PIANO TRIENNALE DI VALUTAZIONE DEGLI OBIETTIVI … · principi generali oggetto di adeguamento da parte della Regione. ... della valutazione dei ... dei bisogni di salute e della

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PIANO TRIENNALE DI VALUTAZIONE DEGLI

OBIETTIVI ANNO 2014

APPLICAZIONE D.G.R.V. N. 2205/2012 RECANTE “LINEE DI INDIRIZZO IN MATERIA DI

MISURAZIONE E VALUTAZIONE DEI DIPENDENTI DEL SSR E IN MATERIA DI

TRASPARENZA APPLICATIVE DEL D. LGS. 27/10/2009, N. 150”

Indice

1. Premessa …………………………………………………….….…..... pag. 3

2. Presentazione dell’Azienda Ulss n. 20 di Verona ………….………..,. pag. 3

1. Chi siamo .,………………………………………….………..… pag. 5

2. Cosa facciamo ……………………………………….……….... pag. 6

3. Come operiamo ……………………………………….………... pag. 6

4. Il contesto interno …………………………………………….… pag. 7

5. Il contesto esterno ………………………………………………. pag. 11

6. Gli Stakeholder …………………………………………………. pag. 16

7. Qualità e Customer satisfaction ……………………….……….. pag. 17

3. Organigramma e albero delle performance ……………………………. pag. 18

4. Processo di budgeting, obiettivi strategici e obiettivi operativi ……….. pag. 18

5. La relazione degli obiettivi …………………………………………… pag. 33

6. Il Ciclo di gestione della valutazione dei risultati: le fasi …………….. pag. 33

a) definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono

raggiungere, dei valori attesi di risultato e dei rispettivi

indicatori …………………………………………………...….. pag. 34

b) collegamento tra gli obiettivi e l’allocazione delle risorse ………... pag. 35

Allegato n. 1 Delibera n. 34 del 30/01/2014

2

c) monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali

interventi correttivi ……………………………………..…..….. pag. 35

d) misurazione e valutazione annuale dei risultati relativi alla

performance …………………………………………………….. pag. 36

e) utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione

del merito in coerenza con i vigenti CC.CC.NN.LL. e con i

contratti integrativi aziendali ……………………………….….. pag. 41

f) rendicontazione dei risultati ai competenti organi esterni,

ai cittadini, ai soggetti interessati, agli utenti ed ai

destinatari dei servizi ………………………………………..….. pag. 43

7. Organismo Indipendente di Valutazione ………………………………. pag. 44

8. La struttura tecnica ……………………………………………………. pag. 44

9. Il Comitato Unico di Garanzia ……………………………………..…. pag. 45

10. allegati:

n. 1 organigramma

n. 2 albero delle performance

n. 3 manuale degli indicatori


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1. Premessa

Il D.lgs. 27 ottobre 2009 n. 150, attuativo della L. 4 marzo 2009 n. 15, come modificato ed integrato dal

D.Lgs. 01 agosto 2011 n. 141, definisce una nuova disciplina in materia di misurazione e valutazione dei

dipendenti nonché in materia di trasparenza dei documenti.

Per gli Enti del SSN l’art. 16, comma 2 e l’art. 31, commi 1 e 2, del d. Lgs. N. 150/2009 ne individuano i

principi generali oggetto di adeguamento da parte della Regione.

Per il personale del comparto e della dirigenza la DGR n. 2205 del 6/11/2012 ha definito le "Linee di

indirizzo in materia di misurazione e valutazione dei dipendenti del S.S.R. e in materia di trasparenza

applicative delle disposizioni del D. Lgs. 27.10.2009, n. 150”.

La misurazione e valutazione si riferisce all’amministrazione nel suo complesso, alle unità operative o aree

di responsabilità in cui si articola e ai singoli dipendenti, di cui l’Azienda dovrà valutare l’apporto specifico al

miglioramento dei processi produttivi, attraverso l’analisi dei comportamenti organizzativi e delle

competenze professionali.

La DGR n. 2205/2012 dispone in capo alle Aziende del SSR l’obbligo di adottare un programma triennale per

la trasparenza e l’integrità finalizzato a dare attuazione alla disciplina della trasparenza.

Inoltre, in applicazione dell’art. 10, comma 1 lett. a) del D. Lgs. N. 150/2009 le Aziende devono adottare il

piano triennale di valutazione degli obiettivi (cd. piano della performance) e sviluppare il ciclo di gestione

della valutazione dei risultati (cd. ciclo di gestione della performance).

Per una corretta attuazione del ciclo di gestione della valutazione dei risultati sono richieste adeguate

conoscenze e capacità diffuse all’interno dell’Azienda. A tal fine saranno realizzate specifiche iniziative di

informazione/formazione rivolte ai temi della gestione delle performance.

2. Presentazione dell'Azienda Ulss n. 20 di Verona

L’Azienda Ulss n. 20, di seguito Azienda, è stata costituita con Legge Regionale n. 56 del 14/9/94 con

decorrenza dal 1 gennaio 1995, ha sede legale in Via Valverde n. 42 C.F. e P.I.02573090236.

L’identità dell’Azienda si definisce sulla base:

della sua mission, ovvero la dichiarazione dei propositi e dei principi che rivela la ragione d’essere

dell’Azienda e chi vuole servire;

della sua vision, che definisce gli obiettivi da raggiungere nel medio-lungo periodo per poter

sviluppare una esaustiva applicazione della mission;

del sistema di offerta e di relazioni con altri soggetti accreditati pubblici, del privato sociale o del

privato no profit del territorio costituito per rispondere ai bisogni dei cittadini.


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La mission

La mission aziendale si attua attraverso la promozione, il mantenimento e lo sviluppo dello stato di salute

della comunità mediante il rispetto di criteri e condizioni che rappresentano i principi guida per la corretta

gestione dell’Azienda:

rispetto della dignità e della liberta della persona umana, equità ed etica professionale;

costante adeguamento delle strutture e delle prestazioni sanitarie alle esigenze dei cittadini;

garanzia di equità e di accessibilità ai servizi ed alle prestazioni da parte dei cittadini;

qualità clinico-assistenziale secondo il principio dell’appropriatezza e la promozione della ricerca

scientifica nella pratica clinica assistenziale e gestionale;

coinvolgimento e qualificazione delle risorse umane, tramite programmi permanenti di formazione

e aggiornamento mirati alle innovazioni tecnologiche ed all’adeguamento del sistema aziendale;

sostenibilità economica del sistema, espressa dalla compatibilità tra le risorse disponibili ed i costi

dei servizi offerti, da perseguire attraverso la programmazione dell’impiego delle risorse in funzione

dei bisogni prioritari e fondamentali di salute, secondo criteri di costo/efficacia, di evidenza

scientifica e nell’ambito dei LEA2 individuati dal Piano Sanitario Nazionale e dal Piano Socio

Sanitario Regionale;

assistenza di primo livello per assicurare in modo coordinato promozione e protezione della

salute, prevenzione, diagnosi e cura delle malattie, riabilitazione dei pazienti, attraverso una

programmazione e gestione integrata delle risorse fra i diversi settori di attività;

promozione dell’integrazione interna ed esterna dell’Azienda tra professionisti ed unità

organizzative, attraverso il sostegno dello sviluppo di idee mirate alla ricerca della flessibilità e

libertà dell’azione;

sviluppo di reti di collaborazione per offrire servizi integrati con le strutture sanitarie e sociali nella

provincia e nella Regione;

partecipazione allo sviluppo delle politiche di salute delle comunità locali nel territorio;

attenzione alla qualità delle relazioni interne ed esterne;

sviluppo di forme chiare ed accessibili di informazione/comunicazione rivolte alla comunità locale e

tutela dei diritti dei cittadini;

collaborazione con associazioni rappresentative dei cittadini, organismi di volontariato e di tutela

dei diritti e verifica della soddisfazione degli utenti dei servizi;

consolidamento del confronto con le Organizzazioni Sindacali anche al fine della applicazione dei

contratti e degli accordi contrattuali di lavoro.

L’Azienda risponde ai bisogni di salute dei cittadini attraverso interventi sanitari e socio sanitari gestiti

direttamente o acquisiti da altri soggetti accreditati pubblici o privati/privato sociale.


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La vision

La visione dell’Azienda consiste nell’essere e voler essere parte di un sistema diffusamente orientato al

miglioramento continuo della qualità dell’assistenza per soddisfare bisogni sempre più complessi dei

cittadini, avvalendosi dell’evoluzione delle tecniche e delle conoscenze.

La visione strategica dell’Azienda e rivolta a consolidare la consapevolezza che la salute non e un risultato

lineare prodotto da una prestazione tecnico-professionale, ma un risultato socialmente costruito

dall’interazione di numerosi fattori (culturali, sociali, relazionali, biologici, economici). Questo rende

necessario e attuale il passaggio dall’assistenza sanitaria ad un piano coordinato per la salute.

Nei servizi dell’Azienda questo orientamento costituisce la svolta per il passaggio dalla fase della

collaborazione interprofessionale settoriale dei servizi, quale evento episodico e volontaristico, alla

cooperazione ed all’integrazione multisettoriale intesa come sistema, dove le politiche sanitarie

s’intersecano con le politiche del lavoro, dell’educazione, del tempo libero, dei trasporti, delle

comunicazioni, dell’ambiente, ecc., all’interno di un quadro più generale di pianificazione sociale per la

comunità. Un punto importante nella vision e costituito da l processo di integrazione in atto tra l’Azienda e

l’Azienda Ospedaliera Universitaria Integrata di Verona (AOUIVR) che costituisce un solido presupposto per

razionalizzare l’attività della rete assistenziale e delle funzioni territoriali, al fine di garantire una moderna

ed adeguata risposta ai bisogni di salute della popolazione e per consentire al cittadino, ovunque si trovi, di

avere a disposizione le risorse dell’intera rete.

Il sistema di offerta: la rete dei servizi e delle relazioni

Per l’Azienda l’integrazione (interdisciplinare, interprofessionale, intersettoriale) rappresenta un valore

fondamentale e la continuità delle cure, all’interno di un sistema dei servizi territoriali reticolare, costituisce

l’elemento oggi irrinunciabile di risposta a bisogni complessi.

Per perseguire nella maniera più efficiente l’obiettivo generale del sistema di offerta, il modello

organizzativo dell’Azienda è stato fortemente impostato sui Dipartimenti e sui Distretti.

Per quanto riguarda i Servizi Sociali, al fine di garantire il massimo conseguimento degli obiettivi di

inclusione sociale nel territorio, fin dall’inizio del mandato, la Direzione aziendale ha introdotto un modello

innovativo di management dei Servizi Sociali, con l’obiettivo di avvicinare sempre più i servizi ai

cittadini/utenti.

In tal modo e stata garantita l’integrazione, in capo ai Distretti, dei servizi sociali con quelli a più diretto

contenuto sanitario.

2.1 Chi siamo

L’Azienda è parte integrante del Servizio Socio Sanitario della Regione Veneto.


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Il territorio dell'Azienda comprende 36 comuni distribuiti in 4 Distretti Socio Sanitari e include la fascia

pedemontana e collinare e la prima parte di pianura, attraversata dal fiume Adige, estendendosi a sud, a

ridosso del confine con la Provincia di Vicenza, fino a comprendere la zona di Cologna Veneta. L'estensione

complessiva è di Kmq.1.065,61. L'altitudine varia dai 1.118 metri sul livello del mare del Comune di Erbezzo

ai 38 di Buttapietra.

La maggior parte della popolazione risiede negli agglomerati urbani dei trentasei comuni costituenti

l'Azienda. Di questi, oltre a Verona, che conta più di 260.000 abitanti (circa il 55% dell’intera popolazione

del territorio), solo San Bonifacio, Castel D'Azzano, Grezzana, San Martino Buon Albergo e San Giovanni

Lupatoto superano la soglia dei 10.000 residenti. La densità della popolazione per kmq e pari a 445 abitanti

(per la Provincia di Verona e pari a 295 abitanti e per la Regione Veneto pari a 268 abitanti).

Nel contesto sono collocati due Presidi Ospedalieri: Polo unico Ospedaliero per acuti di San Bonifacio e

l’Ospedale integrativo della rete di Marzana (indirizzo riabilitativo).

2.2 Cosa facciamo

L’Azienda Sanitaria di Verona si caratterizza per la sua funzione pubblica di promozione e tutela della

salute come diritto fondamentale dell’individuo e interesse della collettività. Svolge funzioni di analisi

dei bisogni di salute e della domanda di servizi sanitari e socio sanitari che soddisfa attraverso

l’erogazione diretta di servizi di prevenzione, diagnosi, cura, riabilitazione, recupero e reinserimento

sociale, l’acquisto da soggetti accreditati con l’Azienda stessa, secondo i principi di appropriatezza

previsti dalla normativa vigente e nell’ambito delle compatibilità economiche derivanti dal sistema di

finanziamento Regionale.

2.3 Come operiamo

L’Azienda, nell’espletamento della primaria funzione pubblica di tutela della salute, nel rispetto del

principio di libera scelta del cittadino, si impegna a creare le condizioni per la piena integrazione degli

erogatori pubblici e privati accreditati, nell’ambito della programmazione Regionale e Locale.

L’Azienda, nell’espletamento della primaria funzione pubblica di tutela della salute, nel rispetto del

principio di libera scelta del cittadino, si impegna a creare le condizioni per la piena integrazione degli

erogatori pubblici e privati accreditati, nell’ambito della programmazione Regionale e Locale.

A tal fine individua, nella definizione di specifici accordi contrattuali, il principale strumento di

regolamentazione dei rapporti con i soggetti pubblici e privati accreditati. L’Azienda aspira a creare

condizioni di effettiva equità nell’accesso e fruizione per tutti i cittadini, esercitando le funzioni di controllo

e di verifica sulle prestazioni offerte e monitorandone la qualità e l’appropriatezza.

In particolare, l’Azienda vuole svolgere un ruolo attivo di gestore di un network in cui i Medici di Medicina

Generale, i Pediatri di Libera Scelta e i Medici di Continuità Assistenziale rappresentano partners essenziali

per il governo e l’orientamento della domanda di salute sul territorio.


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Nella rete, infine, si ricercano sinergie soprattutto con gli Enti Locali, la Conferenza dei Sindaci, il Terzo

Settore (Associazioni di Volontariato, Associazioni di Promozione Sociale, Cooperative Sociali, Fondazioni,

ecc.), l’Azienda Ospedaliera di Verona e le altre Aziende Sanitarie della Provincia di Verona e della Regione

Veneto, l'Università, finalizzate all’attivazione di progettualità idonee a migliorare la qualità dei servizi sul

proprio territorio, la continuità dell’assistenza, la presa in carico degli utenti, per orientarli e coinvolgerli

nelle scelte del percorso di cura, sostenendone la libertà di scelta. Al suo interno l’Azienda, nell’ottica di

sistema integrato, si articola in Unità Organizzative (strutture, dipartimenti, unità operative)

interdipendenti, che interagiscono in modo coordinato per il raggiungimento di scopi determinati.

2. 4 Il contesto interno

L’organizzazione dell’Unità Locale Socio Sanitaria si basa sul principio della separazione della direzione

strategica dalle direzioni operative, con conseguente adozione diffusa del principio di responsabilizzazione

sui risultati esteso a tutti i Dirigenti delle strutture aziendali.

La direzione strategica dell’Azienda compete al Direttore Generale, che ne ha la responsabilità, in ciò

coadiuvato dal Direttore Amministrativo, dal Direttore Sanitario e dal Direttore dei Servizi Sociali.

Il principio della distinzione tra le funzioni di programmazione, di indirizzo e controllo, da un lato, e quelle di

attuazione e gestione, dall’altro, si attua con un sistema di deleghe che vede, di norma, permanere in capo

alla competenza del Direttore Generale l’adozione tutti gli atti di programmazione aziendale e di alta

amministrazione, mentre l’esercizio del potere per la realizzazione degli obiettivi aziendali programmati

viene delegato ai Responsabili di Struttura Complessa.

Gli obiettivi aziendali sono definiti in sede di programmazione sociosanitaria regionale e attribuiti, quale

competenza propria, al Direttore Generale all'atto del conferimento dell'incarico.

La Direzione Strategica persegue il raggiungimento degli obiettivi assumendo tutti i piani e i progetti

conseguenti, nell'ambito della propria autonomia organizzativa, mediante atti di programmazione, di

indirizzo e controllo.

Il Direttore Amministrativo, il Direttore Sanitario e il Direttore dei Servizi Sociali collaborano con la

Direzione Generale nella definizione del sistema di piani e progetti, pur rimanendo in capo al Direttore

Generale tutti i poteri di gestione conseguenti.

L'Azienda persegue l'obiettivo di coinvolgere nel processo decisionale aziendale i Dirigenti Responsabili

delle Strutture semplici e complesse.

Ai Responsabili delle strutture complesse (strutture fondamentali/dipartimenti/unità operative complesse)

il Direttore Generale delega la funzione gestionale delle strutture cui sono preposti, che vede quale

momento principale di attuazione quello della negoziazione e conseguente definizione del "Budget" Ai

medesimi Dirigenti, oltre alla funzione gestionale, il Direttore Generale conferisce la delega ad assumere

decisioni che impegnano l’Azienda verso l’esterno per l’attuazione degli obiettivi definiti negli atti di

pianificazione aziendale.

Il Direttore Generale attua un sistema permanente di valutazione dell’attività e delle prestazioni sanitarie,

socio sanitarie, tecniche ed amministrative, oltre che di controllo e di verifica del raggiungimento degli


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obiettivi aziendali, così come previsto dal D.Lg. 286/99 e s.m.i. In caso di difformità rispetto agli obiettivi

pianificati sussiste la responsabilità del Dirigente preposto e il Direttore Generale revoca gli atti e i

provvedimenti difformi e avoca l'adozione degli atti di gestione dovuti.

Le funzioni ed i compiti di cui al comma precedente sono oggetto di specifica definizione con atto di

organizzazione, che definisce gli ambiti di autonomia e responsabilità nella gestione tecnico-professionale,

amministrativa e finanziaria del settore operativo di competenza.

Per quanto attiene ai criteri ed alle modalità di conferimento, di revoca e di esercizio della delega delle

funzioni si rinvia al “Regolamento di disciplina dell’istituto della delega di funzioni ai dirigenti” allegato

all’atto aziendale.

Le linee di produzione

La funzione di produzione aziendale è assicurata dalle strutture tecnico funzionali complesse:

Distretto Socio Sanitario

Dipartimento di Prevenzione

Ospedale

Esse concorrono alla gestione caratteristica dell’Azienda e sono dotate di autonomia gestionale e soggette

a rendicontazione analitica.

Ad assicurare la funzione di produzione aziendale concorrono altresì i seguenti dipartimenti di rilievo

legislativo (ex art. 18 L.R. n.5/1996):

Dipartimento delle dipendenze

Dipartimento di salute mentale.

I servizi tecnico-amministrativi e di staff

Le funzioni tecnico amministrative sono finalizzate a fornire all’Azienda servizi strumentali e di supporto

alle attività di direzione e alle attività di produzione; esse ricercano l’integrazione con tutte le altre funzioni

aziendali, favorendone l’efficienza ed assicurando la qualità degli aspetti organizzativi e logistici di natura

amministrativa.

Le funzioni di Staff della Direzione Strategica assolvono invece ad una molteplicità di ruoli ed attività

eterogenee di tecnostruttura.

Di seguito si riportano alcuni dati relativi al personale dell’Azienda rilevati al 31/12/2013.

Il personale dipendente in forza all’Azienda è:


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RISORSE UMANE AL 31/12/2013

Dirigenza medica 348

Dirigenza non Medica 51

Dirigenza PTA 24

Comparto: Ruolo Sanitario 1155

Comparto: Ruolo Tecnico 449

Comparto: Ruolo Amministrativo 349

Dipendenti totali 2376

348

51 24

1155

449349

0100200300400500600700800900

100011001200

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ige

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...

Personale al 31 dicembre 2013

Analisi caratteri quali-quantitativi

Indicatori Valore


10

% media crescita * unità di personale negli anni (dal 2009 al 2013) - 0,46

% di dirigenti in possesso di laurea 100%

Turnover del personale n. 122 assunti /n. 121 cessati

* la media è calcolata sul totale dei dipendenti (Il comparto amministrativo e altri dirigenti sono diminuiti, sono

aumentate le altre categorie professionali)

Analisi Benessere Organizzativo e della Conciliazione

Indicatori Valore

Tasso di dimissioni premature nell’anno 2013 55,12%

Infortuni nel 2013 n. 137 (5,76%)

Stipendio medio * percepito (dirigenza) 83.300

Stipendio medio * percepito (comparto) 28.700

% di personale assunto a tempo indeterminato al 31/12/2013 98,86%

n. postazioni telelavoro attivate 7

Personale a part time al 31/12/2013 (personale non dirigente / dirigente) n. 375 / n. 4

% personale part time rispetto totale (non dirigente / dirigente) 19,20% / 0,94%

* Dato preconsuntivo calcolato tenendo conto del totale delle retribuzioni (voci a bilancio + fondo) indicate in

sede di compilazione della IV rendicontazione 2013. Il n. dei dipendenti è stato contabilizzato a unità equivalenti

(non a teste)

Analisi di genere

Indicatori Valore

% di dirigenti donne 49,88%

% di donne rispetto al totale del personale 72,34%

% di personale donna assunto a tempo indeterminato 98,83%

Età media del personale femminile (personale dirigente) 49,57

Età media del personale femminile (personale non dirigente) 48,04

Qualifica età media


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Dirigenza medica 45,61

Dirigenza non Medica 52,97

Dirigenza PTA 49,85

Comparto: Ruolo Sanitario 45,29

Comparto: Ruolo Tecnico 49,03

Comparto: Ruolo Amministrativo 49,81

40 42 44 46 48 50 52 54

Dirigenza medica

Dirigenza non Medica

Dirigenza PTA

Comparto: Ruolo Sanitario

Comparto: Ruolo Tecnico

Comparto: Ruolo Amministrativo

2.5 Il contesto esterno

Il territorio dell'Azienda comprende 36 comuni distribuiti in 4 Distretti Socio Sanitari.

Distretti

Comuni / Circoscrizioni afferenti al distretto

Abitanti al

31/12/2012

Distretto n. 1 Verona circoscrizioni comunali 1, 2, 3 127.093

Distretto n. 2 Verona circoscrizioni comunali 4 e 5 più Comuni di Castel

D’Azzano, Buttapietra, San Giovanni Lupatoto

108.521

Distretto n. 3 Verona circoscrizioni comunali 6, 7, 8 più Comuni di Bosco

Chiesa Nuova, Cerro V.se, Erbezzo, Grezzana, Roverè

Veronese, San Martino Buon Albergo, Lavagno

114.580


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Distretto n. 4 Comuni di Albaredo d’Adige, Arcole, Badia Calavena,

Belfiore, Caldiero, Cazzano di Tramigna, Cologna Veneta,

Colognola ai Colli, Illasi, Mezzane, Montecchia di Crosara,

Monteforte d’Alpone, Pressana, Roncà, Roveredo di Guà,

San Bonifacio, San Giovanni Ilarione, San Mauro di Saline,

Selva di Progno, Tregnago, Velo Veronese, Veronella,

Vestenanova, Zimella

125.861

Il contesto demografico

L’Azienda, al 31/12/2012, contava 476.256 residenti, risultando tra le più popolose del Veneto. Come si può

osservare nella Tabella seguente, il trend demografico di progressivo aumento della popolazione anziana si

riscontra anche nel territorio veronese: la percentuale di persone di età superiore ai 65 anni è vicina al 20%

del totale, mentre la percentuale della fascia di età inferiore ai 15 anni è pari al 14.2% del totale.

Caratteristiche demografiche della popolazione residente nei comuni della Azienda

Nati Decessi Residenti < 15 Anni % > 65 Anni % > 74 Anni % > 100 Anni

2008 4.652 4.095 470.877 66.769 14,2 96.123 20,4 51.404 10,9 96

2009 4.428 4.339 472.090 67.014 14,2 97.481 20,6 52.729 11,2 100

2010 4.720 4.358 474.124 67.433 14,2 97.983 20,7 49.374 10,4 128

2011 4.474 4.367 475.635 67.828 14,3 100.212 21,1 50.301 10,6 69

2012 4.314 4.641 476.256 67.509 14,2 102.329 21,5 51.729 10,9 98

In questo panorama, che riflette in pieno l’aumento del numero di pazienti multiproblematici che

esprimono bisogni in termine di salute e sociali estremamente impegnativi e diversificati, la risposta dei

servizi sanitari e di quelli territoriali deve modularsi ed essere flessibile.

La Tabella seguente riporta i valori dell’indice di natalità: come si può notare il valore dell’indice è in linea con quello regionale e leggermente superiore a quello nazionale.

Indice di natalità, Azienda, Regione Veneto e Italia

Azienda Regione Veneto Italia

2008 9,9 10,0 9,6

2009 9,4 9,7 9,5

2010 10,0 9,5 9,3

2011 9,4 9,4 9,1

2012 9,1 9,1 9,0


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La Tabella seguente riporta invece i valori dell’indice di vecchiaia: si osserva che dal 2008 al 2010 il valore

dell’indice per l’Azienda era superiore a quello rilevato per la Regione Veneto e in linea con quello

rilevato a livello nazionale; negli anni 2011 e 2012 lo scostamento si è concretizzato anche rispetto

all’indice nazionale.

Indice di vecchiaia, Azienda, Regione Veneto e Italia


2008 144,0 139,2 143,4

2009 145,5 139,9 144,0

2010 145,3 139,8 144,5

2011 147,7 142,0 147,0

2012 151.6 143,1 147,2

Infine la Tabella seguente riporta i valori dell’indice di dipendenza strutturale dal 2008 al 2012. Questo

indice ha avuto una crescita nel 2009 per poi diminuire nel 2010 con leggera ripresa negli anni 2011 e

2012. Nell’ultimo anno questo indicatore è superiore a quello della Regione Veneto e a quello nazionale.

Indice di dipendenza strutturale: Azienda, Regione Veneto e Italia


2008 52,9 51,0 51,9

2009 59,2 51,7 52,2

2010 53,3 51,8 52,3

2011 53,6 53,0 53,0

2012 54,6 52,8 53,1

Il contesto normativo per la programmazione: riferimenti principali

D.lg. n. 502 del 30/12/1992 e s.m.i. “Riordino della disciplina in materia sanitaria”, a norma

dell’articolo 1 della legge 23 ottobre 1992, n. 421

Piano Sanitario Nazionale 2011-2013

Legge Regionale 14 settembre 1994, n. 55 “Norme sull'assetto programmatorio, contabile,

gestionale e di controllo delle unità locali socio sanitarie e delle aziende ospedaliere in attuazione

del decreto legislativo 30 dicembre 1992, n. 502 "riordino della disciplina in materia sanitaria", così

come modificato dal decreto legislativo 7 dicembre 1993, n. 517”


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Legge Regionale 14 settembre 1994, n. 56 “Norme e principi per il riordino del servizio sanitario

regionale in attuazione del decreto legislativo 30 dicembre 1992, n. 502 "riordino della disciplina in

materia sanitaria", così come modificato dal decreto legislativo 7 dicembre 1993, n. 517”

Legge Regionale n. 55 del 15 dicembre 1982 “Norme per l’esercizio delle funzioni in materia di

assistenza sociale”

Legge Regionale del 7 agosto 2009, n. 18 Modifiche alla legge regionale 16 agosto 2007, n. 23

"Disposizioni di riordino e semplificazione normativa - collegato alla legge finanziaria 2006 in

materia di sociale, sanità e prevenzione" e alla legge regionale 14 settembre 1994, n. 56 "Norme e

principi per il riordino del servizio sanitario regionale in attuazione del decreto legislativo 30

dicembre 1992, n. 502 "Riordino della disciplina in materia sanitaria", così come modificato dal

decreto legislativo 7 dicembre 1993, n. 517

Piano Socio-Sanitario Regionale 2012-2016

D. Lgs. n.33 del 14 marzo 2013 “Riordino della disciplina riguardante gli obblighi di pubblicità,

trasparenza e diffusione di informazioni da parte delle pubbliche amministrazioni” che ha operato

una sistematizzazione dei principali obblighi di pubblicazione vigenti”

DGRV n. 2122 del 19/11/2013: Approvazione delle schede di programmazione ospedaliera e

territoriale

DGRV n. 2355 del 20/12/2013 “Determinazione degli obiettivi di salute e di funzionamento dei

servizi per le Aziende ULSS del Veneto, l'Azienda Ospedaliera di Padova, l'Azienda Ospedaliera

Universitaria Integrata di Verona e per l'IRCCS "Istituto Oncologico Veneto" – anno 2014”

Qualità e accreditamento

L.R. n. 22 del 2002 “Autorizzazione ed Accreditamento Strutture Sanitarie” e successive disposizioni

Controlli attività sanitaria

DGRV 2609 del 7/07/2007: Modifiche del sistema dei controlli (art. 8 octies Decreto Legislativo

229/99)

DGRV n. 2611 del 07/08/2007: Standardizzazione specifiche cliniche

DGRV n. 3913 del 4/12/2007: Linee guida per i controlli di appropriatezza dei ricoveri nelle Unità

Operative di riabilitazione

DGRV n. 839 del 8/04/2008: Linee guida per i controlli di appropriatezza dei ricoveri nelle Unità

Operative di lungodegenza

DGRV n. 938 del 7/04/2009: Aggiornamento del sistema dei controlli dell'attività sanitaria nella

Regione Veneto


15

DGRV n. 3436 del 30/12/2010: Aggiornamento delle Linee Guida per la compilazione della scheda di

dimissione ospedaliera (SDO)

DGRV n. 3444 del 30/12/2010: Modifica del sistema dei controlli dell'attività sanitaria nella Regione

Veneto

DGRV n. 2715 del 24/12/12: Aggiornamento delle Linee Guida per la compilazione della scheda di

dimissione ospedaliera (SDO)

Assistenza specialistica ambulatoriale e tempi di attesa

Legge Regionale n. 266 del 23/12/2005

DGRV 3535 del 12/11/2004

DGRV 2066 del 27/07/2006

DGRV 600 del 13/03/2007

DGRV 863 del 21/06/2011 Recepimento dell'Intesa tra Governo, le Regioni e le Provincie Autonome

di Trento e Bolzano sul Piano Nazionale di governo delle liste di attesa per il triennio 2010-2012, di

cui all'art. 1, comma 280 della L. 23/12/2005 n. 266. Adozione del Piano Attuativo Regionale:

integrazione alla DGRV n. 600 del 13/03/2007

DGRV 832/2012: Assistenza ospedaliera e specialistica ambulatoriale erogata nei confronti dei

cittadini residenti nel Veneto: criteri determinazione dei volumi di attività e dei tetti di spesa degli

erogatori ospedalieri privati accreditati equiparati e non equiparati al pubblico, per l'anno 2012, per

la definizione degli accordi di cui all'art. 8 quinquies D. Lgs n. 502/1992. Individuazione delle

funzioni a valenza provinciale e sovra provinciale ed assegnazione delle risorse economiche per lo e

svolgimento delle stesse

DGRV 320/2013: Il governo delle liste di attesa nelle Aziende Sanitarie della Regione Veneto

DGRV 441/2013: Specialistica ambulatoriale privata accreditata – accordo contrattuale 2013-2015

Volumi di attività e tetti di spesa

DGRV 4449 del 28/12/2006; Assistenza Ospedaliera: criteri e modalità per determinazione volumi

di attività e tetti di spesa degli erogatori pubblici e privati pre-accreditati per gli anni2007-2008-

2009

DGRV 452 del 27/02/2007

DGRV n. 311 del 15/03/2011 Assistenza specialistica ambulatoriale: determinazione dei tetti di

spesa e volumi di attività


16

Day Service Ambulatoriale

DGRV 1079 del 17/04/2007

DGRV 2812 del 11/09/2007

Residenzialità extraospedaliera

DGRV 751/01 e disposizioni successive

Servizi Sociali, socio-sanitari e sanitari territoriali

Legge n. 328 del 8 novembre 2000 “"Legge quadro per la realizzazione del sistema integrato di

interventi e servizi sociali"

Piano di Zona 2011/2015 approvato dalla Conferenza dei Sindaci e recepito dall’Azienda con del. n.

76/2011

Piano aziendale per il potenziamento dell’assistenza primaria - del. n.ro 90 del 29/2/2012

Formazione

DPCM del 13/12/2001

Conferenza Stato-Regioni del 01/08/2007

Conferenza Stato-Regioni del 01/8/2012

DGRV n. 2215 del 20/12/2011

2.6 Gli stakeholder

Con questo termine si devono intendere tutti i soggetti che hanno interessi legittimi nei confronti dell’Azienda Socio Sanitaria e nello specifico: gli utenti, i professionisti, le Organizzazioni Sindacali, le Organizzazioni Scientifiche, gli Amministratori Locali, le Associazioni di Volontariato, etc. Questi Gruppi possono essere portatori di interessi e di diritti che è necessario conoscere e rispettare al fine di realizzare una corretta programmazione aziendale relativamente alle politiche socio sanitarie del territorio; a tal fine si considera un principio base il coinvolgimento e la compartecipazione attraverso il confronto e l’ascolto degli stakeholders al fine di rendere sempre più confacente l’attività aziendale ai bisogni territoriali.


17

L’ Azienda, oltre a ricercare e promuovere la interlocuzione con le compagini esterne per la formulazione della programmazione aziendale, promuove ed incentiva un meccanismo di consultazione e partecipazione dei propri Dirigenti ed Operatori, dal basso verso l’alto, mediante l’adozione di specifici meccanismi di bottom up attraverso i quali si vogliono far pervenire informazioni, riflessioni ed indicazioni, a livello di Direzione Strategica e di Unità Organizzative di Staff. Questo flusso in ascesa riguarda i bisogni percepiti degli utenti, la possibile riorganizzazione per il miglioramento delle attività e dei processi, le soluzioni innovative, i criteri per assicurare giustizia ed equità di trattamento tra gli Operatori e tutto ciò che può essere utile al miglioramento del rendimento aziendale in senso lato. Queste informazioni potranno essere utilizzate per la formulazione dei documenti di programmazione ed organizzazione, nonché regolamentatori delle singole attività. L’Azienda fa suo questo modello di consultazione interna trasferendolo ai propri Dirigenti, affinché venga utilizzato anche nella Direzione e Programmazione delle singole Unità Operative con un reale spirito di compartecipazione.

2.7 Qualità e customer satisfaction

Le politiche complessive aziendali sulla qualità sono espresse nell’Atto aziendale con particolare

approfondimento nei seguenti capitoli:

1.9 “Filosofia e principi dell’assistenza”

6.1.2 “Il governo clinico assistenziale”

“I principi della clinical governance e sistemi di audit aziendale”

8.7 “Miglioramento continuo dell’assistenza“

“Atto Aziendale ULSS20” adottato con Delibera Direttore Generale N° 484 del 12.11.2008.

All’interno dell’Atto aziendale si esprimono la volontà e l’impegno da parte dell’azienda di attuare

programmi e progetti ai fini dell’erogazione delle prestazioni, secondo le dimensioni della qualità,

dell’efficacia, della competenza tecnica, dell’accettabilità, dell’efficienza e dell’appropriatezza.

Le dimensioni della qualità diventano così gli elementi chiave per la definizione di obiettivi concreti verso

un miglioramento continuo della qualità nei principali ambiti aziendali, tecnici, gestionali e assistenziali.

Il sistema aziendale del miglioramento continuo della qualità è strutturato attraverso:

la creazione del Sistema Qualità che coinvolge tutti gli operatori a diversi livelli;

la definizione di specifiche politiche per la qualità, anche secondo quanto definito dalla normativa a

livello regionale e nazionale;

l’utilizzo dei risultati degli audit, o altre modalità di verifica, per la valutazione degli obiettivi

raggiunti e i processi di sviluppo da implementare;


18

l’esecuzione delle specifiche azioni correttive;

il riesame periodico da parte della Direzione dei risultati ottenuti.

3. Organigramma e l'albero delle performance

L’organigramma aziendale individua l’assetto organizzativo complessivo, ed è consultabile sul sito

istituzionale dell’Azienda.

La performance è il contributo che un’azienda apporta, attraverso la propria azione, al raggiungimento

delle finalità e degli obiettivi che la stessa si è posta ed alla soddisfazione dei bisogni per i quali è stata

costituita.

L’albero delle performance, riportato nell’allegato n. 2, si presenta come una mappa logica in grado di

rappresentare, anche graficamente, i legami tra il mandato istituzionale, la mission, la vision, gli obiettivi

strategici e obiettivi operativi.

L’albero delle performance, in attesa delle nuove disposizioni regionali, in particolare sugli obiettivi di

salute, è stato redatto considerando efficaci gli obiettivi assegnati dalla Regione Veneto alle Aziende

Sanitarie per l’anno 2014 con DGRV del 2533/2013, che vanno perseguiti compatibilmente con i tetti di

costo stabiliti dalla Regione Veneto con DGRV n. 2864 del 28/12/2012.

4. Processo di budgeting, obiettivi strategici e obiettivi operativi

L’Azienda adotta la metodica di budget come previsto dall’Atto aziendale.

Lo strumento metodologico con il quale viene realizzato e monitorato il collegamento tra le linee guida

contenute nel documento delle direttive e gli obiettivi di budget di ogni centro di responsabilità è la

metodologia “balanced scorecard”.

La metodica di budget si attua attraverso la gestione per budget delle risorse disponibili, che vengono

assegnate alle varie articolazioni aziendali, per il raggiungimento delle finalità definite dai documenti di

programmazione, secondo una struttura che comprende:

a) il Documento di Direttive

b) il Budget generale

c) i Budget delle Strutture

d) i Budget di Centro di Responsabilità

Il processo di budget prevede le seguenti fasi:

Predisposizione del Documento di Direttive (art. 14 L.R. 55/94): la Direzione Aziendale elabora tale

documento che rappresenta il punto di riferimento in termini di obiettivi, linee guida, criteri, vincoli e

parametri per la formulazione del budget .


19

Deliberazione del Direttore Generale: il Documento delle Direttive, in quanto documento con contenuti di

programmazione strategica aziendale, viene recepito con atto deliberativo

Invio del Documento delle Direttive ai direttori di struttura tecnico-funzionale, che ne daranno adeguata

informazione nei confronti dei direttori di dipartimento e di struttura complessa

Predisposizione delle schede di budget: l’UOC Servizio Controllo di Gestione, sulla base del Documento

delle Direttive, predispone le schede di budget per ogni centro di responsabilità con evidenza degli obiettivi

e dei pesi non negoziabili

Invio delle schede di budget ai direttori di struttura tecnico-funzionale, che a loro volta le presentano ai

titolari dei centri di responsabilità

Negoziazione del budget: la Direzione Aziendale incontra i direttori di struttura tecnico-funzionale,

unitamente ai direttori di dipartimento e di struttura complessa per addivenire ad un sistema condiviso di

obiettivi, partendo dalle schede di budget e tenendo conto delle proposte integrative, modificative e

rettificative nonché dei cogenti vincoli economico-finanziari

Sottoscrizione del “contratto” di budget: le schede di budget vengono sottoscritte dalla Direzione

Aziendale, dal direttore di struttura tecnico-funzionale, del dipartimento e dal titolare di centro di

responsabilità

Monitoraggio: l’UOC Servizio Controllo di Gestione con periodicità e regolarità predispone e mette a

disposizione degli attori del processo di budget la reportistica finalizzata al controllo periodico del budget.

La periodicità potrà variare in funzione delle problematiche dell’unità operativa e delle esigenze della

Direzione Aziendale. La reportistica ha una componente strutturata, che risponde ad un bisogno

informativo ordinario, e una personalizzata, che viene predisposta per necessità di analisi e/o per indagare

problematiche specifiche.

Revisione: eventi non previsti possono rendere di difficile se non impossibile realizzazione uno o più

obiettivi di budget. Si procede quindi alla revisione del budget e si ridefiniscono obiettivi e indicatori.

Valutazione finale: obiettivi e risultati vengono messi a confronto, vengono rilevati gli eventuali

scostamenti e ne viene data comunicazione ai direttori di struttura tecnico-funzionale, di dipartimento e di

centro di responsabilità

Il titolare di centro di responsabilità redige una relazione sul grado di raggiungimento degli obiettivi da

sottoporre al direttore di struttura tecnico-funzionale, che a sua volta relaziona all’Organismo Indipendente

di Valutazione per tutti i centri di responsabilità afferenti.

Eventuali eccezioni e/o osservazioni vengono approfondite in contraddittorio.

Condivisione con il personale: il budget o programmi attività/ risorse devono essere portati a conoscenza

degli operatori. L’informazione relativa ai budget e/o programmi di attività/risorse è essenziale per il

coinvolgimento competente, consapevole e responsabile di tutti gli operatori coinvolti nei processi clinico-

assistenziali e tecnico-amministrativi.


20

Linee guida comuni a tutte le Strutture Aziendali

L’attuazione del moderno concetto di clinical governance impone di tenere in considerazione in modo

forte la qualità dell’assistenza nella valutazione e nel finanziamento dei servizi e delle prestazioni sanitarie.

In particolare, lavorare per la qualità dell’assistenza significa garantire i massimi livelli di performance nella

multidimensionalità della qualità stessa. Sono infatti sei le dimensioni che costituiscono la qualità e cioè:

centralità del paziente in quanto portatore di diritti costituzionalmente garantiti basando la

programmazione socio-sanitaria e l’organizzazione del sistema di erogazione dell’offerta sui bisogni

della persona;

sicurezza ossia il grado con cui vengono evitati i potenziali rischi e minimizzati i danni conseguenti

all’assistenza sanitaria, pertanto obiettivo prioritario per tutte le organizzazioni sanitarie è il risk

management che, oltre all’applicazione degli strumenti, deve essere sostenuto da radicali progressi

culturali ed organizzativi;

efficacia intesa come la capacità di un intervento sanitario di ottenere gli esiti desiderati: riduzione

della morbilità e della mortalità, miglioramento della qualità di vita dei pazienti. Questo indicatore è

fortemente influenzato dalla affidabilità e completezza dei flussi informativi e da altri determinanti

della salute quali i fattori genetici, ambientali, sociali e culturali;

appropriatezza cioè massimizzare la probabilità di effetti favorevoli (efficacia), minimizzare quella di

eventi avversi (sicurezza), oltre che ottimizzare le risorse;

coinvolgimento degli utenti in quanto titolari del diritto di partecipare alle modalità di erogazione e

valutazione dei servizi sanitari e il loro coinvolgimento può apportare innumerevoli vantaggi;

equità di accesso indipendentemente da fattori sociali, culturali e geografici;

efficienza ottenendo dalle risorse investite il massimo beneficio in termini di salute della popolazione;

l’impossibilità di offrire tutto a tutti richiede la definizione di priorità per allocare le risorse in relazione

all’efficienza tecnica (offrire la massima qualità dei servizi al costo più basso) e all’efficienza allocativa (

definire le modalità per ottenere dalle risorse disponibili il mix ottimale di servizi e prestazioni per

massimizzare i benefici di salute);

miglioramento continuo al fine di tendere costantemente a migliorare i servizi offerti sia dal punto di

vista qualitativo che quantitativo.

Tali dimensioni, nell’ambito del contesto normativo a cui l’Azienda fa costante riferimento , costituiscono il

presupposto fondamentale facendo da sfondo a tutti gli altri elementi di input nel dettare il documento di

direttive e il presente Piano. Esse infatti caratterizzano in modo inequivocabile la mission primaria delle

organizzazioni sanitarie pubbliche, nella fattispecie dell’Azienda.


21

Politiche e obiettivi strategici e di salute

L’Azienda si caratterizza come un sistema organizzativo complesso, fortemente integrato al suo interno

(massima integrazione tra i professionisti e tra le unità organizzative dell’Azienda), ma aperto con

l’ambiente esterno con il quale intrattiene un rapporto continuo e dinamico.

Un sistema complesso che implica necessariamente una cultura di governo più che di comando, una visione

strategica a medio e lungo termine più che una mentalità di pura gestione del quotidiano.

L'Azienda ha il compito di comprendere la complessità e le differenziazioni delle articolazioni organizzative

al suo interno e di comporle, integrarle, valorizzarle intorno ad una identità aziendale condivisa.

Al suo interno l’Azienda, nell’ottica di sistema integrato, si articola in Unità Organizzative (strutture,

dipartimenti, unità operative) interdipendenti, che interagiscono in modo coordinato per il raggiungimento

di scopi determinati.

Con riferimento alla DGRV n.3456 del 5 novembre 2004 sono stati definiti modelli organizzativi che,

promuovendo la collaborazione tra Aziende limitrofe, riducano il consumo di risorse e ottimizzino

l’efficienza, l’efficacia e l’appropriatezza dell’attività, pur continuando ad assicurare una risposta adeguata

alla crescente domanda di bisogni sanitari mediante la garanzia dei Livelli Essenziali di Assistenza (L.E.A.).

L’Azienda attiva e promuove la condivisione di processi gestionali definiti come “Area Vasta” per alcune

funzioni organizzative e sanitarie.

Con la stessa ottica di integrazione e di ottimizzazione vengono istituiti “Dipartimenti o Servizi

interaziendali” che operano unitariamente e trasversalmente presso diverse aziende della provincia

veronese.

La naturale vocazione dell’Azienda all’interaziendalità va però correttamente interpretata come tensione

all’eccellenza, nel senso che i partners devono promuovere e ricercare nelle intese il meglio delle capacità

organizzative e di produzione sanitaria dell’Azienda Ospedaliera e delle Aziende Territoriali; nel superiore

interesse del cittadino gli accordi devono consentire ad ogni azienda di esaltare le proprie eccellenze sia

che interessino la medicina ospedaliera sia che si riferiscano alla medicina territoriale.

L’Azienda è a forte valenza territoriale, basta pensare che ha 476.000 abitanti e che il costo della

produzione per il livello di assistenza distrettuale è pari al 55% contro il 41% dell’assistenza ospedaliera ed il

4% della prevenzione.

Per queste sue caratteristiche l’Azienda ha come suo obiettivo primario la garanzia ai massimi livelli di

qualità, efficienza ed efficacia delle funzioni e delle attività previste nel “Programma settoriale relativo

all’assistenza territoriale”, le attività sanitarie , le attività sanitarie a rilevanza sociale, le attività socio

sanitarie ad elevata integrazione sanitaria, le attività sociali a rilevanza sanitaria e le attività sociali delegate

ai comuni.

Non meno importante per l’Azienda è la realizzazione della programmazione ospedaliera, considerata la

disponibilità del nuovo Ospedale di San Bonifacio, che deve vedere attivate e/o implementate alcune

funzioni essenziali (terapie intensive, U.C.I.C., oncologia, ecc.) e la necessità di completamento

dell’Ospedale ad indirizzo riabilitativo di Marzana.


22

Nella definizione delle politiche e degli obiettivi strategici e di salute, l’Azienda opera in conformità alle

direttive che scaturiscono dai rapporti tra la stessa e le altre componenti del sistema socio-sanitario

regionale ed in particolare:

la Regione, per quanto concerne l'attribuzione degli obiettivi di salute, assistenziali, economici,

organizzativi e gestionali, che l'Azienda deve raggiungere in coerenza con il sistema della

programmazione socio sanitaria regionale

la Conferenza dei Sindaci, per la programmazione socio sanitaria e sociale, elaborata di concerto con

l'Azienda e rappresentata dal Piano di Zona dei Servizi alla Persona, che viene recepito nel Piano

Attuativo Locale (P.A.L.)

il Comitato dei Sindaci di Distretto, per quanto concerne la verifica del raggiungimento dei risultati di

salute definiti nel Programma delle Attività Territoriali (P.A.T.), come proposto dal Direttore di

Distretto ed approvato dal Direttore Generale, previo parere del Comitato dei Sindaci di Distretto e

l’intesa relativamente alle attività socio sanitarie;

le Aziende Sanitarie della Provincia di Verona (ULSS 21 di Legnago, ULSS 22 di Bussolengo) e l'Azienda

Ospedaliera, il Terzo Settore, le Strutture Private per fissare eventuali ambiti di collaborazione.

L’Azienda è parte attiva nella strategia politica regionale a livello comunitario, che è finalizzata a portare la

sanità veneta in Europa attraverso un piano di azione basato sull’apertura e sul confronto con le migliori

esperienze sanitarie internazionali, mirando a far dialogare la dimensione territoriale ed operativa degli

amministratori e managers locali con la visione internazionale e multicentrica dell’UE e delle principali

agenzie internazionali OMS, Unicef, etc.

L'Azienda si ispira altresì alla valorizzazione ed alla responsabilizzazione della dirigenza e di tutte le risorse

professionali, sulle scelte operate nell'esercizio del governo aziendale (strategico, clinico assistenziale,

economico - finanziario).

Tutto ciò, sempre nel rispetto e nella distinzione dei ruoli e delle funzioni di programmazione, indirizzo e

controllo da una parte e funzioni di organizzazione e gestione dall'altra, ma anche delle competenze e

relative responsabilità tra direzione Aziendale, direzioni operative e dirigenza professionale. Azienda.

Gli obiettivi strategici regionali

L’Azienda è dunque impegnata a garantire ai cittadini la qualità dei servizi ed a ottimizzare il governo clinico

del sistema sanitario regionale, assicurando l’equilibrio economico-finanziario della gestione in condizioni di

efficienza ed appropriatezza.

Tali esigenze costituiscono la base degli obiettivi assegnati dalla Regione Veneto alle Aziende Sanitarie per

l’anno 2014 con DGRV del 2355/2013, che l’Azienda ha fatto propri.

Di seguito l’elenco degli obiettivi e relativi indicatori regionali (per i quali è stato predisposto il manuale di

cui all’allegato n.ro 3):


23

Area N.ro

Obiettivo Obiettivo Indicatore

A) Osservanza delle linee guida

ed indirizzi in materia di

controllo e di programmazione

nell'organizzazione degli uffici

A.1 Adeguamento della organizzazione distrettuale agli indirizzi previsti dalla LR n.23/2012 PSSR 2012-2016

1 Implementazione (a livello sperimentale) del modello di Centrale Operativa

2

Formulazione e rispetto del Piano aziendale di adeguamento della dotazione assistenziale territoriale (strutture intermedie) come da Allegati alla delibera 2122 del 19/11/2013

A.2 Sviluppo delle cure primarie attraverso l’implementazione diffusa del modello di medicina di gruppo integrata

Conformità delle medicine di gruppo integrate e delle altre forme associative al Contratto di esercizio-tipo definito a livello regionale

A.3 Adeguamento della organizzazione ospedaliera agli indirizzi previsti dalla LR n.23/2012 PSSR 2012-2016

1

Formulazione e Rispetto del Piano Aziendale di adeguamento alle schede di dotazione ospedaliera come da Allegati alla delibera 2122 del 19/11/2013

2 Definire Percorsi Diagnostico Terapeutici Assistenziali per le principali patologie che richiedono terapie di riabilitazione

3 Definire il Percorso Diagnostico Terapeutico Assistenziale per la patologica senologica

4 Definire i Percorsi Diagnostico Terapeutico Assistenziale per i pazienti diabetici

A.4 Valutazione e monitoraggio dell’attuazione del Piano di Zona

Presentazione della relazione valutativa annuale sul piano di zona, entro i termini previsti, corredata dal monitoraggio annuale sui dati.

A.5 Dare uniformità, a livello provinciale, ai Dipartimenti di Prevenzione aziendali

Uniformare a livello provinciale gli indirizzi operativi per quanto attiene alla vigilanza e più in generale le procedure e la modulistica utilizzata dalle strutture dipartimentali.

B) Corretta ed economica

gestione delle risorse attribuite

ed introitate

B.1

Riduzione prezzi di acquisto all'interno delle soglie di prezzo unitario di riferimento Regionale, come indicato dai documenti dell'Osservatorio Prezzi (OPRVE)

Utilizzo del Prezzo unitario di riferimento Regionale (ove presente) nella determinazione della base d’asta di nuove gare finalizzate alla acquisizione di “principi attivi” , “dispositivi medici”, nonché dei servizi di “lavanderia”, “pulizia”, “ristorazione”.

B.2 Sviluppo del Sistema di Controllo Interno Revisione di Bilancio

1

Predisposizione del piano relativo al Percorso Attuativo della Certificabilità secondo le tempistiche definite dal progetto regionale e completamento efficace delle azioni pianificate per il 2014 entro le tempistiche concordate con l'Azienda.


24

2

Attuare le attività di sviluppo del percorso di Prevenzione della Corruzione (D.Lgs. 190/2012) secondo le tempistiche definite dal progetto regionale.

3

Attuare le attività di sviluppo del controllo interno per il governo dei rischi amministrativo contabili secondo le tempistiche definite dal progetto Regionale.

B.3 Applicare le nuove politiche di Assicurazione

Adottare il modello di Autoassicurazione secondo le direttive regionali

B.4 Raccogliere dati analitici di consumo delle risorse nelle Aziende

Ottemperare agli adempimenti informativi relativi alla Contabilità Analitica Standard Regionale

C) Obiettivi di Salute e

funzionamento dei servizi

C.1 Copertura Vaccinazioni già Obbligatorie e Screening Oncologici

1 Tasso di copertura vaccinale "aggiustato" - Difterite e Tetano

2 Tasso di copertura vaccinale "aggiustato" - Epatite B

3 Tasso di copertura vaccinale "aggiustato" - Polio

4 Adesione “corretta” per screening mammografico

5 Adesione “corretta” per screening citologico

6 Adesione “corretta” per colon-retto

C.2 Ottimizzazione della Rete Oncologia Applicazione di quanto previsto dalla DGR 112/2013 per il funzionamento della Rete Oncologica

C.3 Ottimizzazione del Tasso di ospedalizzazione

Mantenimento o riduzione al 140 del Tasso di ospedalizzazione

C.4 Riorganizzazione dell'Attività Chirurgica

2

Percentuale di pazienti con età maggiore di 65 anni con diagnosi principale di frattura del collo del femore operati entro 2 giornate in regime ordinario

3 Riduzione della Percentuale di DRG Medici in Reparto Chirurgico

C.5 Ottimizzazione dell'utilizzo dei Posti Letto Attivazione Week Surgery e Day Surgery

C.6

Adesione al Percorso di Monitoraggio degli Indicatori di Qualità dell'Assistenza Sanitaria da inserire nel Network di Regioni coordinato dal Laboratorio Management e Sanità della Scuola Superiore S. Anna di Pisa

1 Miglioramento rispetto al 2012, o mantenimento all'interno dello standard, nel 2014 degli indicatori

2 Miglioramento nel 2014 degli indicatori "critici" nel 2012 (performance molto scarsa) per la specifica Azienda

C.7 Sperimentazione Clinica ed Aumento delle segnalazioni ADR per farmaci e vaccini

1

Numero di sperimentazioni rispetto all'anno precedente estratte dall'Osservatorio nazionale sulla sperimentazione clinica dei medicinali – AIFA

3 Tasso di segnalazioni (numero di segnalazioni ADR per milione di abitanti)

4 Registri AIFA: chiusura delle schede di follow-up per i farmaci sottoposti a meccanismi di rimborso (payment by results e risk-sharing)

C.8 Prevenire nuovi casi di West Nile Assicurare la sorveglianza e il controllo delle malattie trasmesse da vettori attraverso al


25

collaborazione con gli Enti locali per garantire l’effettuazione e la valutazione di efficacia della disinfestazione.

C.9 Aumento dell'efficienza nell'impiego delle Sale Operatorie

Effettuazione di almeno 1000 interventi annui (solo Ricovero Ordinario) in ciascuna sala operatoria utilizzata 5 giorni alla settimana

C.10 Messa a regime del sistema ACG

2 Utilizzo di ACG nella mappatura dei bisogni della popolazione e pianificazione dell’utilizzo delle risorse nel territorio

3 Utilizzo dei modelli predittivi di ACG nella generazione di liste di pazienti complessi ad alto rischio con medicina di iniziative

D) Equilibrio Economico

D.1 Rispetto della programmazione regionale sui costi

Rispetto dei vincoli definiti a livello regionale con riferimento ai costi di produzione

D.2 Equilibrio Economico- Finanziario

1 Delta Risultato Economico effettivo rispetto Risultato Economico CR 154/2012

2 Delta 2013 - 2012 Costo della Produzione (+ Imposte e tasse)

E) Liste d'Attesa

E.1

Piena implementazione delle modalità organizzative ed erogative per il contenimento dei tempi d'attesa secondo le disposizioni della DGR 320/2013

1 Rispetto Tempi d'attesa classe A

2 Rispetto Tempi d'attesa classe B

3 Rispetto Tempi d'attesa classe C

4 Apertura degli ambulatori e delle diagnostiche in orario serale e nei giorni di sabato e domenica

5

Stipula di un accordo con la ULSS per il Rispetto dell'Offerta "di Base" secondo la DGR 320/2013 con inserimento nel CUP in comune delle prestazioni concordate e rispetto dei tempi d'Attesa

E.2 Ottimizzazione del Numero di Prestazioni per Abitante

Mantenimento o Riduzione del Numero di prestazioni per Abitante al di sotto di 4

E.3 Inserimento dei privati convenzionati nel CUP Aziendale secondo la programmazione aziendale

N. prestazioni privati gestite a CUP aziendale / N. prestazioni privati totale (misurate dal flusso SPS)

F) Rispetto dei contenuti e delle tempistiche dei

flussi informativi

F.1 Adempimenti Questionario LEA 1

Implementazione delle attività finalizzate al raggiungimento del livello di totale adempienza rispetto agli adempimenti previsti nel Questionario LEA.


26

ricompresi nel Nuovo Sistema

Informativo Sanitario

2

Rispetto dei tempi previsti nello svolgimento delle attività e delle modalità di invio/controllo della qualità del dato fornito come previsto da Questionario LEA e documenti allegati/collegabili allo stesso.

F.2 Implementazione del FSE (DGR 1671/2012)

1

Implementazione secondo Programmazione Regionale: presentazione del progetto di adeguamento; adeguamento dei sistemi aziendali (collaudo); labelling dei servizi/applicazioni sviluppate; entrata in produzione

2 % di lettere di dimissioni firmate rispetto al totale

3 % di referti di Anatomia Patologica firmati rispetto al totale

4 % di referti di Laboratorio firmati rispetto al totale

5 % di referti di Microbiologia firmati rispetto al totale

6 % di referti di Radiologia firmati rispetto al totale

7 % di referti di Verbali Pronto Soccorso firmati rispetto al totale

F.3 Dematerializzazione della ricetta cartacea (Decreto MEF del 2 novembre 2011)

% di ricette dematerializzate (n. ricette dematerializzate dicembre anno corrente / n. ricette art.50 anno precedente)

F.4 Qualità dei flussi informativi relativi ai Beni Sanitari

1 Flusso consumi DM: % dei DM codificati con RDM/BD rispetto ai modelli CE (B.1.A.3.1.A + B.1.A.3.1.B + B.1.A.3.2)

2 Flusso consumi DM: % dei IVD codificati con almeno la prima lettera dalla categoria W rispetto ai modelli CE (B.1.A.3.3)

F.5

Adempimenti in materia di gestione informatica della residenzialità extraospedaliera (anziani e disabili) come da DGR regionali

1 Rispetto delle scadenze e della qualità nell'invio del nuovo flusso informativo sulla residenzialità extraospedaliera

2

Avvio della raccolta dati relativa alla residenzialità e semiresidenzialità extraospedaliera in area disabili nel 2014 (DGRV 1059/2012).

3 Strutturazione della raccolta dei flussi informativi dai centri servizi per la residenzialità extraospedaliera

4

Costituzione e adeguamento dei CDC (Centri per il Decadimento Cognitivo), ove mancanti o carenti, secondo le linee guida della DGR 2006 e avvio raccolta di flussi informativi secondo indicazioni regionali (rete Alzheimer).


27

F.6 Implementazione tempestiva del flusso informativo delle Cure Domiciliari secondo il tracciato della DGR 2372

Rispetto delle specifiche relative a tempi e qualità dei dati inviati

Dagli obiettivi strategici agli obiettivi operativi

Relativamente ai livelli di attività, gli obiettivi assegnati al Direttore Generale si declinano nelle seguenti

aree, così come schematizzato nell’albero delle performance:

Ricoveri

Ottimizzazione del numero di ricoveri con tasso di ospedalizzazione standardizzato non superiore al 140

per mille. E’ necessario agire su due fronti. Il primo è il miglioramento dell’appropriatezza dei ricoveri

negli ospedali dell’Azienda riducendo, sulla base dello scostamento dal valore soglia regionale e in

relazione al bacino di utenza degli ospedali dell’Azienda, i ricoveri di circa 1200 casi; relativamente

invece alla popolazione residente nei distretti 1-2 e 3 la riduzione da effettuare è di circa 12.300 casi.

L’altro fronte di azione è la riduzione dei ricoveri evitabili dalle Case di Riposo.

Si deve inoltre perseguire nel trasferimento di attività da regime ordinario a regime ambulatoriale, nei

casi previsti dalla normativa regionale e a ridurre il numero dei decessi in ospedale promuovendo la

gestione della terminalità a domicilio e la creazione di percorsi condivisi di gestione palliativistica ,

nonché l’ampliamento dei Nuclei di Cure Palliative.

Specialistica ambulatoriale

Piena implementazione delle modalità organizzative ed erogative per il contenimento dei tempi di

attesa secondo la DGR 320/2023. E’ necessario procedere con la diffusione delle disposizioni in merito

alla corretta modalità prescrittiva, adottare o stendere i protocolli sulle condizioni di accesso per classi

di priorità, attuare opportuni feed-back con i medici prescrittori, lavorare sull’analisi delle prestazioni da

acquistare da altri produttori, in particolare con l’AOUI di Verona.

Ottimizzazione del numero di prestazioni specialistiche per abitante che non devono eccedere il valore

di 4 procapite esclusa la diagnostica di laboratorio. In questo senso è necessario migliorare

l’appropriatezza prescrittiva , stendere linee guida da condividere anche con la medicina generale,

controllare in modo sistematico il rigoroso rispetto dei LEA.

Specialistica ambulatoriale interna

Sono confermate per l’anno 2014 le disposizione previste dalla DGR n. 1509 del 31/7/2012 per cui

l’obiettivo della spesa e del monte ore annuale è quello del 2010.

La Regione con DGR n. 2864 del 28/12/2012 stabilisce che le Aziende che non fossero in grado di

assicurare per l’anno 2012 – in ragione di provvedimenti adottati nella prima parte dell’anno –

l’obiettivo del limite del monte ore annuale e di spesa dell’anno 2010 potranno essere autorizzate dalla

Segreteria regionale ad allinearsi a tale obiettivo, attraverso la predisposizione di un piano aziendale di

rientro per fasi, entro il 1 gennaio 2014, data di messa a regime del progetto regionale “cure primarie”.


28

Cure primarie

Procedere con l’applicazione di quanto previsto dal Piano Attuativo Locale delle Cure Primarie per il

triennio 2009-2011, approvato con Delibera della Direzione Generale n. 439 del 29 luglio 2009. le aree di

intervento in cui si declinano gli obiettivi del PAL sono la gestione del paziente fragile e

multiproblematico (paziente oncologico, paziente anziano, paziente pediatrico e paziente in condizione

di fragilità temporanea); lo sviluppo delle attività di prevenzione con la collaborazione per gli screening

oncologici, la prevenzione del rischio cardio-vascolare, lo sviluppo dell’attività motoria e dell’attività

vaccinale; la definizione di percorsi diagnostico-terapeutici condivisi tra ospedale e territorio al fine di

migliorare l’appropriatezza prescrittiva e di garantire la continuità delle cure; il contenimento delle liste

di attesa e lo sviluppo della rete informativa ed informatica.

Consolidamento dei progetti in corso per la promozione della salute

Incremento dei tassi di adesione agli screening oncologici

Aumento dell’adesione agli inviti e loro estensione.

Mantenimento dei tassi di adesione alle vaccinazioni

Contenimento dei costi

Nell’ambito dell’assistenza ospedaliera razionalizzazione dei consumi e delle scorte dei beni sanitari e

non sanitari e dell’acquisto di prestazioni sanitarie dall’AOUI di Verona.

Razionalizzazione dell’assistenza specialistica con una riduzione dei costi di produzione dell’Azienda e il

miglioramento dell’appropriatezza prescrittiva, attraverso una riorganizzazione dell’erogazione ed un

miglioramento dell’efficienza.

Razionalizzazione dell’assistenza farmaceutica raggiungendo un costo per l’assistenza farmaceutica

convenzionata pro-capite non superiore ad euro 120. Ciò è da attuarsi tramite il Progetto ARPA per

l’appropriatezza prescrittiva in collaborazione con la medicina generale ed il Progetto ACADD in

collaborazione con la medicina generale e con i prescrittori ospedalieri, implementando sempre più la

distribuzione dei farmaci alla dimissione e dopo visita specialistica.

Creazione di una rete finalizzata all’appropriatezza prescrittiva e al monitoraggio dei farmaci innovativi e

ad alto costo, tramite il presidio dei farmaci oncologici le cui indicazioni terapeutiche sono soggette al

Registro AIFA, incremento dei pazienti registrati e delle schede AIFA di condivisione del rischio ed

implementazione dell’utilizzo dei farmaci biosimilari nei casi approvati.

Debito informativo

Tale obiettivo è fortemente condizionato dall’evoluzione del sistema informativo aziendale; in ogni caso

va garantita, come esplicitamente previsto dalla DGRV 2355/2013, la tempestività e la completezza dei

flussi informativi nei confronti della Regione e del Ministero.

L’analisi della situazione attuale impone una forte responsabilizzazione delle unità operative addette

all’erogazione dei servizi, tempestività e chiarezza della documentazione alla base della rilevazione


29

informatica.

Rispetto a questo punto specifico è prevista una modalità di controllo a campione sulla qualità delle

informazioni registrate sul supporto cartaceo.

I tempi di produzione delle informazioni devono essere conformi alle previsioni ministeriali, regionali e

aziendali.

Informatizzazione

Assegnazione dei certificati digitali per l'identificazione e per la sottoscrizione dei documenti clinici

(Firma Digitale) ai medici dipendenti e convenzionati

Apposizione della firma digitale sui referti/documenti clinici

Messa a regime del registry e del repository

Gestione telematica delle prescrizioni di prestazioni specialistiche e farmaceutiche (E-prescription)

Implementazione del fascicolo sanitario elettronico

Dematerializzazione della ricetta cartacea

Miglioramento della qualità dei flussi informativi relativi ai beni sanitari

Intensificazione della gestione informatica della residenzialità extraospedaliera

Implementazione del flusso informativo delle cure domiciliari

Riorganizzazione dei sistemi informativi aziendali, con particolare riferimento al sistema

amministrativo contabile e all’informatica direzionale

Rispetto dei limiti posti in materia di assunzioni del personale

La Regione ha fissato il tetto di costo complessivo relativo al personale dipendente anno 2013 e

rappresenta il limite invalicabile alla spesa.

Sono state inoltre dettate le disposizioni in materia di personale a decorrere dall’anno 2013 con DGR n.

2621/2012.

Viene ulteriormente evidenziato come tra gli obiettivi di primaria importanza di gestione ottimale delle

risorse e di contenimento dei costi dell’Azienda, rientra la fruizione delle ferie, in particolare si richiama

la disposizione introdotta dall’art. 5, comma 8, del D. L. 95/2012, convertito con Legge n. 135/2012.

Gli obiettivi e i relativi indicatori sono indicati nelle schede di budget per ciascuna Struttura/Servizio e

consultabili sul sito aziendale.

Qualità e Accreditamento

Accreditamento di Eccellenza


30

Alla luce della conclusione del ciclo 2011-2013 con l’ottenimento del riconoscimento

dell’accreditamento di eccellenza, la Direzione Generale dell’Azienda ha ritenuto di iniziare per il

triennio 2014 – 2016 un nuovo ciclo di accreditamento, sempre in collaborazione con Accreditation

Canada International (Delibera del Direttore Generale n. 686 del 19/12/2013). Come in precedenza,

il percorso vedrà coinvolte tutte le strutture aziendali (sanitarie, sociali, socio sanitarie e

amministrative). Attraverso il metodo QMentum verranno quindi analizzate e valutate le aree di

erogazione dei servizi e le modalità organizzative aziendali secondo standard di qualità

internazionali.

Autorizzazione all’esercizio

Così come previsto dalla L.R. 22/2002, nel corso del 2014 l’Azienda sarà impegnata nelle attività

necessarie per ottenere il rinnovo dell’autorizzazione all’esercizio.

Tale processo, coordinato dal Servizio Qualità e Accreditamento, prevede che venga effettuato da

parte di tutti i Servizi aziendali:

- La ricognizione di tutte le specialità svolte nelle diverse aree di erogazione di servizi,

- L’ inserimento dei dati e delle altre informazioni richieste nell’applicativo regionale per la

gestione delle attività per la L.R. 22/2002,

- L’autovalutazione dei requisiti di autorizzazione all’esercizio, con l’ individuazione delle aree

critiche, la definizione dei piani di miglioramento e la valutazione del raggiungimento degli

stessi.

- Preparazione delle attività specifiche in funzione della visita di rinnovo dell’autorizzazione da

parte dei valutatori regionali.

Audit Integrati

Nel 2014, l’azienda, con il coordinamento del Servizio Qualità e Accreditamento, vedrà la

prosecuzione dell’esecuzione degli audit integrati presso le Unità Operative ospedaliere e

territoriali, secondo la Delibera del Direttore Generale n. 80 del 14/02/2013, coinvolgendo ed

integrando nella valutazione le seguenti aree:

- Qualità e accreditamento,

- Gestione del rischio,

- Gestione della sicurezza degli operatori.

Nel corso del 2013 sono già stati eseguiti 3 audit integrati nelle UUOO di Lungodegenza, Sale

Operatorie e Medicina. Per il 2014 verranno eseguiti ulteriori 6 audit integrati; di questi, uno è già

stato programmato per l’area della Psichiatria (1° e 2° Servizio di Psichiatrico).

Audit Clinici

La Delibera del Direttore Generale n. 80 del 14/02/2013 prevede che siano effettuati, oltre agli

audit integrati, anche gli audit clinici all’interno di ogni Unità Operativa.


31

Nel corso del 2013, è stato avviato un progetto specifico di formazione alle unità operative per la

stesura degli audit clinici fornendo gli strumenti e le metodologie necessari.

Al termine di tale percorso, 27 Unità Operative, con il supporto del Servizio Qualità e

Accreditamento, hanno effettuato un audit clinico analizzando quegli elementi e processi che più

venivano ritenuti critici, e sviluppando, in tal modo, precise strategie di miglioramento.

Come stabilito anche dalla sopracitata delibera, le Unità Operative saranno impegnate, nel corso

del 2014, nella stesura di un secondo progetto audit clinico.

Sistema Documentale aziendale

Nel 2014, con il Servizio Informativo Informatico aziendale, verrà messo a punto un sistema

informatico per la documentazione aziendale. Il progetto prevede lo sviluppo, la condivisione e

l’avvio di uno specifico applicativo usufruibile da tutti gli operatori aziendali per la gestione delle

procedure, delle linee guida e delle istruzione operative, permettendo così un più facile accesso e

diffusione di tale documentazione.

Benessere organizzativo

A partire dal 2012, il Comitato Unico di Garanzia ha iniziato la rilevazione del benessere

organizzativo degli operatori di area dirigenziale e di comparto, applicando il progetto ICONAS

(indagine Clima Organizzativo Nelle Aziende Sanitarie) in collaborazione con la AUSL di Piacenza. Il

questionario, del tutto anonimo, riguarda diversi aspetti dell’attività lavorativa ed è suddiviso in tre

parti: una prima parte di domande generali, una seconda con domande riguardanti l’intera Azienda

ed una terza sulla Unità Operativa in cui il soggetto coinvolto lavora.

All’inizio del 2013 sono stati resi pubblici i risultati dell’indagine condotta su 12 Unità Operative.

Nel corso 2013, il questionario è stato esteso a tutte le restanti unità operative e servizi non

precedentemente coinvolti.

Soddisfazione dell’utenza

E’ un obiettivo previsto dalla normativa in materia di uffici relazioni con il pubblico (art. 12 del D.Lgs.

29/93, direttiva del Presidente del Consiglio dei Ministri 11/10/1994) dalla Legge Regionale 22/02, dalla

DGRV 3535 del 2004.

Le unità operative hanno attivato iniziative in questa direzione che, pertanto, vanno mantenute ed

incoraggiate.

Viene, inoltre, rilevata la soddisfazione dell’utenza che ha ricevuto una prestazione sanitaria durante i

nuovi orari di apertura al pubblico (orari serali, giornate prefestive e festive).

Si prosegue poi nella rilevazione della soddisfazione dei pazienti degli ambulatori mediante l’utilizzo di

totem installati in alcune aree distrettuali di maggior afflusso. Il sistema di rilevazione è basato

sull’utilizzo di “emoticon”, ossia di “faccine” che esprimono in modo immediato una reazione positiva,

perplessa o negativa rispetto al contatto avuto con l’ambulatorio specialistico/punto prelievi/radiologia.


32

La modalità prevede la consegna al paziente, in sede di visita, di un “ticket” con codice a barre (che

individua l’ambulatorio) che lo stesso paziente, se vorrà, potrà inserire in uno dei terminali di rilevazione

(i “totem”) posizionati vicino agli ambulatori.

A fianco a ciò, si valutano le modalità migliori per la condivisione dei risultati di rilevazione della

soddisfazione non sono all’interno dell’Azienda ma anche con i cittadini/utenti stessi.

Gli obiettivi per la qualità inseriti nel budget di ogni unità operativa aziendale vengono schematizzati

nella tabella sottostante:

Area Strategica Obiettivi 2014 Indicatori

Apprendimento - crescita -

innovazione - sviluppo

Partecipazione diffusa agli eventi

formativi relativi a ICONAS sul

benessere organizzativo

Compilazione del questionario

conformemente alle indicazione

del Comitato Unico di Garanzia

Avvio ed implementazione del

piano di comunicazione

Calendarizzazione degli incontri,

con presenza di tutto il personale

di unità operativa, e stesura del

resoconto dell’incontro

Qualità delle prestazioni Ricognizione dei cambiamenti strutturali / organizzativi rispetto all'autorizzazione all'esercizio

Avvio aggiornamento del manuale di autorizzazione e accreditamento (2013) e pubblicazione del manuale (2014)

Autovalutazione e rispondenza ai requisiti di accreditamento istituzionale

Avvio autovalutazione, definizione di eventuali piani di miglioramento (2013) e rispondenza ai requisiti di accreditamento (2014)

Effettuazione di un audit clinico all'anno a valenza multiprofessionale

Effettuazione e invio al SQA del report di audit

Avvio / completamento del manuale della qualità

Predisposizione catalogo prodotti (2013) e completamento manuale (2014)

Mappatura delle procedure di servizio

Effettuazione mappatura e invio al SQA

Individuazione degli indicatori di conformità alla/e procedura/e prioritarie e pubblicazione dei relativi dati

Individuazione (2013) e pubblicazione (2014) riguardo ad almeno un indicatore

Individuazione, misurazione e monitoraggio di almeno tre indicatori rispetto alle dimensioni della qualità previste nel manuale di accreditamento

Individuazione (2013), misurazione e monitoraggio (2014)


33

Le attività di formazione

Le attività di formazione devono essere coerenti con quanto previsto nel piano di formazione aziendale.

Le risorse dedicate a questa importante dimensione aziendale sono vincolate ai limiti previsti dalla legge

122/2010.

In particolare costituisce impegno dell’azienda nei confronti degli operatori, promuovere e tutelare

forme di attuazione del processo di valorizzazione delle risorse umane, mediante lo sviluppo delle

conoscenze professionali e culturali dei dipendenti e del personale convenzionato.

Costituisce obiettivo aziendale il progressivo avanzamento delle culture professionali, in maniera tale da

garantire il continuo miglioramento delle problematiche connesse alla salute della popolazione.

I progetti di formazione e di aggiornamento sono elaborati attraverso il coinvolgimento delle

responsabilità e delle competenze presenti in Azienda, in conformità con quanto previsto in proposito

dalla contrattazione integrativa e dal piano della formazione.

5. La relazione degli obiettivi

Entro il 30 giugno di ogni anno, il Direttore Generale adotta la relazione degli obiettivi che dà evidenza a

consuntivo, previa verifica delle risultanze prodotte dall’OIV di cui al paragrafo 7, con riferimento all’anno

precedente, dei risultati organizzativi e individuali raggiunti rispetto ai singoli obiettivi programmati ed alle

risorse impiegate, con rilevazione degli eventuali scostamenti.

6. Il Ciclo di gestione della valutazione dei risultati: le fasi

Il ciclo di gestione della performance previsto dall’art. 4, comma 2 del decreto Lgs. N. 150/2009, ovvero il

ciclo di gestione della valutazione dei risultati di cui alla lett. c) dell’allegato A alla DGR n. 2205/2012, è

articolato nelle seguenti fasi:

a) definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei valori attesi di risultato e

dei rispettivi indicatori;

b) collegamento tra gli obiettivi e l’allocazione delle risorse;

c) monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi;

d) misurazione e valutazione annuale dei risultati;

e) utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito in coerenza con i vigenti

CC.CC.NN.LL. e con i contratti integrativi aziendali;

f) rendicontazione dei risultati ai competenti organi esterni, ai cittadini, ai soggetti interessati, agli utenti

ed ai destinatari dei servizi


34

Qui di seguito sono descritti analiticamente, per ciascuna delle predette fasi, i processi gestionali e le

modalità operative in uso all’interno dell’Azienda.

a) Definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei valori attesi di

risultato e dei rispettivi indicatori

La Regione Veneto, con deliberazione di giunta, assegna gli obiettivi annuali o pluriennali di interesse

regionale ai Direttori Generali delle Aziende Sanitarie.

Gli obiettivi di interesse regionale, nel corso di questi ultimi anni, hanno assunto una posizione dominante

nella programmazione annuale delle attività delle articolazioni aziendali, e pertanto le negoziazioni di

budget ed il contenuto del documento di budget riguardano in maniera rilevante gli obiettivi di emanazione

regionale. Sono altresì oggetto di negoziazione ulteriori obiettivi individuati nei documenti di

programmazione locale e di stretta emanazione aziendale. La predisposizione del Documento di Direttive

(art. 14 L.R. 55/94), come sopra indicato, rappresenta il punto di riferimento in termini di obiettivi, linee

guida, criteri, vincoli e parametri per la formulazione del budget . Il Documento delle Direttive, in quanto

documento con contenuti di programmazione strategica aziendale, viene recepito con atto deliberativo e

inviato ai direttori di struttura tecnico-funzionale, che ne daranno adeguata informazione nei confronti dei

direttori di dipartimento e di struttura complessa.

La UOC Servizio Controllo di Gestione, sulla base del Documento delle Direttive e di quanto previsto nel

presente atto, predispone le schede di budget per ogni centro di responsabilità con evidenza degli obiettivi

e dei pesi non negoziabili. Le schede di budget sono inviate ai direttori di struttura tecnico-funzionale, che a

loro volta le presentano ai titolari dei centri di responsabilità.

A questo punto si avvia la negoziazione di budget: la Direzione Aziendale incontra i direttori di struttura

tecnico-funzionale, unitamente ai direttori di dipartimento e di struttura complessa per addivenire ad un

sistema condiviso di obiettivi, partendo dalle schede di budget e tenendo conto delle proposte integrative,

modificative e rettificative. La fase si conclude con la sottoscrizione del “contratto” di budget: le schede di

budget vengono sottoscritte dalla Direzione Aziendale, dal direttore di struttura tecnico-funzionale, del

dipartimento e dal titolare di centro di responsabilità.

L’esito della negoziazione tra direzione, struttura/dipartimenti e unità operative e degli incontri all’interno

dell’unità operativa è verbalizzata e formalizzata secondo uno schema tipo che prevede obbligatoriamente

la sottoscrizione da parte dei partecipanti nonché la lista di distribuzione.

Tra gli obiettivi è previsto almeno uno che riguarda la dimensione della qualità.

I Direttori di Dipartimento, i Direttori di Unità Operativa Complessa o Responsabili di Unità semplice

Dipartimentale assegnano ai dirigenti di afferenza e al personale del comparto gli obiettivi, i connessi

indicatori e risultati attesi che saranno utilizzati per la misurazione e valutazione della performance

organizzativa.

L’assegnazione degli obiettivi viene effettuata nell’ambito di riunioni, convocate appositamente per

l’illustrazione e l’assegnazione degli obiettivi per dar modo a tutto il personale del Servizio di conoscere la

programmazione annuale, fare richieste di chiarimento ed essere informato sugli indicatori di valutazione.


35

Per gli obiettivi quantitativi il Direttore del Servizio si avvale delle risultanze dei sistemi del controllo di

gestione e del supporto della struttura tecnica di cui al successivo paragrafo 9.

b) Collegamento fra obiettivi e allocazione delle risorse

La Regione Veneto ha fornito le direttive al fine di orientare le Aziende del SSR nella predisposizione del

Bilancio Economico Preventivo annuale 2013. Tutte le articolazioni aziendali sono chiamate a tendere nel

breve periodo ad una costosità in linea con i costi standard stabiliti dalla Regione Veneto la quale sta

continuando nel percorso volto ad una sostanziale riduzione dei costi del sistema che ha visto

l’approvazione della DGR n. 715/2012 e, a seguito del D.L. n. 95/2012, della DGR n. 1670/2012 e

continuato.

Come già evidenziato, in attesa delle nuove disposizioni regionali sugli obiettivi di salute l’Azienda ha fatto

propri e considera efficaci gli obiettivi assegnati dalla Regione Veneto alle Aziende Sanitarie per il biennio

2011-2012 con DGRV del 3140/2010 e DGRV 2369/2011, che vanno perseguiti compatibilmente con i tetti

di costo stabiliti dalla Regione Veneto con DGRV n. 2864 del 28/12/2012.

c) Monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi

Il monitoraggio intermedio è fondamentale per il funzionamento dell’intero sistema al fine di assicurare il

perseguimento degli obiettivi. Trimestralmente/semestralmente l’UOC Servizio Controllo di Gestione

predispone e mette a disposizione degli attori del processo di budget la reportistica finalizzata al controllo

periodico del budget. La periodicità potrà variare in funzione delle problematiche dell’unità operativa e

delle esigenze della Direzione Aziendale.

La reportistica ha una componente strutturata, che risponde ad un bisogno informativo ordinario, e una

personalizzata, che viene predisposta per necessità di analisi e/o per indagare problematiche specifiche.

Nel caso di eventi non previsti che possono rendere di difficile se non impossibile realizzazione uno o più

obiettivi di budget, si procede alla revisione del budget e si ridefiniscono obiettivi e indicatori.

A seguito dei controlli periodici il Direttore Generale, qualora ne ravvisi l'opportunità e, in ogni caso, a

fronte di situazioni di previsto squilibrio finanziario ed economico, procede alla revisione del budget

generale. L’attività di monitoraggio sull’utilizzo delle risorse impiegate e sui risultati ottenuti consente di

verificare che l’andamento della gestione sia in linea con gli obiettivi previsti e, nel caso, adottare le misure

correttive necessarie.

L’Azienda predispone anche un sistema per la rilevazione ed il controllo dei fattori produttivi utilizzati dalle

singole Unità Organizzative per la realizzazione delle singole attività. Questa funzione di controllo

trasversale dei consumi dei fattori produttivi da parte delle varie Unità Organizzative prevede

l’identificazione e la responsabilizzazione di specifici punti di controllo all’interno dei vari settori interessati

(settore risorse umane, settore approvvigionamenti, acquisizione servizi, etc.) al governo dei singoli fattori

produttivi ( es. personale, servizi, farmaci, presidi, etc.).


36

L’esito del monitoraggio intermedio è comunicato nell’ambito di una riunione di Servizio e il riepilogo dei

risultati e della discussione sono oggetto di verbale interno tramite utilizzo di un modello predisposto dal

Controllo di gestione e a disposizione dell’OIV.

d) Misurazione e valutazione dei risultati relativi alla performance

Il sistema di misurazione e valutazione dei risultati relativi alla performance è rivolto a tutto il personale

dipendente dell’Azienda. La performance è articolata in performance organizzativa e performance

individuale.

La misurazione e valutazione della performance organizzativa

La performance organizzativa include tutti gli ambiti di misurazione dell’apporto reso dall’Azienda,

complessivamente intesa.

Particolare attenzione è posta:

al livello di definizione della strategia, delle priorità e degli obiettivi e al loro conseguimento

attraverso indicatori, rilevanti e coerenti;

all’attuazione dei Piani di attività annuali, ovvero la misurazione dell'effettivo grado di attuazione

dei medesimi, nel rispetto delle fasi e dei tempi previsti, degli eventuali standard qualitativi e

quantitativi definiti e del livello previsto di assorbimento delle risorse;

all’efficienza nell’impiego delle risorse, con particolare riferimento al contenimento e alla riduzione

dei costi, nonché all’ottimizzazione dei tempi dei procedimenti amministrativi;

allo sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazioni con gli utenti, i cittadini, i soggetti interessati,

anche attraverso l’applicazione della trasparenza e dell’integrità, il rispetto delle misure di

prevenzione della corruzione, e lo sviluppo di forme di partecipazione e collaborazione;

alla rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi anche attraverso

modalità interattive;

alla quantità e alla qualità delle prestazioni e dei servizi erogati;

alla modernizzazione e miglioramento dell’organizzazione e delle competenze professionali,

alla promozione delle pari opportunità.

Nella valutazione della performance organizzativa sono misurati i risultati conseguiti dall’Azienda nel suo

complesso ed il contributo specifico della Direzione strategica, delle Strutture tecnico-funzionali, dei

Dipartimenti e delle UOC in staff alla direzione con riferimento agli obiettivi strategici, agli outcomes e

output, agli obiettivi operativi, organizzativi e di gruppo programmati per gli ambiti di valutazione.

Nella misurazione e valutazione della performance organizzativa non rientrano gli eventuali obiettivi

operativi individuali assegnati ai singoli direttori di UOC .


37

Criteri e metodi

Gli ambiti di valutazione sopra richiamati possono essere ricondotti a due principali aggregati:

il grado di attuazione della strategia;

lo stato di salute dell’Azienda.

Il grado di attuazione della strategia

Ha l’obiettivo di verificare quanto l’Azienda realizzi la sua missione, secondo gli obiettivi strategici, gli

outcome e gli output approvati dalla direzione generale, mediante l’utilizzo di indicatori, di realizzazione e

di risultato rilevanti e coerenti con gli obiettivi stessi.

Per questo macroaggregato, a livello complessivo, gli indicatori rappresentativi della performance sono

riconducibili a:

innovazione metodologica e tecnologica;

sviluppo della trasparenza, dell’integrità e delle misure di prevenzione della corruzione;

valorizzazione delle risorse umane;

grado di attuazione dei Piani di attività annuali (tempi, risorse, output);

rispetto degli eventuali standard di servizio, qualitativi e quantitativi, definiti;

ampliamento dell’accesso diretto ai dati e alle informazioni prodotte tramite web;

grado di soddisfazione dei destinatari rispetto ai risultati e ai servizi, anche attraverso modalità

interattive, e confronto con le committenze e i portatori di interessi;

Lo stato di salute dell'Amministrazione

Ha l’obiettivo di verificare lo stato economico e i principali aspetti strutturali dell’Azienda.

Per questo macroaggregato gli indicatori rappresentativi della performance sono riconducibili a:

efficienza nell’impiego delle risorse;

riduzione dei costi nei limiti fissati dalla Regione Veneto

rispetto dei tempi di pagamento stabiliti;

implementazione dei piani e delle procedure finalizzate all’integrità e al contrasto della corruzione;


38

miglioramenti degli assetti organizzazione e delle competenze professionali.

Il sistema misura e valuta il conseguimento dei risultati ottenuti nell’anno attraverso gli indicatori che

saranno a breve definiti e oggetto di integrazione del presente Piano. Gli indicatori ed i target riferiti agli

obiettivi strategici, agli output e agli outcome, e agli obiettivi operativi delle strutture tecnico funzionali, dei

dipartimenti e delle UOC di staff dovranno essere di natura e numero sufficienti a misurare e valutare i

risultati ottenuti dall’Amministrazione nel suo complesso rispetto agli ambiti valutativi previsti dalla

normativa.

Le fonti informative principali sono costituite dal documento di direttive dai rapporti di attività, dai sistemi

e procedure di monitoraggio, gestite dalle Direzione generale attraverso gli uffici amministrativi e i servizi

trasversali di supporto.

Misurazione e valutazione della performance individuale

Il processo di misurazione e di valutazione dei risultati individuali è volto al miglioramento continuo delle

performance: il suo scopo non è la definizione di un giudizio, ma la definizione di azioni di miglioramento,

con riferimento sia alla performance individuale, sia all’efficacia del sistema nel suo insieme.

A tal fine, la misurazione non può essere concepita come attività puntuale, svolta solo all’inizio e alla fine

dell’anno, ma come un processo continuo caratterizzato da momenti di monitoraggio intermedio, con una

chiara identificazione del “chi valuta chi”.

L’attuale sistema di misurazione e valutazione dei risultati individuali si ispira per il personale del comparto

e delle aree contrattuali della dirigenza ad alcuni fondamentali principi:

- miglioramento della qualità dei servizi;

- crescita delle competenze professionali;

- trasparenza dell’azione amministrativa.

A questi principi fondamentali si aggiungono quelli di:

- imparzialità;

- celerità;

- puntualità;

- trasparenza dei criteri e dei risultati;

- adeguata informazione e partecipazione del valutato anche attraverso la comunicazione e il

contraddittorio;

- diretta conoscenza dell'attività del valutato da parte del soggetto che effettua la valutazione.


39

Gli ambiti e i destinatari

Gli ambiti di valutazione possono essere ricondotti a due principali aggregati:

Operativo (rispetto degli obiettivi di budget)

In questo ambito sono presi in considerazione gli obiettivi di budget definiti nella fase di

programmazione e indicati nella scheda di budget. L’attenzione è concentrata sui risultati da

conseguire nel periodo considerato.

Comportamenti organizzativi

In questo ambito sono prese in considerazione le diverse dimensioni organizzative e relazionali che

vengono espresse nello svolgimento del proprio lavoro (l’attenzione e concentrata sulla valenza

degli aspetti relazionali nel conseguimento delle prestazioni e sulla qualità del contributo e

l’impegno reso per la realizzazione degli obiettivi). Lo strumento di misurazione è rappresentato

dalla scheda di valutazione individuale che è strutturata in modo da misurare sia il raggiungimento

degli obiettivi sia i comportamenti. La scheda individuale presenta differenze a seconda che si

riferisca al personale della dirigenza o a quello del comparto. La scheda di valutazione individuale

dei dirigenti ha caratteristiche diverse a seconda della tipologia dell’incarico assegnato. Le schede di

valutazione individuale sono di due tipologie: la scheda del dirigente con incarico professionale (ai

sensi dell’art. 27, comma 1 lett. c) e d) del CCNL 8/6/2000 (ossia incarico professionale di base e

incarico professionale di studio, ricerca, consulenza e di alta specializzazione) e la scheda del

dirigente con incarico gestionale ai sensi dell’art. 27, comma 1 lett. a) e b) ossia dei direttori di

struttura complessa, responsabile di unità operativa semplice dipartimentale e unità operativa

semplice. Dette schede sono pubblicate sul sito aziendale.

Per i direttori delle strutture tecnico-funzionali e i direttori di dipartimento la misurazione e la valutazione

della performance individuale concerne:

Il raggiungimento, per quota parte, degli obiettivi strategici, dei relativi output e degli out come e al

raggiungimento degli obiettivi operativi riportati nella scheda di budget;

Il raggiungimento degli obiettivi organizzativi assegnati all’ambito organizzativo di diretta

responsabilità, con attenzione agli obblighi di trasparenza e integrità e agli standard dei servizi;

Il raggiungimento di eventuali specifici obiettivi individuali;

Il raggiungimento di eventuali obiettivi di gruppo in relazione ad attività condivise con altre unità

organizzative;.

La capacita di contribuire alla definizione degli obiettivi e degli indicatori di performance relativi

all’ambito organizzativo di diretta responsabilità;

La capacita di definizione degli obiettivi e degli indicatori di performance individuale per il

personale afferente all’ambito organizzativo di diretta responsabilità;

La capacita di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite una significativa

differenziazione dei giudizi;


40

L’adempimento degli obblighi dirigenziali previsti dalla normativa vigente e al rispetto delle

direttive della direzione;

La qualità del contributo professionale e manageriale (comportamenti organizzativi) assicurato per

il raggiungimento della performance relative all’ambito organizzativo di diretta responsabilità.

Per i direttori di UOC e responsabili di struttura semplice dipartimentale la misurazione e la valutazione

della performance individuale concerne:

Il raggiungimento degli obiettivi organizzativi assegnati all’ambito organizzativo di diretta

responsabilità e al raggiungimento degli obiettivi operativi riportati nella scheda di budget;

Il raggiungimento di eventuali specifici obiettivi individuali;

Il raggiungimento di eventuali obiettivi di gruppo in relazione ad attività condivise con altre unità

organizzative;

La capacita di contribuire alla definizione degli obiettivi e degli indicatori di performance relativi

all’ambito organizzativo di diretta responsabilità;

La capacita di definizione degli obiettivi e degli indicatori di performance individuale per il

personale afferente all’ambito organizzativo di diretta responsabilità;

La capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite una significativa

differenziazione dei giudizi;

L’adempimento degli obblighi dirigenziali previsti dalla normativa vigente e al rispetto delle

direttive della direzione;

La qualità del contributo professionale e manageriale (comportamenti organizzativi) assicurato per

il raggiungimento della performance relative all’ambito organizzativo di diretta responsabilità.

Per il restante personale la misurazione e la valutazione della performance individuale concerne:

Il raggiungimento degli obiettivi operativi (di budget) assegnati all’Unità operativa di appartenenza;

Il raggiungimento di eventuali obiettivi di gruppo assegnati all’Unità operativa di appartenenza;

Il raggiungimento di specifici obiettivi individuali;

La qualità del contributo professionale assicurato alla performance dell’unita operativa di

appartenenza.

I destinatari della valutazione e i valutatori

La funzione di misurazione e valutazione delle performance individua ruoli distinti dei valutatori ai diversi

livelli, e, in conformità a quanto previsto dalle disposizioni normative e contrattuali vigenti, ha un approccio

gerarchico.


41

La responsabilità della valutazione del personale compete in relazione agli incarichi dirigenziali ricoperti in

coerenza con l’assetto organizzativo dell’Azienda così come definito dall’Atto Aziendale.

Pertanto il valutatore (direttore di UOC o Responsabile di UOSD) nonchè superiore gerarchico diretto del

valutato ha la titolarità della valutazione, ovvero la responsabilità dell’assegnazione degli obiettivi, della

loro negoziazione e definizione e della valutazione finale.

In particolare la valutazione è svolta:

dall’OIV con cadenza annuale ovvero con altra cadenza in base alle esigenze. L’OIV misura e valuta

i risultati di ciascuna struttura, dipartimento e unità operativa nel loro complesso. Misura e valuta i

risultati gestionali dei direttori di struttura complessa e semplice e successivamente, sulla base

delle proposte formulate da questi ultimi, il raggiungimento degli obiettivi prestazionali quali-

quantitativi affidati a tutti gli altri dipendenti, dirigenti e non, operanti nelle singole unità

operative, nel rispetto della contrattazione collettiva nazionale e aziendale.

dal Direttore Sanitario, dal Direttore Amministrativo, dal Direttore dei Servizi Sociali e della

funzione territoriale cui compete la valutazione della performance individuale per i direttori delle

strutture tecnico-funzionali e di dipartimento;

dai direttori delle strutture tecnico-funzionali e di dipartimento cui compete la valutazione della

performance individuale dei responsabili delle unità operative a loro riferite e del personale a loro

assegnato;

dai direttori di UOC e responsabili UOSD cui compete la valutazione della performance individuale

del personale a loro assegnato.

Quanto più saranno chiari e condivisi gli obiettivi e i comportamenti da perseguire tanto meno si dovranno

attivare le procedure di conciliazione.

Il valutatore prima di passare alla definizione delle valutazione, avrà:

un momento di confronto formale con il valutato, cui presenterà gli esiti della valutazione;

quest’ultimo avrà in tale occasione la possibilità di proporre controdeduzioni o elementi che il

valutatore deve tenere in considerazione per eventuali modifiche della valutazione e quindi del

punteggio assegnato;

gli atti di valutazione finali con le relative motivazioni e debitamente sottoscritti dal valutatore e dal

valutato, a seguito dell’iter previsto, saranno trasmessi agli uffici competenti.

Per quanto non espressamente ivi previsto si rinvia ai CC.CC.NN.LL. e alla contrattazione integrativa vigente.

e) utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito in coerenza con i

vigenti CC.CC.NN.LL. e con i contratti integrativi aziendali


42

Personale del comparto

In relazione al sistema incentivante nel contratto collettivo integrativo del personale del comparto viene

stabilito che si dia luogo alla liquidazione in acconto delle spettanze a seguito della valutazione del Nucleo

di Controllo Interno, ora O.I.V., mensilmente e nella percentuale del 60% del c.d. “fondo di

mantenimento”, rapportato al fondo determinato al netto degli incrementi possibili. La corresponsione a

saldo, previa verifica sul raggiungimento degli obiettivi di budget da parte dell’OIV, e sulla scorta della

valutazione riportata nella scheda di valutazione, viene effettuata generalmente entro il mese di giugno a

seguito dell’adozione della relazione degli obiettivi.

Gli obiettivi assegnati alle singole Strutture/UO risultanti dalle schede di budget, sono ricompresi in due

tipologie:

A. Obiettivi a forte responsabilità del dirigente;

B. Obiettivi specifici di area.

Il compenso incentivante è collegato al 60% agli obiettivi di tipo A e l’altro 40% agli obiettivi di tipo B. Il

raggiungimento di tali obiettivi costituisce condizione necessaria per ogni assegnazione definitiva della

quota per la produttività collettiva.

La quota incentivante da assegnare alla Struttura/Centro di Responsabilità è proporzionalmente ridotta in

rapporto alla percentuale di obiettivo raggiunto.

Ai fini di cui sopra la graduazione è la seguente:

obiettivi raggiunti

da 80% a 100% liquidabile 100%



La performance individuale viene valutata utilizzando le schede di valutazione individuale. La valorizzazione

e i range di raggiungimento delle performance sono stabiliti dal Contratto Integrativo Aziendale nella

misura di seguito riportata:

da 9 a 32 liquidabile 100%


per l’attribuzione dell’incentivazione alla produttività concorre anche la presenza in servizio.

Il risultato dei comportamenti organizzativi, rilevata con l’utilizzo della scheda di valutazione individuale, e

della valutazione operativa (scheda di budget) concorrono in ugual misura e nel loro insieme

all’attribuzione delle somme spettanti al singolo.


43

Personale dirigente

Per la dirigenza medica e sanitaria, professionale, tecnica e amministrativa i contratti collettivi integrativi

prevedono la corresponsione in acconto a cadenza mensile nei limiti del 50% della quota di risultato

provvisoriamente assegnata ad ogni singola equipe ed in sede di verifica annuale il conguaglio.

La corresponsione a saldo, previa verifica sul raggiungimento degli obiettivi di budget dell’anno da parte

dell’OIV, e sulla scorta della valutazione riportata nella scheda di valutazione viene effettuata generalmente

entro il mese di giugno a seguito dell’adozione della relazione degli obiettivi.

I contratti integrativi aziendali hanno previsto una relazione diretta tra raggiungimento degli obiettivi di

budget e salario di risultato.

Sono previsti abbattimenti diversificati tra dirigenza e comparto rispetto alla percentuale di raggiungimento

dell’obiettivo di budget.

Per la dirigenza la quota di retribuzione di risultato da assegnare ad ogni singola Struttura/Unità operativa

autonoma è proporzionalmente ridotta con la seguente graduazione:




La performance individuale viene valutata utilizzando le schede di valutazione individuale. La valorizzazione

e i range di raggiungimento delle performance sono stabiliti dal Contratto Integrativo Aziendale nella

misura di seguito riportata:




per l’attribuzione della retribuzione di risultato concorrono anche i seguenti ulteriori criteri:

Coefficiente tarato sulla tipologia dell’incarico dirigenziale Presenza in servizio

Il risultato dei comportamenti organizzativi, rilevata con l’utilizzo della scheda di valutazione individuale, e

della valutazione operativa (scheda di budget) concorrono in ugual misura e nel loro insieme

all’attribuzione delle somme spettanti al singolo.

f) rendicontazione dei risultati ai competenti organi esterni, ai cittadini, ai soggetti interessati, agli

utenti ed ai destinatari dei servizi

La relazione annuale di cui al precedente paragrafo 5 è pubblicata sul sito aziendale. E’ data pubblicità con

le medesime modalità alle schede di budget di ciascuna Struttura/Servizio.


44

7. L'Organismo Indipendente di Valutazione

In attuazione del D.Lgs. 27 ottobre 2009 n. 150 s.m.i. e della DGRV n. 22058/2012 all’OIV compete la

verifica della misurazione e valutazione dei risultati di ciascuna struttura, dipartimento e unità operativa nel

loro complesso nonché misura e valuta i risultati gestionali dei direttori di struttura complessa e semplice e

successivamente, sulla base delle proposte formulate da questi ultimi, il raggiungimento degli obiettivi

prestazionali quali-quantitativi affidati a tutti gli altri dipendenti, dirigenti e non, operanti nelle singole unità

operative, nel rispetto della contrattazione collettiva nazionale e aziendale.

L’OIV monitora il funzionamento dell’intero ciclo della valutazione.

Ad esso sono attribuite in particolare le funzioni di:

- accertamento della congruenza tra le missioni dell’Azienda (quali affidate dalle leggi e dalle pianificazioni nazionali e regionali), gli obiettivi (stabiliti dalla direzione generale) e le scelte operative adottate dai dirigenti. La verifica deve anche esaminare la congruenza tra le scelte operative e la ripartizione delle risorse finanziarie, umane e materiali effettuata;

- verifica, a supporto della direzione generale, dell’effettiva attuazione delle scelte contenute nelle direttive e negli atti di indirizzo e programmazione aziendali, evidenziando gli eventuali fattori di criticità e/o di ostacolo ed i possibili rimedi;

- verifica del raggiungimento dei risultati dei progetti definiti dalla Direzione, nell’ambito del processo di valutazione ed incentivazione del personale.

L’OIV è composto di tre membri di cui uno con funzioni di Presidente. La nomina dei componenti e del Presidente spetta al Direttore Generale. L’OIV, per lo svolgimento di propri compiti, si avvale del supporto della struttura tecnica di cui al successivo paragrafo e delle strutture interne all’Azienda (Controllo di Gestione, Sistema Informativo ed Informatico, Audit Clinico, Gestione Risorse Umane ecc.) che forniscono i necessari strumenti di analisi e reporting e che, su precisa indicazione preventiva, effettuano le necessarie ed opportune attività istruttorie.

I risultati dell’attività dell’OIV sono riferiti periodicamente alla Direzione Generale fatto salvo che in caso di criticità l’OIV provvede tempestivamente a darne comunicazione alla Direzione Generale.

Le determinazioni assunte dall’OIV devono essere motivate così da garantire la trasparenza dell’azione.

8. La struttura tecnica

Al fine di assicurare il corretto esercizio delle funzioni dell’OIV è costituita, senza nuovi o maggiori oneri, la

struttura tecnica di supporto. Ne fanno parte il Servizio UOC Controllo di Gestione, con funzioni di

coordinamento, il Servizio Qualità e Accreditamento, il Servizio Gestione Risorse Umane, il Servizio

Economico Finanziario, così da assicurare la necessaria multidisciplinarietà e professionalità. Detta struttura

può avvalersi della collaborazione di altri Servizi, in relazione alle specifiche esigenze.

Le attività della struttura tecnica si svolgono in orario di lavoro.


45

9.Il Comitato Unico di Garanzia

L’Azienda considera il benessere delle lavoratrici e dei lavoratori un valore primario, strettamente correlato

alle modalità di organizzazione del lavoro e alla qualità delle relazioni interpersonali. L’attenzione aziendale

per il proprio personale si e sviluppata anche attraverso la costituzione di Comitati impegnati nelle

tematiche legate al benessere lavorativo e l’adozione del Codice etico aziendale di comportamento per la

prevenzione e contrasto dei fenomeni di mobbing e tutela della salute psicosociale della persona sul luogo

di lavoro.

Di seguito si elencano alcuni strumenti per la promozione del benessere lavorativo:

luglio 2009 Comitato per le pari opportunità Luglio (Del. 384 del 2009)

novembre 2009 Comitato paritetico sul fenomeno del Mobbing per il personale delle Aree

dirigenziali e del Comparto (Del. 658 del 2011)

marzo 2011 Comitato Unico di garanzia per le pari opportunità, la valorizzazione del

benessere di chi lavora e contro le discriminazioni (Del. 157 del 2011): ha l'obiettivo

di garantire nell’ambito dell’Azienda, un ambiente di lavoro improntato al

benessere organizzativo, a contrastare ed eliminare ogni forma di violenza morale o

psichica, realizzare la migliore utilizzazione delle risorse umane, assicurando la

formazione e lo sviluppo professionale dei dipendenti. Lo stesso opera, inoltre, per

garantire pari opportunità alle lavoratrici ed ai lavoratori, l’assenza di ogni forma di

discriminazione, diretta e indiretta

marzo 2012 Sportello di assistenza ed ascolto sul mobbing, sul disagio lavorativo e sullo stress

psico-sociale nei luoghi di lavoro (Del. 102 del 2012)

settembre 2012 Codice etico aziendale di comportamento per la prevenzione e contrasto dei

fenomeni di mobbing e tutela della salute psicosociale della persona sul luogo di

lavoro (Del. 517 del 2012): ha la finalità di migliorare il clima relazionale

nell’ambiente di lavoro dei dipendenti e collaboratori a tutela della persona

nell’esercizio dell’attività lavorativa

nomina del Consigliere di fiducia, al quale si possono rivolgere le vittime di

comportamenti molesti o fenomeni di disagio lavorativo, mobbing o molestia

sessuale, per essere consigliate e assistite nelle procedure. .

Il CUG, attraverso lo svolgimento di compiti propositivi, consultivi e di verifica, contribuisce

all'ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico, migliorando l'efficienza delle prestazioni collegata

alla garanzia di un ambiente di lavoro caratterizzato dal rispetto dei principi di pari opportunità, di

benessere organizzativo e dal contrasto di qualsiasi forma di discriminazione e di violenza morale o psichica

per i lavoratori.


Direttore Generale

Direttore Amministrativo

Direttore Amministrativo

Direttore dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale

Direttore dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale

Direttore Sanitario Direttore Sanitario

Dipartimento Amministrativo

Dipartimento Risorse Finanziarie

ed Informatiche

Dipartimento Area Tecnica

Dipartimento di Prevenzione

Ospedale

Dipartimento delle Dipendenze

Dipartimento di Salute Mentale

Dipartimento delle U.O. della Direzione dei Servizi Sociali

Distretto 1

Distretto 2

Distretto 3

Distretto 4 Area Sanità

Pubblica

Area Sanità Pubblica

Veterinaria

Area Tutela della Salute

degli Ambienti di Lavoro

U.O. di Staff

U.O. di Staff U.O. di Staff

U.O. di Staff U.O. di Staff

Dipartimento di Emergenza

Dipartimento Medico Internistico

Dipartimento Chirurgico

Dipartimento Materno Infantile

Dipartimento Riabilitativo

Dipartimento dei Servizi di Diagnosi

e Cura

Direzione della Funzione Ospedaliera


OBIETTIVI REGIONALI

AREA SANITARIA AREA AMMINISTRATIVA AREA INFORMATICA

MISSION

AREA TECNICO-AMMINISTRATIVA AREA SOCIO-SANITARIA


Dimensione Economico finanziario

patrimoniale

OBIETTIVI STRATEGICI: rispetto della

programmazione regionale sui costi e

raggiungimento dell’equilibrio

economico-finanziario

OBIETTIVI OPERATIVI: rispetto dei vincoli

definiti a livello regionale con riferimento ai costi di produzione - rispetto del

budget assegnato relativamente al

consumo di beni sanitari e non sanitari e servizi - godimento delle ferie

entro l’anno di competenza

Dimensione Organizzativa

OBIETTIVO STRATEGICO: adeguamento della organizzazione

distrettuale agli indirizzi previsti dalla LR n.23/2012 PSSR 2012-2016

OBIETTIVO OPERATIVO: implementazione (a livello

sperimentale) del modello di Centrale Operativa

OBIETTIVO STRATEGICO: adeguamento della organizzazione

distrettuale agli indirizzi previsti dalla LR n.23/2012 PSSR 2012-2016

OBIETTIVO OPERATIVO: formulazione e rispetto del Piano aziendale di adeguamento della

dotazione assistenziale territoriale (strutture intermedie) come da Allegati alla delibera 2122 del

19/11/2013

Dimensione Apprendimento

crescita innovazione

sviluppo

OBIETTIVO STRATEGICO: partecipazione diffusa alle

indagini formative relative a ICONAS sul benessere

organizzativo

OBIETTIVO OPERATIVO: compilazione del questionario

conformemente alle indicazione del Comitato Unico di Garanzia

OBIETTIVO STRATEGICO: Avvio ed implementazione del piano

di comunicazione

OBIETTIVO OPERATIVO: calendarizzazione degli incontri,

con presenza di tutto il personale di unità operativa, e

stesura del resoconto dell’incontro

Dimensione Qualità delle prestazioni

AREA SOCIO-SANITARIA

OBIETTIVO STRATEGICO: autovalutazione e

rispondenza ai requisiti di accreditamento

istituzionale OBIETTIVO OPERATIVO: avvio autovalutazione, definizione di eventuali piani di miglioramento (2013) e rispondenza ai

requisiti di accreditamento (2014)

OBIETTIVO STRATEGICO: effettuazione di un audit clinico all'anno a valenza

multiprofessionale

OBIETTIVO OPERATIVO: effettuazione e invio

all'SQA del report di audit



patrimoniale


OBIETTIVO STRATEGICO: sviluppo delle cure primarie

attraverso l’implementazione diffusa del modello di medicina

di gruppo integrata

OBIETTIVO OPERATIVO: implementazione (a livello

sperimentale) del modello di Centrale Operativa -

OBIETTIVO STRATEGICO: adeguamento della

organizzazione distrettuale agli indirizzi previsti dalla LR

n.23/2012 PSSR 2012-2016

OBIETTIVO OPERATIVIO: realizzazione della conformità

delle medicine di gruppo integrate e delle altre forme

associative al Contratto di esercizio-tipo definito a livello

regionale



sviluppo



OBIETTIVO STRATEGICO: Avvio / completamento del

manuale della qualità

OBIETTIVO OPERATIVO: Avvio capitolo sulla valutazione (2013) e

completamento manuale (2014)

OBIETTIVO STRATEGICO: mappatura delle procedure

di servizio

OBIETTIVO OPERATIVO: effettuazione mappatura e

invio al SQA



patrimoniale



organizzazione ospedaliera agli indirizzi previsti dalla LR n.23/2012 PSSR 2012-2016

OBIETTIVO OPERATIVO: formulazione e rispetto del

Piano Aziendale di adeguamento alle schede di dotazione ospedaliera come da Allegati alla delibera 2122

del 19/11/2013

OBIETTIVO STRATEGICO: Adeguamento della


OBIETTIVO OPERATIVO: definizione dei Percorsi Diagnostico Terapeutici

Assistenziali per le principali patologie che richiedono terapie di riabilitazione



sviluppo



OBIETTIVO STRATEGICO: avvio strumenti di

valutazione della qualità percepita

OBIETTIVO OPERATIVO:

avvio strumento (2013) e presentazione reports

(2014)

OBIETTIVO STRATEGICO: Individuazione, misurazione e monitoraggio di almeno tre indicatori rispetto alle

dimensioni della qualità previste nel manuale di

accreditamento (di cui uno relativo al rispetto della

procedura "VALUTAZIONE E TERAPIA DEL DOLORE")

OBIETTIVO OPERATIVO: Individuazione (2013),

misurazione e monitoraggio (2014)



patrimoniale




OBIETTIVO OPERATIVO: definizione del Percorso Diagnostico Terapeutico

Assistenziale per la patologica senologica

OBIETTIVO STRATEGICO: Adeguamento della


OBIETTIVO OPERATIVO: definizione dei Percorsi Diagnostico Terapeutico

Assistenziale per i pazienti diabetici



sviluppo


AREA SOCIO-SANITARIA Allegato n. 3 Delibera n. 34 del 30/01/2014


patrimoniale


OBIETTIVO STRATEGICO: valutazione e monitoraggio

dell’attuazione del Piano di Zona

OBIETTIVO OPERATIVO: presentazione della relazione valutativa annuale sul piano di zona, entro i termini previsti, corredata dal monitoraggio

annuale sui dati

OBIETTIVO STRATEGICO: dare uniformità, a livello provinciale, ai Dipartimenti di Prevenzione

aziendali

OBIETTIVO OPERATIVO: uniformare a livello provinciale gli indirizzi operativi per quanto

attiene alla vigilanza e più in generale le procedure e la modulistica utilizzata dalle strutture dipartimentali.



sviluppo




patrimoniale


OBIETTIVO STRATEGICO: riduzione prezzi di acquisto all'interno delle

soglie di prezzo unitario di riferimento Regionale, come indicato

dai documenti dell'Osservatorio Prezzi (OPRVE)

OBIETTIVO OPERATIVO: utilizzo del Prezzo unitario di riferimento Regionale (ove presente) nella

determinazione della base d’asta di nuove gare finalizzate alla

acquisizione di “principi attivi” , “dispositivi medici”, nonché dei servizi di “lavanderia”, “pulizia”,

“ristorazione”

OBIETTIVO STRATEGICO: sviluppo del Sistema di Controllo Interno

Revisione di Bilancio

OBIETTIVO OPERATIVO: predisposizione del piano relativo al

Percorso Attuativo della Certificabilità secondo le tempistiche

definite dal progetto regionale e completamento efficace delle azioni

pianificate per il 2014 entro le tempistiche concordate con

l'Azienda.



sviluppo




patrimoniale


OBIETTIVO STRATEGICO: sviluppo del Sistema di Controllo

Interno Revisione di Bilancio

OBIETTIVO OPERATIVO: attuare le attività di sviluppo del

percorso di Prevenzione della Corruzione (D.Lgs. 190/2012)

secondo le tempistiche definite dal progetto regionale

OBIETTIVO STRATEGICO: sviluppo del Sistema di Controllo

Interno Revisione di Bilancio

OBIETTIVO OPERATIVO: attuare le attività di sviluppo del

controllo interno per il governo dei rischi amministrativo

contabili secondo le tempistiche definite dal progetto Regionale.



sviluppo




patrimoniale


OBIETTIVO STRATEGICO: applicare le nuove politiche

di Assicurazione

OBIETTIVO OPERATIVO: adottare il modello di

Autoassicurazione secondo le direttive regionali

OBIETTIVO STRATEGICO: raccogliere dati analitici di consumo delle risorse nelle

Aziende

OBIETTIVO OPERATIVO: ottemperare agli

adempimenti informativi relativi alla Contabilità

Analitica Standard Regionale



sviluppo




patrimoniale


OBIETTIVO STRATEGICO: massimizzare la copertura

Vaccinazioni già Obbligatorie e Screening Oncologici

OBIETTIVO OPERATIVO: portare i tassi di copertura

vaccinale "aggiustati" di Difterite , Tetano, Epatite B

e Polio ad almeno il 95%

OBIETTIVO STRATEGICO: massimizzare la copertura

Vaccinazioni già Obbligatorie e Screening Oncologici

OBIETTIVO OPERATIVO: portare i tassi di Adesione “corretta” per screening

mammografico, citologico e colon retto ad almeno

rispettivamente l’80%, il 60% e il 65%



sviluppo




patrimoniale


OBIETTIVO STRATEGICO: ottimizzazione della Rete

Oncologia

OBIETTIVO OPERATIVO: applicazione di quanto

previsto dalla DGR 112/2013 per il funzionamento della

Rete Oncologica

OBIETTIVO STRATEGICO: ottimizzazione del tasso di

ospedalizzazione

OBIETTIVI OPERATIVI: riduzione ricoveri ad elevato rischio di inappropriatezza,

cambio regime di erogazione, riduzione decessi in ospedale,

riduzione fuga evitabile



sviluppo




patrimoniale


OBIETTIVO STRATEGICO: riorganizzazione dell'Attività

Chirurgica

OBIETTIVO OPERATIVO: percentuale di pazienti con età maggiore di 65 anni con

diagnosi principale di frattura del collo del femore operati entro 2 giornate in

regime ordinario

OBIETTIVO STRATEGICO: riorganizzazione dell'Attività

Chirurgica

OBIETTIVO OPERATIVO: riduzione della Percentuale di DRG Medici in Reparto

Chirurgico



sviluppo




patrimoniale


OBIETTIVO STRATEGICO: ottimizzazione dell'utilizzo dei posti

letto

OBIETTIVO OPERATIVO: attivazione Week Surgery e Day Surgery

OBIETTIVO STRATEGICO: adesione al Percorso di Monitoraggio degli

Indicatori di Qualità dell'Assistenza Sanitaria da inserire nel Network di Regioni coordinato dal Laboratorio Management e Sanità della Scuola

Superiore S. Anna di Pisa

OBIETTIVO OPERATIVO: miglioramento rispetto al 2012, o

mantenimento all'interno dello standard, nel 2014 degli indicatori



sviluppo




patrimoniale





OBIETTIVO OPERATIVO: miglioramento nel 2014 degli

indicatori "critici" nel 2012 (performance molto scarsa) per la

specifica Azienda




OBIETTIVO OPERATIVO: miglioramento nel 2014 degli

indicatori "critici" nel 2012 (performance molto scarsa) per la

specifica Azienda



sviluppo




patrimoniale


OBIETTIVO STRATEGICO: sperimentazione clinica ed aumento delle segnalazioni ADR per farmaci e vaccini

OBIETTIVO OPERATIVO: incremento delle

sperimentazioni rispetto all'anno precedente

OBIETTIVO STRATEGICO: sperimentazione clinica ed aumento delle segnalazioni ADR per farmaci e vaccini

OBIETTIVO OPERATIVO: Raggiungimento di un tasso di segnalazioni (numero di

segnalazioni ADR per milione di abitanti)

superiore a 500 per milione di abitanti



sviluppo




patrimoniale


OBIETTIVO STRATEGICO: sperimentazione clinica ed

aumento delle segnalazioni ADR per farmaci e vaccini

OBIETTIVO OPERATIVO: chiusura delle schede di follow-up Registri AIFA per i farmaci

sottoposti a meccanismi di rimborso (payment by results e

risk-sharing)

OBIETTIVO STRATEGICO: prevenire nuovi casi di West Nile

OBIETTIVO OPERATIVO: assicurare la sorveglianza e il

controllo delle malattie trasmesse da vettori attraverso

al collaborazione con gli Enti locali per garantire

l’effettuazione e la valutazione di efficacia della disinfestazione



sviluppo




patrimoniale


OBIETTIVO STRATEGICO: aumento dell'efficienza nell'impiego delle sale

operatorie

OBIETTIVO OPERATIVO: effettuazione di almeno

1000 interventi annui (solo ricovero ordinario) in

ciascuna sala operatoria utilizzata 5 giorni alla

settimana

OBIETTIVO STRATEGICO: messa a regime del sistema

ACG

OBIETTIVO OPERATIVO: utilizzo di ACG nella

mappatura dei bisogni della popolazione e pianificazione dell’utilizzo delle risorse nel

territorio



sviluppo




patrimoniale


OBIETTIVO STRATEGICO: messa a regime del

sistema ACG

OBIETTIVO OPERATIVO: utilizzo dei modelli

predittivi di ACG nella generazione di liste di

pazienti complessi ad alto rischio con medicina di

iniziative

OBIETTIVO STRATEGICO: messa a regime del

sistema ACG

OBIETTIVO OPERATIVO: utilizzo di ACG nella

mappatura dei bisogni della popolazione e

pianificazione dell’utilizzo delle risorse nel territorio



sviluppo




patrimoniale


OBIETTIVO STRATEGICO: piena implementazione delle modalità organizzative ed erogative per il

contenimento dei tempi d'attesa secondo le disposizioni

della DGR 320/2013

OBIETTIVO OPERATIVO: Rispetto Tempi d'attesa delle classi A e B

per il 90% delle prestazioni e della classe C per il 100% delle

prestazioni



della DGR 320/2013

OBIETTIVO OPERATIVO: apertura degli ambulatori e delle diagnostiche in orario

serale e nei giorni di sabato e domenica



sviluppo




patrimoniale




della DGR 320/2013

OBIETTIVO OPERATIVO: stipula di un accordo con la ULSS per il Rispetto dell'Offerta "di Base" secondo la DGR 320/2013 con

inserimento nel CUP in comune delle prestazioni concordate e

rispetto dei tempi d'Attesa

OBIETTIVO STRATEGICO: ottimizzazione del numero di

prestazioni per abitante

OBIETTIVO OPERATIVO: mantenimento numero di

prestazioni per abitante al di sotto di 4



sviluppo




patrimoniale


OBIETTIVO STRATEGICO: inserimento dei privati convenzionati nel CUP Aziendale secondo la

programmazione aziendale

OBIETTIVO OPERATIVO: massimizzazione del

rapporto tra n.ro prestazioni privati gestite a CUP

aziendale e n.ro prestazioni privati totale

OBIETTIVO STRATEGICO: adempimenti questionario

LEA

OBIETTIVO OPERATIVO: implementazione delle

attività finalizzate al raggiungimento del livello di totale adempienza rispetto agli adempimenti previsti

nel Questionario LEA



sviluppo




patrimoniale


OBIETTIVO STRATEGICO: adempimenti questionario LEA

OBIETTIVO OPERATIVO: rispetto dei tempi previsti nello

svolgimento delle attività e delle modalità di invio/controllo della

qualità del dato fornito come previsto da questionario LEA e documenti allegati/collegabili

allo stesso.

OBIETTIVO STRATEGICO: Implementazione del FSE (DGR

1671/2012)

OBIETTIVO OPERATIVO: implementazione secondo

programmazione regionale: presentazione del progetto di

adeguamento; adeguamento dei sistemi aziendali (collaudo);

labelling dei servizi/applicazioni sviluppate; entrata in

produzione



sviluppo




patrimoniale



1671/2012)

OBIETTIVO OPERATIVO: raggiungimento di una % del 90% di lettere di dimissioni

firmate rispetto al totale


1671/2012)

OBIETTIVO OPERATIVO: raggiungimento di una % del 100% di referti di Anatomia

Patologica, Laboratorio, Microbiologia e Radiologia

rispetto al totale e del 100% di Verbali di Pronto Soccorso

rispetto al totale



sviluppo




patrimoniale


OBIETTIVO STRATEGICO: dematerializzazione della ricetta cartacea (Decreto

MEF del 2 novembre 2011)

OBIETTIVO OPERATIVO: raggiungimento di una percentuale dell’80% di

ricette dematerializzate a dicembre anno corrente

rispetto al n.ro ricette art.50 anno precedente

OBIETTIVO STRATEGICO: qualità dei flussi informativi

relativi ai beni sanitari

OBIETTIVO OPERATIVO: raggiungimento di una %

maggiore o uguale dell’80% dei DM codificati con

RDM/BD rispetto ai modelli CE (B.1.A.3.1.A + B.1.A.3.1.B

+ B.1.A.3.2)



sviluppo




patrimoniale


OBIETTIVO STRATEGICO: qualità dei flussi informativi relativi ai

beni sanitari

OBIETTIVO OPERATIVO: raggiungimento di una %

maggiore o uguale del 93% dei IVD codificati con almeno la

prima lettera dalla categoria W rispetto ai modelli CE (B.1.A.3.3)

OBIETTIVO STRATEGICO: adempimenti in materia di gestione informatica della

residenzialità extraospedaliera (anziani e disabili) come da DGR

regionali

OBIETTIVO OPERATIVO: rispetto delle scadenze e della qualità

nell'invio del nuovo flusso informativo sulla residenzialità

extraospedaliera



sviluppo




patrimoniale




regionali

OBIETTIVO OPERATIVO: avvio della raccolta dati relativa alla

residenzialità e semiresidenzialità

extraospedaliera in area disabili nel 2014 (dgr 1059/2012).



regionali

OBIETTIVO OPERATIVO: strutturazione della raccolta dei

flussi informativi dai centri servizi per la residenzialità

extraospedaliera



sviluppo




patrimoniale


OBIETTIVO STRATEGICO: adempimenti in materia di gestione

informatica della residenzialità extraospedaliera (anziani e disabili)

come da DGR regionali

OBIETTIVO OPERATIVO: costituzione e adeguamento dei CDC (Centri per il

Decadimento Cognitivo), ove mancanti o carenti, secondo le linee

guida della DGR 2006 e avvio raccolta di flussi informativi secondo

indicazioni regionali (rete Alzheimer).

OBIETTIVO STRATEGICO: implementazione tempestiva del

flusso informativo delle Cure Domiciliari secondo il tracciato della

DGR 2372

OBIETTIVO OPERATIVO: rispetto delle specifiche relative a tempi e

qualità dei dati inviati



sviluppo



N.ro

ObiettivoObiettivo Soglia Unità Operativa di riferimento

1 Tasso di copertura vaccinale "aggiustato" - Difterite e Tetano 95% Dipartimento di Prevenzione

2Tasso di copertura vaccinale

"aggiustato" - Epatite B95% Dipartimento di Prevenzione

3Tasso di copertura vaccinale

"aggiustato" - Polio95% Dipartimento di Prevenzione

4 Adesione “corretta” per screening mammografico 80% Dipartimento di Prevenzione

5 Adesione “corretta” per screening citologico 60% Dipartimento di Prevenzione

6 Adesione “corretta” per colon-retto 65% Dipartimento di Prevenzione

C.3Ottimizzazione del Tasso di

ospedalizzazione

Tasso aziendale del 2013 o, se

superiore, 140Direzione Medica Ospedaliera

2Percentuale di pazienti con età maggiore di 65 anni con diagnosi principale di frattura del collo

del femore operati entro 2 giornate in regime ordinario60% Direzione Medica Ospedaliera

3 Riduzione della Percentuale di DRG Medici in Reparto Chirurgico Sì Direzione Medica Ospedaliera

1Miglioramento rispetto al 2012, o mantenimento all'interno dello standard, nel 2014 degli

indicatoriSì Controllo Gestione

2Miglioramento nel 2014 degli indicatori "critici" nel 2012 (performance molto scarsa) per la

specifica AziendaSì Controllo Gestione

1Numero di sperimentazioni rispetto all'anno precedente estratte dall'Osservatorio nazionale

sulla sperimentazione clinica dei medicinali – AIFAMaggiore del 2013 Farmaceutico

3 Tasso di segnalazioni (numero di segnalazioni ADR per milione di abitanti) ≥ 500 segnalazioni per milione

di abitanti (farmaci + vaccini)Farmaceutico

1Delta Risultato Economico effettivo rispetto Risultato Economico CR

154/2012

Valore CR

154/2012

parametrato

Economico Finanziario

2 Delta 2013 - 2012 Costo della Produzione (+ Imposte e tasse)

≤ 0€

(riduzione rispetto al Costo

2013)

Economico Finanziario

1 Rispetto Tempi d'attesa classe A 90% Specialistica

2 Rispetto Tempi d'attesa classe B 90% Specialistica

3 Rispetto Tempi d'attesa classe C 100% Specialistica

E.2Ottimizzazione del Numero di

Prestazioni per Abitante

Tasso aziendale del 2013 o, se

superiore, N. 4 prestazioni per

abitante

Specialistica

E.3

Inserimento dei privati convenzionati

nel CUP Aziendale secondo la

programmazione aziendale

Sì Specialistica

2 % di lettere di dimissioni firmate rispetto al totale 90% Informatica

3 % di referti di Anatomia Patologica firmati rispetto al totale 100% Informatica

4 % di referti di Laboratorio firmati rispetto al totale 100% Informatica

5 % di referti di Microbiologia firmati rispetto al totale 100% Informatica

6 % di referti di Radiologia firmati rispetto al totale 100% Informatica

7 % di referti di Verbali Pronto Soccorso firmati rispetto al totale 100% Informatica

F.3

Dematerializzazione della ricetta

cartacea (Decreto MEF del 2 novembre

2011)

80% Informatica

1Flusso consumi DM: % dei DM

codificati con RDM/BD rispetto ai modelli CE (B.1.A.3.1.A + B.1.A.3.1.B + B.1.A.3.2)≥ 90%

Acquisti

Farmaceutico

2Flusso consumi DM: % dei IVD

codificati con almeno la prima lettera dalla categoria W rispetto ai modelli CE (B.1.A.3.3)≥ 93%

Acquisti

Farmaceutico

Mantenimento o Riduzione del Numero di prestazioni per Abitante al di sotto di 4

N. prestazioni privati gestite a CUP aziendale / N. prestazioni privati totale (misurate dal flusso SPS)

F.2Implementazione del FSE (DGR

1671/2012)

% di ricette dematerializzate (n. ricette dematerializzate dicembre anno corrente / n. ricette art.50 anno

precedente)

F.4Qualità dei flussi informativi relativi ai

Beni Sanitari

D.2 Equilibrio Economico- Finanziario

C.7

Sperimentazione Clinica ed Aumento

delle segnalazioni ADR per farmaci e

vaccini

E.1

Piena implementazione delle modalità

organizzative ed erogative per il

contenimento dei tempi d'attesa

C.6

Adesione al Percorso di Monitoraggio

degli Indicatori di Qualità dell'Assistenza

Sanitaria da inserire nel Network di

Regioni coordinato dal Laboratorio

Indicatore numerico misurabile

C.1Copertura Vaccinazioni già Obbligatorie

e Screening Oncologici

Mantenimento o riduzione al 140 del Tasso di ospedalizzazione

C.4 Riorganizzazione dell'Attività Chirurgica


Indicatore C.1.1

Obiettivo Copertura Vaccinazioni già Obbligatorie e Screening Oncologici

Descrizione Tasso di copertura vaccinale "aggiustato" - Difterite e Tetano

Numeratore Numero di vaccinati per difterite e tetano nella coorte

Denominatore Numero di nati della coorte - soggetti non vaccinabili

Note per l'elaborazione I dati della rilevazione annuale ministeriale si riferiscono alla coorte del 2010 e

consentono di valutare i tassi di copertura vaccinale a 24 mesi per i cicli

completi.

Per soggetti "non vaccinabili" si intendono: italiani domiciliati all'estero,

nomadi, senza fissa dimora e non rintracciabili.

Coeff. moltiplicativo 100

Anno 2014

Riferimento Obiettivo regionale: >=95%

Fonte Rilevazione attività vaccinale anno 2011

Unità Operativa di riferimento Dipartimento di Prevenzione


Indicatore C.1.2


Descrizione Tasso di copertura vaccinale "aggiustato" - Epatite B

Numeratore Numero di vaccinati per Epatite B nella coorte


Note per l'elaborazione I dati della rilevazione annuale ministeriale si riferiscono alla coorte del 2010 e

consentono di valutare i tassi di copertura vaccinale a 24 mesi per i cicli completi.

Per soggetti "non vaccinabili" si intendono: italiani domiciliati all'estero, nomadi, senza

fissa dimora e non rintracciabili.


Anno 2014



Unità Operativa di riferimentoDipartimento di Prevenzione


Indicatore C.1.3


Descrizione Tasso di copertura vaccinale "aggiustato" - Polio

Numeratore Numero di vaccinati per polio nella coorte


Note per l'elaborazione I dati della rilevazione annuale ministeriale si riferiscono alla coorte del

2010 e consentono di valutare i tassi di copertura vaccinale a 24 mesi per i

cicli completi.

Per soggetti "non vaccinabili" si intendono: italiani domiciliati all'estero,

nomadi, senza fissa dimora e non rintracciabili.


Anno 2014





Indicatore C.1.4


Descrizione Adesione "corretta" per screening mammografico

Numeratore Numero soggetti aderenti

Denominatore Numero soggetti invitati - Numero soggetti con test già effettuato - Numero inviti inesitati

Note per l'elaborazione Dai soggetti invitati si escludono coloro che hanno effettuato il test di recente, al di fuori dello

screening, e gli inviti inesitati, ossia le lettere di invito che tornano al mittente.


Anno 2014


Fonte Database regionale



Indicatore C.1.5


Descrizione Adesione "corretta" per screening citologico






Anno 2014





Indicatore C.1.6


Descrizione Adesione "corretta" per colon-retto






Anno 2014





Indicatore C.3

Obiettivo Ottimizzazione del tasso di ospedalizzazione

Descrizione Mantenimento o riduzione al 140 del Tasso di ospedalizzazione

Misura Tasso di ospedalizzazione standardizzato per sesso ed età

Note per l'elaborazione Sono escludi i ricoveri ospedalieri con DRG 391 (neonato sano).

La standardizzazione viene fatta per sesso e classi di età previste dalla normativa di riparto vigente.


Anno 2014

Riferimento Obiettivo regionale: Tasso aziendale del 2013 o, se superiore, 140

Fonte Scheda di dimissione ospedaliera

Popolazione riparto di bilancio aggiornata al 1° Gennaio dell'anno

Unità Operativa di riferimento Direzione Medica Ospedaliera


Indicatore C.4.2

Obiettivo Riorganizzazione dell'attività chirurgica

Descrizione Percentuale di pazienti con età maggiore di 65 anni con diagnosi principale di frattura del collo del

femore operati entro 2 giornate in regime ordinario

Numeratore Numero soggetti dimessi di età >65 anni operati per frattura al femore (ICD-IX-CM 7905, 7915, 7925,

7935, 7945, 7955, 8151, 8152) entro 2 giorni in regime ordinario

Denominatore Numero complessivo di soggetti >65 anni dimessi per frattura del femore (ICD-IX-CM 820-821)


Anno 2014





Indicatore C.4.3

Obiettivo Riorganizzazione dell'attività chirurgica

Descrizione Riduzione della Percentuale di DRG Medici in Reparto Chirurgico

Misura Differenza con la percentuale dell'anno precedente

Note per l'elaborazione Le specialità chirurgiche selezionate sono:

06 cardiochirurgia pediatrica, 07 cardiochirurgia, 09 chirurgia generale, 10 chirurgia maxillo-

facciale, 11 chirurgia pediatrica, 12 chirurgia plastica, 13 chirurgia toracica, 14 chirurgia

vascolare, 30 neurochirurgia, 34 oculistica, 35 odontoiatrica e stomatologia, 36 ortopedia e

traumatologia, 38 otorinolaringoiatria, 43 urologia, 76 neurochirurgia pediatrica, 78 urologia

pediatrica.

Si considerano i ricoveri erogati da strutture pubbliche e private accreditate.

Sono esclusi:

1) i dimessi con intervento principale di litotripsia (codice ICD9-CM di procedura 98.5, 98.51,

98.52, 98.59)

2) i dimessi con diagnosi principale o secondaria di intervento non eseguito (V641, V642, V643)

3) i dimessi con tipo DRG né medico né chirurgico


Anno 2014

Riferimento




Indicatore C.6.1

Obiettivo Adesione del Percorso di Monitoraggio degli Indicatori di Qualità dell'Assistenza

Sanitaria da inserire nel Network di Regioni coordinato dal Laboratorio

management e Sanità della scuola Superiore S. Anna di Pisa

Descrizione Miglioramento rispetto al 2012, o mantenimento all'interno dello standard, nel

2014 degli indicatori

Numeratore Numero indicatori di qualità con dato 2014 migliore del dato 2012

Denominatore Totale indicatori di qualità

Note per l'elaborazione


Anno 2014

Riferimento

Fonte

Unità Operativa di riferimento Controllo Gestione


Indicatore C.6.2

Obiettivo Adesione del Percorso di Monitoraggio degli Indicatori di Qualità dell'Assistenza

Sanitaria da inserire nel Network di Regioni coordinato dal Laboratorio

management e Sanità della scuola Superiore S. Anna di Pisa

Descrizione Miglioramento nel 2014 degli indicatori "critici" nel 2012 (performance molto

scarsa) per la specifica Azienda

Numeratore Numero indicatori di qualità con dato 2014 peggiore del dato 2012

Denominatore Totale indicatori di qualità

Note per l'elaborazione


Anno 2014

Riferimento

Fonte

Unità Operativa di riferimento Controllo Gestione


Indicatore C.7.1

Obiettivo Sperimentazione Clinica e Aumento delle segnalazioni ADR per farmaci e vaccini

Descrizione Numero di sperimentazioni rispetto all'anno precedente estratte dall'Osservatorio nazionale sulla

sperimentazione clinica dei medicinali - AIFA

Misura Numero assoluto

Note per l'elaborazione In attesa della riattivazione del cruscotto per l'estrazione delle sperimentazioni dall'Osservatorio AIFA,

si effettua una rilevazione aziendale ad hoc.

Anno 2014

Riferimento Obiettivo regionale: > del numero di sperimentazioni del 2013

Fonte Osservatorio AIFA

Unità Operativa di riferimento Farmaceutico


Indicatore C.7.3

Obiettivo Sperimentazione Clinica e Aumento delle segnalazioni ADR per farmaci e vaccini

Descrizione Tasso di segnalazioni ADR

Numeratore Numero ADR per farmaci e vaccini

Denominatore Popolazione residente al 31/12/2012

Coeff. moltiplicativo 1.000.000

Anno 2014

Riferimento Obiettivo regionale: >=500 x 1.000.000 ab

Fonte Rete Nazionale di farmacovigilanza (RNFV);

Datawarehouse regionale per la popolazione residente

Unità Operativa di riferimento Farmaceutico


Indicatore D.2.1

Obiettivo Equilibrio Economico-Finanziario

Descrizione Delta Risultato Economico effettivo rispetto Risultato Economico CR 154/2012

Note per l'elaborazione Sarà valutato se il risultato economico dell'esercizio è coerente con il trend risultante dalla

pianificazione dei risultati d'esercizio 2013-2015 della CR 154/2012, tenuto conto anche

delle eventuali variazioni del sistema di finanziamento.

Anno 2014

Riferimento Obiettivo regionale: valore CR 154/2012 parametrato

Fonte Modelli CE

Unità Operativa di riferimento Economico Finanziario


Indicatore D.2.2

Obiettivo Equilibrio Economico-Finanziario

Descrizione Delta 2013 - 2012 Costo della Produzione (+Imposte e Tasse)

Misura Variazione annua (2013-2012) della sommatoria del costo della produzione

(aggregato B) + IRAP (aggregato Y1A).

Note per l'elaborazione Sono esclusi/rettificati tutti i costi non attribuibili alla funzione di produzione

aziendale (poste R) e i costi non relativi all'erogazione dei olivelli assistenziali e/o

finanziati da contributi vincolati.

Anno 2014

Riferimento Obiettivo regionale: <= 0 (rispetto al Costo 2013) tenuto conto della dinamica dei

ricavi per prestazioni.

Fonte Modelli CE

Unità Operativa di riferimento Economico Finanziario


Indicatore E.1.1

Obiettivo Piena implementazione delle modalità organizzative ed erogative per il contenimento dei tempi

d'attesa secondo le disposizioni della DGR 320/2013

Descrizione Rispetto Tempi d'attesa classe A

Numeratore Numero prestazioni traccianti garantire Classe A (DGR 863/2011) con tempo di attesa rispettato

Denominatore Numero prestazioni traccianti garantire Classe A (DGR 863/2011)

Note per l'elaborazione Per tempo di attesa rispettato si intende il tempo tra la data di prima disponibilità e la data di contatto

<= 10 gg.

Per "data contatto" si intende la data di primo contatto anche nel caso in cui si verifichi uno

spostamento/trasferimento della prenotazione su iniziativa dell'Azienda. Se la richiesta di spostamento

proviene dall'utente va annullata la prima prenotazione e generata una nuova prenotazione con nuova

data contatto.


Anno 2014


Fonte Flusso SPS

Unità Operativa di riferimento Specialistica


Indicatore E.1.2

Obiettivo Piena implementazione delle modalità organizzative ed erogative per il contenimento dei tempi d'attesa secondo

le disposizioni della DGR 320/2013

Descrizione Rispetto Tempi d'attesa classe B

Numeratore Numero prestazioni traccianti garantire Classe B (DGR 863/2011) con tempo di attesa rispettato

Denominatore Numero prestazioni traccianti garantire Classe B (DGR 863/2011)

Note per l'elaborazione Per tempo di attesa rispettato si intende il tempo tra la data di prima disponibilità e la data di contatto <=30 gg.

per le visite e <=60 gg. per le prestazioni strumentali.


spostamento/trasferimento della prenotazione su iniziativa dell'Azienda. Se la richiesta di spostamento proviene

dall'utente va annullata la prima prenotazione e generata una nuova prenotazione con nuova data contatto.


Anno 2014


Fonte Flusso SPS



Indicatore E.1.3

Obiettivo Piena implementazione delle modalità organizzative ed erogative per il contenimento dei tempi

d'attesa secondo le disposizioni della DGR 320/2013

Descrizione Rispetto Tempi d'attesa classe C

Numeratore Numero prestazioni traccianti garantire Classe C (DGR 863/2011) con tempo di attesa rispettato

Denominatore Numero prestazioni traccianti garantire Classe C (DGR 863/2011)

Note per l'elaborazione Per tempo di attesa rispettato si intende il tempo tra la data di prima disponibilità e la data di

contatto <=180 gg. per le prestazioni strumentali.


spostamento/trasferimento della prenotazione su iniziativa dell'Azienda. Se la richiesta di

spostamento proviene dall'utente va annullata la prima prenotazione e generata una nuova

prenotazione con nuova data contatto.


Anno 2014

Riferimento Obiettivo regionale: =100%

Fonte Flusso SPS

Unità Operativa di riferimentoSpecialistica


Indicatore E.2

Obiettivo Ottimizzazione del Numero di Prestazioni per Abitante

Descrizione Mantenimento o Riduzione del Numero di prestazioni per Abitante al di sotto di 4

Misura Tasso standardizzato per sesso e classi di età secondo la classificazione nuovo

riparto. Popolazione residente al 1° gennaio dell'anno di riferimento.

Anno 2014

Riferimento Obiettivo regionale: Tasso aziendale del 2013 o, se superiore, N. 4 prestazioni per

abitante

Fonte Flusso SPS;

Popolazione Riparto di Bilancio al 1° gennaio dell'anno di riferimento.



Indicatore E.3

Obiettivo Inserimento dei privati convenzionati nel CUP Aziendale secondo la programmazione

aziendale

Descrizione N. prestazioni privati gestite a CUP aziendale / N. prestazioni privati totale

(misurate dal flusso SPS)

Numeratore Numero prestazioni privati gestite a CUP aziendale

Denominatore Numero prestazioni privati totale

Note per l'elaborazione Per tempo di attesa rispettato si intende il tempo tra la data di prima disponibilità e

la data di contatto <=180 gg. per le prestazioni strumentali.

Per "data contatto" si intende la data di primo contatto anche nel caso in cui si

verifichi uno spostamento/trasferimento della prenotazione su iniziativa

dell'Azienda. Se la richiesta di spostamento proviene dall'utente va annullata la

prima prenotazione e generata una nuova prenotazione con nuova data contatto.


Anno 2014

Riferimento Sì

Fonte Flusso SPS



Indicatore F.2.2

Obiettivo Implementazione del FSE (DGR 1671/2012)

Descrizione % di lettere di dimissione firmate

Numeratore Numero di lettere di dimissione firmate

Denominatore Numero dimissioni


Anno 2014


Fonte Questionario della Regione Veneto;

Scheda di dimissione ospedaliera

Unità Operativa di riferimento Informatica


Indicatore F.2.3


Descrizione % di referti di Anatomia Patologica firmati rispetto al totale

Numeratore Numero di referti di anatomia patologica firmati

Denominatore Numero totale di referti di anatomia patologica


Anno 2014



Flusso SPS



Indicatore F.2.4


Descrizione % di referti di Laboratorio firmati rispetto al totale

Numeratore Numero di referti di Laboratorio firmati

Denominatore Numero totale di referti di Laboratorio


Anno 2014



Flusso SPS



Indicatore F.2.5


Descrizione % di referti di Microbiologia firmati rispetto al totale

Numeratore Numero di referti di Microbiologia firmati

Denominatore Numero totale di referti di Microbiologia


Anno 2014



Flusso SPS



Indicatore F.2.6


Descrizione % di referti di Radiologia firmati rispetto al totale

Numeratore Numero di referti di Radiologia firmati

Denominatore Numero totale di referti di Radiologia


Anno 2014



Flusso SPS



Indicatore F.2.7


Descrizione % di referti di Verbali Pronto Soccorso firmati rispetto al totale

Numeratore Numero di referti di Verbali Pronto Soccorso firmati

Denominatore Numero totale di referti di Verbali Pronto Soccorso


Anno 2014



Flusso APS



Indicatore F.3

Obiettivo Dematerializzazione della ricetta cartacea (Decreto MEF del 2 novembre 2011)

Descrizione % di ricette dematerializzate (n. ricette dematerializzate dicembre anno corrente / n.

ricette art.50 anno precedente)

Numeratore Numero ricette ricevute dal SAR

Denominatore Numero ricette erogate SPS + Numero ricette farmaceutiche art. 50


Anno 2014


Fonte Servizio di Accoglienza Regionale (SAR)



Indicatore F.4.1

Obiettivo Qualità dei flussi informativi relativi ai Beni Sanitari

Descrizione Flusso consumi DM: % dei DM codificati con RDM/BD rispetto ai modelli CE

Numeratore Spesa DM con RDM o BD rilevata dal flusso consumi

Denominatore Spesa rilevata dai modelli CE (B.1.A.3.1.A + B.1.A.3.1.B + B.1.A.3.2)


Anno 2014


Fonte Flusso consumi DM;

Modello CE

Unità Operativa di riferimento Acquisti Farmaceutico


Indicatore F.4.2

Obiettivo Qualità dei flussi informativi relativi ai Beni Sanitari

Descrizione Flusso consumi DM: % dei IVD codificati con almeno la prima lettera dalla categoria W

rispetto ai modelli CE

Numeratore Spesa IVD con W o BD rilevata dal flusso consumi

Denominatore Spesa rilevata dai modelli CE (B.1.A.3.3)


Anno 2014


Fonte Flusso consumi DM;

Modello CE

Unità Operativa di riferimento Acquisti Farmaceutico


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PIANO TRIENNALE DI VALUTAZIONE DEGLI OBIETTIVI … · principi generali oggetto di adeguamento da parte della Regione. ... della valutazione dei ... dei bisogni di salute e della