View
419
Download
10
Category
Preview:
DESCRIPTION
Manajemen Strategi
Citation preview
PERUMUSAN DAN ANALISIS STRATEGI
PERUSAHAAN
Tugas Mata Kuliah Manajemen Strategi sebagai pengganti UTT
Dosen :
Dr. Tanti Kustiari, S.Sos, M.Si
Disusun oleh:
Budi Pratomo Sibuea
PROGRAM PASCASARJANA MANAJEMEN AGRIBISNIS
POLITEKNIK NEGERI JEMBER
2014
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Dunia usaha secara sadar atau tidak kini tengah bergerak menjadi satu
pasar dunia yang efesien dan transparan, yang mencakup daerah-daerah tak
terbatas. Negara yang tidak mau ikut dalam pengefesienan dan pentransparanan
tersebut akan ketinggalan karena dinamisnya perubahan Akibat perubahan, kini
lingkungan usaha telah mengalami perubahan luar biasa. Semua itu tentu saja
tidak lepas dari menggenjalanya revolusi informasi dan globalisasi yang melanda
dunia saat ini.
Akibat adanya revolusi dan globalisasi, terjadi persaingan antara perusahaan
domestik dan juga perusahaan multinasional dari manapun juga hampir di semua
bidang usaha. Entry barries hampir-hampir tidak ada lagi pada semua industri,
kalau pendatang baru domestik tidak ada, pendatang baru lain akan tetap muncul
dari luar negeri sehingga persaingan semakin menjadi-jadi.
Berkaitan dengan meningkatnya persaingan, terjadi pula perubahan pada
perilaku konsumen. Banyaknya pilihan, konsumen kini menjadi semakin banyak
tuntutan, baik mengenai kualitas produk dan harga maupun mengenai pelayanan.
Bargaining power pelanggan meningkat sedemikian rupa sehingga industri atau
dunia usaha terpaksaharus melayaninya kalau tidak mau tersingkir dari kancah
persaingan yang semakin dahsyat. Dalam situasi ini, manajemen usaha harus
dapat menciptakan organisasi yang dapat memberikan pelayananan yang
memuaskan kepada konsumen dan dapat pula bersaing secara efektif dalam
konteks lokal, regional bahkan dalam konteks global. Denga kata lain, dunia
usaha dituntut untuk mengembangkan strategi yang antisipatif terhadap
kecenderungan-kecenderungan baru guna mencapai dan mempertahankan posisi
bersaingnya.
Strategi antisipatif merupakan fungsi keputusan-keputusan yang
menghubungkan lingkungan tempat perusahaan melakukan kegiatan, sumber-
sumber daya yang dimiliki yang siap melayani, serta harapan dan tujuan yang
ingin dicapai demi kelangsungan hidupnya.
1.2 Tujuan
Tujuan dari penulisan paper ini adalah:
1. Mengetahui Manajemen Strategi dan kegunaanya.
2. Mengetahui proses perumusan dan analisis strategi perusahaan.
3. Mengetahui bentuk-bentuk pengambilan keputusan
1.3 Manfaat
Kegunaan paper ini ditujukan bagi pihak-pihak terkait dan diharapkan
mampu memberikan manfaat antara lain :
1. Secara teoritis sebagai sumbangsih dalam memperkaya khasanah ilmu strategi
pemasaran dalam bidang agribisnis.
2. Secara praktis dijadikan sebagai informasi untuk selanjutnya menjadi referensi
dan bahan pertimbangan bagi pihak manajemen terkait dalam pengambilan
keputusan guna menentukan kebijakan dalam pengembangan produknya dan
bahan masukan dalam membentuk bauran pemasaran bagi keberhasilan strategi
pemasaran yang akan diterapkan.
BAB II
MENYUSUN STRATEGI
2.1 Proses Perumusan Strategi
Jika kita sedang mengembangkan bisnis, atau berada dalam posisi strategis
untuk mengambil keputusan di perusahaan, ada baiknya untuk mengenal lebih
lanjut tentang bagaimana menyusun strategi di perusahaan. Meskipun terkesan
sederhana, tetapi strategi yang buruk jelas menuntun anda kepada performa yang
buruk. Sekalipun strategi anda terlihat meyakinkan dan sepertinya berhasil, hasil
akhir tetap tidak bergantung pada strategi anda. Untuk melaksanakan strategi
dengan baik, dibutuhkan berbagai pengetahuan dan keahlian untuk disiplin
mengikuti strategi yang telah dirumuskan, konsisten mengarahkan tim menuju
kesuksesan, dan fleksibel melakukan perubahan jika kondisi tidak seperti yang
diperkirakan.
Untuk memahami bagaimana strategi suatu perusahaan dirancang, pelajari
terlebih dahulu gambar berikut.
Gambar 2.1 Level Of Strategy
Sebagaimana yang terdapat pada gambar diatas, hierarki strategi bisnis
terdiri dari 3 bagian yaitu:
1. Corporate Strategy
2. Business Strategy
3. Functional Strategy
Masing-masing strategi harus dirancang secara berurut karena dilihat dari
perspektif lingkungan eksternal kemudian menuju lingkungan internal agar
menyesuaikan mengikuti kondisi lingkungan eksternal. Agar implementasi dapat
berlangsung dengan baik, diperlukan pengamatan dan pengumpulan data agar
menunjang tingkat akurasi dari penerapan strategi menuju target yang ingin
dicapai.
Dalam proses perumusan strategi, berikut perangkat dan proses yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan perumusan strategi.
Identifikasi isu lingkungan yang berpotensi berdampak pada performa bisnis
(dapat menggunakan perangkat PEST/PESTLE untuk memudahkan
identifikasi).
Identifikasi profil kompetitor.
Porters 5 Forces.
Analisis SWOT.
Marketing Mix (bisa dimulai dari yang sederhana seperti 4P).
Analisis STP.
Analisis Supply Chain.
Profil SDM perusahaan/organisasi.
Laporan keuangan.
Anda dapat menambahkan perangkat lainnya untuk menambah referensi dari
strategi atau menyesuaikan penerapan strategi terhadap jenis bisnis
perusahaan. Perumusan strategi dilakukan untuk memberikan acuan bagi
perusahaan dan personel yang ada di dalamnya. Anda tidak harus
memaksakan perusahaan untuk menerapkan strategi secara kaku.
Sesuaikan strategi dengan lingkungan, pasar, dan personel perusahaan.
Tetap fleksibel jika terjadi perubahan karena strategi dirancang atas data
yang bersifat probabilistik, bukan deterministik.
2.2 Menyusun Strategi Perusahaan (EFAS dan IFAS)
EFAS dan IFAS digunakan dalam menyusun strategi bagi perusahaan.
EFAS adalah External Factors Analysis Summary, yaitu kesimpulan analisis dari
berbagai faktor eksternal yang mempengaruhi keberlangsungan perusahaan. IFAS
adalah Internal Factors Analysis Summary, yaitu kesimpulan analisis dari
berbagai faktor internal yang mempengaruhi keberlangsungan perusahaan.
2.2.1 EFAS (External Factors Analysis Summary)
Terdapat berbagai cara untuk mengidentifikasi EFAS. Pada artikel kali ini,
saya menggunakan sebuah perangkat analisis EFAS yang lazim digunakan
perusahaan bernama PESTEL/PESTLE. PESTEL merupakan perangkat analisis
dengan ruang lingkup Political, Economic, Social, Technological, Enviromental,
dan Legal. Berbagai kebijakan, baik dari pemerintah, asosiasi industri, market
leader, masyarakat, atau pihak lain yang terkait dengan keberjalanan perusahaan
diuraikan dan diformulasikan ke dalam hasil analisis PESTEL. Gambar di bawah
merupakan contoh penerapan dari analisis PESTEL.
Gambar 2.2 Pestle
Hasil keluaran dari analisis EFAS dapat digunakan sebagai faktor eksternal
yang mempengaruhi bisnis. Dalam analisis SWOT, EFAS yang berdampak positif
terhadap bisnis dapat digolongkan sebagai opportunities dan EFAS yang
berdampak negatif dapat digolongkan sebagai threats.
2.2.2 IFAS (Internal Factors Analysis Summary)
Identifikasi IFAS dilakukan dengan melihat kondisi internal perusahaan.
Identifikasi IFAS dapat dilakukan dengan melakukan analisis terhadap organisasi
dengan perangkat bernama Organizational Capability Profile (OCP). Terdapat
lima variabel yang dianalisis pada OCP yaitu:
Financial Capability Profile
Marketing Capability Profile
Operations Capability Factors
Personnel Capability Factors
General Management Capability
Gambar 2.3 OCP
2.2.3 Penggunaan EFAS dan IFAS
Perumusan EFAS dan IFAS berperan penting dalam penentuan komponen-
komponen yang menyusun analisis SWOT. EFAS akan menyusun komponen
opportunities dan threats, kemudian IFAS akan menyusun komponen sthrengts
dan weaknesses. Analisis SWOT yang telah lengkap akan membantu perumusan
strategi yang tepat bagi perusahaan.
Kenapa harus EFAS dan IFAS? Terdapat miskonsepsi terhadap penerapan
analisis SWOT di organisasi. Banyak yang menganggap bahwa analisis SWOT
merupakan analisis untuk memetakan kemampuan organisasi berdasarkan
kelebihan, kekurangan, peluang, dan ancaman yang dihadapi organisasi.
Pengertian ini tidak sepenuhnya salah. Analisis SWOT merupakan analisis yang
diterapkan pertama kali oleh Albert Humphrey (menurut wikipedia). Analisis ini
dikembangkan agar organisasi dapat mengembangkan langkah yang tepat untuk
menuju tujuan.
Analisis SWOT yang dangkal dan tidak tepat akan menjerumuskan
organisasi ke dalam penerapan langkah yang dangkal dan tidak tepat pula. Jika
berhasil pun berarti terdapat kondisi eksternal atau internal yang secara acak
mendorong organisasi kepada keberhasilan. Kejadian tersebut kecil kemungkinan
terjadi berulang kali. Oleh karena itu dibutuhkan analisis SWOT yang tepat dan
akurat. Perangkat analisis EFAS dan IFAS dapat mendorong organisasi untuk
menganalisis faktor eksternal dan internal organisasi dengan lebih dalam dan
akurat.
Selain itu, terdapat beberapa keraguan yang muncul disebabkan pemahaman
yang dangkal terhadap analisis SWOT. Terdapat dua model pemahaman terhadap
faktor opportunities dan threats yang kebanyakan berkembang di organisasi yaitu:
1. Faktor tersebut merupakan faktor yang tidak diupayakan organisasi.
2. Faktor tersebut merupakan faktor yang mempengaruhi organisasi di masa
depan.
Berdasarkan pemahaman pada analisis PESTEL, kedua pemahaman tersebut
dapat dinyatakan salah karena PESTEL sama sekali tidak terkait dengan kedua
pemahaman tersebut. Menganalisis faktor eksternal perusahaan menggunakan
PESTEL akan memudahkan untuk mengkategorisasi berbagai faktor yang
digolongkan sebagai faktor eksternal.
2.3 Menyusun Strategi Perusahaan (Analisis SWOT)
Analisis SWOT (sering juga disebut Matriks SWOT) merupakan metode
perencanaan terstruktur yang digunakan untuk mengevaluasi Strengths
(Kekuatan), Weaknesses (Kelemahan), Opportunities (Peluang), Threats
(Ancaman) yang terdapat pada suatu projek atau perusahaan. Analisis SWOT
dapat digunakan untuk produk, tempat, industri, atau perseorangan. Analisis ini
melibatkan tujuan spesifik dari bisnis atau projek dan mengidentifikasi faktor
internal dan eksternal yang dapat membantu atau malah menyulitkan dalam
tujuan. Teknik ini dikembangkan oleh Albert Humphrey, yang memimpin
pertemuan Stanford Research Institute (sekarang menjadi SRI International) pada
tahun 1960-an dan 1970-an menggunakan data dari perusahaan Fortune 500.
Menentukan tujuan seharusnya dilakukan analisis SWOT dilakukan. Hal ini
akan membuat tujuan menjadi dapat dicapai bagi organisasi. Masing-masing
elemen pada analisis SWOT dapat dijelaskan sebagai berikut:
Strengths (Kekuatan)
Karakteristik dari bisnis atau projek yang memberikan keuntungan bagi
organisasi.
Weaknesses (Kelemahan)
Karakteristik dari bisnis atau projek yang relatif menyulitkan bagi organisasi.
Opportunities (Peluang)
Elemen-elemen dari projek yang dapat digunakan untuk meningkatkan
keunggulan.
Threats (Ancaman)
Elemen-elemen dari lingkungan yang dapat memperlemah keunggulan atau
memperkuat kelemahan yang nantinya dapat membawa masalah.
2.3.1 Perumusan Analisis SWOT Menggunakan Faktor Internal dan
Eksternal
Tujuan dari analisis SWOT adalah mengidentifikasi faktor kunci internal
dan eksternal yang berperan penting untuk mencapai tujuan. Analisis SWOT
dikelompokkan berdasarkan dua faktor utama dari informasi yaitu:
Faktor internal
Strenghts dan Weaknesses merupakan bagian yang tergolong faktor
internal.
Faktor eksternal
Opportunities dan Threats merupakan bagian yang tergolong faktor
eksternal.
Gambar 2.4 Definition of SWOT
BAB III
PEMBAHASAN
3.1 Perumusan Strategi
Analisis SWOT lebih mudah untuk dirumuskan jika melihat dari perspektif
faktor internal dan eksternal dibandingkan dengan pemahaman sederhana seperti
kekuatan, peluang, dan ancaman. Identifikasi faktor internal dan eksternal yang
akurat akan membuat analisis SWOT yang akurat dan mendalam sehingga
memberikan keputusan yang lebih tepat guna.
Menurut teori, analisis SWOT dapat dibuat mendalam dengan
memperhitungkan berbagai variabel yang mempengaruhi perusahaan. Namun
pada implementasinya, analisis SWOT mesti dibuat sesederhana mungkin untuk
mempersempit ruang lingkup pergerakan perusahaan sehingga tidak
menghabiskan banyak resource.
Cara merumuskan strategi perusahaan setelah melakukan analisis SWOT.
Perumusan dapat dilakukan dengan menggunakan metode IFE-EFE Matrix yang
diperoleh dari faktor internal dan eksternal perusahaan setelah dibobot.
Mekanisme ini dapat lebih jelas sebagaimana gambar di bawah.
Gambar 2.5 Matrik EFE
Gambar 2.6 Matrik IFE
Total nilai pembobotan (total weighted score) berfungsi sebagai indikator
yang menandakan seperti apa kondisi perusahaan secara internal maupun
eksternal. Kombinasi faktor internal dan eksternal menghasilkan berbagai pilihan
strategi yang tepat seperti yang terdapat pada gambar di bawah
Gambar 2.7 Matrik IE
Hasil dari analisis ini dapat memberikan referensi strategi apa yang tepat
untuk diterapkan perusahaan. Pilihan strategi utama adalah growth, maitain/hold,
harvest/divest. Masing-masing pilihan tersebut memiliki pilihan strategi yang
dapat diterapkan yaitu:
1. Growth
Concentration (vertical growth, horizontal growth); Diversification
(concentric diversification, conglomerate diversification).
2. Maintain/Hold
Pause/Proceed with Caution; No Change; Profit Strategies.
3. Harvest/Divest
Turnaround; Captive Company Strategies; Selling out/Divestment;
Bankruptcy; Liquidation.
Metode ini dapat digunakan untuk berbagai kondisi dan disesuaikan untuk
berbagai kebutuhan, baik profit maupun non-profit. Penerapan yang lebih
mendalam dapat dilakukan jika organisasi sensitif terhadap perubahan iklim
lingkungan dengan tingkat resiko yang cenderung tinggi. Jika organisasi
cenderung resisten terhadap perubahan iklim lingkungan, maka analisis sederhana
sudah cukup untuk merumuskan strategi yang tepat bagi organisasi.
3.2 Bentuk Pengambilan Keputusan Strategis
Saat menentukan strategi, seringkali terjadi kebingungan tentang hierarki
dan implementasi. Siapa saja yang bertugas menyusun strategi, bagaimana tingkat
kewenangan pada masing-masing keputusan, dan bagaimana implementasi yang
akan berlangsung pada level operasional.
Untuk mengatasi isu ini pada level manajerial perusahaan, dibutuhkan
strategic decision making. Pendekatan strategic decision making yang sesuai
dengan budaya dan kebutuhan perusahaan akan membantu pada level manajerial
saat merumuskan dan menerapkan strategi bisnis. Henry Mintzberg merumuskan
tiga mode utama yang dapat digunakan perusahaan dalam mengatasi isu
pengambilan keputusan strategis yaitu:
1. Entrepreneurial.
2. Adapative.
3. Planning.
3.2.1 Entrepreneurial
Pada mode entrepreneurial, strategi dibuat dan ditentukan oleh seorang atau
sekelompok yang lebih memiliki otoritas atau pengaruh pada perusahaan. Mode
ini umumnya fokus pada peluang, dan masalah merupakan prioritas yang kedua.
Tujuan utama dari strategi adalah pertumbuhan perusahaan.
Pada mode entrepreneurial, penentu keputusan di perusahaan sering
menentukan tindakan berani atau bahkan mengubah arah strategis perusahaan
ketika dibutuhkan. Mode entrepreneurial sering ditemukan pada perusahaan yang
masih tergolong baru atau kecil, memiliki pemimpin yang kuat atau sedang berada
pada masalah serius sehingga tindakan berani menjadi satu-satunya harapan yang
ada. Visi dan dinamisme dari pemimpin perusahaan akan menentukan masa depan
perusahaan.
3.2.2 Adaptive
Mode adaptive membuat perusahaan lebih berfokus pada penanganan
masalah dibanding mencari peluang. Strategi dipecah dan dikembangkan untuk
menggerakkan perusahaan dalam tahap demi tahap.
Mode adaptive lazim digunakan untuk perumusan strategi pada perusahaan
yang memilih untuk mengambil langkah yang kecil dan bertahap. Umumnya
mode ini mengharapkan pertumbuhan yang stabil dan konsisten. Setiap langkah
yang diputuskan berupaya untuk memuaskan keinginan dari sejumlah kelompok
manajemen yang berpengaruh di perusahaan. Mode adaptive dapat diidentifikasi
sesuai kesamaan karakter sebagai berikut:
1. Fokus pada menyelesaikan masalah jangka pendek, dibanding
mengembangkan strategi jangka panjang.
2. Menyelesaikan masalah secara reaktif dibanding mengambil kebijakan
yang bersifat radikal dalam menangani masalah.
3. Umumnya digunakan oleh manajer di perusahaan yang telah mapan yang
sedang menghadapi lingkungan yang berubah dengan cepat dan beberapa
koalisi atau kelompok di perusahaan. Kondisi ini membuat perusahaan
sulit untuk mendapatkan kesepakatan pada tujuan strategis yang jelas dan
menentukan rencana jangka panjang bagi masa depan perusahaan.
4. Menekankan pada tindakan skala kecil yang bertahap untuk menghargai
koalisi di perusahaan. Pengaruh dan kekuasaan yang terbagi membuat
perusahaan tidak selalu bisa mengembangkan tujuan jangka panjang,
mengambil inisiatif yang berani, dan memajukan perusahaan dalam cara
yang sejalan.
3.2.3 Planning
Mode planning menggunakan pengumpulan data penting secara sistematis
untuk menganalisis situasi. Pendekatan ini secara proaktif mencari peluang baru
dan solusi reaktif terhadap masalah yang sedang terjadi.
Dengan data penting tersebut tentu dibutuhkan analisis yang komprehensif
dan sistematis diiringi dengan integrasi dari berbagai keputusan dan strategi.
Tujuan dari mode planning adalah mencari upaya agar dapat mempengaruhi
lingkungan sehingga menguntungkan bagi perusahaan.
Mode planning merupakan pendekatan yang lazim digunakan perusahaan
besar dengan sumber daya yang cukup untuk mengadakan analisis secara detail,
berada pada situasi internal yang sepakat untuk mencapai tujuan besar, dan
beroperasi pada lingkungan yang cukup stabil untuk merumuskan dan
menerapkan strategi yang disusun secara hati-hati.
Untuk mencapai kesuksesan, setiap mode perlu dirancang sesuai dengan
situasi yang terjadi saat ini dengan cara yang tepat. Perusahaan yang tergolong
baru bisa jadi lebih tepat untuk menggunakan mode entrepreneurial dalam
pengambilan keputusan strategis di level tertinggi dan menggunakan mode
planning dalam pengambilan keputusan strategis bagi tim yang terlibat di
dalamnya. Setiap mode yang menjadi pendekatan dalam pengambilan keputusan
strategis dapat digunakan untuk mengembangkan inovasi pada perusahaan atau
malah mematikannya, bergantung pada bagaimana mode tersebut berjalan.
Lampiran. 1. Analisis lingkungan eksternal PT. Sweet Indo Lampung Sugar
Group Companies dengan produk utama gulaku
Gula adalah salah satu komoditas pertanian yang telah ditetapkan
Indonesia sebagai komoditas khusus(special products) dalam forum perundingan
Organisasi Perdagangan Dunia (WTO), bersama beras, jagung dan kedelai.
Sebagai bahan pemanis utama, gula digunakan pula sebagai bahan baku pada
industri makanan dan minuman. Sejarah menunjukkan bahwa Indonesia pernah
mengalami era kejayaan produksi gula pada tahun 1930-an dimana jumlah pabrik
gula yang beroperasi adalah 179 pabrik gula, produktivitas sekitar 14.8% dan
rendemen mencapai 11.0% - 13.8%. Dengan produksi puncak mencapai sekitar 3
juta ton, dan ekspor gula pernah mencapai sekitar 2.4 juta ton. Setelah mengalami
berbagai pasang-surut, produksi gula Indonesia sekarang hanya didukung oleh 60
pabrik gula (PG) yang aktif yaitu 43 PG yang dikelola BUMN dan 17 PG yang
dikelola oleh swasta (Dewan Gula Indonesia dalam Suhasnan, 2012).
Terobosan baru pada industri gula di Indonesia dibuat Sugar Group
Companies (SGC) yang terdiri dari 4 pabrik gula yang ada di Lampung yaitu PT.
Gula Putih Mataram (GPM), PT Sweet Indolampung (SIL), PT.
IndolampungPerkasa (ILP), PT. Indolampung Distillery dengan mengeluarkan
produk gula bermerek pertama di Indonesia,yaitu Gulaku.
Visi perusahaan adalah menjadi produsen gula yang paling efisien dan
kompetitif di ASEAN dengan menerapkan sistem pertanian berkelanjutan dan
menciptakan peluang usaha berbasis pertanian serta pengembangan produk
(diversifikasi). Sedangkan Misinya antara lain adalah: (1) Mendukung program
pemerintah dalam usaha mencapai swasembada gula nasional, (2) Meningkatkan
kesejahteraan karyawan, (3) Meningkatkan keuntungan pemegang saham.
A. Analisis perubahan factor eksternal yang berpengaruh dan dampak
perubahan tersebut terhadap PT. Sweet Indolampung Sugar Companies
Analisa perubahan faktoreksternal yang berpengaruh dan dampak perubahan
tersebut terhadap PT. Sweet Indolampung Sugar Companies disajikan pada tabel
Analisis Faktor Eksternal berikut ini :
No Fakta Dampak bagi Unit Organisasi
Kemungkinan/ Probabilitas
(R/S/T)
Kegawatan/ Pentingnya
(R/S/T)
Urgensi ( 1 th, 1-3 th, 3-5 th)
Peluang/ Ancaman
Kemampuan Respon Organisasi
1 Politik/ Kebijakan
Menjaga kestabilan gula sebagai bahan pokok
Peningkatan jumlah permintaan akan gula
Peningkatan kapasitas produksi gula
Tinggi Tinggi 1-3 tahun Peluang Penambahan kapasitas mesin produksi yang lebih besar
Peningkatan dan perluasan penanaman tebu varietas unggul
Menjamin stabilitas harga, devisa, serta kesesuaian pendapatan petani dan pabrik
Berprinsip economies of scale sehingga akan mengurangi biaya produksi
Kesejahteraan petani tebu dan pengusaha gula dalam negeri
Tinggi Tinggi 1 tahun Peluang Melakukan promosi untuk mendapatkan cakupan pasar yang besar
Melakukan inovasi kemasan 1 kg dan 0,5 kg
Pembatasan Pelaku impor, gula hanya pada importer dan IT wajib menyangga harga di tingkat petani dan impor dilakukan bila harga minimum Rp 3410
Peningkatan produksi gula dalam negeri sehingga tercapai swasembada gula
Kesejahteraan petani tebu dan pengusaha gula dalam negeri
Tinggi Tinggi 1-3 tahun Peluang Penambahan kapasitas mesin produksi yang lebih besar
Peningkatan dan perluasan penanaman tebu varietas unggul
Pemberian peranan pada pelaku bisnis dalam rangka perdagangan bebas
Peningkatan cakupan pasar domestic dan internasional
Sedang Tinggi 3-5 tahun Peluang Penambahan kapasitas mesin produksi yang lebih besar
Melakukan promosi untuk mendapatkan cakupan pasar yang besar
2 Ekonomi Peningkatan GDP dan pendapatan per kapita masyarakat
Peningkatan jumlah permintaan gula yang memiliki brand dan kualitas tinggi
Sedang Sedang 1-3 tahun Peluang Penambahan kapasitas mesin produksi yang lebih besar
Harga BBM yang cenderung naik
Peningkatan biaya transportasi sehingga
Sedang Sedang 1-3 tahun Ancaman Melakukan produksi secara economies of scale sehingga
mempengaruhi harga bisa menekan biaya produksi
No Fakta Dampak bagi Unit Organisasi
Kemungkinan/ Probabilitas
(R/S/T)
Kegawatan/ Pentingnya
(R/S/T)
Urgensi ( 1 th, 1-3 th, 3-5 th)
Peluang/ Ancaman
Kemampuan Respon Organisasi
3 Sosial/ Budaya Keadaan lahan yang luas dan sangat potensial untuk budidaya tebu
Pasokan bahan baku dari perkebunan yang diusahakan sendiri di atas lahan kering
Kualitas bahan baku yang dipasok tinggi
Tinggi Tinggi 3-5 tahun Peluang Pembangunan pabrik baru dalam skala besar
Beroperasi dengan kinerja yang relative efisien berdasarkan standar internasional
4 Teknologi
Penelitian dan pengembangan continue yang bekerjasama dengan Puslittanak dan P3GI
Menghasilkan berbagai spesies tebu yang memiliki ketahanan terhadap serangan hama dan penyakit
Hasil produksi tinggi dengan kadar gula yang tinggi
Kesejahteraan perusahaan
Tinggi Tinggi 1-3 tahun Peluang Pembangunan infrastruktur bekerjasama dengan Pemerintah Daerah untuk mendukung dan menopang berbagai kegiatan produksi terkait dengan perkebunan tebu dan pabrik gula
5 Pemasok
Bahan baku dipasok oleh perkebunan tebu yang diusahakan sendiri di atas lahan kering
Jumlah pasokan yang pasti sesuai dengan kebutuhan
Kualitas bahan baku tinggi
Proses produksi berjalan lancar
Tinggi Tinggi 1 tahun Peluang Perusahaan beroperasi dengan kinerja yang efisien berdasarkan standar internasional
6 Pesaing Memiliki beberapa pesaing seperti gula curah milik PG (BUMN), Gupalas (PTPN XI), impor gula rafinasi, PT. Sugar Labinta, dan PT. Gunung Madu
Kecenderungan pelanggan untuk beralih ke produk pesaing
Berkurangnya cakupan pasar, baik pasar domestic maupun pasar internasional
Tinggi Tinggi 1-3 tahun Ancaman Melakukan inovasi-inovasi baru baik dari segi produk maupun dari segi kemasan
Melakukan promosi yang intens untuk memperkuat posisinya di pasar dengan mengunggulkan kualitas produk yang tinggi
Plantation
No Fakta Dampak bagi Unit Organisasi
Kemungkinan/ Probabilitas
(R/S/T)
Kegawatan/ Pentingnya
(R/S/T)
Urgensi ( 1 th, 1-3 th, 3-5 th)
Peluang/ Ancaman
Kemampuan Respon Organisasi
7 Pembeli
Mindset masyarakat (konsumsi gula berkualitas dan higienis)
Lifestyle masyarakat (membeli produk yang memiliki brand tertentu)
Pendidikan masyarakat yang tinggi (membeli produk yang aman bagi kesehatan)
Peningkatan penjualan produk Gulaku yang memiliki kualitas tinggi (putih, bersih, dan higgienis) aman bagi kesehatan
Adanya positioning merk di benak para konsumen
Tinggi Tinggi 1-3 tahun Peluang Melakukan inovasi-inovasi produk untuk membidik segmen pasar
Melakukan promosi intensif untuk mendapatkan kepercayaan konsumen
8 Produk Substitusi
Adanya produk substitusi seperti gula kelapa, aren, sagu, dan jagung, serta pemanis buatan
Berpengaruh pada volume penjualan dan segmen pasar
Tinggi Tinggi 1 tahun Ancaman Peningkatan kinerja untuk meningkatkan kualitas produk sehingga mampu bersaing dengan produk-produk substitusi
9 Pendatang Baru
Peningkatan pendatang-pendatang baru yang menantang pasar dengan segala
Berpengaruh pada volume penjualan dan segmen pasar
Tinggi Tinggi 1 tahun Ancaman Strategi-strategi pertahanan produk
Inovasi dan promosi produk agar lebih dikenal dan membentuk pencitraan
inovasi-inovasi baru produk yang baik di benak konsumen
B. Analisa Posisi Industri Menurut M. Porter
Berdasarkan peluang dan ancaman yang disebutkan di atas, dapat dianalisa
bahwa peluang perusahaan untuk mencapai cakupan pasar yang besar masih sangat
tinggi, karena diharapkan perusahaan tidak hanya menguasai pasar domestik tetapi
juga mampu memenuhi pasar internasional. Dalam hal ini, posisi PT. Sweet
Indolampung Sugar Companies di pasar bisa dikatakan sebagai penantang pasar
karena perusahaan ini berani menciptakan inovasi berupa pemberian brandpertama
kali pada gula kristal putih dengan nama merekGulakudengan kualitas gula yang
lebih baik daripada gula curah dengan mengusung jargon(bersih, putih, dan higienis).
C. Model-Model Penelitian yang dapat Dikembangkan Berdasarkan Analisa
Faktor-Faktor Eksternal
Penelitian dan Pengembangan continue yang dilakukan oleh Pusat Penelitian
Tanah dan Iklim (Puslittanak) dan Pusat Penelitian Perkebunan Gula
(P3GI)menghasilkan berbagai spesies tebu yang memiliki ketahanan terhadap
serangan hama dan penyakit, hasil produksi yang tinggi dan menghasilkan kadar
gula atau rendemen gulayang tinggi
Memperluas areal penanaman tebu dengan teknik budidaya yang benar sesuai
dengan standar yang telah ditetapkan oleh perusahaan
Peningkatan produksi untuk memenuhi permintaan domestik dan internasional
Meningkatkan promosi dan sosialisasi untuk mengatasi isu strategis tentang gula
Meningkatkan jaringan pemasaran yang akan merangsang peningkatan produksi
sehingga akan mengurangi biaya produksi (prinsip economies of scale)
Selalu bekerjasama dengan pemerintah dan lembaga terkait untuk menetapkan
kebijakan-kebijakan sehingga peluang bisnis gula Indonesia dapat berjalan secara
efektif.
Lampiran 2. Analisis faktor internal PT. Sweet Indolampung Sugar Group Companies
Pengalaman dalam industry hampir selama 20 tahun, Sugar Group Companies
adalah kelas dunia produsen gula terpadu di Indonesia, dan mencakup setiap aspek
dari produksi gula dari tanaman tebu, penggilingan, penyulingan, dan kemasan untuk
distribusi dan pemasaran untuk industri, grosir dan ritel pelanggan.
Sugar Group Companies memiliki sekitar 60.000 hektar perkebunan tebu dan
tiga pabrik gula di pulau Sumatera, memproduksi lebih dari 450.000 ton gula per
tahun - sekitar 30% dari produksi gula total di Indonesia dan menguasai pangsa pasar
15%. Sugar Group Companies juga mengoperasikan etanol terbesar di Indonesia
dengan kapasitas produksi penyulingan tahunan lebih dari 40 juta liter.
Sugar Group Companies mencapai sinergi yang signifikan dengan
mengoperasikan empat pabrik dan perkebunan sebagai satu kelompok. Strategi
manajemen Sugar Group Companies memberikan efisiensi biaya dan fleksibilitas
operasional melalui skala ekonomi. Sebagai perusahaan gula terintegrasi, memiliki
keuntungan dari pasokan mandiri bahan baku untuk pabrik-pabrik gula dan
penyulingan etanol. Semua pabrik Sugar Group Companies terus dipelihara dan
ditingkatkan untuk meningkatkan produksi dan efisiensi.
Terobosan baru pada industry gula di Indonesia dibuat Sugar Group Companies
(SGC) yang terdiri dari 4 pabrik gula yang ada di Lampung yaitu PT. Gula Putih
Mataram (GPM), PT Sweet Indolampung (SIL), PT.Indolampung Perkasa (ILP), PT.
Indolampung Distillery dengan mengeluarkan produk gula bermerek pertama di
Indonesia,yaitu Gulaku.
Visi perusahaan adalah menjadi produsen gula yang paling efisien dan
kompetitif di ASEAN dengan menerapkan sistem pertanian berkelanjutan dan
menciptakan peluang usaha berbasis pertanian serta pengembangan produk
(diversifikasi).Sedangkan Misinya antara lain adalah: (1) Mendukung program
pemerintah dalam usaha mencapai swasembada gula nasional, (2) Meningkatkan
kesejahteraan karyawan, (3) Meningkatkan keuntungan pemegang saham.
A. Analisis faktor internal yang berkontribusi terhadap kinerja PT. Sweet Indolampung Sugar Companies disajikan pada tabel
Analisis Faktor Eksternal
Tipe Resources Kriteria
Bernilai Jarang Sukar ditiru Sukar di subtitusi
Tangible Resources:
Physical
Financial
Organizational
Technological
Intangible Resources:
Human
Innovation
Reputation
Culture
Organizational Capabilities:
Customer services
Product development
Innovation processes
Flexible manufacturing
B. Analisis kekuatan dan kelemahan dari perusahaan
IsuStrategik Internal Bobot Rating
(1-4)
SkorTerbobot
Kekuatan:
1. Image produk yang baikdansudahdikenalolehkonsumen 2. Distribusiproduklancardancepat 3. Memilikirelasibisnis yang banyak 4. Kualitasprodukterjamin 5. Memilikiteknologiberstandarinternasional
0.18
0.09
0.07
0.16
0.10
2
3
1
2
3
0.36
0.27
0.07
0.32
0.30
Total Kekuatan 1.32
Kelemahan:
1. Diversifikasiprodukbelum optimal 2. Biaya yang besaruntuk maintenance danproduk development 3. Hargamasihcukuptinggisehinggabelummampumenembuspasarmenengahkebawah 4. Infrastruktur resources yang kurangmemadai 5. Penjadwalantanam, tebang, muat, angkut yang kurangterkoordinir
0.10
0.06
0.04
0.10
0.10
3
2
2
3
3
0.30
0.12
0.08
0.30
0.30
Total Kelemahan 1.10
Total 1.00 2.42
Berdasarkan tabel hasil analisis kekuatan dan kelemahan, dapat dilihat
bahwa skor bobot kekuatan lebih besar dibandingkan dengan kelemahannya.
Sehingga dapat dijelaskan bahwa perusahaan ini sudah cukup berkembang, namun
ada beberapa kelemahan kunci yang perlu segera diatasi oleh perusahaan seperti:
1. diversifikasi produk belum optimal
2. infrastruktur resources yang kurang memadai
3. penjadualan tanam, tebang, muat, angkut yang kurang terkoordinir.
Dalam mengatasi kelemahan-kelemahan tersebut, strategi yang perlu
dilakukan oleh perusahaan antara lain adalah:
1. perusahaan perlu mencari dan mengembangkan produk-produk turunan yang
lain
2. perusahaan segera memperbaiki dan meperbaharui infrastruktur yang ada
3. pengaturan jadual tanam, tebang, muat, angkut secara terkoordinasi dan
menyeluruh.
C. Analisafaktor internal berdasarkanBCG (Boston Consulting Group) Matrix
Model
Model BCG didasarkan pada klasifikasi produk (dan secara implicit juga unit
bisnis perusahaan) menjadi empat kategori berdasarkan kombinasi dari
pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relative terhadap pesaing terbesar. Tujuan
utama adalah untuk mengetahui produk manakah yang layak mendapat perhatian
dan dukungan dana agar produk tersebut bisa bertahan dan menjadi kontributor
terhadap kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Kerangka kerja dalam Matrik
BCG adalah menempatkan produk dalam 4 kategori (kuadran) dalam porto folio
perusahaan meliputi:
1. Kuadran I BCG STARS (high growth, high market share)
Produk dengan kategori kuadran Stars didefinisikan produk yang memiliki
pangsa pasar yang tinggi dan trendnya berkembang. Produk merupakan
pemimpin dalam bisnis tapi masih perlu banyak dukungan untuk promosi
lebih intensif. Jika pangsa pasarnya terus tumbuh, maka Stars produk
cenderung tumbuh menjadi cash cow.
2. Kuadran II BCG QUESTION MARKS (high growth, low market share)
Produk dikuadran ini di pasar berkembang tetapi memiliki pangsa pasar yang
rendah karena pembeli belum menemukan produk tersebut. Strategi
pemasaran yang tepat perlu meningkatkan pangsa pasar mereka dengan cepat
atau produk tersebut akan masuk ke kuadran IV. Produk pada kuadran ini juga
memerlukan dukungan investasi yang tidak sedikit terkait dengan berbagai
kemungkinan diferensiasi produk untuk meningkatkan daya penetrasi pasar.
3. Kuadran III BCG CASH COWS (low growth, high market share)
Kuadran cash cow berada dalam posisi pangsa pasar yang tinggi dan dalam
posisi maturity. Jika keunggulan kompetitif telah dicapai, Produk pada
kuadran ini memiliki margin keuntungan yang tinggi dan menghasilkan
banyak arus kas. Pertumbuhan cenderung rendah, promosi dan penempatan
investasi juga rendah untuk produk katagori. Investasi dalam infrastruktur
pendukung dapat meningkatkan efisiensi dan lebih meningkatkan arus kas.
4. Kuadran IV BCG DOGS (low growth, low market share)
Kuadran ini boleh dibilang adalah kuadran yang memprihatinkan. Produk
yang masuk kuadran Dogs pertumbuhan pasarnya yang rendah dan memiliki
pangsa pasar kecil. Terkadang upaya perusahaan untuk meningkat
pertumbuhan produk ini cenderung gagal karena memang produk ini sudah
tidak kompetitifl agi. Jika tidak tertolong, produk ini bisa keluar dari pasar.
Berdasarkan analisa BCG Matriks, PT. Sweet Indolampung Sugar Group
Companies berada pada kuadran I BCG STARS (high growth, high market share),
karena:
Perusahaan ini memiliki brand pertama untuk produk gula pasir nasional dan
sampai saat ini belum tersaingi oleh perusahaan gula nasional yang lain
Perusahaan ini merupakan market leader untuk produk gula bermerk, namun
segmentasi pasar masih terbatas pada kalangan menengah keatas, sehingga
perlua danya suatu inovasi baik dari segi produk maupun pemasaran untuk
mencakup segmentasi pasar yang lebih luas.
Perusahaan ini sudah merupakan market leader namun perlu adanya promosi
yang lebih intensif untuk mendapatkan brand image di benak konsumen.
D. Model-model Penelitian yang dapat Dikembangkan Berdasarkan Analisa
Faktor-Faktor Internal
No Faktor
Internal
Model penelitian Variable Metodologi
1 Image produk
yang baik dan
sudah dikenal
oleh konsumen
Research and
Development Kualitas bahan
baku
Sumber Daya Manusia
Strategi Promosi
Kualitatif
2 Distribusi
produk lancar
dan cepat
Analisis Supply
Chain MPO
(Manejemen
Produksi dan
Operasi)
Kualitatif
dan
kuantitatif
3 Memiliki relasi
bisnis yang
banyak
Analisis Perluasan
Jaringan dan
Kerjasama
Relasi bisnis
Kontrak farming
Kualitatif
dan
kuantitatif
4 Kualitas produk
terjamin
Analisis produksi
pangan ISO
SNI
MUI (Halal)
Kualitatif
5 Memiliki
teknologi
berstandar
internasional
Analisis Bisnis
Internasional Market share
Price
Supply chain
Kualitas
Kualitatif
dan
Kuantitatif
Lampiran 3. IFE dan EFE Matrix
External Factor Evaluation
Isu Strategik Eksternal Bobot Rating
(1-4)
Skor
Terbobot
Peluang:
1. Keterpihakan regulasi pemerintah 0.13 3 0.39
2. Peningkatan pendapatan per kapita masyarakat 0.11 2 0.22
3. Ketersediaan lahan yang luas 0.14 4 0.56
4. Research and Development 0.13 3 0.39
5. Kualitas produk 0.14 4 0.56
Total Peluang 0.65 2.12
Ancaman:
1. Kenaikan harga BBM 0.08 3 0.24
2. Persaingan harga yang ketat 0.07 3 0.21
3. Adanya produk substitusi 0.07 2 0.14
4. Banyaknya pendatang baru yang menantang pasar 0.06 2 0.12
5. Banyaknya pesaing pasar 0.07 4 0.28
Total Ancaman 0.35 0.99
Total 1.00 3.11
Rating:
1. Respon jelek
2. Respon biasa
3. Respon baik
4. Respon luar biasa
Internal Factor Evaluation
Isu Strategik Internal Bobot Rating
(1-4)
Skor
Terbobot
Kekuatan:
1. Image produk yang baik dan sudah dikenal oleh konsumen
2. Distribusi produk lancar dan cepat
3. Memiliki relasi bisnis yang banyak
4. Kualitas produk terjamin
5. Memiliki teknologi berstandar internasional
0.18
0.09
0.07
0.16
0.10
2
3
1
2
3
0.36
0.27
0.07
0.32
0.30
Total Kekuatan 1.32
Kelemahan:
6. Diversifikasi produk belum optimal
7. Biaya yang besar untuk maintenance dan produk development
8. Harga masih cukup tinggi sehingga belum mampu menembus
pasar menengah ke bawah
9. Infrastruktur resources yang kurang memadai
10. Penjadwalan tanam, tebang, muat, angkut yang kurang
terkoordinir
0.10
0.06
0.04
0.10
0.10
3
2
2
3
3
0.30
0.12
0.08
0.30
0.30
Total Kelemahan 1.10
Total 1.00 2.42
Rating:
1. Respon jelek
2. Respon biasa
3. Respon baik
4. Respon luar biasa
Berdasarkan tabel EFI dan EFE diperoleh nilai-nilai sebagai berikut:
Peluang : 2.12
Ancaman : 0.99
Kekuatan : 1.32
Kelemahan : 1.10
Selisih antara peluang dan ancaman merupakan sumbu Y dalam kuadran:
2.12 0.99 = 1.13. Selisih antara kekuatan dan kelemahan merupakan sumbu X
dalam kuadran: 1.32 1.10 = 0.22 sehingga, kita telah mendapatkan sebuah titik
di kuadran strategi (x,y) dengan nilai: 0.22,1.13. Dengan acuan kuadran strategi di
bawah ini.
Seperti terlihat pada gambar di atas, posisi perusahaan terletak pada kuadran
I, atau dalam posisi progresif. Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat
dan berpeluang, Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Progresif, artinya
organisasi dalam kondisi prima dan mantap sehingga sangat dimungkinkan untuk
Opportunity
Weakness Strenght
Threat
Kuadran I Kuadran III
Kuadran IV Kuadran II
0.22
1.13
Posisi
Perusahaa
n
PROGRESSIF UBAH STRATEGI
DEFENSIVE DIVERSIFIKASI
terus melakukan ekspansi, memperbesar pertumbuhan dan meraih kemajuan
secara maksimal.
Berdasarkan analisis SWOT dengan menggunakan matriks TOWS yang
memiliki klasifikasi sebagai berikut :
1. Strategi SO yaitu gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
2. Strategi WO yaitu tanggulangi kelemahan dengan memanfaatkan peluang
3. Strategi ST yaitu gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman
4. Strategi WT yaitu meminimalkan kelemahan dan hindari ancaman.
TOWS MATRIX
Strengths (S)
*Daftar Kekuatan
Weaknesses (W)
*Daftar Kelemahan
Opportunities (O)
*Daftar Peluang
SO Strategies
Mempertahankan kualitas produk untuk mendapatkan kepercayaan dari konsumen
Mengoptimalkan teknologi yang ada (standar internasional) untuk pengembangan Research
and Development sehingga menghasilkan
produk-produk yang inovatif
Mengefektifkan alur distribusi dengan memanfaatkan relasi bisnis, sehingga distribusi
produk lebih lancar
WO Strategies
Pengembangan Research and Development untuk diversifikasi produk baru
Mengoptimalkan luasan lahan untuk memasok bahan baku yang mencukupi
kebutuhan sehingga bisa dilakukan produksi
dalam skala besar (economies of scale) untuk
mengurangi biaya produksi
Bekerjasama dengan pemerintah untuk memperbarui infrastruktur yang ada dan
menciptakan infrastruktur baru yang
menunjang produksi
Threats (T)
*Daftar Ancaman
ST Strategies
Mempertahankan kualitas produk dan image produk yang baik dan sudah dikenal oleh
konsumen untuk bersaing dengan pesaing-
pesaing lama yang ada dan persaingan dari
pendatang baru yang menantang pasar
Mempertahankan kelancaran arus distribusi untuk menghemat biaya distribusi sehingga
harga bisa bersaing di pasar
WT Strategies
Inovasi dan diversifikasi produk untuk bersaing dengan pesaing lama maupun
pesaing baru yang menantang pasar
Strategi penetapan harga untuk menembus pasar kalangan bawah
Penjadwalan tanam, tebang, muat, angkut yang lebih terkoordinir dengan menggunakan standar internasional
Eksternal
Internal
DAFTAR PUSTAKA
Anonim. Branding Setengah Hati Gulaku. 29 November 2014.
http//www.swa.co.id/listed/branding-setengah-hati-gulaku
Suhasnan, N. 2012. Analisis Efisiensi Penggunaan Faktor-Faktor Produksi Pada
Produksi Gula (Studi Pada Petani Tebu PT PG Rajawali II Unit PG
Sindanglaut Kab. Cirebon). Universitas Pendidikan Indonesia. Jakarta.
Tanjung, Farid Aulia. Menyusun Strategi Perusahaan. 29 November 2014.
http://www.bglconline.com/2013/04/menyusun-strategi-perusahaan-
perumusan-strategi/
Yahya, E. Iseng-iseng Pakar yang Mengomentari Gulaku. 29 November 2014.
http//www.edrayahyasblog.weebly.com/.../iseng-iseng-jadi-pakar-yg-
mengomentari-gulaku.
Recommended