitas normal
sebanyak 1.000.000 unit suku cadang Q dan 2.000.000 unit
suku cadang R.
Suku Cadang Q Suku Cadang R
Unit Level Activity Cost
Biaya standar perunit
Batch Related Activity Cost
Biaya standar per batch
Product Sustaining Activity Cost
Biaya perunit
Rp. 1.500
Rp. 200.000
Rp. 500
Rp. 2.000
Rp. 150.000
Rp. 300
32
Facility Sustaining Activity Cost
Biaya setahun Rp. 200.000.000 Rp. 400.000.000
Tabel 1 : Data Activity Costs suku cadang Q dan R
Misalkan divisi A mentransfer 1000 unit suku
cadang Q ke Divisi B dalam bulan Januari 20X1. Jumlah
tersebut diproduksi dalam dua productin run (batch).
Total aktiva Divisi A yang diperkirakan pada awal
tahun anggaran Rp. 1.000.000.000 dan laba yang
diharapkan divisi A yang dinyatakan dalam ROI sebesar
22%.
Markup untuk suku cadang Q dan R didasarkan
pada unit level activity cost.
Diminta : Hitung harga transfer suku cadang Q !
Laba yang diharapkan 22% x Rp. 1Milyar
Unit Level Activity Cost :
Suku cadang Q : 1.000.000 x Rp. 1.500
Rp. 220.000.000
Rp. 1.500.000.000
33
Suku cadang R : 2.000.000 x Rp. 2.000 Rp. 4.000.000.000
Markup 40%
Harga transfer 100.000 unit suku cadang Q bulan
Januari 200X1 yang dibebankan oleh divisi A kepada divisi
B :
Biaya Penuh:
Unit Level Activity Cost
100.000 unit x Rp. 1.500
Batch Level Activity Cost
2 batch x Rp. 200.00
Product Level Activity Cost
100.000 unit x Rp. 500
Facility Level Activity Cost
100.000 unit x Rp. 200 Rp. 200.000.000 : 1.000.000
unit
Rp. 150.000.000
Rp. 400.000
Rp. 50.000.000
Rp. 20.000.000
Biaya Penuh suku cadang Q Rp. 220.400.000
34
Markup 40% x Rp. 150.000.000 (unit Level Activity Cost)
Rp. 60.000.000
Harga Transfer suku cadang Q (100.000 unit) Rp. 280.400.000
35
KESIMPULAN
PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN ANGGARAN
Perencanaan dan pengendalian produksi merupakan salah satu fungsi yang
terpenting dalam usaha mencapai tujuan perusahaan. Yang dimaksud dengan
perencanaan dan pengendalian produksi yaitu merencanakan kegiatan-kegiatan
produksi, agar apa yang telah direncanakan dapat terlaksana dengan baik.
Perencanaan produksi adalah aktivitas untuk menetapkan produk yang diproduksi,
jumlah yang dibutuhkan, kapan produk tersebut harus selesai dan sumber-sumber
yang dibutuhkan. Pengendalian produksi adalah aktivitas yang menetapkan
kemampuan sumber-sumber yang digunakan dalam memenuhi rencana,
kemampuan produksi berjalan sesuai rencana, melakukan perbaikan rencana.
HARGA TRANSFER
Istilah HT ini dijumpai pada perusahaan yang organisasinya disusun
menurut pusat laba dan antar pusat laba tersebut terjadi transfer barang/jasa.
Adanya transfer barang dan jasa dihubungkan dengan proses deferensiasi bisnis
dan karena perlunya integrasi dalam organisasi yang telah melakukan diferensiasi
bisnis.
Diferensiasi bisnis = diversifikasi jalan yang dibuat seorang manajemen
saat ia menghadapi banyak ketidakpastian, sehingga resiko bisnis meningkat,
sehingga untuk menurunkan resiko, ia membuat diversifikasi.
36
DAFTAR PUSTAKA
Hansen, D.R. & Mowen, M.M. 2004. Management Accounting Akuntansi
Manajemen Buku 1. Terjemahan Fitriasari & Kwary. 2004. Jakarta :
Salemba Empat.
37
Recommended