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ULSS N. 5 “OVEST VICENTINO”

Piano triennale di

valutazione degli obiettivi

(Piano della Performance)

D.Lgs. n. 150 del 27 ottobre 2009;

ULSS N. 5 “OVEST VICENTINO”

REGIONE VENETO

Piano triennale di

2015 - 2017

del 27 ottobre 2009; DGRV n. 2205 del 6 novembre 2012

Piano triennale di

DGRV n. 2205 del 6 novembre 2012

Presentazione del Piano

La performance è il contributo che un’azienda apporta attraverso la propria azione al raggiungimento delle

finalità e degli obiettivi ed alla soddisfazione dei bisogni per i quali è stata costituita.

Il presente Piano costituisce lo strumento con cui l’Azienda Sanitaria ULSS 5 intende rappresentare il ciclo di

gestione della performance così come previsto dal Titolo II del D.Lgs. n. 150/2009. È un documento di

programmazione triennale 2015-2017 in cui, coerentemente con le risorse assegnate, vengono esplicitati

gli obiettivi aziendali, gli indicatori ed i target per la successiva misurazione, valutazione e rendicontazione

dei risultati raggiunti in termini organizzativi e individuali in rapporto agli obiettivi assegnati. Secondo

quanto previsto dal D.lgs. 150/2009, obiettivo primario del Piano è assicurare “la qualità, comprensibilità

ed attendibilità dei documenti di rappresentazione della performance” condizioni necessarie a garantire

comprensione e adeguata chiarezza anche a soggetti e stakeholder estranei al mondo della sanità.

Il processo di redazione del Piano si inserisce nell’ambito del più complessivo processo di pianificazione

strategica e programmazione operativa dell’Azienda. Il punto di partenza è costituito dagli obiettivi

strategici di indirizzo definiti nel Piano Socio Sanitario Regionale 2012-2016 e dagli altri atti di

programmazione regionale e nazionale. In coerenza con tali atti vengono individuati dalla Regione, ed

assegnati alla Direzione Generale d’Azienda, gli obiettivi annuali. La Direzione Generale, in armonia col

PSSR, il PAL aziendale e in relazione alle proprie strategie, definisce un piano delle performance, integrato,

ed aggiornato annualmente.

Le strategie aziendali sono declinate in piani e obiettivi operativi attraverso il processo di budget che

prevede il coinvolgimento dei Direttori/Responsabili di Unità Organizzative, dei Direttori di Dipartimento e

dei coordinatori infermieristici e tecnici. Il Piano di valutazione degli obiettivi sviluppa tre elementi

fondamentali, ovvero i livelli decisionali sui quali si baserà l’integrazione fra pianificazione,

programmazione e obiettivi di gestione, le dimensioni rilevanti da monitorare per ogni livello di

pianificazione e gli indicatori di misura relativi ad ogni dimensione. La funzione di misurazione e

valutazione delle performance può contribuire a un miglioramento organizzativo, gestionale e qualitativo

del lavoro svolto e, se usato come sistema operativo dinamico e non come mero adempimento burocratico,

facilita il coinvolgimento di tutti i dipendenti e collaboratori, rendendoli informati e partecipi dei valori e

dei principi che l’organizzazione aziendale si è preposta, ovvero responsabili dei successi e dei limiti

collettivi e individuali.

Il presente Piano è stato elaborato in conformità alle prescrizioni ed agli indirizzi forniti dal CIVIT

(Commissione per la valutazione, la trasparenza e l’integrità delle Amministrazioni Pubbliche) con la

delibera n. 112 del 28 ottobre 2010 e dalla Regione Veneto con DGR n. 2205 del 6 novembre 2012.

INDICE

1. Presentazione dell’azienda ............................................................................................................ 2

1.1. Finalità istituzionali ................................................................................................................................. 2

1.2. Missione, valori e visioni ........................................................................................................................ 2

1.3. Organizzazione ....................................................................................................................................... 3

1.4. L’azienda sanitaria in cifre ...................................................................................................................... 5

2. Analisi di contesto ......................................................................................................................... 8

2.1. Il quadro normativo di riferimento ........................................................................................................ 8

2.2. Il Bilancio Economico ............................................................................................................................. 9

2.3. Il contesto demografico ....................................................................................................................... 10

3. Le linee programmatiche e gli obiettivi ........................................................................................ 13

3.1. Strategie e obiettivi .............................................................................................................................. 13

4. Il processo di budget ................................................................................................................... 15

4.1. Condivisione degli obiettivi .................................................................................................................. 15

4.2. Negoziazione ........................................................................................................................................ 16

4.3. Valutazione intermedia dello stato di avanzamento .......................................................................... 16

4.4. Valutazione finale ................................................................................................................................. 17

1. PRESENTAZIONE DELL’AZIENDA

1.1. Finalità istituzionali

L’Azienda ULSS 5 si pone l’obiettivo di soddisfare i bisogni di salute dei cittadini residenti nel territorio di

competenza, attraverso appropriate prestazioni sanitarie e sociosanitarie di prevenzione, diagnosi, cura e

riabilitazione nel rispetto di principi di uguaglianza, equità di accesso e umanizzazione del servizio.

L’Azienda pone dunque il cittadino-utente come centro di interesse a cui indirizzare la propria attività,

finalizzando ogni intervento al perseguimento del benessere della persona e privilegiando le scelte che

conseguono questo risultato.

Tale impegno trova applicazione concreta con modalità conformi alle disposizioni normative nazionali in

materia, nonché alle specifiche disposizione di attuazione, di organizzazione e di programmazione

trasmesse dalla Regione Veneto. In particolare, l’Azienda realizza le finalità del Servizio Socio Sanitario

regionale impiegando le risorse ad essa assegnate in modo efficiente ed efficace e perseguendo un

miglioramento continuo della qualità dell’assistenza fornita attraverso un aggiornamento continuo delle

tecnologie e delle conoscenze utilizzate.

1.2. Missione, valori e visioni

L’Azienda ULSS 5, quale ente di diritto pubblico, assicura l’erogazione diretta con proprie strutture o

indiretta, in convenzione, di prestazioni Socio-Sanitarie di prevenzione, di cura e di riabilitazione alle

comunità dei 22 Comuni, garantendo altresì i servizi di urgenza ed emergenza medica.

L’Azienda ULSS 5 intende perseguire la propria missione in modo da assicurare la più ampia Integrazione

dei processi assistenziali ed organizzativi con l’attenzione alla centralità della persona, ai suoi bisogni ed

aspettative, armonizzandola con le aspettative delle altre parti interessate al funzionamento dell’Azienda.

L’azione complessiva dell’Azienda dovrà essere orientata a sostenere e a sviluppare nella comunità la

promozione della salute mediante un’azione intersettoriale delle diverse componenti della società civile e

sociale, la partecipazione e il coinvolgimento delle persone e della comunità.

I valori principali cui si ispira l’Azienda ULSS 5 sono:

• la libertà della persona nella scelta del servizio, della cura efficace, del professionista;

• la tutela della vita umana nelle sue diverse fasi;

• la responsabilità verso la comunità da servire e la responsabilità gestionale e clinica;

• la condivisione di tutti i membri dell’organizzazione della mission e degli obiettivi aziendali;

• la collaborazione tra i diversi professionisti per fornire il miglior servizio alla persona.

1.3. Organizzazione

Il modello organizzativo dell’Azienda ULSS 5 è improntato a principi di efficacia, efficienza ed economicità

nonché di flessibilità per renderla funzionale al raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Le funzioni di indirizzo e controllo, attribuite al Direttore Generale, coadiuvato dal Direttore Sanitario, dal

Direttore Amministrativo e dal Direttore dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale, sono finalizzate

alla governance aziendale e si caratterizzano per il contenuto di pianificazione, programmazione,

organizzazione generale, di allocazione delle risorse e di committenza.

L’Azienda si articola nelle seguenti Strutture tecnico funzionali (o macro strutture): Ospedale, Distretto

Socio Sanitario, Dipartimento di Prevenzione, ciascuna dotata di autonomia tecnico funzionale e diretta

da un Direttore.

L’assistenza ospedaliera è garantita mediante 4 presidi a gestione diretta di cui due per acuti (Arzignano e

Valdagno), uno ad indirizzo medico-riabilitativo (Lonigo) e un Centro Sanitario Polifunzionale a

Montecchio Maggiore. Nel definire il quadro generale entro cui si muoverà l’azione aziendale per il

triennio 2015-2017, non si può inoltre prescindere dall’obiettivo di concentrazione in un unico Polo

Ospedaliero per Acuti delle attività ora presenti nei due Presidi ospedalieri di Arzignano e Montecchio.

Obiettivo anche a seguito del riconoscimento, con DGR 96 del 21.01.2013, del finanziamento statale (es.

art. 20 della L. 67/88) di € 47.500.000, a fronte del quale nel corso del 2015 saranno ultimate le attività di

validazione del progetto esecutivo e di avvio della procedura di gara per l’aggiudicazione dei lavori per la

prima fase funzionale di costruzione del nuovo ospedale.

Il Distretto socio-sanitario eroga assistenza territoriale mediante 62 presidi a gestione diretta e 53

strutture convenzionate (di cui 3 private accreditate). Relativamente alla medicina generale, operano nel

territorio dell’Ulss 118 medici di medicina generale e 22 pediatri di libera scelta.

Il Dipartimento di Prevenzione, è articolato nei servizi SPISAL, SISP, SIAN e Servizi Veterinari. Tutti i servizi

del Dipartimento sono presenti in modo distribuito nel territorio dell’azienda.

Il supporto tecnico, amministrativo, professionale a tali strutture viene garantito dalle Strutture

Amministrative.

Le strutture amministrative operano a supporto della Direzione e delle Strutture Tecnico Funzionali

svolgendo, all’interno della gestione caratterizzante l’Azienda, le attività relative all’amministrazione del

personale, alla contabilità, all’acquisizione di beni e servizi, alla gestione patrimoniale, al sistema

informatico, alla gestione dei rapporti in convenzione ed altro. Tali servizi sono organizzati in Dipartimenti

in modo da accorpare tra loro funzioni omogenee o collegate, razionalizzando le risorse ed agevolando i

controlli.

I Servizi in Staff alla Direzione Generale supportano la Direzione nelle funzioni di analisi, programmazione

e monitoraggio dei programmi annuali di attività, quali ad esempio: budget, internal audit, progetti

speciali.

Il sistema organizzativo dell’azienda rispetta quanto richiesto dalla L.R. 22/2002, all’intera struttura è

stato infatti rilasciato l’accreditamento istituzionale per le funzioni esercitate in coerenza con la

programmazione socio sanitaria regionale e attuativa locale. Si fa presente che nell’arco del 2014 è stato

adottato con Deliberazione del Direttore Generale n. 256 il nuovo atto aziendale in ottemperanza a

quanto indicato dalla Regione con DGR n. 975 del 18.06.2013 e successiva DGR n. 2271 del 10.12.2013 (in

Allegato 1 si fornisce l’organigramma aziendale).

La programmazione annuale con le Unità organizzative interne è operata mediante il processo di budget

con il quale le risorse umane, finanziarie e tecnologiche vengono allocate alle singole articolazioni, alle

quali sono indicati gli obiettivi di attività da conseguire nel rispetto degli standard di qualità.

Periodicamente vengono riprodotti, in modo sistematico, i dati sulle attività e sull’utilizzo delle risorse al

fine di controllare la coerenza dell’andamento della gestione con gli obiettivi previsti, ed adottare

eventuali azioni correttive.

Il controllo ordinario di natura amministrativa e contabile, finalizzato a garantire il rispetto della

regolarità, legittimità e correttezza dell’attività amministrativa, è attribuito al Direttore Generale, fermo

restando le competenze del Collegio Sindacale.

Il sistema dei controlli interni è lo strumento che supporta gli organi di vertice al conseguimento degli

obiettivi aziendali di efficienza, economicità e trasparenza.

Ne fanno parte:

- controllo di gestione;

- controllo della qualità delle prestazioni;

- internal auditing;

- prevenzione alla corruzione.

Il sistema informativo si conferma come supporto fondamentale per la gestione del sistema complesso di

governo della sanità. Il suo sviluppo è rivolto al miglioramento della gestione dei servizi, all’ottimizzazione

delle procedure organizzative e alla razionalizzazione dell’uso delle risorse.

La piena funzionalità delle tecnologie e strumenti informatici, unitamente alla gestione strutturata delle

informazioni grazie al DataWarehouse aziendale, garantiscono la razionalizzazione delle attività ed una

maggiore efficienza dei servizi. La centralizzazione dei vari flussi informativi consente la elaborazione sia

specifica che complessiva dei vari centri erogativi aziendali. Inoltre la partecipazione e la divulgazione

delle informazioni anche ai Medici di Medicina Generale, ai Pediatri di Libera Scelta può supportare la

realizzazione di una corretta ed efficace gestione del budget di distretto.

La misurazione delle performance avviene attraverso monitoraggi infra annuali e valutazione finale

annuale, sia attraverso il monitoraggio degli obiettivi di interesse regionale, sia con gli strumenti di budget

e la reportistica periodica articolata a livello di centro di responsabilità.

La valutazione del personale dipendente - dirigenza e comparto - risponde ai criteri previsti, dalla

normativa e dal quadro contrattuale nazionale e locale su specifici obiettivi predeterminati, tra i quali

quelli economici di centro di responsabilità e di Azienda. Il personale Dirigente è altresì soggetto a verifica

con le cadenze temporali (valutazione degli incarichi dirigenziali) previste dalle normative e dai

regolamenti aziendali vigenti.

1.4. L’azienda sanitaria in cifre

L’Azienda ULSS n. 5 opera su un territorio inserito nella provincia di Vicenza, con una popolazione

complessiva di circa 182.000 abitanti, distribuiti in 22 comuni, compresi in un unico distretto.

Sono attivi nel territorio 4 presidi ospedalieri a gestione diretta di cui due per acuti (Arzignano e

Valdagno), uno ad indirizzo medico-riabilitativo (Lonigo) e un Centro Sanitario Polifunzionale a

Montecchio Maggiore.

I posti letto direttamente gestiti sono pari a 429 unità (406 di degenza ordinaria e 23 di degenza diurna),

suddivisi nei presidi come di seguito riportato:

Posti Letto per presidio Ordinari Diurni Totali

Ospedale di Arzignano 159 8 167

Ospedale di Lonigo 68 68

Ospedale di Montecchio 44 6 50

Ospedale di Valdagno 135 9 144

TOTALE OSPEDALI 406 23 429

Nell’arco annuale vengono dimessi più di 17.600 pazienti suddivisi tra ricoveri ordinari e diurni.

Produzione ricoveri ULSS 5

Dimessi totali 17.605

in regime ordinario 15.779

in regime diurno 1.826

Gli accessi di pronto soccorso nelle 4 sedi superano i 62.500 all’anno.

Accessi di P.S. per sede

Arzignano 29.859

Montecchio 7.651

Lonigo 5.441

Valdagno 19.634

Totale 62.585

L’assistenza specialistica è garantita sia con strutture proprie aziendali (tra cui poliambulatori ospedalieri e

territoriali e punti erogativi distrettuali) sia attraverso 3 strutture private preaccreditate.

Complessivamente vengono erogate circa 2.890.000 prestazioni all’anno.

Pazienti Esterni

prestazioni

erogate

TOTALE GENERALE 2.890.362

Area Ospedale 2.183.115

di cui radiologia 84.580

di cui medicina fisica e riabilitazione 99.862

di cui diagnostica di laboratorio 1.725.278

di cui attività clinica 273.395

Area Territorio (strutture pubbliche) 59.289

di cui medicina fisica e riabilitazione 15.671

di cui diagnostica di laboratorio 273

Strutture Private Accreditate 236.148

di cui diagnostica di laboratorio 221.898

Pronto soccorso (att. propria + consulenze 410.662

di cui diagnostica di laboratorio 241.229

All’attività ospedaliera si aggiunge la rete assistenziale presente nel territorio, attraverso il servizio di

Assistenza Domiciliare Integrata (ADI) e i due Ospedale di Comunità (OdC) che assistono annualmente più

di 6 mila pazienti.

Assistenza territoriale Numero pazienti

ADI 5.760

Ospedale di Comunità di Valdagno 191

Ospedale di Comunità di Montecchio M. 73

Totali 6.024

Il personale operante in Azienda raggiunge le 2.100 unità.

Personale al 31.12.2014

Personale dipendente a

tempo indeterminato

Personale dipendente

a tempo determinato

Personale in Collaborazione

Totale Unità

Effettive

Full Time Equivalent

Dirigenza 315 8 - 323 321,3

Dirigenza medica e veterinaria 278 7 - 285 283,6

Dirigenza sanitaria non medica 26 1 - 27 26,7

Dirigenza del ruolo professionale 2 - - 2 2,0

Dirigenza del ruolo tecnico 4 - - 4 4,0

Dirigenza del ruolo amministrativo

5 - - 5 5,0

Comparto 1.786 6 12 1.804 1.682,9

Personale del ruolo sanitario 986 3 6 995 921,3

Personale del ruolo tecnico 547 1 3 551 522,2

Personale del ruolo amministrativo

253 2 3 258 239,4

TOTALE UNITÀ 2.101 14 12 2.127 2.004,2

2. ANALISI DI CONTESTO

2.1. Il quadro normativo di riferimento

Il contesto nazionale è dominato dal protrarsi di un periodo di crisi economica, con le inevitabili ricadute

sul Sistema Sanitario Nazionale e Regionale.

In particolare si richiamano di seguito i principali provvedimenti di riferimento:

La DGR 2122 del 19 novembre 2013 relativa alle “Schede di dotazione ospedaliera” che ha

ridisegnato la rete dell’assistenza ospedaliera;

La DGRV n. 2525 del 23 dicembre 2014 che ha determinato per l’anno 2015 gli obiettivi di salute e di

funzionamento dei servizi per le Aziende Ulss del Veneto La definizione degli obiettivi per l’anno 2015

continua il percorso già intrapreso negli anni precedenti caratterizzato dalla volontà di mantenere

elevato il livello qualitativo delle prestazioni garantendo nel contempo la sostenibilità economico-

finanziaria del sistema. A riprova di ciò risulta oltremodo significativo il fatto che gli obiettivi

concernenti l’equilibrio economico, infatti, rappresentano il 40% del totale.

La DGRV n. 2718 del 29 dicembre 2014 con la quale la Regione ha fissato il tetto di costo

complessivo relativo al personale dipendente per l’anno 2015. Inoltre con precedente nota prot. n.

557151 del 20/12/2014, la Regione ha dettato disposizioni in materia di personale del SSR,

specialistica ambulatoriale interna e finanziamento dei contratti di formazione specialistica ed ha

approvato i protocolli d’intesa dell’area della Dirigenza Medica e Veterinaria del 27/11/2014 e

dell’SPTA del 28/11/2014, oltre a ha dettare le disposizioni in materia di prestazioni aggiuntive ex

art. 55, comma 2, dei CC.NN.LL. delle medesime aree dell’8/6/2000.

La DGRV n. 2718 del 29 dicembre 2014 con la quale al Regione ha fornito le direttive alle Aziende

ULSS ed Ospedaliere e all’IRCCS “IOV” per la predisposizione del Bilancio Economico Preventivo

Annuale 2015, ex art. 25 D.Lgs. 118/2011ed ha provveduto all’assegnazione provvisoria delle risorse

per l’erogazione dei LEA e ha determinato i limiti di costo per l’anno 2015.

Il “Patto per la salute 2013-2015” unitamente ai già noti contenuti del “PSN 2011-2013”;

La legge di stabilità 2015 approvata con la Legge 190 del 23 dicembre 2014.

Va ricordato in questa sede che il PSN evidenzia come macro obiettivo del Servizio Sanitario Nazionale la

promozione del “benessere e della salute dei cittadini e delle comunità” nella consapevolezza che la vera

ricchezza del sistema sanitario è la salute dei cittadini.

2.2. Il Bilancio Economico

La gestione orientata all’efficacia e all’appropriatezza dei processi produttivi, ha portato ad un risultato

economico positivo del Bilancio di esercizio 2013 che si è chiuso con un utile pari a € 2.163.296.

Di seguito viene riportato il conto economico secondo la riclassificazione a valore aggiunto, classificazione

che identifica la parte di valore della produzione che, coperti i costi di esercizio esterni, consente la

copertura dei costi operativi interni nonché degli eventuali oneri delle altre aree di gestione.

Riepilogo voci CE a consuntivo 2013

VALORE DELLA PRODUZIONE 304.121.087

Contributi in c/esercizio: FSR 276.173.132

Contributi in c/esercizio: vincolati per progetti 2.710.392

Rettifica contributi in c/esercizio - 1.899.061

Ricavi per prestazioni sanitarie 15.991.283

Compartecipazioni alla spesa per prestazioni sanitarie (ticket) 6.321.067

Costi capitalizzati 3.009.590

Altri ricavi 1.814.683

COSTI DELLA PRODUZIONE 296.516.038

Acquisti di beni + variazione delle rimanenze 29.523.688

Medicina convenzionata e sumai + accantonam. per rinnovi contrattuali 22.495.818

Farmaceutica convenzionata 21.832.951

Acquisti di servizi sanitari 99.811.797

Acquisti di servizi non sanitari, manutenzioni e godimento beni di terzi 24.460.067

Personale + accantonamenti per rinnovi contrattuali 90.180.070

Ammortamenti 6.652.735

Altri oneri diversi di gestione e svalutazione crediti 1.143.447

Accantonamenti rischi ed altri accantonamenti 415.466

RISULTATO DELLA GESTIONE ORDINARIA 7.605.049

PROVENTI E ONERI FINANZIARI - 228.861

PROVENTI E ONERI STRAORDINARI 1.125.723

IMPOSTE E TASSE - 6.338.615

RISULTATO DI ESERCIZIO 2.163.296

TOTALE RICAVI valore della produzione + proventi finanziari e straordinari

306.615.830

TOTALE COSTI costo della produz. + oneri finanz. e straord. + imposte e tasse

304.452.534

2.3. Il contesto demografico

Il territorio dell’ULSS 5 è caratterizzato da una particolare peculiarità: si estende in una zona della

lunghezza di circa 60 km, per una larghezza media di poco più di 8 km, prevalentemente montuosa a nord

e pianeggiante e collinosa a sud, con una difficile viabilità e una critica rete di trasporti, rendendo

difficoltosi gli spostamenti tra le diverse strutture dell’ULSS.

Inoltre più del 13% della popolazione è composto da stranieri, penalizzando l’Azienda anche sotto

l’aspetto finanziario, in quanto, tale tipologia di cittadini notoriamente assorbe consistenti risorse

sanitarie.

Fonte dati: Anagrafi Comunali, dati al 31.12.2014.

ComuneN.

Residenti

di cui

Stranieri% Stranieri

Alonte 1.665 125 7,51%

Altissimo 2.250 214 9,51%

Arzignano 25.926 4.995 19,27%

Brendola 6.716 523 7,79%

Brogliano 3.947 227 5,75%

Castelgomberto 6.169 640 10,37%

Chiampo 12.991 1.823 14,03%

Cornedo Vicentino 12.079 1.143 9,46%

Crespadoro 1.373 173 12,60%

Gambellara 3.419 618 18,08%

Grancona 1.875 113 6,03%

Lonigo 16.318 3.223 19,75%

Montebello Vicentino 6.601 938 14,21%

Montecchio Maggiore 23.655 3.936 16,64%

Montorso Vicentino 3.209 428 13,34%

Nogarole Vicentino 1.151 18 1,56%

Recoaro Terme 6.477 172 2,66%

S.Pietro Mussolino 1.639 297 18,12%

Sarego 6.822 1.047 15,35%

Trissino 8.770 843 9,61%

Valdagno 26.456 2.646 10,00%

Zermeghedo 1.392 222 15,95%

Totali 180.900 24.364 13,47%

L’indice di vecchiaia rappresenta il peso della popolazione anzian

sostanzialmente stima il grado di invecchiamento di una popolazione

Esso si definisce come il rapporto di composizione tra la popolazione anziana (65 anni e oltre) e la

popolazione più giovane (0-14 anni); valori superiori a 100 indicano una maggiore pres

anziani rispetto ai giovanissimi.

L’indice di vecchiaia della popolazione residente al 31.12.201

Nella tabella che segue si evidenzia l’indice di vecchiaia per

centro e sud).

Area Nord

Area Centro

Area Sud

Totale ULSS 5

Fonte: anagrafi comunali al 31/12/2014

rappresenta il peso della popolazione anziana in un determinato territorio,

ostanzialmente stima il grado di invecchiamento di una popolazione.

14 anni); valori superiori a 100 indicano una maggiore pres

L’indice di vecchiaia della popolazione residente al 31.12.2014 nel territorio dell’ULSS 5 è 12

Nella tabella che segue si evidenzia l’indice di vecchiaia per le tre aree geografiche

Residenti Residenti

0-14 anni >= 65 anni

9.179 14.285

11.701 14.178

6.702 7.233

27.582 35.696

a in un determinato territorio,

14 anni); valori superiori a 100 indicano una maggiore presenza di soggetti

nel territorio dell’ULSS 5 è 129,4%.

geografiche dell’ULSS 5 (nord,

Indice di vecchiaia

155,6%

121,2%

107,9%

129,4%

L’indice di natalità valuta le nascite nell’anno di riferimento e le rapporta al numero di residenti. Nel corso

degli anni tale rapporto è andato pressoché sempre diminuendo.

Area Nord

Area Centro

Area Sud

Totale ULSS 5

Fonte: anagrafi comunali al 31/12/2014

degli anni tale rapporto è andato pressoché sempre diminuendo.

Residenti Nuovi nati

63.898 497

75.701 673

41.301 426

180.900 1.596

Indice di Natalità

3. LE LINEE PROGRAMMATIC

3.1. Strategie e obiettivi

Sulla base dell’analisi del contesto

mandato istituzionale, che si traducono nel rispetto integrale della normativa nazionale e regionale,

l’Azienda individua le seguenti aree di rilevanza strategica:

1) Qualità dei servizi e appropriatezza

Obiettivo dell’Azienda è mantenere una forte

attenzione verso il miglioramento della qualità

dei servizi resi agli utenti, sia consolidando le

attività inerenti la gestione del rischio clinico e

la sicurezza del paziente, sia prom

miglioramento interno dei processi.

2) Prevenzione e promozione della salute

In un territorio caratterizzato da una elevata

presenza di attività produttive, risulta sempre

più rilevante la necessità di individuare le

attività economiche e di serv

presentano rischi per la salute dei cittadini e dei lavoratori, concentrando su di esse i controlli. Con la

collaborazione degli interlocutori del territorio l’Azienda investe inoltre su programmi di promozione alla

salute che favoriscano un orientamento verso comportamenti salutari in contesti di vita e di lavoro.

3) Integrazione ospedale-territorio

Viene considerata prioritaria la necessità di concepire l’Azienda nella sua interezza spingendo verso una

forte integrazione tra le due aree attraverso

trasversali e reciprocamente funzionali.

4) Governo delle risorse

Non solo inteso come rispetto dei vincoli di bilancio e dei tetti di spesa previsti dalla Regione ma come

ricerca continua di efficienza e di economicità nelle proprie azioni. Rimane prioritario, in questo contesto,

il proseguimento nel percorso di valorizzazione del personale

E LINEE PROGRAMMATICHE E GLI OBIETTIVI

Strategie e obiettivi

Sulla base dell’analisi del contesto di riferimento, a partire dalla pianificazione regionale e dagli obiettivi di

l’Azienda individua le seguenti aree di rilevanza strategica:

servizi e appropriatezza

Obiettivo dell’Azienda è mantenere una forte

attenzione verso il miglioramento della qualità

dei servizi resi agli utenti, sia consolidando le

attività inerenti la gestione del rischio clinico e

la sicurezza del paziente, sia promuovendo il

miglioramento interno dei processi.

Prevenzione e promozione della salute

In un territorio caratterizzato da una elevata

presenza di attività produttive, risulta sempre

più rilevante la necessità di individuare le

attività economiche e di servizio che

tamento verso comportamenti salutari in contesti di vita e di lavoro.

territorio

prioritaria la necessità di concepire l’Azienda nella sua interezza spingendo verso una

forte integrazione tra le due aree attraverso l’individuazione di obiettivi che

trasversali e reciprocamente funzionali.

a e di economicità nelle proprie azioni. Rimane prioritario, in questo contesto,

il proseguimento nel percorso di valorizzazione del personale – anche attraverso un rinnovamento del

HE E GLI OBIETTIVI

di riferimento, a partire dalla pianificazione regionale e dagli obiettivi di

tamento verso comportamenti salutari in contesti di vita e di lavoro.

prioritaria la necessità di concepire l’Azienda nella sua interezza spingendo verso una

l’individuazione di obiettivi che siano il più possibile

a e di economicità nelle proprie azioni. Rimane prioritario, in questo contesto,

anche attraverso un rinnovamento del

sistema di valutazione degli operatori –, nella promozione continua dello sviluppo professionale e di

interventi orientati al benessere organizzativo.

5) Informazione – trasparenza - comunicazione

Sviluppo della comunicazione interna ed esterna anche attraverso l’implementazione di strumenti che

favoriscano un effettivo esercizio del diritto di accesso alle informazioni concernenti ogni aspetto

dell’organizzazione da parte dei soggetti interessati, al fine di migliorare la trasparenza dell’azione

amministrativa anche in ottemperanza alle recenti normative sull’amministrazione aperta.

La filosofia di costruzione delle strategie non corrisponde a quella adottata nella definizione di un

organigramma. Infatti le aree strategiche forniscono una rappresentazione degli outcome perseguiti

dall’azienda, che spesso si rivelano trasversali rispetto alle articolazioni organizzative. Per ogni area sono

stati successivamente individuati gli obiettivi strategici che vengono di seguito riportati.

Area Strategica 1

QUALITA' DEI SERVIZI E APPROPRIATEZZA

1.1 Migliorare gli esiti delle cure

1.2 Promuovere il miglioramento dei processi

1.3 Governare l'appropriatezza clinica, prescrittiva e gestionale

1.4 Sviluppare reti cliniche e di servizi

1.5 Migliorare il livello della qualità percepita

Area Strategica 1

QUALITA' DEI SERVIZI E APPROPRIATEZZA

1.4 Sviluppare reti cliniche e di servizi

Area Strategica 3

INTEGRAZIONE OSPEDALE - TERRITORIO

3.1 Migliorare la presa in carico del paziente

3.2 Aumentare la comunicazione tra H e T e tra T e H

3.3 Sviluppare i luoghi dell' integrazione

Area Strategica 3

INTEGRAZIONE OSPEDALE - TERRITORIO

3.3 Sviluppare i luoghi dell' integrazione

Area Strategica 4

GOVERNO DELLE RISORSE

4.1 Valorizzare le risorse umane

4.2 Sviluppare e adeguare le risorse strutturali, tecnologiche e dei sistemi informativi ai nuovi modelli assistenziali

4.3 Migliorare i processi di approvvigionamento e gestione dei beni e dei servizi

4.4 Consolidare la gestione delle risorse finanziarie e i relativi sistemi di controllo

4.5 Razionalizzare i Servizi sul territorio

4.6 Migliorare i sistemi gestionali

Area Strategica 4

GOVERNO DELLE RISORSE

4.2 Sviluppare e adeguare le risorse strutturali, tecnologiche e dei sistemi informativi ai nuovi modelli assistenziali

4.3 Migliorare i processi di approvvigionamento e gestione dei beni e dei servizi

4.4 Consolidare la gestione delle risorse finanziarie e i relativi sistemi di controllo

Area Strategica 5

INFORMAZIONE - TRASPARENZA - COMUNICAZIONE

5.1 Sviluppare la comunicazione interna ed esterna e garantire l'accesso alle informazioni

5.2 Migliorare la trasparenza delle attività aziendali e l'immagine dell'azienda sul territorio

5.3 Applicare il NSIS (Nuovo Sistema Informativo Sanitario)

Area Strategica 5

INFORMAZIONE - TRASPARENZA - COMUNICAZIONE

5.1 Sviluppare la comunicazione interna ed esterna e garantire l'accesso alle informazioni

5.2 Migliorare la trasparenza delle attività aziendali e l'immagine dell'azienda sul territorio

Area Strategica 2

PREVENZIONE E PROMOZIONE DELLA

SALUTE

2.1 Migliorare la conoscenza dello stato di salute della popolazione

2.2 Promovere la salute negli ambienti di vita e di lavoro

2.3 Sviluppare interventi di prevenzione delle malattie, degli incidenti e delle morti evitabili

2.4 Uniformare, a livello provinciale, i Dipartimenti di Prevenzione aziendali

Area Strategica 2

PREVENZIONE E PROMOZIONE DELLA

SALUTE

2.3 Sviluppare interventi di prevenzione delle malattie, degli incidenti e delle morti evitabili

Gli obiettivi strategici sono annualmente tradotti in piani specifici di attività, formalizzati dalla Direzione

Strategica nel Documento Annuale delle Direttive, e declinati in obiettivi gestionali ed operativi attraverso

il percorso di budget che di norma si conclude entro i primi mesi di ogni anno. La declinazione di tali

obiettivi, gli indicatori e i relativi target, sono riportati nel loro dettaglio nella mappa strategica allegata

(Allegato 2) che costituisce parte integrante del presente piano.

4. IL PROCESSO DI BUDGET

Attraverso il processo di budgeting vengono definiti obiettivi di carattere operativo che costituiscono una

sorta di tappa intermedia, da raggiungere tendenzialmente nel breve periodo, rispetto agli obiettivi

strategici formulati nella mappa strategica aziendale; tali obiettivi rappresentano la più utilizzata base di

valutazione delle performance organizzative e sono disaggregati in funzione delle responsabilità attribuite.

Grazie al processo di budgeting si procede ad una precisa ed articolata allocazione delle risorse disponibili;

vengono messe in atto scelte di carattere operativo in relazione al grado di utilizzo della capacità

produttiva disponibile, ai livelli di impiego delle risorse, al coordinamento delle differenti unità

organizzative; si procede a valutare la fattibilità economica, finanziaria e tecnica degli obiettivi strategici

in precedenza delineati.

La Direzione Generale, attraverso il Comitato di Budget (composto dalla Direzione Strategica, dai Direttori

di Area Funzionale e dal Controllo di Gestione) definisce il percorso, le norme di sviluppo del processo, gli

obiettivi aziendali che si intendono raggiungere, i valori attesi e i rispettivi indicatori.

4.1. Condivisione degli obiettivi

All’inizio dell’esercizio di riferimento, la Direzione avvia il processo di definizione e negoziazione degli

obiettivi di budget presentando a tutti i Direttori di U.O.C./U.O.S.D. il Documento delle Direttive

contenente gli indirizzi strategici aziendali, e rilasciando copia di una prima scheda di proposta degli

obiettivi per ciascuna Unità Operativa per l’esercizio successivo.

Ogni Direttore di U.O. coinvolge la propria équipe condividendo gli indirizzi ricevuti, e invia al proprio

Direttore di Dipartimento/Area e al Controllo di Gestione, eventuali note e/o proposte a loro integrazione

in applicazione dei macro obiettivi aziendali.

È importante sottolineare che, ai sensi della DGR 2464/06, in sede di negoziazione deve essere consegnata

copia del verbale che dia atto dell’avvenuto coinvolgimento, a livello dipartimentale e di singola unità

operativa, dei propri colleghi/collaboratori.

4.2. Negoziazione

La fase di negoziazione prende normalmente avvio prima dell’inizio dell’esercizio per concludersi nei primi

mesi dell’anno di riferimento.

La negoziazione e l’approvazione delle proposte di budget per singola U.O. (sintetizzate nella apposita

scheda, modello riportato in Allegato 3) avviene tra il Comitato di Budget e i singoli Direttori di U.O. in

incontri dipartimentali).

La Direzione Strategica raccoglie le proposte presentate (frutto della procedura sopra descritta), che

valuta nel rispetto dei principi di coerenza e compatibilità delle risorse disponibili.

Nella scheda di budget definitiva viene inoltre attribuito un peso ad ogni obiettivo, determinato dalla

Direzione in funzione dell’importanza e dell’interesse strategico che lo stesso rappresenta per l’Azienda.

Gli obiettivi assegnati ad ogni singola Struttura devono essere illustrati dal Responsabile a tutto il

personale della stessa (dirigenza e comparto) mediante invio telematico della scheda e specifico incontro.

La procedura sopra descritta prevede, dunque, per ogni livello di coinvolgimento, la stesura di un verbale

di sintesi relativamente agli obiettivi discussi e assegnati; pertanto:

• ogni Direttore di Dipartimento redige un verbale che attesti la condivisione degli obiettivi

dipartimentali con i Responsabili delle UU.OO. di propria afferenza;

• ogni Direttore di U.O. redige a sua volta un verbale che ne attesti l’avvenuta condivisione con

tutto il personale ad esso afferente (dirigenza e comparto), raccogliendone le firme.

Tali documenti vengono trasmessi al Controllo di Gestione entro 30 giorni dal termine della negoziazione.

4.3. Valutazione intermedia dello stato di avanzamento

Per ogni singolo obiettivo inserito nelle schede di budget, viene identificato in sede di negoziazione un

responsabile a cui spetta il monitoraggio, durante tutto l’arco dell’esercizio, dello stato di avanzamento

dello stesso. Il Responsabile del monitoraggio ha inoltre il compito di mantenere informato

periodicamente il Comitato di Budget le Unità Operative coinvolte sullo stato di avanzamento dei singoli

obiettivi e di segnalare in modo tempestivo gli eventuali elementi di criticità rilevati.

In corso di esercizio, ai fini del monitoraggio degli obiettivi di budget, il Comitato di Budget effettua,

attraverso le analisi predisposte dalle singole Unità responsabili del monitoraggio degli obiettivi, una

valutazione sullo stato di avanzamento dei diversi obiettivi assegnati per l’anno, utilizzando come misure

di valutazione, per ognuno di essi, la seguente scala di valori:

� “0” se nessuna azione è ancora stata attivata e si ritiene che l’obiettivo non sarà raggiunto entro la

scadenza prevista nella scheda di budget;

� “1” se nessuna azione è ancora stata attivata e si ritiene che l’obiettivo sarà solo in parte raggiunto

entro la scadenza prevista nella scheda di budget;

� “2” se nessuna azione è ancora stata attivata ma si ritiene che l’obiettivo sarà raggiunto entro la

scadenza prevista nella scheda di budget;

� “3” se l’obiettivo è già stato parzialmente raggiunto e lo sarà completamente entro la scadenza

prevista nella scheda di budget;

� “4” se l’obiettivo è già stato raggiunto.

Ogni Unità Operativa è tenuta a segnalare tempestivamente gli eventuali accadimenti che determinino

previsioni di non raggiungimento di quanto negoziato. Tutte le valutazioni devono essere accompagnate

da note esplicative che ne motivino le ragioni e permettano alla Direzione Strategica di valutarne una loro

variazione in corso di esercizio.

Le valutazioni e le relative relazioni e note pervenute vengono elaborate dal Controllo di Gestione al fine

di fornire al Comitato di Budget un report sullo stato di avanzamento dei diversi progetti. La Direzione

Strategica può quindi valutare sia le possibili azioni da mettere in atto necessarie al raggiungimento degli

obiettivi, sia le eventuali richieste di rinegoziazione degli stessi presentate dai Responsabili di U.O..

4.4. Valutazione finale

In sede di valutazione di chiusura del grado di raggiungimento degli obiettivi assegnati, il Controllo di

Gestione cura, con il supporto delle UU.OO. responsabili del monitoraggio dei singoli obiettivi, la raccolta

dei dati necessari alla compilazione della scheda di valutazione, al fine di fornire un resoconto sul loro

stato di attuazione utilizzando la seguente scala di valori:

� “0” se nessuna azione è stata attivata;

� “1” se sono state attivate soltanto alcune limitate azioni;

� “2” se l’obiettivo è stato raggiunto solo in minima parte nel periodo previsto;

� “3” se l’obiettivo è stato raggiunto in buona parte ma non portato a compimento;

� “4” se l’obiettivo è stato pienamente raggiunto.

Per quanto riguarda i budget economici dei beni di consumo, il Controllo di Gestione, applica,

all’eventuale superamento dell’importo negoziato, la seguente scala di valutazione:

Ad ogni valore sopra esposto coincide una determinata percentuale (tabella a seguire)

che, applicata al punteggio massimo previsto nelle schede di budget per ogni singolo obiettivo, determina

una valutazione sul grado di raggiungimento di quanto pianificato, indipendentemente dagli

accadimenti sopravvenuti. Il pieno raggiungimento da parte dell’U.O. degli obiettivi negoziati comporta

l’assegnazione del totale del punteggio (100%); quando ciò non accade, il punteggio viene attribuito

gradualmente per livelli in funzione della distanza tra il risultato raggiunto e l’obiettivo negoziato.

Tali valutazioni saranno trasmesse ad ogni Responsabile di U.O. che dovrà predisporre una relazione (da

inviare al Controllo di Gestione) con note e commenti esplicativi atti a dare evidenza delle azioni messe in

atto, dei risultati raggiunti e delle cause che eventualmente ne hanno determinato il mancato o parziale

raggiungimento.

Punteggio B > 100.000 20.000 < B ≤ 100.000 5.000 < B ≤ 20.000 1.000 < B ≤ 5.000 B ≤ 1.000

0 Δ > 10% Δ > 20% Δ > 30% Δ > 40% Δ > 50%

1 8% < Δ ≤ 10% 15% < Δ ≤ 20% 20% < Δ ≤ 30% 30% < Δ ≤ 40% 40% < Δ ≤ 50%

2 5% < Δ ≤ 8% 5% < Δ ≤ 15% 10% < Δ ≤ 20% 20% < Δ ≤ 30% 30% < Δ ≤ 40%

3 1% < Δ ≤ 5% 2% < Δ ≤ 5% 4% < Δ ≤ 10% 6% < Δ ≤ 20% 8% < Δ ≤ 30%

4 Δ ≤ 1% Δ ≤ 2% Δ ≤ 4% Δ ≤ 6% Δ ≤ 8%

Importo assegnato a Budget (B)

Scala di valori % corrispondente

1,5 35%

2,5 65%

3,5 90%

4 100%

Le singole schede di valutazione, i relativi allegati e le relazioni dei Responsabili di U.O. pervenute al

Controllo di Gestione vengono condivise con la Direzione di competenza (Direzione Sanitaria, Direzione

dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale, Direzione Amministrativa, Direzione Medica, Direzione di

Distretto e Direzione del Dip. di Prevenzione) che può confermare o rivedere le valutazioni già espresse,

tenendo conto delle considerazioni esposte dalle singole UU.OO. e motivando le proprie decisioni. In

questa fase, particolare attenzione deve essere posta alle motivazioni addotte nei casi di mancato o

parziale raggiungimento degli obiettivi da parte dei Responsabili di U.O..

Si sottolinea che le valutazioni dei Direttori di Dipartimento Strutturale saranno il risultato della media

delle valutazioni finali delle UU.OO. che ad essi afferiscono.

A termine di tale processo, il Controllo di Gestione trasmette i risultati delle suddette valutazioni al

Direttore Generale che ne cura l’invio all’Organismo Indipendente di Valutazione (OIV) per gli

adempimenti di propria competenza.

Pianotriennaledivalutazionedegliobiettivi2015‐2017AziendaUlss5“OvestVicentino”

Allegato 1

“Organigramma aziendale” (estratto da Atto Aziendale)

RAPPRESENTAZIONE GRAFICA DELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Allegato 1 -SCHEDA n. 1

DIRETTORE GENERALE

UOSD Servizio Prevenzione e Protezione

UOS Controllo di Gestione

UOSD Qualità e accreditamento istituzionale

Servizio Internal Auditing

DIRETTORE SANITARIODIRETTORE AMMINISTRATIVO DIRETTORE SERVIZI SOCIALI E FUNZIONE TERRITORIALE

Funzione Ospedaliera (Ospedale)

Dipartimento Giuridico Amministrativo

UOC Direzione Professioni Socio Sanitarie (DPSS)

Dipartimento di Prevenzione Dipartimento Risorse Finanziarie e Tecnologiche

Ufficio Piano di zona

Struttura tecnico funzionale Distretto Socio Sanitario

Ufficio Relazioni con il Pubblico (URP)

ORGANI AZIENDALI Direttore Generale Collegio Sindacale

Centrale OperativaTerritoriale

UOS Professioni Socio Sanitarie Territoriale

Collegio di Direzione

Consiglio Sanitari

Allegato 1 - SCHEDA n. 2

DIRETTORE AMMINISTRATIVO

Dipartimento Giuridico Amministrativo

Dipartimento Risorse Finanziarie e Tecnologiche

UOC Affari Legali e generali

UOC Risorse Umane e Formazione

UOC Provveditorato economato e logistica

UOC Direzione Amministrativa Ospedale

- Territorio

UOC Servizi Tecnici

UOC Sistemi informativi

UOC Contabilità e Bilancio

UOS Mobilità – Spedalità e flussi

UOSD Ingegneria Clinica e sistemi sanitari

DIRETTORE SANITARIO

UOC Direzione Professioni Socio Sanitarie

Dipartimento di Prevenzione

Dipartimento di Anestesia Rianimazione e Cure Intensive

Dipartimento Servizi Diagnosi e Cura

Dipartimento Chirurgia

Dipartimento Donna Salute Maternita’ e Infanzia

Dipartimento Specialita’ Mediche e Riabilitazione

Dipartimento Medicina

UOC Direzione Medica Ospedaliera

UOSD Direzione Medica Ospedaliera di Valdagno

UOS Professioni Socio Sanitarie Ospedaliera

Funzione ospedaliera (OSPEDALE)

FUNZIONE OSPEDALIERA

Dipartimento di Anestesia,Rianima

zione e Cure intensive

Dipartimento Servizi Diagnosi

e Cura

Dipartimento Chirurgia

Dipartimento Specialità Mediche

e Riabilitazione

Dipartimento Donna,Salute,

Maternità e Infanzia

Dipartimento Medicina

UOC Anestesia e Rianimazione

Arzignano

UOC Anestesia e

Rianimazione Valdagno

UOC Pronto Soccorso

Arzignano

UOSD Pronto Soccorso

Valdagno

UOSD Terapia

Antalgica

UOC Laboratorio Analisi

UOC Radiologia

UOC Farmacia

Ospedaliera

UOSD Anatomia Patologica

UOC Oculistica

UOC Otorinolaringoiatria

UOC Chirurgia Valdagno

UOC Chirurgia Arzignano

UOC Urologia

UOC Ortopedia

Montecchio Maggiore

UOSD Ortopedia Valdagno

UOSD Gatroenterologia ed Endoscopia

Digestiva

UOC Neurologia

UOC Cardiologia

UOC Medicina Fisica e

Riabilitativa Lonigo

UOSD Riabilitazione

Valdagno

UOSD Lungodegenza

Lonigo

UOSD Lungodegenza

Valdagno

UOSD Riabilitazione Cardiologica

Lonigo

UOSD Cardiologia Valdagno

UOC Ostetricia e Ginecologia Arzignano

UOC Ostetricia e Ginecologia Valdagno

UOC Oncologia

UOC Pediatria

UOC Breast Unit

UOSD Riabilitazione

Donna e Bambino

UOC Medicina Generale

Arzignano

UOC Medicina Generale

Valdagno

UOC Geriatria

UOC Direzione Medica

Ospedaliera

UOSD Direzione Medica

Ospedaliera di Valdagno

UOS Professioni sanitarie

Ospedaliera

Dipartimento funzionale trasmurale di

Riabilitazione Ospedale-Territorio

UOSD Trasfusionale

(afferenza funz.al DIMT)

Allegato 1 - SCHEDA n. 3a

Allegato 1 -SCHEDA n. 4

DIRETTORE SERVIZI SOCIALI E FUNZIONE TERRITORIALE

Ufficio Piano di Zona UOS Professioni Socio Sanitarie Territoriale

Centrale Operativa del territorio

Dipartimento di Prevenzione

Dipartimento funzionale-trasmurale di riabilitazione

Ospedale-Territorio

Allegato 1 - SCHEDA n. 4a

Struttura Tecnico funzionaleDISTRETTO SOCIO SANITARIO

UOC Cure Primarie UOC Infanzia, Adolescenza, Famiglia

UOS Residenzialità Extraospedaliera Anziani

UOS Rete assistenziale

UOS Età Evolutiva

UOS Tutela Minori

UOS Consultorio Familiare

UOS Disabilità

UOS Assistenza Specialistica Protesica e

Integrativa

UOS Attività Specialistiche

UOSD Cure Palliative

UOSD Farmacia Territoriale

UOC Direzione Amministrativa Ospedale-

Territorio

UOSD Diabetologia ed Endocrinologia

UOS Patologia respiratoria

Allegato 1 - SCHEDA n. 4b

Dipartimento Funzionale per le Dipendenze

UOC SERD

UOS Prevenzione dipendenze e trattamento

Tabagismo

UOS Serd Punto salute Nord

Dipartimento Salute Mentale

UOC Psichiatria

UOS Centro salute mentale centro sud

UOS Strutture Intermedie

UOSD Centro salute mentale nord

Dipartimento Salute Mentale

UOC Psichiatria

UOS Centro salute mentale centro sud

UOS Strutture Intermedie

UOSD Centro salute mentale nord

*L’UOS Medicina Legale è provvisoriamente in staff al Direttore Sanitario sino a diversa disposizione del Direttore Generale

DIPARTIMENTO DI PREVENZIONE

UOC Servizio Igiene della produzione, trasformazione,

commercializzazione, conservazione e

trasporto degli alimenti di origine animale e

loro derivati – Area B

UOC Servizio Prevenzione Igiene e Sicurezza Ambienti di Lavoro

(SPISAL)

Servizio Epidemiologico

UOSD Servizio Igiene degli Alimenti e della Nutrizione

(SIAN)

UOSD Servizio Igiene degli Allevamenti e delle

Produzioni Zootecniche – Area C

UOS Medicina Legale *

UOC Servizio Igiene e Sanità Pubblica

(SISP)

UOC Servizio Sanità Animale – Area A

Allegato 2

“Mappa Strategica 2015‐2017”

OBIETTIVO STRATEGICO INDICATORI

1.1.1Mantenere e migliorare le performance sanitarie rispetto agli indicatori di esito nazionali e/o regionali (Agenas, MES)

- Qualità clinica [C5]- Materno-Infantile [C7]

1.1.2 Migliorare la gestione del rischio clinico e la sicurezza del paziente

- % di SDO corrette dal NAC su cartelle cliniche controllate - Tasso di compilazione delle schede di valutazione del rischio individuale di caduta - % di schede di valutazione del rischio individuale di caduta compilate correttamente'- % di compilazione delle check list di accesso alla sala operatoria- % di compilazione delle check list di sala operatoria- % di check list complete- Rischio clinico [C6]

1.1.3 Migliorare il controllo del dolore

- % di utilizzo della scheda del controllo del dolore sui pazienti ricoverati- % di cartelle con misurazione del dolore del paziente ricoverato sulle cartelle controlalte (va>95%)- Consumo territoriale di farmaci oppioidi [B4.1.1 ]

1.1.4Sviluppare la sperimentazione clinica e aumentare le segnalazioni ADR per farmaci e vaccini [C.9]

- N. sperimentazioni cliniche dei medicinali AIFA (v.a. > 2014) [C.9.1]- Tasso di segnalazioni ADR (N. segnalazioni per milione di abitanti) - (v.a.: ≥ 500) [C.9.3]- Chiusura delle schede di follow up per i farmaci sottoposti a meccanismi di rimborso (payment by results e risk sharing) dei Registri AIFA (si/no) [C.9.4]- Produzione di report trimestrali sulle segnalazioni;- Campagna di sensibilizzazione sulle segnalazioni

1.2.1Riprogettare l'organizzazione interna in ottica trasversale (per processi) centrata sui pazienti (PDTA, PDT, …)

- N. PDTA/PDT aggiornati/elaborati- % di PDTA/PDT aggiornati/elaborati

1.2.2 Mantenere l'accreditamento regionale (L.R. 22/2002)- % procedure aggiornate (v.a.: 80%)- aggiornamento della propria area del sito internet aziendale

1.2.3 Sviluppare progetti multidisciplinari di miglioramento della qualità- N. progetti multidisciplinari definiti- % di UU.OO. che partecipano ad almeno un progetto multidisciplinare

1.2.4 Migliorare il sistema di consulenza specialistica intraospedaliera- % consulenze non urgenti effettuate entro i tempi previsti (da protocollo)

1.2.5 Migliorare il percorso dei trasferimenti intraospedalieri - % di documentazione alla dimissione/trasferimento intraziendale compilate secondo lo standard qualitativo

1.2.6 Valutazione e monitoraggio dell’attuazione del Piano di Zona [A.5]- Presentazione della relazione valutativa annuale sul piano di zona, entro i termini previsti, corredata dal monitoraggio annuale sui dati (si/no) [A.5.1]

1.2.7 Governo degli erogatori privati accreditati [A.6]

- Gestione della delega per lo svolgimento della fase di accertamento e possesso e verifica del mantenimento dei requisiti prevista nell’ambito dei procedimenti attuativi della L.R. 16 agosto 2002 n. 22, come da DGR 1145/13 e successive proroghe (si/no) [A.6.1]

AZIENDA ULSS 5 OVEST VICENTINO

MAPPA STRATEGICA 2015 - 2017

Area Strategica 1: QUALITA' DEI SERVIZI E APPROPRIATEZZA

OBIETTIVI OPERATIVI

NB: le caselle in verde si riferiscono ad obiettivi e indicatori contenuti nella DGR n. 2525 del 23 dicembre 2014 che assegna ai DG gli obiettivi per il 2015; tra parentesi [ ] si riporta il codice corrispondente

NB: i codici in blu si riferiscono agli indicatori di Qualità dell'Assistenza Sanitaria del Network delle Regioni coordinato dal Laboratorio Management e Sanità (MES) della Scuola Superiore S. Anna di Pisa

OBIETTIVO STRATEGICO INDICATORIOBIETTIVI OPERATIVI

1.3.1 Riorganizzare l'attività chirurgica [C.7]

- Percentuale di ricoveri programmati con intervento e degenza inferiore ai 5gg effettuati in Week Surgery (v.a.: ≥ 40%) [C.7.1]- attivazione dei Letti Monitorati secondo quanto previsto da DGR 2122/2013 (si/no) [C.7.2]- % DRG medici in Reparto Chirurgico (v.a.: ≤ 15 %) [C.7.3]- % di pazienti con età ≥ 65 con diagnosi principale di frattura del collo del femore operati entro 2 giorni in RO (v.a.: 60%)

1.3.2Miglioramento di Tutti gli Indicatori di aderenza del rapporto OsMed dell'Agenzia Italiana del Farmaco e Indicatori di appropriatezza della Regione Veneto [C.8]

- Indicatori di aderenza del rapporto OsMed dell'Agenzia Italiana del Farmaco e Indicatori di appropriatezza della Regione Veneto [C.8.1]- % di richieste inappropriate formulate dai medici ospedalieri - Appropriatezza prescrittiva farmaceutica [C9]- Appropriatezza prescrittiva diagnostica [C13a]

1.3.3Piena implementazione delle modalità organizzative ed erogative per il contenimento dei tempi d'attesa secondo le disposizioni della DGR 320/2013 [E.1]

- % rispetto dei tempi di attesa classe A (v.a.: ≥ 90%) [E.1.1]- % rispetto dei tempi di attesa classe B (v.a.: ≥ 90%) [E.1.2]- % rispetto dei tempi di attesa classe C (v.a.: 100%) [E.1.3]- Apertura ambulatori e diagnostiche in orario serale e nei giorni di sabato e domenica (si/no) [E.1.5]

1.3.4 Appropriatezza delle cure ospedaliere [C.3]

- Tasso di ospedalizzazione (v.a.: ≤ 135‰) [C.3.1]- % ricoveri in DH medico con finalità diagnostica (Patto per la Salute 2010-12) (Codice Indicatore S.Anna C14.2) (v.a.: ≤ 15%) [C.3.2]- % ricoveri in area riabilitativa con degenza superiore alle soglie di riabilitazione (v.a.: ≤ 20%) [C.3.3]- % Parti Cesarei Primari (v.a.: ≤ 15%) [C.3.4]- % Ricoveri medici oltre soglia per pz >= 65 aa (Patto per la Salute 2010-12) (codice S.Anna: C14.4) (v.a.: ≤ 15%) [C.3.6]- %DRG ad alto rischio inappropriatezza (108) sui DRG prodotti (va=riduzione 50% rispetto all'anno precedente)

1.3.5Concentrazione negli ospedali Hub dell'Attività di Alta Complessità [A.3.2]

- % ricoveri Classe A su Totale (v.a.: ≤ anno 2014) [A.3.2]

1.3.6 Ottimizzazione del Numero di Prestazioni per Abitante [E.2]

- Mantenimento o Riduzione del Numero di prestazioni per Abitante al di sotto di 4 [E.2.1]- Ottimizzazione del Numero di Prestazioni per abitante, riducendo il tasso di utilizzo nelle branche fuori standard [E.2.2]

1.3.7 Ottimizzare l'utilizzo dei posti letto - Tasso di occupazione dei p.l.

1.3.8Aderenza alle Disposizioni Operative per l'Attività di Pronto Soccorso (DGR 1513/2014) [C.5]

- % di accessi con Durata accesso in Pronto Soccorso inferiore alle 4 ore secondo quanto previsto da DGR 1513/2014 (v.a.: 90° percentile degli accessi entro 4 ore) [C.5.1]- Attivazione di percorsi brevi per i Medici di Medicina Generale per le specialità di oculistica, otorinolaringoiatria, ortopedia, dermatologia (v.a.: ≥ 40%) [C.5.2]- Pronto Soccorso [C16]

1.4 Sviluppare reti cliniche e di servizi 1.4.1 Sviluppare una rete clinica con l'Hub provinciale

1.5.1 Rilevare la qualità percepita

1.5.2 Introdurre sistemi di miglioramento della soddisfazione dell'utenza - N. progetti di miglioramento attivati su aree critiche

2.1.1Migliorare la conoscenza dell'incidenza dei fattori di rischio sulla popolazione del territorio

- N. report annuali sullo stato di salute (anche mirati a destinatari e temi specifici)

2.1.2Migliorare la conoscenza e l'impiego dei dati epidemiologici da parte degli operatori

- N. banche dati epidemiologiche disponibili a livello aziendale- N. progetti/processi a livello aziendale che utilizzano dati epidemiologici- Livello delle conoscenze dei dati epidemiologici degli operatori misurato con test

2.2.1Promuovere e valorizzare la partecipazione attiva delle comunità locali nei percorsi di tutela e sviluppo di salute e sicurezza

- N. studenti/insegnanti coinvolti in progetti sulle abitudini alimentari- % scuole coinvolte- % Comuni coinvolti- N. accordi/progetti tra ULSS e comunità locali finalizzati alla tutela e sviluppo della salute e della sicurezza- Tabagismo: attività del Centro per il Trattamento del Tabagismo con interventi individuali e di gruppo;- Alcolismo: sensibilizzazione degli operatori sanitari, Progetto Non Solo Cura;- Stili di vita (PASSI) [A6]

2.2.2 Aumentare la sicurezza degli alimenti

- N. incontri di formazione con addetti alla manipolazione/produzione alimenti- % HACCP non conformi (N. HACCP non conformi/N. HACCP controllati*100)

2.2.3 Migliorare i comportamenti "sicuri" nei luoghi di lavoro- Incidenza infortuni per rischi specifici (ai piedi, agli occhi, da taglio -nella concia, …)- Sicurezza sul lavoro [F15]

2.3.1 Copertura Vaccinazioni già Obbligatorie e Screening Oncologici [C.1]

- Tasso di copertura vaccinale "aggiustato" - Difterite e Tetano (v.a.: ≥ 95%) [C.1.1] - Tasso di copertura vaccinale "aggiustato" - Epatite B (v.a.: ≥ 95%) [C.1.2] - Tasso di copertura vaccinale "aggiustato" - Polio (v.a.: ≥ 95%) [C.1.3] - Tasso di adesione “corretta” per screening mammografico (v.a.: ≥ 80%) [C.1.4] - Tasso di adesione “corretta” per screening citologico (v.a.: ≥ 60%) [C.1.5] - Tasso di adesione “corretta” per colon-retto (v.a.: ≥ 65%) [C.1.6]

2.3.2 Migliorare la sicurezza attiva e passiva nei soggetti a rischio- N. incontri del Tavolo di confronto tra ULSS e Comuni su sicurezza della strada- N. progetti attivati per migliorare la sicurezza stradale

2.3.3Mantenere/potenziare gli interventi di prevenzione delle malattie oncologiche, cardiovascolari, …..

2.4.1Uniformare a livello provinciale gli indirizzi operativi relativi alla vigilanza

- N. indirizzi operativi uniformati

2.4.2Uniformare a livello provinciale le procedure e la modulistica utilizzata dalle strutture dipartimentali

- N. procedure e modulistica uniformati

2.3 Sviluppare interventi di prevenzione delle malattie, degli incidenti e delle

morti evitabili

Area Strategica 2: PROMOZIONE DELLA SALUTE E PREVENZIONE

OBIETTIVI OPERATIVI

3.1.1Definire percorsi standard di follow up per pazienti dimessi dall'ospedale (ordinari e Day Surgery), e ambulatoriali post 1^ visita

- % di pazienti presi in carico nel post ricovero- N. prime visite (v.a.: riduzione)

3.1.2Adozione del sistema informatizzato di certificazione inps e inail da parte delle UU.OO. eroganti

- n. certificati emessi/ricoveri pz età<55aa (VA >aumento) - Prescrizione dematerializzata (n. medici prescrittori/totale medici UO>90%)

3.1.3 Migliorare il processo di dimissione protetta- degenza media di pazienti con dimissione protetta (v.a.: riduzione)- % di dimissioni protette con scheda di rilevazione sperimentale compilata

3.1.4Ottimizzazione della Rete Oncologia ed attivazione delle Breast Unit [C4]

- Attivazione della Rete Oncologica Veneta secondo quanto previsto dalla DGR 2067/2013 (si/no) [C.4.1] - Attivazione delle Breast Unit secondo quanto previsto della DGR 1173/2014 [C.4.2]

Definire PDTA condivisi tra medici ospedalieri e MC (su: diabete mellito, scompenso cardiaco, BPCO, ictus e ipotiroidismo da tireopatia autoimmune, alcolismo, depressione, riabilitazione e senologia) - Adeguare l'organizzazione ospedaliera agli indirizzi previsti dalla L.R. 23/2012 PSSR 2012-2016 mediante la definizione di PDTA

PDTA definiti per:- principali patologie che richiedono terapie di riabilitazione (si/no)- patologica senologica (si/no)- per i pazienti diabetici (si/no)- N. PDTA per Dipartimento che coinvolgono funzionalmente anche UO di altri Dipartimenti e da condividere con MMG

3.1.6 Integrazione Ospedale - Territorio [C.2]

- Percentuale di dimissioni ultra 75enni visitati a domicilio - entro 2 gg dalla dimissione (v.a.: ≥ 10%) [C.2.1]- Percentuale di ultra 75enni con almeno 8 accessi domiciliari nell'ultimo mese di vita (v.a.: ≥ 15%) [C.2.2]- Riammissioni Mediche entro 30 giorni per 100 ricoveri negli ultra 75enni (v.a.: ≤ 10%) [C.2.3]

3.2.1Promuovere la formazione integrata tra MC (Medicina Convenzionata) e personale sanitario aziendale

- N. incontri tra specialisti ospedalieri e medici di MC (MMG, pediatri, ..)

3.2.2 Messa a regime del sistema ACG [C.10]

- Utilizzo di ACG nella mappatura dei bisogni della popolazione e pianificazione dell’utilizzo delle risorse nel territorio (si/no) [C.10.1]- Utilizzo dei modelli predittivi di ACG nella generazione di liste di pazienti complessi ad alto rischio con medicina di iniziative (si/no) [C.10.2]

3.2.3Sviluppare canali informativi formali dedicati tra MMG e medici specialisti ospedalieri e viceversa

- Attivare la reperibilità degli specialisti ospedalieri per i MMG secondo linee guida aziendali (si/no)

3.3.1Adeguamento della organizzazione distrettuale agli indirizzi previsti dalla LR n. 23/2012 PSSR 2012-2016 [A.1]

- Sviluppo del modello di Centrale Operativa (si/no) [A.1.1]

3.3.2Adeguamento della organizzazione delle strutture intermedie agli indirizzi previsti dalla LR n. 23/2012 PSSR 2012-2016 [A.4]

Progressione del piano di adeguamento aziendale della dotazione assistenziale territoriale (strutture intermedie) come ratificato, per ogni azienda, con apposita delibera di giunta. (si/no) [A.4.1]

3.3.3 Sviluppo delle cure primarie e partecipazione alla governance [A2]- Effettuazione Monitoraggio dello sviluppo delle Cure Primarie (si/no) [A.2.1]

3.3.4Accompagnamento e sostegno alla donna straniera nella gravidanza a basso rischio (fisiologica)

N° gravidanze di donne straniere che accedono al CF (v.a.: aumento)

3.3.5BFHI – Implementazione ambulatorio consultoriale per il puerperio nelle tre sedi di Valdagno, Arzignano e Montecchio M.

- N° Utenti; N° interventi (v.a.: aumento)

3.3.6 Ottimizzare il tasso di ospedalizzazione e ridurre i ricoveri ripetuti- Integrazione Ospedale - Territorio [C8a]- Salute mentale [C15]

3.3 Sviluppare i luoghi dell'integrazione

MAPPA STRATEGICA 2015 - 2017NB: le caselle in verde si riferiscono ad obiettivi e indicatori contenuti nella DGR n. 2525 del 23 dicembre 2014 che assegna ai DG gli obiettivi per il 2015; tra parentesi [ ] si

riporta il codice corrispondente

OBIETTIVI OPERATIVI

Area Strategica 3: INTEGRAZIONE OSPEDALE - TERRITORIO

4.1.1 Migliorare la valutazione del personale dipendente- Grado di variabilità dei punteggi di valutazione del personale- N. ricorsi presentati- Incontro infrannuale con il personale per valutazione intermedia

4.1.2 Sviluppare la professionalità individuale e di èquipe

- N. medio crediti ECM (per personale sanitario)- Livello delle competenze del personale del comparto sanitario- La formazione per i dipendenti [E9]- Formulazione di una proposta di programma formativo annuale riferito all'UO e condiviso con tutto il personale

4.1.3 Potenziare il senso di appartenenza all'azienda

- Livello espresso di "senso di appartenenza"- % di partecipazione all'indagine di clima interno [E1]- Il management per i dipendenti [E10]- Il management per i responsabili di struttura [E12]

4.1.4 Valorizzare le best practice aziendali - N. progetti valutati- N. articoli/abstract pubblicati

4.2.1Adeguamento della organizzazione ospedaliera agli indirizzi previsti dalla LR n.23/2012 PSSR 2012-2016 [A.3]

- Adeguamento della Dotazione di Posti Letto alla Programmazione Regionale (si/no) [A.3.1]

4.2.2Potenziare l'infrastruttura informatica e gli applicativi aziendali e loro interconnessione

- N. interconnessioni attivate- Stato di avanzamento del Piano

4.2.3Ottimizzare l'impiego delle grandi attrezzature (TAC - RM - mammografi ecc.)

- N. medio esami per attrezzatura - N. medio di ore di utilizzo per attrezzatura

4.2.4 Aumento dell'efficienza nell'impiego delle Sale Operatorie [C.6]- Effettuazione di almeno 1000 interventi annui (solo Ricovero Ordinario) in ciascuna sala operatoria utilizzata 5 giorni alla settimana [C.6.1]

4.2.5Adeguare le strutture e la relativa dotazione tecnologica nei tempi previsti dal Piano attuativo di riorganizzazione in base alle nuove schede ospedaliere

- Stato di avanzamento del Piano Attuativo

4.2.6Sviluppare i servizi digitali al cittadino (scarico referti, prenotazioni e pagamenti online ecc.)

-% prenotazioni effettuate on line- % referti disponibili on line- % referti ritirati on line- % pagamenti on line

4.3.1Migliorare il processo di programmazione dei fabbisogni dei beni e servizi

- % scostamento tra programmato e consuntivo (v.a.: riduzione)

4.3.2 Migliorare l'iter di formazione delle procedure di gara-N. gare prorogate (v.a.: diminuzione)-% gare prorogate

4.3.3 Migliorare il controllo sui fornitori di beni e servizi-% di contratti con procedure di controllo formalizzate- N. non conformità rilevate- N. controlli dei contratti (con procedure formalizzate)

4.3.4 Standardizzare le modalità di gestione delle scorte di reparto - Riduzione scorte di reparto

4.3.5 Raccogliere dati analitici di consumo delle risorse nelle Aziende [B.4]-Ottemperare agli adempimenti informativi relativi alla Contabilità Analitica Standard Regionale (si/no) [B.4.1]

4.2 Sviluppare e adeguare le risorse strutturali, tecnologiche e dei sistemi

informativi ai nuovi modelli assistenziali

Area Strategica 4: GOVERNO DELLE RISORSE

OBIETTIVI OPERATIVI

4.3.6Rispetto della programmazione regionale sui costi (ex DGR 2718/2014) [D.1]

- Rispetto del tetto di costo: Personale [D.1.1]- Rispetto del tetto di costo: Farmaceutica Territoriale [D.1.2]- Rispetto del tetto di costo: Farmaceutica Ospedaliera [D.1.3]- Rispetto del tetto di costo: DM [D.1.4]- Rispetto del tetto di costo: IVD [D.1.5]- Rispetto del tetto di costo: Assistenza Integrativa [D.1.6]- Rispetto del tetto di costo: Assistenza Protesica [D.1.7]- Spesa protesica originata da specialisti U.O.- Rispetto del pro capite pesato diretta di classe A assegnato [D.1.8] - Rispetto del pro capite pesato diretta di classe H assegnato [D.1.9]- Rispetto del pro capite AIR diabete, IRC e malattie metaboliche assegnato [D.1.10]

4.3.7 Equilibrio Economico-Finanziario [D.2]

- Delta Risultato Economico effettivo rispetto Risultato Economico CR 154/2012 (v.a.: Valore CR 154/2012 per l'Anno 2015) [D.2.1]- Variazione Annuale del Costo della Produzione (+ Imposte e tasse) (v.a.: < 0) [D.2.2]

4.3.8Riduzione prezzi di acquisto all'interno delle soglie di prezzo unitario di riferimento Regionale, come indicato dai documenti dell'Osservatorio Prezzi (OPRVE) [B.1]

- Utilizzo Prezzi minori o uguali al Prezzo unitario di riferimento Regionale (ove presente) nella acquisizione di “principi attivi” , “dispositivi medici”, nonché dei servizi di “lavanderia”, “pulizia”, “ristorazione" [B.1.1]

4.3 Migliorare i processi di approvvigionamento e gestione dei beni

e dei servizi

4.4.1 Migliorare il controllo del ciclo attivo

4.4.2 Sviluppare il fund raising - Quota raccolta

4.4.3 Sviluppare una funzione specifica dedicata al recupero crediti - Attivazione Ufficio Recupero Crediti (si/no)

4.4.4 Sviluppare il Sistema di Controllo Interno Revisione di Bilancio

- Predisposizione del piano relativo al Percorso Attuativo della Certificabilità secondo le tempistiche definite dal progetto regionale e completamento efficace delle azioni pianificate- Attuare le attività di sviluppo del controllo interno per il governo dei rischi amministrativo contabili secondo le tempistiche definite dal progetto Regionale (si/no)

4.4.5 Applicare le nuove politiche di Assicurazione [B.3]- Adottare il modello di Autoassicurazione secondo le direttive regionali (si/no) [B.3.1]

4.5.1 Riorganizzare i servizi amministrativi sul territorio - N. sedi amministrative sul territorio (v.a.: riduzione)

4.5.2Riorganizzare i punti di erogazione delle prestazioni del Dipartimento di Prevenzione

- N. sedi erogazione delle prestazioni del Dipartimento di Prevenzione (riduzione)

4.5.3Riorganizzare i punti di erogazione delle prestazioni del Dipartimento per le Dipendenze

- Differenziare le sedi per livelli di intensità di cura (nuova organizzazione dell'offerta)

4.5.4Riorganizzare i punti di erogazione delle prestazioni del'Area Materno-Infantile

4.5.5Riorganizzare i punti di erogazione delle prestazioni del Dipartimento di Salute Mentale

- N. punti di erogazione delle prestazioni del Dipartimento di Salute Mentale (v.a.: riduzione)

4.5.6 Concentrare l'offerta ambulatoriale

4.6.1 Sviluppare il cruscotto direzionale - % flussi consuntivi disponibili entro i tempi previsti

4.6.2 Snellire i processi decisionali

4.4 Consolidare la gestione delle risorse finanziarie e i relativi sistemi di

controllo

5.1 Sviluppare la comunicazione interna ed esterna e garantire l'accesso alle

informazioni5.1.1 Sviluppare strategie di comunicazione (sia tradizionale sia web)

- N. nuove iniziative attivate (v.a.: almeno 3)- N. contatti al sito web aziendale (v.a.: aumento)- N. contatti URP (v.a.: riduzione)

5.2.1 Applicare la normativa sulla trasparenza- Scadenze rispettate (si/no)- Valutazione dell' OIV nella relazione annuale

5.2.2 Pubblicare le best practice aziendali - N. articoli/abstract pubblicati

5.3.1 Adempiere a quanto previsto dal questionario LEA [F.1]- Implementazione delle attività finalizzate al raggiungimento del livello di totale adempienza rispetto agli adempimenti previsti nel Questionario LEA. (si/no) [F.1.1]

5.3.2Implementare il FSE (Fascicolo Sanitario Elettronico) come da DGR 1671/2012 [F.2]

- % di referti di Pronto Soccorso firmati rispetto al totale (v.a.: 100%) [F.2.1] - % di lettere di dimissioni firmate rispetto al totale (v.a.: 100%) [F.2.2] - % di referti di Anatomia Patologica firmati rispetto al totale (v.a.: 100%) [F.2.3] - % di referti di Laboratorio firmati rispetto al totale (v.a.: 100%) [F.2.4] - % di referti di Microbiologia firmati rispetto al totale (v.a.: 100%) [F.2.5] - % di referti di Radiologia firmati rispetto al totale (v.a.: 100%) [F.2.6]

5.3.3Dematerializzazione della ricetta cartacea (Decreto MEF del 02/11/2011) [F.3]

- % di ricette per prestazioni di Specialistica Ambulatoriale dematerializzate (v.a.: ≥ 80%) [F.3.1]- Adeguamento degli Erogatori Privati Accreditati agli adempiementi connessi con la dematerializzazione delle ricette (si/no) [F.3.2]

5.3.4 Qualità dei flussi informativi relativi ai Beni Sanitari [F.4]

- Flusso consumi DM: % dei DM codificati con RDM/BD rispetto ai modelli CE (B.1.A.3.1.A + B.1.A.3.1.B + B.1.A.3.2) (v.a.: 100%) [F.4.1] - Flusso consumi DM: % dei IVD codificati con CND almeno al IV livello di dettaglio rispetto ai modelli CE (B.1.A.3.3) (v.a.: 100%) [F.4.2] - Flusso Contratti DM: invio dei dati attraverso il tracciato contratti di Fase 2 (v.a.: ≥ 50%) [F.4.3] - Flusso farmaci: invio dei dati relativi ai farmaci infusionali ad alto costo attraverso il tracciato DDF3 (v.a.: 100%) [F.4.4] - Flusso farmaci DDF3: valorizzazione campo targatura per i medicinali con AIC (v.a.: ≥ 30%) [F.4.5] -Utilizzo richiesta informatizzata per singolo paziente per i farmaci somministrati in regime ambulatoriale, di cui all'allegato F della nota regionale prot. 528454 del 10/12/2014

5.3.5Adempimenti in materia di gestione informatica della residenzialità extraospedaliera (anziani e disabili) come da DGR regionali [F.5]

- Rispetto delle scadenze e della qualità nell'invio del nuovo flusso informativo sulla residenzialità extraospedaliera (si/no) [F.5.1]- Attività propedeutiche al flusso della residenzialita’ e semiresidenzialita’ extraospedaliera in area disabili nel 2014 (dgr 1059/2012) (si/no) [F.5.2]- Strutturazione della raccolta dei flussi informativi dai centri servizi per la residenzialità extraospedaliera (si/no) [F.5.3]- Adempimenti aziendali relativi al recepimento del Piano nazionale Demenze (si/no) [F.5.4]- Tempistica di emissione e pagamento dell'Impegnativa di cura domiciliare (si/no) [F.5.5]

5.3.6Implementazione del flusso informativo delle Cure Domiciliari secondo il tracciato della DGR 2372 [F.6]

- Rispetto delle specifiche relative a tempi e qualità dei dati inviati (si/no) [F.6.1]

5.3.7 Completezza e Tempestività del flusso SDO - % DRG 470 (v.a.: ≤ 5% per ogni mese)

OBIETTIVI OPERATIVI

MAPPA STRATEGICA 2015 - 2017NB: le caselle in verde si riferiscono ad obiettivi e indicatori contenuti nella DGR n. 2525 del 23 dicembre 2014 che assegna ai DG gli obiettivi per il 2015; tra parentesi [ ] si

riporta il codice corrispondente

Area Strategica 5: INFORMAZIONE - TRASPARENZA - COMUNICAZIONE

5.2 Migliorare la trasparenza delle attività aziendali e l'immagine dell'azienda sul

territorio

Allegato 3

“Scheda di Budget”

Unità Operativa:Direttore:

Peso Peso relativo

Soglia

0% Data: 0%

Note: Si precisa che, in corso d’anno, tutti gli obiettivi riportati nella presente scheda potranno essere oggetto di revisione da parte della

Direzione in seguito ad emanazione di nuove direttive regionali.

Lo stato di avanzamento degli obiettivi di budget sarà soggetto a verifica semestrale. Il Responsabile di U.O. dovrà comunque

segnalare tempestivamente eventi o mutamenti di condizioni che richiedano la revisione sostanziale degli obiettivi concordati.

L'orario eccedente le 38 ore settimanali del singolo dirigente deve riternersi effettuato per il raggiungimento degli obiettivi di cui alla

presente scheda di budget ed è compensato, secondo quanto previsto dall'art. 65 comma 3 CCNL 5/12/1996 dell'Area Dirigenza

Medica e Veterinaria e dall'art. 62 del CCNL 5/12/1996 dell'Area della Dirigenza Sanitaria, Professionale, Tecnica e Amministrativa,

dalla retribuzione di risultato.

TOTALE

Area: Dipartimento:

NB: tra parentesi [ ] si riporta il codice corrispondente ad obiettivi e indicatori contenuti nella DGR n. 2525 del 23 dicembre 2014 che assegna ai DG gli obiettivi per il 2015.

Azioni Responsabile dell'azioneOBIETTIVO STRATEGICO OBIETTIVO OPERATIVO Indicatori Valore 2014 Valore atteso 2015 UO responsabile del monitoraggio

Azienda Ulss 5 - Ovest VicentinoObiettivi di

BUDGET 2015

Le 5 aree strategiche dell’Ulss…

Il Direttore Generale Il Direttore Medico Ospedaliero Il Direttore di Unità OperativaIl Direttore di Area

DA: Dott.ssa Michela Barbiero

DS: Dr. Mauro Bertassello

Dott. Giuseppe Cenci

DSS: Dott.ssa Antonella Pinzauti

Il Direttore di Dipartimento

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