View
213
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
Plan
restrukturyzacji
zadłużenia spółki Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i
Gruźlicy sp. z o.o.
Plan zaciągnięcia kredytu w wysokości 13 mln zł na spłatę zobowiązań spółki, pozostałych po
procesie przekształcenia, pozwalający na odzyskanie płynności finansowej spółki i utrzymanie jej
na zadowalającym poziomie.
2013-6-17
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
1
Spis treści I. Streszczenie menadżerskie .............................................................................................................. 4
II. Ekspozycja szpitala .......................................................................................................................... 7
1. Szpital obecnie............................................................................................................................. 7
2. Miejsce na rynku, specjalności, struktura medyczna Centrum ................................................... 7
3. Stan szpitala na dzień 31.12.2011 r., czyli na dzień podjęcia decyzji o komercjalizacji. ............. 8
i. Kadra ....................................................................................................................................... 8
ii. Wyposażenie ........................................................................................................................... 9
iii. Kontrakt z NFZ i inne przychody .............................................................................................. 9
iv. Stan finansowy: EBIT, koszty finansowe, zobowiązania, kapitały i fundusze własne ............. 9
III. Analizy strategiczne Szpitala ..................................................................................................... 12
1. Prognoza makroekonomiczna ................................................................................................... 12
2. Analiza 5 sił Portera ................................................................................................................... 13
3. Analiza sektora metodą skompilowaną .................................................................................... 14
4. Analiza kluczowych zasobów i kompetencji VRIO: .................................................................... 15
i. Oferta medyczna ................................................................................................................... 15
ii. Zasoby kadry lekarskiej ......................................................................................................... 16
iii. Zasoby materialne szpitala .................................................................................................... 17
iv. Wnioski ogólne – cała analiza VRIO ....................................................................................... 18
5. Analiza SPACE ............................................................................................................................ 18
6. Analiza SWOT ............................................................................................................................ 22
7. Wnioski z analiz strategicznych ................................................................................................. 26
IV. Przyczyny zapaści finansowej szpitala i podjęte działania ........................................................ 28
1. Wewnętrzne uwarunkowania trudnej sytuacji finansowej ....................................................... 28
i. Przychody – Koszty- Zobowiązania – Kapitały i fundusze własne za lata 2005 – 2011 ......... 28
ii. Analiza poziomu zatrudnienia i płac na przestrzeni 2005 – 2013 ......................................... 33
iii. Wnioski z analiz ..................................................................................................................... 37
2. Zewnętrzne uwarunkowania trudnej sytuacji finansowej ........................................................ 38
i. Nadzór nad Szpitalem, w kontekście ustawy o ZOZ .............................................................. 38
3. Działania podjęte przed przekształceniem ................................................................................ 38
i. Działania organizacyjne ......................................................................................................... 38
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
2
ii. Działania finansowe ............................................................................................................... 39
4. Przekształcenie SP ZOZ w spółkę z o.o.. .................................................................................... 40
i. Geneza przekształcenia ......................................................................................................... 40
ii. Efekty finansowe ................................................................................................................... 41
5. Wyniki finansowe spółki z o.o. w pierwszym kwartale 2013 r. r. .............................................. 43
1. Określenie potrzeby kapitałowej. .............................................................................................. 44
2. Stan obecny finansowy:............................................................................................................. 45
V. Symulacje finansowe związane z restrukturyzacją ........................................................................ 48
1. Założenia do analiz finansowych, wspólne dla wszystkich wariantów ..................................... 48
i. Założenia makroekonomiczne ............................................................................................... 48
ii. Założenia organizacyjne ........................................................................................................ 51
iii. Założenia finansowe .............................................................................................................. 51
2. Uzupełnienie przekształcenia: zmieniamy formę finansowania na długi termin i niższe
oprocentowanie ................................................................................................................................ 51
i. Założenia................................................................................................................................ 51
ii. Efekty ..................................................................................................................................... 52
VI. Załączniki ................................................................................................................................... 55
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
3
Spis tabel. Tabela 1: Zatrudnienie w 2011 r. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------9
Tabela 2: Podstawowe wskaźniki finansowe w 2011 r. --------------------------------------------------------------------------- 10
Tabela 3: Zbiorcze zestawienie założeń makroekonomicznych ----------------------------------------------------------------- 12
Tabela 4: 5 sił Portera Opis zbiorczy -------------------------------------------------------------------------------------------------- 13
Tabela 5: 5 sił Portera Wyniki ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 14
Tabela 6: Analiza sektora metodą skompilowaną, wyniki. ---------------------------------------------------------------------- 14
Tabela 7: Analiza VRIO – ocena oferty medycznej --------------------------------------------------------------------------------- 16
Tabela 8: Analiza VRIO – ocena kadry lekarskiej ----------------------------------------------------------------------------------- 17
Tabela 9: Analiza VRIO – ocena zasobów materialnych -------------------------------------------------------------------------- 18
Tabela 10: Analiza SWOT – zebrane kategorie ------------------------------------------------------------------------------------- 24
Tabela 11: Symulacja bilansu po przekształceniu - aktywa ---------------------------------------------------------------------- 41
Tabela 12: Symulacja bilansu po przekształceniu - pasywa --------------------------------------------------------------------- 42
Tabela 13: Rachunek wyników po I kwartale 2013 r. ----------------------------------------------------------------------------- 43
Tabela 14: Podstawowe wskaźniki po I kwartale 2013 r. ------------------------------------------------------------------------ 43
Tabela 15: Założenia do korekty kosztów i przychodów -------------------------------------------------------------------------- 49
Tabela 16: Przyrosty w poszczególnych latach -------------------------------------------------------------------------------------- 49
Tabela 17: Plan na 2013 rok w tys. złotych ------------------------------------------------------------------------------------------ 50
Tabela 18: Wskaźniki i ich definicje ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 53
Tabela 19: NOPAT, WACC, EWA i REVA na przestrzeni lat planowanych ---------------------------------------------------- 53
Spis wykresów. Rysunek 1: EVA na przestrzeni lat .......................................................................................................................... 6
Rysunek 2: Udział zobowiazań w przychodach na przestrzeni lat 2005-2011 .................................................... 11
Rysunek 3: Wskaźnik zadłużenia na przestrzeni lat 2005-2011 .......................................................................... 11
Rysunek 4: Położenie Szpitala na płaszczyźnie SPACE ......................................................................................... 21
Rysunek 5: Położenia szpitala na płaszczyźnie SWOT ......................................................................................... 25
Rysunek 6: Macierz BCG ® i położenie Szpitala ................................................................................................... 26
Rysunek 7 Wynik finansowy w latach 2007 -2011 (w tys. zł) .............................................................................. 28
Rysunek 8: Zobowiązania a kapitały i fundusze własne 2005 -2011 .................................................................. 29
Rysunek 9: EBIDTA na przestrzeni 2005-2011 w tys. zł ....................................................................................... 29
Rysunek 10: Obłsuga zadłużenia sumarycznie na przestrzeni lat 2005-2011 ..................................................... 30
Rysunek 11: Wartość zobowiązań handlowych w latach 2009 -2011 ................................................................ 32
Rysunek 12: Zatrudnienie w etatach na przestrzeni lat 2005-2013 .................................................................... 33
Rysunek 13: Zatrudnienie w etatach na przestrzeni lat 2005-2013 na jedno łóżko ........................................... 33
Rysunek 14: Zatrudnienie lekarzy na przestrzeni lat 2005-2013 w przeliczeniu na pełne etaty ........................ 34
Rysunek 15: Zatrudnienie pielęgniarek na przestrzeni lat 2005-2013 w przeliczeniu na pełne etaty ............... 34
Rysunek 16: Zatrudnienie w zapleczu na przestrzeni lat 2005-2013 w przeliczeniu na pełne etaty .................. 35
Rysunek 17: Średnie wynagrodzenie na przestrzeni lat 2005-2013 .................................................................... 36
Rysunek 18: Średnie wynagrodzenie lekarzy i pilegniarek na przestrzeni lat 2005-2013 ................................. 36
Rysunek 19: Średnie wynagrodzenie w zapleczu na przestrzeni lat 2005-2013 ................................................ 37
Rysunek 20: Analiza wrażliwości Ks, Kz,Przychody ceteris paribus .................................................................... 54
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
4
I. Streszczenie menadżerskie Przedmiotem niniejszego opracowania jest odpowiedź na pytanie: Czy zaciągnięcie przez
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o. kredytu w kwocie 13 000 000 zł n a
ustabilizowanie płynności jest uzasadnione ekonomicznie?
Ze względu na długi czas kredytowania trzeba było sobie odpowiedzieć, czy szpital ma możliwość
istnienia na rynku tak długi czas. Dokonano tego za pomocą analiz strategicznych, które dały
następujące wyniki:
Analiza 5 sił Portera sektora szpitalnego:
Lp Kategoria Uzyskane Waga Ważone
1 Konkurencja 2,60 15% 0,3900
2 Wejście 2,45 30% 0,7350
3 Nabywcy 2,00 15% 0,3000
4 Dostawcy 3,00 35% 1,0500
5 Substytuty 1,33 5% 0,0665
Średnia 2,5415 Zagregowana ocena sektora wynosi 2,5415 punktu. Ponieważ maksymalny pułap punktowy to
5,000 punktu, to oznacza, że sektor jest neutralnie interesujący
Analiza skompilowana;
Podobnie jak przy ocenie 5 sił Portera tu zastosowano system punktów i wag. Uzyskano 72
punkty na 140, co daje wartość bardzo zbliżoną do uzyskaną metodą 5 sił Portera. A oznacza to
średnią atrakcyjność sektora co i równie średni brak jego atrakcyjności. Preferuje to operatorów,
już na tym rynku będących. Bez względu na metodę oceny sektor określony jest jako średnio
atrakcyjny.
Analiza VRIO i wnioski z analizy VRIO
Narzędziami tej analizy analizie wyznaczono kluczowe zasoby i oceniono w kontekście
funkcjonowania szpitala. Za kluczowe zasoby uznano: kadrę lekarską, zasoby materialne oraz ofertę
medyczną. Wnioski ogólne z analizy VRIO są następujące:
ustaleniu kierunków rozwoju strategicznego trzeba skoncentrować się na kadrze i jej rozwoju
oraz na zasobach materialnych szpitala, ze szczególnym uwzględnieniem sprzętu. Priorytet będą
miały:
1. Rozwój obecnie prowadzonych specjalności medycznych, z silnym uwzględnieniem
kluczowych dla Centrum specjalności,
2. Pozostałe specjalności będą rozwijane i kontynuowane tylko wtedy, gdy z analizy białych pól
okaże się, że są dla nich miejsca na mapie województwa oraz, że są w stanie samodzielnie się
sfinansować (wynik finansowy tych specjalności szpitalnych będzie przynajmniej równy zeru,
po odliczeniu kosztów ogólnego zarządu),
3. Nakłady na szkolenie i doskonalenie lekarzy z zastrzeżeniem jak wyżej,
4. Nakłady na sprzęt medyczny, z zastrzeżeniem jak wyżej,
5. Nakłady na usprawnienie systemów zarządzania wewnętrznego, w tym ISO, certyfikacja,
elementy budżetowania i szkolenia ekonomicznego,
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
5
Analiza SPACE i jej konsekwencje
Z analizy SPACE wynika, że szpital leży w kwadrancie stabilności otoczenia i przewagi
konkurencyjnej, w zbliżonej odległości od punktu przecięcia osi, opisujących oba aspekty. Oznacza to
pasywną, w niewielki stopniu zależną od działań Zarządzających pozycję szpitala. Przewaga pozycji
konkurencyjnej nad mocą finansową nakazuje przede wszystkim prace nad poprawą finansów,
podobnie jak przewaga braku niestabilności w otoczeniu nad siłą sektora nakazuje utrzymać tę
zależność (siła sektora jest niezależna od poczynań Szpitala).
Analiza SWOT i jej konsekwencje
Szpital uplasował się w kwadrancie Słabe strony - zagrożenia. Oznacza to potrzebę:
1. Silnego eliminowania słabych stron, bowiem to one najmocniej ważą. Oznacza to w praktyce silną
pracę organiczną nad pracownikami, oraz staranne planowanie bazy i jej wykorzystania
2. Znacznego podniesienia mocnych stron. Należy doprowadzić je do maksymalnego wykorzystania,
choćby budynków, budowli i terenu przez wprowadzanie nowych specjalności. Należy również
wykorzystać do maksimum możliwości Szpitala, w tym ludzkie i sprzętowe.
Niewielka nadwyżka zagrożeń nad szansami pozwala na stwierdzenie, że trzeba dokładniej
tylko szukać szans na rynku. Do ich należą niszowe działalności, nigdzie jeszcze nie eksplorowane, lub
eksplorowane w sposób niedostateczny. Wielką przewagą szpitala jest fakt zajmowania się osobami
chorymi zakaźnie, w swoisty sposób stygmatyzowanych, którymi niechętnie zajmują się inni lekarze.
Podstawowym wnioskiem, jakim wysnuto z analiz strategicznych było, że szpital ma szansę na dalsze
funkcjonowanie na rynku, bowiem zajął niszę, z której trudno będzie go wypchnąć. Oznacza to
również konieczność czujnej obecności na rynku, bowiem poczucie bycia monopolistą potrafi
całkowicie zamknąć oczy na pojawiającą się konkurencję.
Ocena stanu finansowego przed przekształceniem i po przekształceniu w spółkę z o.o.
W 2011 r., Szpital, bez zewnętrznego zasilenia w kapitały w zasadzie kwalifikował się do
natychmiastowego zamknięcia, z przesłanek wyłącznie ekonomicznych. Zrestrukturyzowane
zadłużenie bez podjęcia działań oszczędnościowych mocno obciążało płynność finansową,
powodując efekt kuli śnieżnej: generowana strata powyżej poziomu amortyzacji uniemożliwiała
spłatę kapitałowej części ugód, bez kolejnego zadłużania się u Wierzycieli. Podjęto decyzję o
przekształceniu szpitala ze zdjęciem 12,5 mln zł zobowiązań, pozostawiając przy szpitalu ok. 25 mln
zobowiązań, na dzień przekształcenia nie wymagalnych, ale w większości objętych umową ugody
bądź zrestrukturyzowanych.
W Szpitalu podjęto szereg działań restrukturyzacyjnych, w tym przebudowano strukturę,
uproszczono ją, wprowadzono permanentny nadzór nad wykonaniem przychodów i kosztów,
uzyskując zadowalający poziom optymalizacji tych parametrów. Szpital przestał przynosić stratę
operacyjną, ale nie zysku by spłacać raty wierzytelności zrestrukturyzowanych.
Ze względów technicznych – możliwość odzyskania przez Samorząd Województwa od Skarbu
Państwa części przejętych zobowiązań – przy nowej spółce pozostało jedno bardzo trudne
zobowiązanie, wobec Electus SA, oraz ok. 8 mln zł innych zobowiązań od mniejszych wierzycieli, na
dzień przekształcenia niewymagalnych, ale objętych w większości umowami ugody, z założonym z
góry terminarzem spłat. Dokonana w 2010 i 2011 r. restrukturyzacja zadłużenia w formie subrogacji,
uczyniła z Electus SA największego wierzyciela, wcześniej SP ZOZ, obecnie spółki z o.o. Nie dość, ze
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
6
warunki restrukturyzacji, na jakie zgodził się wtedy szpital były niezbyt zachęcające (stałe
oprocentowanie, na przestrzeni całych 6 lat obowiązywania umowy, o wysokości 13,184% p.a.,
niewypowiadalna umowa) to jeszcze cała restrukturyzacja odbyła się na warunkach kompletnie nie
dostosowanych do realiów. Przy istniejących wtedy relacjach przychodowo – kosztowych (roczny
brak gotówki, mierzony sumą wyniku finansowego i amortyzacji wynosił ok. 1,5 mln zł) z góry można
było założyć, że szpital takiego obciążenia nie „uciągnie”, szczególnie, że płacił jeszcze inne ugody od,
w tym wobec Dexia SA, Bruss SA, Urtica SA i inne.
Podjęte działania restrukturyzacyjne doprowadziły do uzyskania miesięcznych stałych,
stabilnych wolnych środków (FCF) na poziomie ok. 220 tys – zysk na działalności (NOPAT) plus
amortyzacja. Kwota ta nie starcza na opłacenie całości rat kapitałowych od zrestrukturyzowanych
wierzytelności, w związku z czym narastają zobowiązania handlowe kosztem zobowiązań
kredytowych (różnych). Stąd pojawiła się konieczność restrukturyzacja całości zobowiązań szpitala, z
zamianą ich na jeden kredyt, spłacany w ratach możliwych do obsługi.
Założono warunki dla kredytu: Kwota, 13 000 000, zł, oprocentowanie WIBOR 3M plus 4 pp
co na dzień sporządzenia planu dawało wartość 6,8% p.a. prowizja od kredytu – 0.4% = 52 000 zł.
Analizy finansowe wykazały, że na przestrzeni lat 2013 – 2023, po zamianie obecnej struktury
zobowiązań na jeden kredyt, Szpital jest w stanie obsługiwać tenże, utrzymując w tym czasie
płynność finansową. Za punkt wyjścia przyjęto plan finansowy na 2013 rok., który, jak to pokazał
I kwartał 2013 r., jest w sposób właściwy wykonywany. Ponieważ przez cały okres kredytowania
utrzymywane jest dodatnie CF, można było wyznaczyć ekonomiczną wartość dodaną EVA®, którą
przedstawiamy na wykresie:
Rysunek 1: EVA na przestrzeni lat
Z wykresu wynika, że projekt jest kreatorem wartości dla Szpitala. Do obliczenia WACC
przyjęto koszt kapitału własnego na poziomie 9,2% p.a., koszt kapitału obcego na poziomie 6,8% p.a.
NPV dla tego Projektu wynosi 46,35 mln zł, przy wartości rezydualnej obliczonej jak renta wieczysta
dla ostatniego roku działalności, przy stopie dyskonta na poziomie 10%.
Z analiz strategicznych oraz z analiz finansowych wynika, że ten Projekt nie dość, że jest
kreatorem wartości dla szpitala, to jeszcze i z punktu widzenia właścicieli (FCFE) i wszystkich stron
finansujących (banki, wierzyciele - FCFF) generuje wysokie, dodatnie wartości przepływów
gotówkowych.
Analiza wrażliwości pokazała, że graniczną zmianą dla dodatniego NPV jest poziom 85%
wykonania przychodów lub co najwyżej 95% wykonania samych przychodów powoduje ujemną
wartość NPV. Projekt jest średnio wrażliwy na zmiany podstawowych parametrów, zapas jest
wystarczający na bieżące błędy czy pomyłki. Stąd wynika zasadność udzielenia tego kredytu.
2 132 1 9841 668 1 716 1 764
2 305 2 440 2 528 2 630 2 748 2 869
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
EVA® na przestrzeni lat (w mln zł)
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
7
II. Ekspozycja szpitala
1. Szpital obecnie Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy powstało na podstawie Uchwały Nr 399/XXV/04
Sejmiku Województwa Pomorskiego z dnia 19 lipca 2004. Wcześniej jednostka ta działała od przeszło
40 lat jako Wojewódzki Szpital Zakaźny w Gdańsku, w którego struktury z dniem 1 kwietnia 2004 roku
został włączony Wojewódzki Zespół Gruźlicy i Chorób Płuc SP ZOZ w Gdańsku.
Szpital, na koniec 2011 r. z przesłanek wyłącznie ekonomicznych w zasadzie kwalifikował się do
natychmiastowego zamknięcia. Nie pojawiły się zajęcia komornicze, ale nieszczęśliwie (w latach 2009
– 2011) zrestrukturyzowane zadłużenie bez podjęcia działań oszczędnościowych mocno obciążało
płynność finansową, powodując efekt kuli śnieżnej: generowana strata powyżej poziomu amortyzacji
uniemożliwiała spłatę Wierzycieli. Oznaczało to konieczność podjęcia jednej z dwóch decyzji: Albo
wygaszenie działalności szpitala i przez wyprzedaż majątku spłatę zobowiązań, albo zewnętrzne
wejście kapitałowe, pozwalające na wyregulowanie części lub całości zobowiązań, z wdrożeniem
działań oszczędnościowych, eliminujących dalsze zadłużanie się. Ustawa o działalności leczniczej nie
pozwala na bezpośrednie ingerowanie kapitałowe właścicieli w ZOZ, można tego dokonać wyłącznie
przez przekształcenie SP ZOZ w spółkę prawa handlowego.
Właściciel, czyli Województwo Pomorskie, w dniu 31 lipca 2012 r. podjął decyzję
o przekształceniu szpital w spółkę z o.o., podpisanie aktu założycielskiego w formie aktu notarialnego
miało miejsce 26 września 2012 r., wpisanie nowej spółki do KRS 3 października 2012 r. Od dnia
4 października szpital występuje w formie spółki prawa handlowego, z przekazanym na jej rzecz
majątkiem - nieruchomości, położnej w Gdańsku, przy ul Smoluchowskiego 18. Nowy byt prawny
funkcjonuje pod nazwą (firmą) Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy spółka z o.o.
2. Miejsce na rynku, specjalności, struktura medyczna Centrum Celem działalności Centrum jest zabezpieczenie społeczności regionu Pomorza przed
rozprzestrzenianiem się chorób zakaźnych, zgodnie z obowiązującym stanem prawnym, z potrzebami
wynikającymi z aktualnej sytuacji epidemiologicznej, aktualnym stanem wiedzy i dającymi się
przewidzieć w przyszłości zagrożeniami. Centrum stanowi integralny element tworzonego przez
Główny Inspektorat Sanitarny ogólnokrajowego systemu ośrodków izolowania i leczenia pacjentów
w przypadku zawleczenia na teren kraju choroby infekcyjnej grożącej epidemią lub dokonania ataku
bioterrorystycznego, jest również ośrodkiem referencyjnym w Regionie dla leczenia przewlekłych
wirusowych zapaleń wątroby i zakażeń wirusem HIV. Szczególnym osiągnięciem jest poprawa
rokowań u chorych leczonych z powodu przewlekłych zapaleń wątroby t. B i C, neuroinfekcji i AIDS.
Poza działalnością diagnostyczno-leczniczą Centrum zajmuje się profilaktyką. Przejawia się ona
między innymi czynnym poradnictwem dla osób wyjeżdżających jak i powracających z zagranicy,
zwłaszcza z krajów tropikalnych, co w efekcie znacznie zmniejsza ryzyko zagrożeń człowieka
chorobami zakaźnymi i pasożytniczymi na terenie kraju. Nasz personel to wysoko wyspecjalizowany
zespół lekarzy, w tym 60 lekarzy, w większości z II stopniem specjalizacji z chorób zakaźnych, chorób
płuc, wewnętrznych, pediatrii, radiologii i gastroenterologii, oraz wykwalifikowane pielęgniarki,
dietetyczki i rehabilitanci.
Jednorazowo Centrum może przyjąć do 280 pacjentów na oddziałach o różnych profilach. Centrum
stanowi bazę dla Kliniki Chorób Zakaźnych Akademii Medycznej w Gdańsku. Przez całą dobę czynny
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
8
jest też interwencyjny punkt szczepień (głównie przeciwko wściekliźnie).
Wykaz oddziałów Centrum:
• OIT
• II Chorób zakaźnych
• III Oddział AIDS
• IV Hepatologii
• V Zakład Opiekuńczo - Leczniczy
• VI Gruźlicy i chorób płuc
• IX Obserwacyjno - zakaźny dla dzieci
Wykaz poradni Centrum
• Poradnia chorób zakaźnych
• Poradnia chorób zakaźnych dla dzieci
• Poradnia profilaktyczno-lecznicza (HIV/AIDS)
• Poradnia hepatologiczna
• Poradnia gruźlicy i chorób płuc
• Poradnia medycyny pracy
• Poradnia promocji zdrowia
• Poradnia domowego leczenia tlenem
(źródło: http://www.pcchz.pl/index.php?ID=1 , dostęp 25-04-13 g.14.00)
Jak widać, jest Centrum klasycznym szpitalem zachowawczym, jedno specjalnościowym. Szpital
jest mocno zakorzeniony w systemie opieki zdrowotnej województwa, zaprojektowany został na
potrzeby wojny bakteriologicznej, jest jedną z trzech takich jednostek w Polsce. W swoim zamyśle
miały być naturalnym zapleczem do kompensowania skutków wojny B, został zaprojektowany z
dużym nadmiarem, w kilku wydzielonych budynkach, z własnym źródłem wody, oczyszczalnią
ścieków, odrębnymi pawilonami dla najbardziej zjadliwych chorób. Obecnie wykorzystane jest ok.
60% powierzchni szpitala, pozostała cześć stoi w gotowości na czas epidemii, pandemii, czy wojny B.
3. Stan szpitala na dzień 31.12.2011 r., czyli na dzień podjęcia decyzji o
komercjalizacji.
i. Kadra
Stan kadry na 31-12-2011 r przedstawia tabela na następnej stronie:
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
9
Tabela 1: Zatrudnienie w 2011 r.
ROK 2011r.
Nazwa grupy zawodowej liczba osób liczba etatów średnie
wynagrodzenie
Lekarze 53 44,55 8 529
Pozostały wyższy personel medyczny 7 6,27 4 060
Pielęgniarki 144 138,21 3 570
Pozostały średni personel medyczny 34 35,23 2 486
Niższy personel medyczny i pomocniczy 52 50,21 2 070
Administracja 27 26,7 3 710
Zarząd ( Dyrekcja) 5 5 9 738
Kontrakty ( umowy zlecenia) 25 13,35 7 298
Razem etaty ( bez kontraktów)
306,17
Wskaźnik zatrudnienia na liczbę łóżek wynosił wtedy 1,041,(prawidłowo powinien wynosić 1,14 co
podyktowane było 25 łózkami nie pracującymi, sprawozdawanymi a nie wykorzystanymi. Była to
specyfika szpitala, w oddziale wysoko zakaźnym trzeba było trzymać takowe, nie uzyskując nań
kontraktu. Tę sytuację unormowano w 2012 r.
Jak widać, wskaźnik zatrudnienia był na poziomie niskim co też wynikało ze specyfiki szpitala.
ii. Wyposażenie
Na koniec 2011 r. szpital, prócz wyposażonych wysokozakaźnych boksów Melzera , przeznaczonych
na incydentalne, bardzo rzadkie przypadki chorób wymagających specjalnych warunków szpital
wyposażony był w bardzo podstawowy sprzęt, przede wszystkim diagnostyczny. Średni wiek sprzętu
przekraczał 10 lat, szpital nie posiadał własnego laboratorium analitycznego (zastosowano metodę
outsourcingu), na ternie szpitala funkcjonowało jedynie specjalistyczne laboratorium prątka gruźlicy.
Diagnostyka obrazowa i endo diagnostyka prowadzona była na bazie sprawnego, ale mocno już
wyeksploatowanego sprzętu. Grunty, budynki i budowle były własnością Organu Założycielskiego i
były w bezpłatnym użytkowaniu, nie stanowiły więc własności Centrum i nie były ujęte w księgach.
iii. Kontrakt z NFZ i inne przychody
Przychody za 2011 r. wynosiły 46,26 mln zł, w tym przychody z NFZ wynosiły 33,68 mln zł. Pozostałe
przychody to wartość leków retrowirusowych, otrzymywanych od Ministerstwa Zdrowia (Szpital jest
jednostką wiodącą w profilaktyce i leczeniu AIDS) na kwotę ok. 9,7 mln zł, reszta przychodów to
kwoty za dzierżawy pomieszczeń, parkingu, za odpłatne świadczenia, w tym w Zakładzie Opiekuńczo
– Leczniczym.
iv. Stan finansowy: EBIT, koszty finansowe, zobowiązania, kapitały i fundusze własne
Stan finansów na koniec 2011 roku, opisany kilkoma wskaźnikami, obrazuje następująca tabela:
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
10
Tabela 2: Podstawowe wskaźniki finansowe w 2011 r.
Udział kosztów osobowych w przychodach 39,57%
Wskaźnik zadłużenia 118,28%
Udział zobowiązań w przychodach 80,98%
EBITDA 1 381,15
Wynik brutto -1 306,70
ROS -2,82%
ROA -4,13%
ROE nie ma sensu
płynności bieżącej 0,20
płynności szybkiej 0,24
płynności podwyższonej 0,04
rentowności obrotu -2,82%
1. Jak widać ze wskaźnika zadłużenia: udział zobowiązań w sumie bilansowej wynosił 118 %,
szpital nie posiadał majątku na zaspokojenie roszczeń wierzycieli.
2. Wskaźniki płynnościowe – przy braku opisu optymalnych wskaźników sektorowych – wydają
się na poziomie bardzo niskim. Analizując tylko wskaźnik płynności bieżącej czyli pokrycie
całości zobowiązań majątkiem obrotowym (należności plus zapasy plus inwestycje
krótkoterminowe) należy stwierdzić, że każda złotówka zobowiązań pokryta jest tylko 20
groszami majątku obrotowego.
3. Udział zobowiązań w przychodach wynosił 80,98%, co było absurdalnym wskaźnikiem,
kwalifikującym szpital do natychmiastowej likwidacji.
4. Z tych dwóch wskaźników widać było, ze nie była prowadzona gospodarka finansowa, a
bilans powstawał ad hoc, bez planu.
5. Wartość wskaźnika ROE nie ma sensu, bowiem ujemne były i kapitały i fundusze własne a
także wynik finansowy za rok. Nieokreśloność wskaźnika ROE świadczy o bardzo złej kondycji
szpitala, kwalifikującej go do – gdyby obowiązywało – natychmiastowego postawienia w stan
upadłości.
Analiza wskaźnikowa ma tylko wtedy sens, gdy precyzyjnie są określone wskaźniki sektorowe,
a w razie gdy ich nie ma – gdy można określić dynamikę wskaźników, z jednoczesnym określeniem
docelowej wielkości wskaźnika. Takowej nigdy nie wyznaczono, ale pokażemy jak zachowywały się
dwa wskaźniki
1. Udział zobowiązań w przychodach oraz
2. Wskaźnik zadłużenia
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
11
Rysunek 2: Udział zobowiazań w przychodach na przestrzeni lat 2005-2011
Po „oddłużeniu” w 2006 roku, gdy Skarb Państwa udzielił pożyczki na skup wierzytelności , od 2010
roku zaczęto obserwować znów powolny powrót do stanu z roku 2006.
Rysunek 3: Wskaźnik zadłużenia na przestrzeni lat 2005-2011
Podobnie jak wyżej: Po uzyskaniu, metodą inercji, wskaźnika na poziomie ok. 100% - co nadal było
wartością urągającą zarządzaniu finansowemu, bowiem w tamtym czasie jednostka w całości
należała do Wierzycieli, nie posiadając zupełnie kapitałów i funduszy własnych. Ale wtedy
wystarczało przynajmniej majątku: trwałego i obrotowego, na zaspokojenie Wierzycieli. Od 2009
roku ta zależność przestawała obowiązywać; systematycznie, rokrocznie poziom niezaspokojenia
Wierzycieli przyrastał o ok. 4 p.p.
Opierając się na logice oraz prawie upadłościowym i naprawczym, biorąc tylko pod uwagę wyniki
103% 104%
067% 066% 064%073%
081%
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Udział zobowiązań w przychodach
180%
154%
119%
100%106%
114% 118%
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Wskaźnik zadłużenia
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
12
finansowe oraz dynamikę najważniejszych wskaźników, szpital należało zlikwidować. Właściciele
podjęli jednak decyzję, że ze względów społecznych oraz konieczności utrzymania ważnego ogniwa
w systemie należy sporządzić plan restrukturyzacji i wdrożyć go do realizacji. Plan musiał najpierw
odpowiedzieć na pytanie, czy szpital ma rację bytu na rynku, czyli musiał odpowiedzieć, czy istnieją
strategiczne przesłanki funkcjonowania szpitala w okresie najbliższych kilkunastu lat.
III. Analizy strategiczne Szpitala 1. Prognoza makroekonomiczna
Do założeń makroekonomicznych przyjęto (korzystano z opracowań statystycznych na potrzeby
Urzędu Marszałkowskiego,
1. Populacja województwa po okresie zmniejszenia powróci w zasadzie do wielkości wyjściowej w
2035 roku, jednak o zupełnie już innych proporcjach wewnętrznych – liczba osób w wieku
podeszłym podniesie się dwukrotnie, znacznie spadnie liczba dzieci w wieku do 12 lat,
2. Będzie się starzeć społeczeństwo, co wzmagać będzie nakłady jednostkowe na pacjenta,
3. Efektem zmian populacyjnych będzie wzrost nakładów jednostkowych na jednego
statystycznego chorego,
4. Inflacja, pomimo wszelkich zawirowań zewnętrznych, będzie zachowywać się przewidywalnie,
systematycznie zmniejszając się, jednak nie niżej jak do 3,2% liczone rok do roku,
5. Będzie wzrastać zamożność społeczeństwa, co powinno przekładać się na zwiększenie ilości
środków w systemie, a co za tym idzie – zwiększenie ilości środków, przeznaczonych na szpital.
6. Bezrobocie będzie powoli, acz systematycznie spadać. Nie przewidujemy jednak jakiegoś
znaczącego obniżenia poziomu bezrobocia, co przełoży się na niewielkie zwiększenie masy
środków w systemie ochrony zdrowia
7. Nie zmieni się zasadniczo struktura epidemiologiczna, częstość występowania chorób zakaźnych i
ich wewnętrzne proporcje nie ulegną istotnym zmianom do roku 2020
8. Odniesiono się do czynników, które mogą spowodować zaburzenia w założeniach, uznano je za
wystarczająco istotne, ale – ponieważ założenia zostały zrobione bardzo konserwatywnie i
przyjęto parametry istotnie gorsze, w stosunku do modelowych – nie widziano potrzeby
istotnego skorygowania założonej inflacji, bezrobocia, przyrostu PKB oraz średniej płacy.
Efektem tych prognoz jest skorygowanie założeń do planu finansowego na rok 2013 na kolejne lata,
od 2014 po 2020 rok.
Tabela 3: Zbiorcze zestawienie założeń makroekonomicznych
Szacunki na potrzebę opracowania
ROK bezrobocie inflacja Przyrost PKB Średnie
wynagrodzenie
2013 12,30% 3,60% 4,50% 3 847,47
2014 12,10% 3,50% 4,70% 4 028,30
2015 12,10% 3,50% 4,70% 4 217,63
2016 11,90% 3,40% 4,80% 4 420,08
2017 11,60% 3,40% 4,90% 4 636,66
2018 11,60% 3,40% 4,90% 4 863,86
2019 11,50% 3,40% 5,00% 5 107,05
2020 11,30% 3,30% 5,00% 5 362,40
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
13
2. Analiza 5 sił Portera
Analiza 5 sił porterowskich służyć będzie w naszym przypadku do oceny sytuacji sektora rynku
stacjonarnych usług zdrowotnych Gdańska i województwa pomorskiego – pytanie
o atrakcyjność tego sektora jest pytaniem o utrzymanie się w nim i o rozwój w nim. Są to pytania
fundamentalne, prowadzące zawsze do jednej z konkluzji: wchodzimy -> istniejemy –> zwijamy.
a. Sektor charakteryzuje się tym, że:
1. Uczestnicy korzystają z tych samych źródeł zaopatrzenia,
2. Uczestnicy zaspokajają tę samą potrzebę,
3. Uczestnicy stosują podobną technologią,
4. Uczestnicy działają na tym samym obszarze geograficznym.
b. Analizie podlegać będą:
1. Konkurencja w sektorze
2. Bariery wejścia na dany rynek
3. Siła przetargowa nabywców
4. Siła przetargowa dostawców
5. Zagrożenie ze strony substytutów.
Analizę przedstawiamy w formie tabelarycznej, biorąc pod uwagę cząstkowe elementy oceny
(w skali 1-5) w każdym z badanych 5 obszarów („sił”).
Tabela 4: 5 sił Portera Opis zbiorczy
Wyniki analizy dla Szpitala:
1) Wyceny aspektów dokonano metodą ekspercką, przyporządkowując wartości punktowe do
poszczególnych pytań w aspektach, uśredniając później wartości,
2) Ze względu na rywalizację między konkurentami (ocena 2,6/5,0) - oceniono sektor jako
średnio atrakcyjny
3) Ze względu na wysokość barier wejścia do sektora (ocena 2,45/5,0) – oceniono sektor jako
dobry, na granicy średniego
4) Siła przetargowa nabywców (ocena 2,00/5,00) - oceniono sektor jako dobry
5) Ze względu na siłę przetargową dostawców (ocena 3,0/5,00) – oceniono sektor jako średnio
atrakcyjny
6) Ze względu ocenę zagrożenia ze strony substytutów (ocena 1,33/5,00) - oceniono sektor jako
znakomicie atrakcyjny.
Zestawiono wartości uzyskane z analiz 5 sił Portera w wartość tabelaryczną, nadając im wagi (metodą
ekspercką)
Lp Nazwa siły 1- 1,7 1,8-2,5 2,6 -3,3 3,4-4,2 4,3-5,0
1 Konkurencja w sektorze złe Słabe średnie dobre znakomite
2 Wejście na rynek znakomite Dobre średnie słabe złe
3 Nabywcy znakomite Dobre średnie słabe złe
4 Dostawcy złe Słabe średnie dobre znakomite
5 Substytuty znakomite Dobre średnie słabe złe
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
14
Tabela 5: 5 sił Portera Wyniki
Lp Kategoria Uzyskane Waga Ważone
1 Konkurencja 2,60 15% 0,3900
2 Wejście 2,45 30% 0,7350
3 Nabywcy 2,00 15% 0,3000
4 Dostawcy 3,00 35% 1,0500
5 Substytuty 1,33 5% 0,0665
Średnia 2,5415 Zagregowana ocena sektora wynosi 2,5415 punktu. Ponieważ maksymalny pułap punktowy to
5,000 punktu, to oznacza, że sektor jest neutralnie interesujący, co preferuje operatorów, już na nim
występujących. Brak substytucji dla określonej usługi, wysokie bariery wejścia, niewielka walka
konkurencyjna w sposób oczywisty preferują istniejące status quo ante. Nie oznacza to kompletnego
braku zainteresowania sektorem – wartość bliska 2,5 może oznaczać równie dobrze umiarkowane
zainteresowanie, co umiarkowany brak zainteresowania.
Wynika stąd kilka wniosków:
1. Zaistnienie konkurencyjne nowego podmiotu na rynku jest trudne, ,
2. Istnienie Szpitala na rynku daje przewagę konkurencyjną z samego faktu istnienia.
3. Wysokie koszty wejścia na rynek, szczególnie w tkance nakładów kapitałowych, w zasadzie
redukują potencjalną konkurencję do największych, najlepiej wyposażonych kapitałowo graczy,
4. Niska zamożność lokalnego społeczeństwa uniemożliwia wprowadzenie usług płatnych, przez co
redukuje się do minimum możliwość wejścia komercyjnej konkurencji.
5. Wniosek ogólny – strategicznie należy utrzymać szpital, mniej istotna jest forma jego działalności.
3. Analiza sektora metodą skompilowaną Ten sam sektor, zgodnie z jego definicją, oceniono innym zestawem aspektów, wyceniając je metodą
ekspercką.
Tabela 6: Analiza sektora metodą skompilowaną, wyniki.
Lp Kryterium oceny sektora
Waga kryterium
(1-3)
Wartość kryterium w sektorze (1-5)
Ocena ważona
Max. przy danej wadze
1 Wielkość rynku 3 4 12 15
2 Przewidywana stopa wzrostu rynku 3 1 3 15
3 Rentowność sektora 3 2 6 15
4 Stopień koncentracji sektora 2 3 6 10
5 Ostrość walki konkurencyjnej 1 2 2 5
6 Wysokość barier wejścia 3 5 15 15
7 Wysokość barier wyjścia 1 4 4 5
8 Groźba pojawienia się substytutów 2 1 2 10
9 Groźba pojawienia konkurentów 3 2 6 15
10 Pewność zaopatrzenia 1 3 3 5
11 Stabilność technologiczna 2 4 8 10
12 Możliwość różnicowania produktów 1 1 1 5
13 Możliwość zdywersyfikowania działalności 1 2 2 5
14 Sezonowość i cykliczność 1 1 1 5
15 Zagrożenie środowiska naturalnego 1 1 1 5
RAZEM 72 140
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
15
Podobnie jak przy ocenie 5 sił Portera tu zastosowano system punktów i wag, które nadano:
• Wagi: w wartościach od 1 do 3, na podstawie wcześniejszych opracowań dla Szpitali,
(każdy sektor będzie miał inny układ wag) oraz
• Wartości punktów w kryterium: w zakresie 1 do 5, metodą ekspercką.
Wartość max przy danej wadze uzyskano mnożąc wielkość wagi w kryterium przez
5 (maksymalną wielkość, możliwą do uzyskania). Na podkreślenie zasługuje fakt, że nie mnożono
maksymalnej liczby punktów (5) przez maksymalną wielkość wagi (3), bowiem oceniamy sektor
ochrony zdrowia, w kontekście Pomorskiego Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy. Uzyskano 72
punkty na 140, co daje wartość bardzo zbliżoną do uzyskaną metodą 5 sił Portera. A oznacza to
średnią atrakcyjność sektora co i równie średni brak jego atrakcyjności. Preferuje to operatorów, już
na tym rynku będących.
Wniosek: Bez względu na metodę oceny sektor określny jest jako średnio atrakcyjny.
4. Analiza kluczowych zasobów i kompetencji VRIO:
Analiza VRIO jest akronimem 4 angielskich słów: (Valuable, Rare, Inimitaion, Organisation),
czyli kluczowe zasoby (np. wyposażenie) i kompetencje (np. umiejętności) muszą być: wartościowe,
rzadkie, niemożliwe do imitacji (podrobienia) oraz możliwe do zorganizowania w danej organizacji.
Wybiera się do oceny 3 max. 4 kompetencje lub zasoby (w dalszej części zrównamy zasoby z
kompetencjami i będziemy używać wspólnej nazwy: kompetencje), które są z punktu widzenia
oceniających najważniejsze.
Na potrzeby opracowania przyjęto do analizy VRIO 3 następujące kompetencje:
1. Oferta medyczna. Zadajemy pytanie: czy jest ona wartościowa, rzadka, trudna do imitacji i
możliwa do prawidłowego zorganizowania w szpitalu?
2. Zasób kadry lekarskiej. Czy jest on jest wartościowy, rzadki, trudny do imitacji i możliwy do
prawidłowego zorganizowania w szpitalu?
3. Zasoby materialne- baza budynkowa i sprzęt: Czy są one wartościowe, rzadkie, trudne do
imitacji i możliwe do prawidłowego zorganizowania w szpitalu?
i. Oferta medyczna
Zasoby Oferta medyczna są kompetencją wartościową. Ich posiadania lub nie, determinuje siłę
szpitala (bądź w ostateczności – jego istnienie lub nie). Szacujemy, że w skali od 0 - 5
wartościowość wyniesie 3 generalnie dzięki możliwości monopolistycznego istnienia na rynku.
Warto dodać, że gdyby pojawiła się realna konkurencja do naszej oferty – miałaby poważne
kłopoty z uplasowaniem oferty, chyba że weszłaby z dumpingiem cenowym, skierowanym do NFZ.
Tego szpital by nie wytrzymał.
Zasób „Oferta medyczna” nie jest kompetencją rzadką. W skali 0-5 oceniamy wartość na
poziomie 2.
Można stwierdzić, ze kompetencja Oferta medyczna jest łatwy do podrobienia. W skali 0-5
szacujemy, że ta wartość wynosi 1.
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
16
Z analizy możliwości zorganizowania oferty medycznej wynika, że jest ona możliwa do
zorganizowania, procesy zorganizowania przebiegają we właściwym kierunku, organizacja ich
pozwala na uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Szacujemy wartość tego aspektu na 2. W tym
aspekcie przewagi upatrujemy:
1. Wyłącznie w kompleksowości działań ,
2. Takim zaprojektowaniu szpitala, że bezwzględnie służy działalności medycznej, zakaźnej,
z możliwością działania w czasie dowolnej w zasadzie epidemii,
3. Dużej nadmiarowości szpitala w stosunku do średnich potrzeb (jest zaprojektowany na ew.
epidemie) pozwalającej na rozwijanie dodatkowych, uzupełniających specjalności medycznych,
przy zachowaniu stand by na czas epidemii,
które pozwolą na ewentualną poprawę istniejącej bazy i wskażą kierunki jej rozwoju.
Oszacowanie analizy VRIO w skali 1 – 5,
Implikacja z konkurencji: od (-2) – bardzo silna i sprawna konkurencja do (+2) – brak
konkurencji
Tabela 7: Analiza VRIO – ocena oferty medycznej
Wartościowe Rzadkie Trudne do
imitacji
Możliwe do
zorganizowania i
eksploatacji w
Organizacji?
Implikacje z konkurencji RAZEM
3 2 1 2 Gdyby weszła – łatwo mogłaby
podebrać ofertę (0) 8/20
Uzyskano 8/20 punktów, 40% wartości maksymalnej – ten aspekt nie daje przewagi
konkurencyjnej
ii. Zasoby kadry lekarskiej
Wiedza lekarska jest w pewien sposób zunifikowana (wymagany jest minimalny poziom by stać się
specjalistą). Jednak o sile lekarza świadczy poziom jego wiedzy i umiejętności medycznych oraz jego
siłą oddziaływania na pacjenta. Doświadczenie i duży odsetek specjalizacji pozwala na uznanie, że
wiedza lekarska jest kompetencją wartościową. Szacujemy ten parametr na poziomie ok. 4.
Zasoby Kadra lekarska są rzadkie i mogą być źródłem trwałej przewagi konkurencyjnej. Wynika
to z faktu długiego cyklu wykształcenia, szkolenia i doskonalenia, rzadkiej i niezbyt chętnie
uprawianej specjalności. Szacujemy ten parametr na ok. 4
Zasób kadra lekarska jest średnio trudny do podrobienia. Z jednej strony wiedza medyczna jest
otwarta, nie jest własnością poszczególnych organizacji, z drugiej strony dostęp do niej
zdeterminowany jest możliwościami szpitala, naturalnymi potrzebami lekarzy oraz długim, bo
wieloletnim, cyklem szkolenia lekarzy. Szacujemy ten parametr na poziomie 3
Z analizy możliwości zorganizowania procedur medycznych wynika, że są one możliwe do
zorganizowania, organizacja ich pozwala na uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Szacujemy ten
parametr na poziomie 3
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
17
Oszacowanie analizy VRIO w skali 1 – 5,
Implikacja konkurencji: od (-2) – bardzo silna i sprawna konkurencja do (+2) – brak konkurencji
Tabela 8: Analiza VRIO – ocena kadry lekarskiej
Wartościowe Rzadkie Trudne do
imitacji
Możliwe do zorganizowania i
eksploatacji w Organizacji?
Implikacje z
konkurencji RAZEM
4 4 3 3 Normalna konkurencja
(0) 14/20
Uzyskano 14/20 punktów, 70% wartości maksymalnej – ten aspekt pozwala na osiągnięcie
wyraźnej przewagi konkurencyjnej.
Wnioski ogólne – VRIO zasób kadry lekarskiej
Analiza VRIO dla kadry medycznej wykazała, że może być ona źródłem trwałej przewagi
konkurencyjnej. Trudność w wyszkoleniu (i pod względem zawodowym i pod względem
osobowościowym) lekarza specjalisty nie pozwala na szybkie zastępowanie jednego zasobu drugim.
Stąd też należy wielką wagę przywiązywać do tego aspektu. Umiejętnie skonstruowany system
utrzymania kluczowych zasobów (i materialny i pozamaterialny, w tym rozwój zawodowy, awanse,
szkolenia), pozwoli na wytworzenie w lekarzach poczucia stabilności, zawodowej i osobistej, co silnie
zwiąże ich ze środowiskiem. Pomimo pozornie stosunkowo łatwej możliwości podrobienia tej
kompetencji – ze względu na ogólną dostępność wiedzy medycznej – w praktyce może się to okazać
trudne (zależy to od siły finansowej szpitala, postrzegania tego aspektu przez kierownictwo, oraz od
samej potrzeby lekarzy, zobligowanych później do wykorzystania tej wiedzy na potrzeby szpitala). Po
stronie zarządzających jest jednak obowiązek optymalnego wykorzystania tego zasobu.
iii. Zasoby materialne szpitala
Zasoby materialne są kompetencją średnio wartościową. Ich posiadanie lub nie, determinuje siłę
szpitala (bądź w ostateczności – jego istnienie, lub nie). Szacujemy, że w skali od 0- 5 wartościowość
wyniesie 3 generalnie dzięki budynkom i ich uorganizowaniu.
Zasoby materialne są kompetencją rzadką. Występują tylko tam, gdzie z góry zadano potrzebę
istnienia podobnych jednostek. W skali 0-5 oceniamy wartość na poziomie 4
Zasoby materialne jest łatwy do podrobienia. Zależy wyłącznie od zasobności szpitala i jego
organu założycielskiego. Zakładamy, że prawdopodobieństwo pozyskania środków unijnych jest dla
każdego szpitala jednakowe. W skali 0-5 szacujemy, że ta wartość wynosi 1.
Z analizy możliwości zorganizowania zasobów materialnych wynika, że są one możliwe do
zorganizowania, procesy zorganizowania przebiegają we właściwym kierunku, organizacja ich
pozwala na uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Szacujemy wartość tego aspektu na 3
Oszacowanie analizy VRIO w skali 1 – 5,
Implikacja z konkurencji: od (-2) – bardzo silna i sprawna konkurencja do (+2) – brak konkurencji
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
18
Tabela 9: Analiza VRIO – ocena zasobów materialnych
Wartościowe Rzadkie Trudne do
imitacji
Możliwe do
zorganizowania
i eksploatacji w
Organizacji?
Implikacje z konkurencji RAZEM
3 4 1 3 Słaba konkurencja (1) 12/20
Uzyskano 12/20 punktów, 60% wartości maksymalnej – ten aspekt daje trochę ponad normalną
przewagę konkurencyjną
Wnioski ogólne – zasoby materialne szpitala
Analiza VRIO dla zasobów materialnych wykazała, że warunkowo mogą być one źródłem trwałej
przewagi konkurencyjnej. Trudność w osiągnięciu zasobów materialnych w zasadzie sprowadza się
do usunięcia problemów finansowych, przez skorzystania z zasobności organów założycielskich,
środków unijnych bądź środków własnych.
iv. Wnioski ogólne – cała analiza VRIO
Po ustaleniu kierunków rozwoju strategicznego trzeba skoncentrować się na kadrze i jej rozwoju
oraz na zasobach materialnych szpitala, ze szczególnym uwzględnieniem sprzętu. Priorytet będą
miały:
1. Rozwój obecnie prowadzonych specjalności medycznych, z silnym uwzględnieniem
kluczowych dla Centrum specjalności,
2. Pozostałe specjalności będą rozwijane i kontynuowane tylko wtedy, gdy z analizy białych pól
okaże się, że są dla nich miejsca na mapie województwa oraz, że są w stanie samodzielnie się
sfinansować (wynik finansowy tych specjalności szpitalnych będzie przynajmniej równy zeru,
po odliczeniu kosztów ogólnego zarządu),
3. Nakłady na szkolenie i doskonalenie lekarzy z zastrzeżeniem jak wyżej,
4. Nakłady na sprzęt medyczny, z zastrzeżeniem jak wyżej,
5. Nakłady na usprawnienie systemów zarządzania wewnętrznego, w tym ISO, certyfikacja,
elementy budżetowania i szkolenia ekonomicznego,
5. Analiza SPACE Metoda SPACE służąca do zorientowania organizacji w perspektywie wewnętrznej (silnych i
słabych stron) oraz zewnętrznej (szans i zagrożeń) nieco inaczej definiuje założenia do oceny niż
analiza SWOT. Przestrzeń, w której identyfikuje się pozycję firmy określona jest czterema
wymiarami:
� Dwoma wewnętrznymi:
� Moc finansowa
� Przewaga (pozycja) konkurencyjna
� Dwoma zewnętrznymi
� Siła sektora (branży)
� Niestabilność otoczenia.
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
19
Ponieważ siły wewnętrzne (moc finansowa – oceniona jako słaba i przewaga konkurencyjna –
oceniona jako średnia w kierunku dobrej) zostały wcześniej opisane, skupimy się wyłącznie na siłach
zewnętrznych, które są w zasadzie odpowiednikami OT z analizy SWOT.
Siłę sektora można ocenić według:
� Potencjału wzrostu
� Potencjału zysku
� Stabilności finansowa
� Technologiczne know-how
� Wykorzystania zasobów
� Intensywności kapitału
� Łatwości wejścia na rynek
� Produktywności (wykorzystanie potencjału)
Stabilność otoczenia można identyfikować przez:
� Zmiany w technologii
� Stopę inflacji
� Zmienność popytu
� Poziom cen wyrobów
� Bariery wejścia na rynek
� Intensywność konkurencji
� Elastyczność popytowa cen.
Siła sektora usług medycznych
� Potencjału wzrostu – umiarkowany, następować będzie swoiste zjawisko substytucji, gdzie część
obecnych usług medycznych będzie przekierowywane w działania opiekuńczo - lecznicze, bądź
profilaktykę. Stąd też wzrostu rynku raczej spodziewamy się w rytmie przyrostu populacji.
� Potencjału zysku – słaby. W przypadku szpitala zysk nie jest podstawową determinantą
działania, szpitale w formie SP ZOZ są przedsiębiorstwami z pogranicza ekonomii społecznej.
Generowany zysk winien być przeznaczany na potrzeby wewnętrzne, w tym na rozwój
wyposażenia w sprzęt oraz na wynagrodzenia pracujących. Oderwanie od rzeczywistości ceny
punktu kontraktowego nie pozwala na prawidłową wycenę produktu, a co za tym idzie – na
prawidłową, zgodnie np. z regułami VBM gospodarkę finansową, w tym projekcję zysku.
� Stabilność finansowa – Dobra. Pomimo braku korelacji między kosztami a przychodami, szpital
ma zagwarantowany kontrakt coroczny, na poziomie min. roku ubiegłego.
� Technologiczne know-how – rzadkość w szpitalach. Raczej ten aspekt nie dotyczy szpitali.
� Wykorzystanie zasobów – średnie. Nie bardzo można ocenić, co oznacza wykorzystanie zasobów.
Z jednej strony szpital jest za duży (wykorzystanie bazy nie przekracza 65%), z drugiej nie ma
norm, które mówiłyby obiektywnie o stanie wykorzystania bazy.
� Intensywności kapitału – wysoka. Nowe szpitale wymagają bardzo dużych nakładów
początkowych, idących w dziesiątki (setki) mln zł..
� Łatwość wejścia na rynek – mała. Analiza 5 sił Portera wykazała średnią w kierunku do niskich
atrakcyjność rynku. W obecnej sytuacji będący już na rynku mają ogromną przewagę nad
pretendentami!
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
20
� Produktywności (wykorzystanie potencjału) – średnie. Nie ma bowiem jednego (czy grupy kilku)
mierników, jednoznacznie określających produktywność (brak jest systematycznej oceny siły
medycyny szpitala). Można jednak stwierdzić, że w szpitalach rozpaczliwie brakuje jednych
lekarzy (np. psychiatrów) innych jest za dużo (np. ortopedów).
Możemy określić silę sektora jako średnią w kierunku niskiej, co oznacza, że operujący w sektorze
mają ogromną przewagę nad pretendentami do wejścia w sektor. Można spodziewać się wejścia
silnej konkurencji ale wyłącznie w określone, bardzo wąskie nisze sektora. Oferta, jeśli zaistnieje,
będzie opracowywana pod względem segmentacji, targetyzacji i pozycjonowania i będzie
zrealizowana dokładnie tam, gdzie analiza wskaże możliwe do zajęcia nisze. Teoretycznie rzecz biorąc
może nastąpić wprowadzenie:
1. Unikalnych specjalności medycznych np. geriatrii,
2. Typowych specjalności medycznych ale przy zapewnieniu wartości dodanych do produktu:
lepsza opieka, mniejsze sale pobytowe, szybkość działania.
3. Określonych grup nabywców, najczęściej osoby bogate, o ponadprzeciętnych dochodach.
4. Bądź w dowolnej kombinacji tych elementów.
Nie dotyczy to jednak Szpitala, bowiem chętnych do konkurencyjnego wejścia w leczenie chorób
zakaźnych, gruźlicy czy chorób wątroby nie ma. Są to długie pobyty, nie najlepiej wycenione przez
NFZ, co preferuje już istniejących operatorów na rynku..
Nie przewidujemy wejścia na rynek konkurencji, świadczącej wyłącznie w oparciu o kontrakt z NFZ.
Nakłady są zbyt wysokie, sektor jest zbyt zależny od decyzji politycznych, cena procedur nie wynika z
relacji rynkowych a z subiektywnej wyceny NFZ, czyli ryzyko takiego przedsięwzięcia jest zbyt
wysokie, są dziedziny, gdzie zwrot na kapitale będzie wyższy a ryzyko niższe. Z analizy siły sektora
wynika, że jest on w pełni dostępny wyłącznie dla operujących już na nim podmiotów. Podmioty,
które będą chciały wejść na rynek natkną się na bardzo trudne do sforsowania bariery. Nie należy
więc obawiać się konkurencji, która mogłaby zagrozić potencjalnemu istnieniu szpitala na rynku
Gdańska i województwa pomorskiego.
Niestabilność rynku usług medycznych:
� Zmiany w technologii – są szybkie i wymagają dostosowania się do nich. Wiąże to się z dużymi
nakładami w sprzęt, bazę i umiejętności ludzkie. Analiza VRIO pokazała, że najważniejszą
kompetencją są lekarze, zaraz za nimi – sprzęt.
� Stopę inflacji – należy ten aspekt traktować jako bardzo znaczący. Szpitale są zupełnie
nieodporne na ryzyko inflacji, bowiem wartość kontraktu jest z góry zdeterminowana na
początku roku i obowiązuje przez cały rok, natomiast ceny mogą zachowywać się zupełnie
dowolnie. Nie ma możliwości zabezpieczenia się przed tym ryzykiem.
� Zmienność popytu – niewielka, widać niewielkie quasi martwe okresy, szczególnie latem. Należy
również stwierdzić, że nasilenie hospitalizacji odbywa się późną jesienią i wczesną wiosną.
Wpływa to w sposób istotny na poziom przychodów w okresach martwych, bowiem NFZ i tak nie
zapłaci więcej, jak 1/12 rocznego kontraktu miesięcznie.
� Poziom cen wyrobów – ten parametr nie występuje. Otrzymujący usługę (Pacjent) nie ma
żadnego pojęcia, ile ona kosztuje i ile za nią szpital otrzyma, zresztą tak długo, jak nie płaci z
własnej kieszeni, nie jest tym aspektem zainteresowany.
� Bariery wejścia na rynek –wysokie, patrz analiza 5 sił Portera.
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
21
� Intensywność konkurencji – niska . Patrz analiza 5 sił Portera.
� Elastyczność popytowa cen, czyli jak zmieni się cena przy wzroście popytu o jednostkę. Nie ma tu
żadnej korelacji, ani w kierunku kosztów, ani w kierunku przychodów. Buforem, oddzielającym
szpital od rzeczywistego rynku z prawem popytu i podaży jest system prawny Państwa,
kontraktujący usługi w oderwaniu od ich rzeczywistej ceny i w oderwaniu od popytu na nie.
Reasumując: niestabilność otoczenia określamy na poziomie średnim w kierunku wysokiej. Z analizy
otoczenia wynika wysokie ryzyko wejścia (ale i operowania) w sektorze popularnych usług
medycznych. Silna zależność od polityki, chroniący obecnie istniejące rozwiązania system prawny,
cena za usługi słabo skorelowana z ponoszonymi kosztami, paradoks: im więcej robisz, tym więcej
tracisz, nie sprzyjają wejściom konkurencyjnym. Standardy są podyktowane normami zewnętrznymi,
możliwości konkurowania są tu bardzo ograniczone.
Rysunek 4: Położenie Szpitala na płaszczyźnie SPACE
Wnętrze netto = Moc finansowa – Przewaga konkurencyjna
Zewnętrze netto = Niestabilność otoczenia – Siła sektora
L M H L M H
L
M
H
L
M
H
Moc finansowa
Siła sektora (branży) Niestabilność otoczenia
Zewnętrze netto
Przewaga (pozycja) konkurencyjna
Położenie szpitala
według analizy SPACE
Wnętrze netto
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
22
Z analizy SPACE wynika, że szpital leży w kwadrancie stabilności otoczenia i przewagi
konkurencyjnej, w zbliżonej odległości od punktu przecięcia osi, opisujących oba aspekty. Oznacza to
pasywną, w niewielki stopniu zależną od działań Zarządzających pozycję szpitala. Przewaga pozycji
konkurencyjnej nad mocą finansową nakazuje przede wszystkim prace nad poprawą finansów,
podobnie jak przewaga braku niestabilności w otoczeniu nad siłą sektora nakazuje utrzymać tę
zależność (siła sektora jest niezależna od poczynań Szpitala). Ponieważ w tak dokonanej interpretacji
analizy SPACE celem docelowym jest, by wszystkie elementy były ze sobą w równowadze – by
aktualne miejsce szpitala na płaszczyźnie SWOT było dokładnie w punkcie przecięcia się obu osi (w
punkcie (0,0), wniosek jaki się nasuwa jest następujący:
1. Przy utrzymaniu obecnej pozycji szpitala na rynku, przy wykorzystaniu obecnej przewagi
konkurencyjnej należy znacznie wzmóc działania w kierunku pozyskania kapitału (i
wypracowanego i zewnętrznego),
2. Na siłę sektora nie mamy w zasadzie żadnego wpływu, jest ona duża,
w naszym przypadku będąc raczej hamulcem, jak elementem rozwojowym, ze względu na
fakt, że sektor jest bardzo statyczny, ani analiza demograficzna ani epidemiologiczna nie
wskazały na gwałtowny przyrost w sektorze. Można więc siłę szpitala budować wyłącznie
przez takie działania, które dadzą zwiększone przychody (rozszerzanie domeny) oraz
zmniejszenie kosztów (uszczelnianie systemu dystrybucji kosztów w Szpitalu).
6. Analiza SWOT W swoim założeniu dzieli przestrzeń opisu działalności firmy na 4 obszary:
• Słabe strony
• Mocne strony
• Szanse
• Zagrożenia
z tym, że pierwsze dwie przestrzenie to wnętrze pozostałe dwie to otoczenie, czyli zewnętrze.
Metodą ekspercką wyodrębniono następujące aspekty poszczególnych przestrzeni ocen, które
podajemy najpierw in extenso, potem w postaci przetworzonej do oceny na płaszczyźnie SWOT:
Słabe strony
1. Kadra kierownicza średniego szczebla z niską motywacją, niewielką inicjatywą, słabo
egzekwująca realizacje zadań przez podległy personel.
2. Indywidualizm lekarzy, niechęć do przestrzegania algorytmów, niechęć do zmian
dotychczasowych metod i organizacji pracy,
3. Personel pielęgniarski podporządkowany personelowi lekarskiemu, w znacznej liczbie nie
asertywny, bez przekonania do odrębności merytorycznej obu zawodów
4. Duża liczba pracujących słabo wykształconych osób pionu niemedycznego.
5. Niewielka inicjatywa i kreatywność osób działalności pomocniczej pionu medycznego –
laboratoria, apteka, etc.
6. Część budynków i powierzchni wymagająca remontu
7. Nie wykorzystanie części bazy, co generuje dodatkowe koszty
8. Wysokie koszty zagospodarowania terenu.
9. Słaba baza diagnostyczna (zwłaszcza obrazowa – rtg, endoskopia, usg), sprzęt
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
23
wyeksploatowany, awaryjny, bez zaplecza zapasowego ( pojedyncze egzemplarze )
10. W diagnostyce laboratoryjnej – ze wzgl. na outsourcing. osłabienie nadzoru nad kosztami.
11. Utrudniony prawidłowy monitoring usług, w tym wydawanych posiłków, sprzątania i prania
ze względu na outsourcing
12. Nie rozwiązane problemy dróg transportu zwłok
13. Brak prawidłowego systemu pomieszczeń post mortem
Mocne strony
1. Znacząca liczba lekarzy specjalistów, w tym rzadkich specjalności
2. Dobrze przygotowana merytorycznie kadra lekarska.
3. Dobrze wykształcone i przygotowane do zawodu pielęgniarki
4. Wystarczająca liczba kadry medycznej.
5. Obiekty w dużej części odnowione, w większości zagospodarowane
Infrastruktura elastyczna, podatna na zmiany
6. Dobra organizacja obsługi techniczno-eksploatacyjnej Szpitala
7. Wystarczająca baza diagnostyki laboratoryjnej Zgodność profilu świadczeń do posiadanej
bazy diagnostycznej (brak oddziałów urgensowych )
8. Działające w strukturze laboratorium prątka gruźlicy
9. Duża identyfikacja pracowników ze Szpitalem
10. Duża świadomość Zarządu o słabych stronach szpitala i o zagrożeniach,
11. Możliwość rozwinięcia innych działalności
Zagrożenia
1. Pełne uzależnienie od głównego płatnika (NFZ)
2. Zmieniający się system fiskalny Państwa: podatki, ZUS.
3. Duża zmienność prawa, zaskakujących decyzji,
4. Ograniczone prawnie możliwości pozyskania przychodów z portfela prywatnego
5. Nieprzewidywalność chorób zakaźnych, w tym epidemii, sezonowość chorób zakaźnych
6. Nieznane dziś koszty leczenia nowych chorób zakaźnych, które wstępują w miejsca już
wyeliminowanych
7. Brak korelacji miedzy zwiększeniem liczby chorych zakaźnie a zwiększeniem płatność z tytułu
ich leczenia
8. Edukacja zakaźna lekarzy w innych szpitalach może spowodować znaczne ograniczenia w
liczbie pacjentów przyjmowanych.
Szanse
1. Niszowość szpitala i jego specjalistyka
2. Dobra współpraca z podmiotem tworzącym
3. Prawidłowa współpraca z głównym Płatnikiem,(NFZ)
4. Wiodąca rola Szpitala w przypadku wystąpienia epidemii bądź pandemii
5. Silna pozycja szpitala w systemie Obrony Cywilnej – bioterroryzm
6. Swoista monopolizacja rynku chorób zakaźnych.
7. Konieczność istnienia bez względu na procesy demograficzne
8. Zagwarantowana ustawowo przez Państwo umowa na gotowość w razie epidemii czy
pandemii
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
24
Tabela do analizy SWOT już po przetworzeniu, zrównaniu liczby aspektów w poszczególnych
obszarach i po nadaniu poszczególnym aspektom wartości punktowych
Tabela 10: Analiza SWOT – zebrane kategorie
Podział
l. punktó
w 1 - 10
% maksymalnych punktów
Mocne strony 1. Znacząca liczba lekarzy specjalistów, w tym rzadkich specjalności 9
2. Dobrze wykształcone i przygotowane do zawodu pielęgniarki 7
3. Duża identyfikacja pracowników ze Szpitalem 6
4. Duża świadomość Zarządu o słabych stronach szpitala i o zagrożeniach, 6
5. Wystarczająca liczba pozostałej kadry medycznej. 4
6. Dobre uorganizowanie kampusu Szpitala 2
7. Wystarczająca baza diagnostyki laboratoryjnej, w tym laboratorium prątka gruźlicy 2
8. Możliwość rozwinięcia innych działalności 2
RAZEM 38 47,50%
Słabe strony 1. Słaba kadra kierownicza średniego szczebla 9
2. Niewielka kreatywność osób z zaplecza białego – laboratoria, apteka, etc. 8
3. Lekarze nie umiejący pracować w zespole oraz nie przestrzegający algorytmów 7
4. Duża liczba źle wykształconych i źle pracujących osób zaplecza szarego 6
5. Zbytnia podatność średniego personelu medycznego na „autorytet” lekarza. 4
6. Źle wykorzystana nadmiarowa baza budynkowa 4
7. Słaba baza diagnostyki obrazowej 2
8. Źle działające systemu usług w szpitalu (outsourcingowanych) 2
RAZEM 42 52,50%
Szanse
1. Swoista monopolizacja rynku chorób zakaźnych. 9 2. Konieczność istnienia bez względu na procesy demograficzne 8 3. Prawidłowa współpraca z głównym Płatnikiem,(NFZ) 5 4. Dobra współpraca z podmiotem tworzącym *(Właścicielem) 5 5. Niszowość szpitala i jego specjalistka 4 6. Wiodąca rola Szpitala w przypadku wystąpienia epidemii bądź pandemii 4 7. Silna pozycja szpitala w systemie Obrony Cywilnej – bioterroryzm 2 8. Zagwarantowana przez Państwo umowa na gotowość w razie epidemii czy pandemii. 2
RAZEM 39 48,75%
Zagrożenia 1. Pełne uzależnienie od głównego płatnika (NFZ) 9
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
25
2. Ograniczone prawnie możliwości pozyskania przychodów, w tym brak korelacji miedzy zwiększeniem liczby chorych zakaźnie a zwiększeniem płatność z tytułu ich leczenia 8
3. Zmieniający się system fiskalny Państwa: podatki, ZUS. 6 4. Duża zmienność prawa, zaskakujących decyzji, 6 5. Nieprzewidywalność chorób zakaźnych, w tym epidemii 4 6. Nieznane dziś koszty leczenia nowych chorób zakaźnych, które wstępują w miejsca już
wyeliminowanych, 3
7. Brak wpływu na występowanie sezonowości chorób zakaźnych 3 8. Edukacja zakaźna lekarzy w innych szpitalach może spowodować znaczne ograniczenia w liczbie
pacjentów przyjmowanych. 2
RAZEM 41 51,25%
Dokonano następujących działań arytmetycznych:
1. Słabe strony minus Mocne strony = (-) 4
2. Szanse minus Zagrożenia = (-) 2
Wyniki przedstawiono na płaszczyźnie SWOT:
Rysunek 5: Położenia szpitala na płaszczyźnie SWOT
Mocne strony
Słabe strony
Zagrożenia
Szanse
1
2
3
4
1
2 3 4
1
2
3
4
1
2 3 4
Szpital:
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
26
Z wykresu widać, że Szpital uplasował się w kwadrancie Słabe strony - zagrożenia. Oznacza to
potrzebę:
1. Silnego eliminowania słabych stron, bowiem to one najmocniej ważą. Oznacza to w praktyce silną
pracę organiczną nad pracownikami, oraz staranne planowanie bazy i jej wykorzystania
2. Znacznego podniesienia mocnych stron. Należy doprowadzić je do maksymalnego wykorzystania,
choćby budynków, budowli i terenu przez wprowadzanie nowych specjalności. Należy również
wykorzystać do maksimum możliwości Szpitala, w tym ludzkie i sprzętowe.
Niewielka nadwyżka zagrożeń nad szansami pozwala na stwierdzenie, że trzeba dokładniej tylko
szukać szans na rynku. Do ich należą niszowe działalności, nigdzie jeszcze nie eksplorowane, lub
eksplorowane w sposób niedostateczny. Wielką przewagą szpitala jest fakt zajmowania się osobami
chorymi zakaźnie, w swoisty sposób stygmatyzowanych, którymi niechętnie zajmują się inni lekarze.
Rysunek 6: Macierz BCG ® i położenie Szpitala
Macierz BCG Bostońskiej Grupy Consultingowej pozwala na szybkie określenie w jakim miejscu
rozwoju obecnie znajduje się dana organizacja. Ze względu na ekstremalnie mały wzrost rynku (patrz
poprzednie analizy strategiczne, szczególnie SPACE i SWOT!) oraz graniczny względny udział w rynku
szpital uplasował się w grupie kul u nogi, zwanych inaczej psami. Niska rentowność (nie jest
wymagany od jednostki założony zwrot na kapitale), niskie potrzeby finansowe, sprowadzające się w
zasadzie do utrzymania obecnego status quo ante determinują nastawienie na rynku sprowadzające
się do trwania, nie rozwoju. Zresztą nie ma potrzeby ekspansji, co pokazały analizy strategiczne.
7. Wnioski z analiz strategicznych Narzędzia do oceny strategicznej były najczęściej konstruowane na potrzeby firm, kierujących
się nadrzędną zasadą maksymalizacji zysku, w związku z czym te same narzędzia w tym opracowaniu
musiały być nieco dostosowane do warunków jednostki non for profit, jaką jest szpital. Dostosowanie
Szpital
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
27
polegało wyłącznie na rozszerzeniu znaczeń poszczególnych aspektów tak, by można było poruszać
się po przestrzeni rozumowania: Zysk nie jest najważniejszy!. Rozszerzenie nie spowodowało
zaburzenia idei, istoty narzędzi.
Analiza 5 sił Portera wykazała, że rację ma ten, który już istnieje, funkcjonuje. Atrakcyjność
sektora, mierzona 5 siłami Portera określono na poziomie ok. 2,5 na 5 punktów, co stawia ten sektor
w przestrzeni średnio interesujących, więc preferujących graczy już na nim operujących. Wejście na
rynek nowych graczy jest możliwe ale prawie nie wykonalne, ze względu na bardzo duże bariery,
szczególnie związane z nakładami, które nie dadzą odpowiedniego (min. 13 % p.a.) zwrotu na
kapitale.
Analiza sektora metodą skompilowaną doprowadziła do podobnych wniosków.
Wystandaryzowana wartość dla tej analizy oscyluje na poziomie ok. 50% wart. maksymalnej, co znów
nakłada następujące rozumowanie: szpital ma przewagę strategiczną na konkurentami i jej nie ma.
Taki kruchy stan równowagi z jednej strony daje poczucie stabilności z drugiej zabija inicjatywę i
potrzebę kreowania rynku i klientów. Na dłuższą metę zawsze oznacza to zejście do poziomu
(zgodnie z macierzą BCG) kul u nogi (zwanych inaczej psami), czyli firm które funkcjonują na rynku,
ale ich dni – bez przebudowy - są w zasadzie policzone, chyba, że podlegają specjalnym regulacjom
prawnym. I tak dokładnie przebiegają zjawiska w Szpitalu.
Analiza VRIO pokazała, że oferta medyczna nie jest sposobem na uzyskanie przewagi
konkurencyjnej. Można spierać się, czy na rynku ochrony zdrowia w ogóle występuje konkurencja,
ale nawet aspirowanie o środki z NFZ przez różne jednostki jest rodzajem konkurencji. Oznacza to, że
opis za pomocą analizy VRIO nawet, jeśli nie jest w pełni dostosowany do warunków rynku
szpitalnego pozwala na refleksję, na czym powinniśmy się skoncentrować (bowiem wszystkie zasoby,
oceniane za pomocą analizy VRIO są istotne z punktu widzenia całości szpitala), co możemy
„odpuścić”, co trzeba przemodelować. Nawet, jeśli oferta medyczna nie jest sposobem na uzyskanie
przewagi konkurencyjnej to należy przynajmniej utrzymywać zakres, proporcje udzielanych
świadczeń na obecnym poziomie.
Istotną jest jednak informacja, że co najmniej więcej jak średnio wartościowymi są zasoby
lekarski oraz baza materialna szpitala. Na tym można budować myślenie o przyszłości szpitala,
eliminując słabe punkty: różnicując zastosowanie, znajdując inne wykorzystanie jak obecnie czy
wreszcie optymalizując je w relacji nakłady- koszty w części dot. bazy. W przypadku kadry medycznej
jedynym aspektem, który należy cały czas podnosić, jest prawidłowość jej uorganizowania, należy
jednak mieć cały czas na uwadze związanie kadry lekarskiej ze szpitalem, ponieważ ten zasób jest
więcej jak przeciętnie wartościowy – istotą działania zarządzających w dłuższym terminie powinno
być optymalne zarządzanie tym zasobem, ze świadomością, że nie będzie go czym ewentualnie
zastąpić.
Z analiz SPACE wynika przede wszystkim konieczność rozszerzania domeny, a co za tym idzie –
siły finansowej szpitala. Niestabilność szpitala podyktowana jest przede wszystkim złym stanem
finansowym i brakiem perspektyw (skodyfikowanych lub nie…) poprawy tego parametru
w działalności szpitalnej. Stabilność otoczenia przekracza siłę sektora, co w również wpływa na
działalność szpitala – niestety, powoduje swoiste uśpienie czujności i brak potrzeby naturalnego
startowania konkurencyjnego, jednak ten wpływ jest mniejszy, jak posiadanie przewagi
konkurencyjnej nad mocą finansową. Uśpienia ciąg dalszy….
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
Z analizy SWOT wynika, że szpital znalazł się obecnie w kwadrancie przewa
zagrożeń nad mocnymi stronami i szansami. Położenie w tym kwadrancie (co prawda w niedalekiej
odległości od punktu (0,0), bowiem różnice wynoszą
ostrzegawcze dla zarządzających, bowiem świ
macierzy BCG. Nie są obie te analizy tożsame; analiza SWOT pokazuje stosunkowo niewielką
odległość od punktu 0,0, czyli zdecydowanie lepszą obecnie sytuację, jakby wynikała z analizy
macierzy BCG. I raczej ten kierunek należy utrzymać.
IV. Przyczyny zapaści finansowej szpitala i podjęte działaniaJak wykazano w Rozdziale II. 3 - stan Szpitala na dzień 31
radykalnych działań naprawczych. Nie było kwestią CZY restrukturyzowa
było pytanie JAK to zrobić, jak głęboko, by osiągnąć zamierzone efekty dla szpitala, biorąc pod uwagę
uwarunkowania zewnętrzne.
1. Wewnętrzne uwarunkowania trudnej sytuacji finansowej
i. Przychody – Koszty- Zobowiązania
Rysunek 7 Wynik finansowy w latach
Rok 2006 i 2007 skutkowały dodatnim wynikiem finansowym WYŁACZNIE z powodu otrzymania
środków od Skarbu Państwa na restrukturyzację. Miarodajne są kolejne lata, gdzie, warto to
zauważyć, poziom straty wrócił do stanu z roku 2005. Oznaczało to, że nie dokon
żadna istotna restrukturyzacja, szpital pomimo otrzymania pomocy od Państwa nadal wykazywał
ostre cechy niewydolności ekonomicznej.
-2860,74905
289,80329
2005 2006
Wynik finansowy na przestrzeni lat
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
Z analizy SWOT wynika, że szpital znalazł się obecnie w kwadrancie przewa
zagrożeń nad mocnymi stronami i szansami. Położenie w tym kwadrancie (co prawda w niedalekiej
odległości od punktu (0,0), bowiem różnice wynoszą -2 i -4, przy maksymalnych
ostrzegawcze dla zarządzających, bowiem świadczy o przesunięciu szpitala do pozycji psów, na
macierzy BCG. Nie są obie te analizy tożsame; analiza SWOT pokazuje stosunkowo niewielką
odległość od punktu 0,0, czyli zdecydowanie lepszą obecnie sytuację, jakby wynikała z analizy
ten kierunek należy utrzymać.
zapaści finansowej szpitala i podjęte działaniastan Szpitala na dzień 31-12-2011 r. predestynował go do podjęcia
radykalnych działań naprawczych. Nie było kwestią CZY restrukturyzować finansowo jednostkę, tylko
było pytanie JAK to zrobić, jak głęboko, by osiągnąć zamierzone efekty dla szpitala, biorąc pod uwagę
Wewnętrzne uwarunkowania trudnej sytuacji finansowej
Zobowiązania – Kapitały i fundusze własne za lata 2005
Wynik finansowy w latach 2007 -2011 (w tys. zł)
Rok 2006 i 2007 skutkowały dodatnim wynikiem finansowym WYŁACZNIE z powodu otrzymania
środków od Skarbu Państwa na restrukturyzację. Miarodajne są kolejne lata, gdzie, warto to
zauważyć, poziom straty wrócił do stanu z roku 2005. Oznaczało to, że nie dokon
żadna istotna restrukturyzacja, szpital pomimo otrzymania pomocy od Państwa nadal wykazywał
cechy niewydolności ekonomicznej.
289,80329
2972,87527
-2650,43134-2282,71223-2424,63832
-1306,70442
2007 2008 2009 2010
Wynik finansowy na przestrzeni lat
28
Z analizy SWOT wynika, że szpital znalazł się obecnie w kwadrancie przewagi słabych stron i
zagrożeń nad mocnymi stronami i szansami. Położenie w tym kwadrancie (co prawda w niedalekiej
4, przy maksymalnych -51 i -51) to światło
adczy o przesunięciu szpitala do pozycji psów, na
macierzy BCG. Nie są obie te analizy tożsame; analiza SWOT pokazuje stosunkowo niewielką
odległość od punktu 0,0, czyli zdecydowanie lepszą obecnie sytuację, jakby wynikała z analizy
zapaści finansowej szpitala i podjęte działania 2011 r. predestynował go do podjęcia
ć finansowo jednostkę, tylko
było pytanie JAK to zrobić, jak głęboko, by osiągnąć zamierzone efekty dla szpitala, biorąc pod uwagę
fundusze własne za lata 2005 – 2011
Rok 2006 i 2007 skutkowały dodatnim wynikiem finansowym WYŁACZNIE z powodu otrzymania
środków od Skarbu Państwa na restrukturyzację. Miarodajne są kolejne lata, gdzie, warto to
zauważyć, poziom straty wrócił do stanu z roku 2005. Oznaczało to, że nie dokonała się w szpitalu
żadna istotna restrukturyzacja, szpital pomimo otrzymania pomocy od Państwa nadal wykazywał
1306,70442
2011
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
Rysunek 8: Zobowiązania a kapitały i fundusze własne 2005
Na podstawie tego wykresu dokładnie widać prawidłowość, iż na przestrzeni lat, w wyniku
rokrocznie generowanej straty, wzrastał poziom zobowiązań, natomiast topniały (jeśli można takiego
określenia użyć do wartości ujemnych
wartość bliską MINUS 6 milionów złotych.
Wniosek podstawowy: bez restrukturyzacji finansowej, bez znacznego ograniczenia poziomu
kosztów, szpital pogrążał się w tzw.
Rysunek 9: EBIDTA na przestrzeni 2005
Nienormalnie wysoki wynik w roku 2007 podyktowany był zakończeniem procesu
- 13 386- 11 166
30 102 31 946
2005 2006
Zobowiązania
Kapitały i fundusze własne
2005 2006
176,35908
2048,79804
EBIDTA na przestrzeni lat
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
Zobowiązania a kapitały i fundusze własne 2005 -2011 w tys zł.
Na podstawie tego wykresu dokładnie widać prawidłowość, iż na przestrzeni lat, w wyniku
rokrocznie generowanej straty, wzrastał poziom zobowiązań, natomiast topniały (jeśli można takiego
ujemnych!) kapitały i fundusze własne, osiągając na koniec 2011 roku
wartość bliską MINUS 6 milionów złotych.
Wniosek podstawowy: bez restrukturyzacji finansowej, bez znacznego ograniczenia poziomu
się w tzw. kuli śnieżne, mimo generowania zysku EBITDA.
EBIDTA na przestrzeni 2005-2011 w tys. zł
Nienormalnie wysoki wynik w roku 2007 podyktowany był zakończeniem procesu
- 4 206 - 011 - 1 671 - 4 094
26 425 26 51029 485
33 315
2007 2008 2009 2010
Zobowiązania - kapitały i fundusze własne
Kapitały i fundusze własne Zobowiązania w tym
2007 2008 2009 2010 2011
2048,79804
5592,98351
365,97212757,37667
1258,185931381,14803
EBIDTA na przestrzeni lat
29
Na podstawie tego wykresu dokładnie widać prawidłowość, iż na przestrzeni lat, w wyniku
rokrocznie generowanej straty, wzrastał poziom zobowiązań, natomiast topniały (jeśli można takiego
osiągając na koniec 2011 roku
Wniosek podstawowy: bez restrukturyzacji finansowej, bez znacznego ograniczenia poziomu
uli śnieżne, mimo generowania zysku EBITDA.
Nienormalnie wysoki wynik w roku 2007 podyktowany był zakończeniem procesu
- 5 789
33 31537 456
2011
kapitały i fundusze własne
1381,14803
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
„oddłużenia”, zgodnie z Ustawą z 2005 roku. Późniejsze wartości były już zdecydowanie bardziej
odpowiadające rzeczywistości, ale w całości „pochłaniane były” przez koszty obsługi długu, które
kształtowały się następująco
Rysunek 10: Obłsuga zadłużenia sumarycznie na przestrzeni lat 2005
Jak widać z porównania
pochłaniała niewielki, wygenerowany zysk operacyjny przed amortyzacją.
Na brak płynności Szpitala w równy sposób wpływał problem swoistego wyboru, pomiędzy
obsługą bieżącą a spłatą zaległości. Brak zysku brutto
gotówki na spłatę zaległych wierzytelności, co musiało skutkować narastaniem poziomu zobowiązań i
dokonywaniem, specyficznym dla tego sektora, nieskończonych subrogacji wierzytelności, ich
rolowaniem oraz nieskończoną ilością umów ugód, co do których wiadomo było, że nie będą
obsługiwane, lub będą obsługiwane kosztem płatności za bieżące faktury, które później objęte będą
subrogacją, skupem wierzytelności czy umową ugody
zabawa ma się skończyć, tak podobno czynią wszystkie szpitale w formie SP ZOZ…
Szpital, bez zewnętrznego zasilenia w kapitały w zasadzie kwalifikował się do natychmiastowego
zamknięcia, z przesłanek wyłącznie ekonomicznych. Nie pojawiły się zajęcia komor
nieszczęśliwie (w latach 2009
oszczędnościowych mocno obciążało płynność finansową, powodując efekt kuli śnieżnej:
generowana strata powyżej poziomu amortyzacji
kolejnego zadłużania się u Wierzycieli.
Albo wygaszenie działalności szpitala i przez wyprzedaż majątku spłatę zobowiązań, albo zewnętrzne
wejście kapitałowe, pozwalające n
działań oszczędnościowych, eliminujących dalsze zadłużanie się. Ustawa o działalności leczniczej nie
pozwala na bezpośrednie ingerowanie kapitałowe właścicieli w ZOZ, można tego dokonać wyłącznie
przez przekształcenie SP ZOZ w spółkę prawa handlowego. Takie działanie pozwala na przejęcie przez
właściciela części (lub całości) wymagalnych wierzytelności, co znacznie poprawia bilans
i płynność szpitala. Po dogłębnej analizie, podpartej złożonym plan
sobie również istotny komponent planu przekształcenia) Zarząd Województwa Pomorskiego podjął
2005 2006
2 645
1 200
Obsługa długu: odsetki i prowizje
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
„oddłużenia”, zgodnie z Ustawą z 2005 roku. Późniejsze wartości były już zdecydowanie bardziej
rzeczywistości, ale w całości „pochłaniane były” przez koszty obsługi długu, które
Obłsuga zadłużenia sumarycznie na przestrzeni lat 2005-2011 w tys. zł
Jak widać z porównania obu sąsiadujących wykresów: obsługa długu wielokrotnie
pochłaniała niewielki, wygenerowany zysk operacyjny przed amortyzacją.
Na brak płynności Szpitala w równy sposób wpływał problem swoistego wyboru, pomiędzy
obsługą bieżącą a spłatą zaległości. Brak zysku brutto (patrz wykres wcześniej) generował brak
gotówki na spłatę zaległych wierzytelności, co musiało skutkować narastaniem poziomu zobowiązań i
dokonywaniem, specyficznym dla tego sektora, nieskończonych subrogacji wierzytelności, ich
ną ilością umów ugód, co do których wiadomo było, że nie będą
obsługiwane, lub będą obsługiwane kosztem płatności za bieżące faktury, które później objęte będą
subrogacją, skupem wierzytelności czy umową ugody i tak bez końća. Nikt nie wiedział, kiedy taka
zabawa ma się skończyć, tak podobno czynią wszystkie szpitale w formie SP ZOZ…
Szpital, bez zewnętrznego zasilenia w kapitały w zasadzie kwalifikował się do natychmiastowego
zamknięcia, z przesłanek wyłącznie ekonomicznych. Nie pojawiły się zajęcia komor
nieszczęśliwie (w latach 2009 – 2011) zrestrukturyzowane zadłużenie bez podjęcia działań
mocno obciążało płynność finansową, powodując efekt kuli śnieżnej:
powyżej poziomu amortyzacji uniemożliwiała spłatę kapitałowej częśc
kolejnego zadłużania się u Wierzycieli. Oznaczało to konieczność podjęcia jednej z dwóch decyzji:
Albo wygaszenie działalności szpitala i przez wyprzedaż majątku spłatę zobowiązań, albo zewnętrzne
wejście kapitałowe, pozwalające na wyregulowanie części lub całości zobowiązań, z wdrożeniem
działań oszczędnościowych, eliminujących dalsze zadłużanie się. Ustawa o działalności leczniczej nie
pozwala na bezpośrednie ingerowanie kapitałowe właścicieli w ZOZ, można tego dokonać wyłącznie
przez przekształcenie SP ZOZ w spółkę prawa handlowego. Takie działanie pozwala na przejęcie przez
właściciela części (lub całości) wymagalnych wierzytelności, co znacznie poprawia bilans
i płynność szpitala. Po dogłębnej analizie, podpartej złożonym planem strategicznym (który miał w
sobie również istotny komponent planu przekształcenia) Zarząd Województwa Pomorskiego podjął
2007 2008 2009 2010 2011
1 200
1 7771 917
1 769
2 675
1 717
Obsługa długu: odsetki i prowizje
30
„oddłużenia”, zgodnie z Ustawą z 2005 roku. Późniejsze wartości były już zdecydowanie bardziej
rzeczywistości, ale w całości „pochłaniane były” przez koszty obsługi długu, które
w tys. zł
obsługa długu wielokrotnie
Na brak płynności Szpitala w równy sposób wpływał problem swoistego wyboru, pomiędzy
(patrz wykres wcześniej) generował brak
gotówki na spłatę zaległych wierzytelności, co musiało skutkować narastaniem poziomu zobowiązań i
dokonywaniem, specyficznym dla tego sektora, nieskończonych subrogacji wierzytelności, ich
ną ilością umów ugód, co do których wiadomo było, że nie będą
obsługiwane, lub będą obsługiwane kosztem płatności za bieżące faktury, które później objęte będą
. Nikt nie wiedział, kiedy taka
zabawa ma się skończyć, tak podobno czynią wszystkie szpitale w formie SP ZOZ…
Szpital, bez zewnętrznego zasilenia w kapitały w zasadzie kwalifikował się do natychmiastowego
zamknięcia, z przesłanek wyłącznie ekonomicznych. Nie pojawiły się zajęcia komornicze, ale
bez podjęcia działań
mocno obciążało płynność finansową, powodując efekt kuli śnieżnej:
itałowej części ugód, bez
Oznaczało to konieczność podjęcia jednej z dwóch decyzji:
Albo wygaszenie działalności szpitala i przez wyprzedaż majątku spłatę zobowiązań, albo zewnętrzne
a wyregulowanie części lub całości zobowiązań, z wdrożeniem
działań oszczędnościowych, eliminujących dalsze zadłużanie się. Ustawa o działalności leczniczej nie
pozwala na bezpośrednie ingerowanie kapitałowe właścicieli w ZOZ, można tego dokonać wyłącznie
przez przekształcenie SP ZOZ w spółkę prawa handlowego. Takie działanie pozwala na przejęcie przez
właściciela części (lub całości) wymagalnych wierzytelności, co znacznie poprawia bilans
em strategicznym (który miał w
sobie również istotny komponent planu przekształcenia) Zarząd Województwa Pomorskiego podjął
1 717
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
31
decyzję o przekształceniu Szpitala w spółkę z o.o., ze spłatą części zobowiązań. W sumie
Województwo Pomorskie przejęło ok. 12,5 mln zł, z ewidencjonowanych prawie 35 mln zł.
Pozostała część zobowiązań weszła do bilansu nowo powstałej spółki. Nie było jednak innej
alternatywy: albo zostanie zdjęte ze szpitala ok. 12,5 mln zł zobowiązań, albo szpital czeka proces
likwidacyjny
Ze względów technicznych – możliwość odzyskania przez Samorząd Województwa od Skarbu
Państwa części przejętych zobowiązań – przy nowej spółce pozostało jedno bardzo trudne
zobowiązanie, wobec Electus SA, oraz ok. 8 mln zł innych zobowiązań od mniejszych wierzycieli, na
dzień przekształcenia niewymagalnych, ale objętych w większości umowami ugody, z założonym
z góry terminarzem spłat. Dokonana w 2010 i 2011 r. restrukturyzacja zadłużenia w formie
subrogacji, uczyniła z Electus SA największego wierzyciela, wcześniej SP ZOZ, obecnie spółki z o.o. Nie
dość, ze warunki restrukturyzacji, na jakie zgodził się wtedy szpital były niezbyt zachęcające (stałe
oprocentowanie, na przestrzeni całych 6 lat obowiązywania umowy, o wysokości 13,184% p.a.,
niewypowiadalna umowa) to jeszcze cała restrukturyzacja odbyła się na warunkach kompletnie nie
dostosowanych do realiów: nikt nie zadał sobie pytania (czyli nie wykonał choćby najprostszej
symulacji CF), czy szpital będzie w stanie spłacać raty kapitałowe zrestrukturyzowanego zadłużenia w
wysokości ok. 215 tys. zł miesięcznie. Przy istniejących wtedy relacjach przychodowo – kosztowych
(roczny brak gotówki, mierzony sumą wyniku finansowego i amortyzacji wynosił ok. 1,2 mln zł) z
góry można było założyć, że szpital takiego obciążenia nie „uciągnie”, szczególnie, że płacił jeszcze
inne ugody od, w tym wobec Dexia SA, Bruss SA, Urtica SA i inne. Tutaj dodatkowo spłacano ok. 300
tys. zł miesięcznie części kapitałowej, obsługa tego długu wynosiła dodatkowo ok. 50 tys zł
miesięcznie. Należy raz jeszcze przypomnieć, że szpital rocznie płacił ok. 2,6 mln zł tytułem obsługi
zadłużenia (ok. 5% - SIC! całości przychodów szpitala!)
Nie wnikając w umowę z Electus SA należy raz jeszcze podkreślić, że nawet konieczność chwili,
gdy grożą zajęcia komornicze, nie zezwala na podpisanie umowy w takim akurat kształcie.
Uprzedzając nieco wypadki należy podkreślić, ze proces przekształcenia szpitala z SP ZOZ w sp z o.o.
spowodował, że Electus SA ponownie oszacował rynkowe ryzyko tej wierzytelności i postawił ją w
stan natychmiastowej wymagalności, wychodząc z założenia, że szpital w formie spółki z o.o.,
podlegający prawu upadłościowemu, to firma niosąca za sobą dużo wyższe ryzyko jak SP ZOZ, w
którym za zobowiązania odpowiadał całym majątkiem Organ Założycielski. Electus SA podpisując
umowę nie ryzykował praktycznie niczym, całość ryzyk: oprocentowania, niewypłacalności przerzucił
na Szpital. Mówiąc krótko: zapewnił sobie bardzo wysoki, na poziomie 13,184% p.a. zwrot na
kapitale, przy absolutnej pewności zwrotu zaangażowanych środków, nawet nie zabezpieczając się
hipotecznie, co jest proceduralna praktyką w przypadku pożyczek na okres dłuższy jak 2 lata.
Procedura udzielenia tej usługi nie niosła za sobą (ze strony Szpitala!) jednego, bardzo istotnego
komponentu: Mimo, że miesięczna rata do spłaty wynosi 215 tys. złotych w kapitale, to nikt nie
zadał sobie pytania, z czego taka rata będzie spłacana? Ponieważ bez szkody dla bilansu firmy można
ją spłacić wyłącznie z nadwyżki płynnościowej (zysk plus amortyzacja), należało przeprowadzić
symulację, czy taką kwotę damy radę zmieścić w zysku i amortyzacji, biorąc pod uwagę odsetki
miesięczne (nazywane ekwiwalentem odsetkowym) na poziomie 85 tys zł oraz inne, wcześniej
zawarte ugody oraz nie objęte jeszcze ugodami zapadłe wierzytelności z tytułu faktur. Rzeczywistość
pokazała, ze nie: narastający poziom zobowiązań handlowych na przestrzeni lat 2010 -2011 był tego
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
wymownym dowodem:
Rysunek 11: Wartość zobowiązań handlowych w latach 2009
Regulowano przede wszystkim raty płatności do Electus SA, na pozostałe płatności brakowało
po prostu środków. Przyrost
finansowych na pełną obsługę wszystkich wierzytelności. Jednak ten stan nie może trwać wiecznie
w końcu pojawią się zajęcia komornicze, które kompletnie zdemolują system finansowy Szpitala i
przy stanie finansów jak na koniec 2011 r. doprowadzą do jego l
Stąd też zadanie postawione Zarządowi szpitala, by przekształcić go w spółkę z o.o.
uzyskania trwałej wydolności finansowej
według schematu:
1. Doprowadzić do trwałego i niezakłóconego
2. Przekształcić szpital w spółkę z o.o. z kapitałowym wejściem Organu Założycielskiego w
odpowiedniej wysokości,
3. Doprowadzić do trwałego niezakłóconego generowania zysku brutto,
4. Doprowadzić do generowania zysku brutto na
zrestrukturyzowanych wierzytelności, które pozostają po procesie przekształcenia.
Tylko przestrzeganie tak zakreślonego planu pozwoliłoby Szpitalowi na ponowne ulokowanie się
w grupie szpitali o stabilnej sytuacji finansowej.
Doprowadzenie do generowania któregokolwiek zysku
brutto), należy zacząć od analizy przychodów i kosztów. Ponieważ, jak to pokazano w analizie
strategicznej, nie jest możliwe uzyskanie nagłego wzrostu przychodów, uwagę należy skupić na
pełnym wykonywaniu kontraktu z NFZ a redukcji dokonywać w przestrzeni kosztowej.
W 2011 roku całkowite koszty osobowe stanowiły ok. 52% całości kosztów, leki stanowiły 45%,
z tego leki retrowirusowe, dostarczane przez Ministerstwo Zdrowia stanowiły 85% całej pozycji leki.
Zgodnie z zasadą Pareto należy skupić się na największych pozycjach kosz
2009
13 517
Wartość zobowiązań handlowych
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
Wartość zobowiązań handlowych w latach 2009 – 2011 w tys. zł
Regulowano przede wszystkim raty płatności do Electus SA, na pozostałe płatności brakowało
rzyrost zobowiązań był więc naturalną konsekwencją braku środków
finansowych na pełną obsługę wszystkich wierzytelności. Jednak ten stan nie może trwać wiecznie
w końcu pojawią się zajęcia komornicze, które kompletnie zdemolują system finansowy Szpitala i
przy stanie finansów jak na koniec 2011 r. doprowadzą do jego likwidacji.
Stąd też zadanie postawione Zarządowi szpitala, by przekształcić go w spółkę z o.o.
uzyskania trwałej wydolności finansowej musiało zmaterializować się w kilku etapach
Doprowadzić do trwałego i niezakłóconego generowania zysku operacyjnego EBIT,
Przekształcić szpital w spółkę z o.o. z kapitałowym wejściem Organu Założycielskiego w
Doprowadzić do trwałego niezakłóconego generowania zysku brutto,
Doprowadzić do generowania zysku brutto na takim poziomie, by regulować na bieżąco raty
zrestrukturyzowanych wierzytelności, które pozostają po procesie przekształcenia.
Tylko przestrzeganie tak zakreślonego planu pozwoliłoby Szpitalowi na ponowne ulokowanie się
w grupie szpitali o stabilnej sytuacji finansowej.
Doprowadzenie do generowania któregokolwiek zysku (zaczynając od EBITDA, kończąc na zysku
ć od analizy przychodów i kosztów. Ponieważ, jak to pokazano w analizie
strategicznej, nie jest możliwe uzyskanie nagłego wzrostu przychodów, uwagę należy skupić na
pełnym wykonywaniu kontraktu z NFZ a redukcji dokonywać w przestrzeni kosztowej.
całkowite koszty osobowe stanowiły ok. 52% całości kosztów, leki stanowiły 45%,
z tego leki retrowirusowe, dostarczane przez Ministerstwo Zdrowia stanowiły 85% całej pozycji leki.
Zgodnie z zasadą Pareto należy skupić się na największych pozycjach kosztowych, bowiem tam
20092010
2011
13 517
20 698 22 069
Wartość zobowiązań handlowych
32
Regulowano przede wszystkim raty płatności do Electus SA, na pozostałe płatności brakowało
naturalną konsekwencją braku środków
finansowych na pełną obsługę wszystkich wierzytelności. Jednak ten stan nie może trwać wiecznie,
w końcu pojawią się zajęcia komornicze, które kompletnie zdemolują system finansowy Szpitala i
Stąd też zadanie postawione Zarządowi szpitala, by przekształcić go w spółkę z o.o. celem
musiało zmaterializować się w kilku etapach, dokładnie
generowania zysku operacyjnego EBIT,
Przekształcić szpital w spółkę z o.o. z kapitałowym wejściem Organu Założycielskiego w
takim poziomie, by regulować na bieżąco raty
zrestrukturyzowanych wierzytelności, które pozostają po procesie przekształcenia.
Tylko przestrzeganie tak zakreślonego planu pozwoliłoby Szpitalowi na ponowne ulokowanie się
(zaczynając od EBITDA, kończąc na zysku
ć od analizy przychodów i kosztów. Ponieważ, jak to pokazano w analizie
strategicznej, nie jest możliwe uzyskanie nagłego wzrostu przychodów, uwagę należy skupić na
pełnym wykonywaniu kontraktu z NFZ a redukcji dokonywać w przestrzeni kosztowej.
całkowite koszty osobowe stanowiły ok. 52% całości kosztów, leki stanowiły 45%,
z tego leki retrowirusowe, dostarczane przez Ministerstwo Zdrowia stanowiły 85% całej pozycji leki.
towych, bowiem tam
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
najłatwiej jest uzyskać zamierzone efekty. Na poziom
zasadzie wpływu, co weszło, wyszło, należało przyjrzeć się poziomowi zatrudnienia.
ii. Analiza poziomu zatrudnienia i płac na przestrzeni 2005
Rysunek 12: Zatrudnienie w etatach na przestrzeni lat 2005
Liczbę 355,02 etatów w 2005 roku zredukowano do 309,15 w 2008, potem nastąpił wzrost by
w roku 2012 i 2013 zejść poniżej 300 etatów. Pomocnym w określeni
zasobów ludzki będzie wskaźnik
Rysunek 13: Zatrudnienie w etatach na przestrzeni lat 2005
W porównaniu do innych szpitali (Centrum Zdrowia Dziecka ma ten wskaźnik na poziomie ok.
344,49328,39
200
250
300
350
400
450
2005 2006
0.001
0.001
0.001
2005 2006 2007
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
najłatwiej jest uzyskać zamierzone efekty. Na poziom absorpcji leków retowirusowych nie mamy w
zasadzie wpływu, co weszło, wyszło, należało przyjrzeć się poziomowi zatrudnienia.
Analiza poziomu zatrudnienia i płac na przestrzeni 2005 – 2013
Zatrudnienie w etatach na przestrzeni lat 2005-2013
355,02 etatów w 2005 roku zredukowano do 309,15 w 2008, potem nastąpił wzrost by
w roku 2012 i 2013 zejść poniżej 300 etatów. Pomocnym w określeniu optymalności
liczby etatów na łóżko:
Zatrudnienie w etatach na przestrzeni lat 2005-2013 na jedno łóżko
W porównaniu do innych szpitali (Centrum Zdrowia Dziecka ma ten wskaźnik na poziomie ok.
308,82309,33
322,25
308,54295,92
289,57
2007 2008 2009 2010 2011 2012
0.001 0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
2007 2008 2009 2010 2011 2012
33
leków retowirusowych nie mamy w
zasadzie wpływu, co weszło, wyszło, należało przyjrzeć się poziomowi zatrudnienia.
355,02 etatów w 2005 roku zredukowano do 309,15 w 2008, potem nastąpił wzrost by
tymalności wykorzystania
na jedno łóżko
W porównaniu do innych szpitali (Centrum Zdrowia Dziecka ma ten wskaźnik na poziomie ok.
289,57 289,31
2012 I kw 2013
0.001
I kw 2013
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
2,8), ten wskaźnik nie jest imponujący, nie można mówić o przeroście zatrudnienia. Jednak należy
pamiętać, że w szpitalu do końca 2012 roku figurowało 25 łóżek, które
były wykorzystane, wyrejestrowanie ich spowodowało niewielki wzrost wskaźnika w roku 2012.
Etaty lekarzy na przestrzeni lat kształtowały się następująco:
Rysunek 14: Zatrudnienie lekarzy na przestrz
Pomimo zauważalnej tendencji spadkowej należy stwierdzić, że liczba lekarzy w zasadzie się
nie zmieniła, z 49,23 etatu w 2006 roku na 44,54 etatu w I kwartale 2013 r. W szpitalu przyjęta jest
norma zatrudniania lekarzy na umowy o pracę, kontrakty są w znakomitej mniejszości.
uwagę liczbę łóżek mamy do czynienia ze wskaźnikiem liczby łóżek na jednego lekarza na poziomie
6,42. Jest to parametr stosunkowo niekorzystny, spinanie dyżurów w szpitalu jes
problematyczne. W tej grupie trudno jest znaleźć proste rezerwy.
Rysunek 15: Zatrudnienie pielęgniarek
Liczba pielęgniarek istotnie się zmniejszyła na przestrzeni
47,3
49,23
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
2005 2006
147,46
139,93
120
125
130
135
140
145
150
2005 2006
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
2,8), ten wskaźnik nie jest imponujący, nie można mówić o przeroście zatrudnienia. Jednak należy
pamiętać, że w szpitalu do końca 2012 roku figurowało 25 łóżek, które wchodziły do statystyki a nie
były wykorzystane, wyrejestrowanie ich spowodowało niewielki wzrost wskaźnika w roku 2012.
Etaty lekarzy na przestrzeni lat kształtowały się następująco:
Zatrudnienie lekarzy na przestrzeni lat 2005-2013 w przeliczeniu na pełne etaty
Pomimo zauważalnej tendencji spadkowej należy stwierdzić, że liczba lekarzy w zasadzie się
nie zmieniła, z 49,23 etatu w 2006 roku na 44,54 etatu w I kwartale 2013 r. W szpitalu przyjęta jest
ania lekarzy na umowy o pracę, kontrakty są w znakomitej mniejszości.
uwagę liczbę łóżek mamy do czynienia ze wskaźnikiem liczby łóżek na jednego lekarza na poziomie
6,42. Jest to parametr stosunkowo niekorzystny, spinanie dyżurów w szpitalu jes
W tej grupie trudno jest znaleźć proste rezerwy.
pielęgniarek na przestrzeni lat 2005-2013 w przeliczeniu na pełne etaty
Liczba pielęgniarek istotnie się zmniejszyła na przestrzeni lat 2010 -2013. Obecnie 129,33
46,56
44,2
47,15
46,33
44,55
43,23
2007 2008 2009 2010 2011 2012
134,86136,37
138
140,54
138,21
132,02
2007 2008 2009 2010 2011 2012
34
2,8), ten wskaźnik nie jest imponujący, nie można mówić o przeroście zatrudnienia. Jednak należy
wchodziły do statystyki a nie
były wykorzystane, wyrejestrowanie ich spowodowało niewielki wzrost wskaźnika w roku 2012.
w przeliczeniu na pełne etaty
Pomimo zauważalnej tendencji spadkowej należy stwierdzić, że liczba lekarzy w zasadzie się
nie zmieniła, z 49,23 etatu w 2006 roku na 44,54 etatu w I kwartale 2013 r. W szpitalu przyjęta jest
ania lekarzy na umowy o pracę, kontrakty są w znakomitej mniejszości. Biorąc pod
uwagę liczbę łóżek mamy do czynienia ze wskaźnikiem liczby łóżek na jednego lekarza na poziomie
6,42. Jest to parametr stosunkowo niekorzystny, spinanie dyżurów w szpitalu jest już
w przeliczeniu na pełne etaty
2013. Obecnie 129,33
44,54
I kw 2013
132,02
129,33
2012 I kw 2013
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
etatu musi zabezpieczyć 286 łóżek, co daje 2,21
nieco już za niskim, bowiem biorąc pod uwagę choroby, ciąże bardzo trudno jest już obecnie
pospinać opiekę pielęgniarską w sz
znaleźć proste rezerwy.
Rysunek 16: Zatrudnienie w zapleczu na przestrzeni lat 2005
Do Zarządu wlicza się Prezesa, Wiceprezesa Dyrektora ds. Pielęgniarstwa i Głównego
Księgowego. Prezes Zarządu jest obecnie Dyrektorem medycznym, Wiceprezes jest Dyrektorem
finansowym, nie rozwinięto stanowiska Dyrektora ds. techniczno
W Administracji pracuje 30 osób, co stanowi niecałe 10% stanu ogólnego szpitala.
zaplecza są najczęściej dwuosobowe, z duża ilością zadań. Ponieważ w szpitalu od wielu lat ochrona,
higiena szpitalna, żywienie są w outsourcingu, stąd szpital może z
funkcjonowanie zaplecza 30 osobami.
szczególnie w okresie urlopowym.
Podsumowanie:
Szpital pracuje obecnie na styku zatrudnienia. Ze względu na przeciążenie części osób
obowiązkami, szczególnie w administracji: informatyka, controlling, kontrola wewnętrzna istnieje
potrzeba dodatkowego zatrudnienia jeszcze 3 osób w tym sektorze. Również trzeba poważnie
rozważyć rozłączenie stanowisk Prezesa Zarządu i Dyrektora medycznego. A oz
kategorii – liczba pracowników w szpitalu
kruchą równowagą.
Wynagrodzenia
W szpitalu tylko ok. 20 osób , generalnie lekarze i technicy radiologii to osoby wykonujące
swoje obowiązki w oparciu o umowy
27 28 28
5 5
2005 2006 2007
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
etatu musi zabezpieczyć 286 łóżek, co daje 2,21 łóżka na pielęgniarkę. Ten parametr jest parametrem
nieco już za niskim, bowiem biorąc pod uwagę choroby, ciąże bardzo trudno jest już obecnie
pospinać opiekę pielęgniarską w szpitalu. Oznacza to, że w tej grupie zawodowej trudno jest już
Zatrudnienie w zapleczu na przestrzeni lat 2005-2013 w przeliczeniu na pełne etaty
Do Zarządu wlicza się Prezesa, Wiceprezesa Dyrektora ds. Pielęgniarstwa i Głównego
Księgowego. Prezes Zarządu jest obecnie Dyrektorem medycznym, Wiceprezes jest Dyrektorem
finansowym, nie rozwinięto stanowiska Dyrektora ds. techniczno – eksploatacyjnych.
W Administracji pracuje 30 osób, co stanowi niecałe 10% stanu ogólnego szpitala.
zaplecza są najczęściej dwuosobowe, z duża ilością zadań. Ponieważ w szpitalu od wielu lat ochrona,
higiena szpitalna, żywienie są w outsourcingu, stąd szpital może zabezpieczyć prawidłowe
funkcjonowanie zaplecza 30 osobami. Tutaj również trudno jest znaleźć proste rezerwy, co widać
szczególnie w okresie urlopowym.
Szpital pracuje obecnie na styku zatrudnienia. Ze względu na przeciążenie części osób
ązkami, szczególnie w administracji: informatyka, controlling, kontrola wewnętrzna istnieje
potrzeba dodatkowego zatrudnienia jeszcze 3 osób w tym sektorze. Również trzeba poważnie
rozważyć rozłączenie stanowisk Prezesa Zarządu i Dyrektora medycznego. A oz
liczba pracowników w szpitalu - wprowadzanie oszczędności może zachwiać bardzo już
W szpitalu tylko ok. 20 osób , generalnie lekarze i technicy radiologii to osoby wykonujące
umowy cywilno - prawne. Pozostali pracownicy zatrudnieni są w oparciu
28 28 26 28 2730
5 55
5 54
2007 2008 2009 2010 2011 2012
Administracja Zarząd ( Dyrekcja)
35
. Ten parametr jest parametrem
nieco już za niskim, bowiem biorąc pod uwagę choroby, ciąże bardzo trudno jest już obecnie
Oznacza to, że w tej grupie zawodowej trudno jest już
2013 w przeliczeniu na pełne etaty
Do Zarządu wlicza się Prezesa, Wiceprezesa Dyrektora ds. Pielęgniarstwa i Głównego
Księgowego. Prezes Zarządu jest obecnie Dyrektorem medycznym, Wiceprezes jest Dyrektorem
eksploatacyjnych.
W Administracji pracuje 30 osób, co stanowi niecałe 10% stanu ogólnego szpitala. Komórki
zaplecza są najczęściej dwuosobowe, z duża ilością zadań. Ponieważ w szpitalu od wielu lat ochrona,
abezpieczyć prawidłowe
Tutaj również trudno jest znaleźć proste rezerwy, co widać
Szpital pracuje obecnie na styku zatrudnienia. Ze względu na przeciążenie części osób
ązkami, szczególnie w administracji: informatyka, controlling, kontrola wewnętrzna istnieje
potrzeba dodatkowego zatrudnienia jeszcze 3 osób w tym sektorze. Również trzeba poważnie
rozważyć rozłączenie stanowisk Prezesa Zarządu i Dyrektora medycznego. A oznacza to, że w tej
wprowadzanie oszczędności może zachwiać bardzo już
W szpitalu tylko ok. 20 osób , generalnie lekarze i technicy radiologii to osoby wykonujące
prawne. Pozostali pracownicy zatrudnieni są w oparciu
30 30
4 4
2012 I kw 2013
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
o umowy o pracę. Średnie wynagrodzenie na umowach o prace przedstawiało się
Rysunek 17: Średnie wynagrodzenie na przestrzeni lat 2005
Średnie wynagrodzenie w Szpitalu utrzymywane jest na poziomie ok. 4
fluktuacjami, spowodowanymi naturalnymi ruchami kadrowymi. Jedyny duży skok obserwowany był
w latach 2006 -2008, gdy zniweczono cały proces oddłużenia., podnosząc
pracowników średnio o 60%. Takiego skoku kosztów, przy nie zwiększeniu przychodów nie wytrzyma
żadna firma, co natychmiast przełożyło się na wynik finansowy oraz poziom zobowiązań handlowych.
Rysunek 18: Średnie wynagrodzenie lekarzy i pielę
Największym jednostkowym beneficjentem podwyżek z lat 2006
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
2005 2006
2446 2495
2005 2006 2007
5056 4932
6786
2006 2104
2884
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
ynagrodzenie na umowach o prace przedstawiało się
Średnie wynagrodzenie na przestrzeni lat 2005-2013
Średnie wynagrodzenie w Szpitalu utrzymywane jest na poziomie ok. 4
fluktuacjami, spowodowanymi naturalnymi ruchami kadrowymi. Jedyny duży skok obserwowany był
2008, gdy zniweczono cały proces oddłużenia., podnosząc
pracowników średnio o 60%. Takiego skoku kosztów, przy nie zwiększeniu przychodów nie wytrzyma
żadna firma, co natychmiast przełożyło się na wynik finansowy oraz poziom zobowiązań handlowych.
agrodzenie lekarzy i pielęgniarek na przestrzeni lat 2005
Największym jednostkowym beneficjentem podwyżek z lat 2006 -2008 byli lekarze, którym
2007 2008 2009 2010 2011 2012
3313
4063 3909 3964 4044 3953
2007 2008 2009 2010 2011 2012
6786
87998367 8258 8 529
7762
28843532 3444 3461 3 570 3645
Lekarze Pielęgniarki
36
ynagrodzenie na umowach o prace przedstawiało się następująco:
Średnie wynagrodzenie w Szpitalu utrzymywane jest na poziomie ok. 4 000 zł z niewielkimi
fluktuacjami, spowodowanymi naturalnymi ruchami kadrowymi. Jedyny duży skok obserwowany był
2008, gdy zniweczono cały proces oddłużenia., podnosząc wynagrodzenia
pracowników średnio o 60%. Takiego skoku kosztów, przy nie zwiększeniu przychodów nie wytrzyma
żadna firma, co natychmiast przełożyło się na wynik finansowy oraz poziom zobowiązań handlowych.
gniarek na przestrzeni lat 2005-2013
2008 byli lekarze, którym
I kw 2013
4032
2012 I kw 2013
7762 7737
3645 3583
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
wynagrodzenie wzrosło o ok. 91%, w tym samym czasie pielęgniarki uzyskały podwyżki o 33%.
również widać z wykresu – kwoty wynagrodzeń i tak nie są oszałamiające.
Rysunek 19: Średnie wynagrodzenie w zapleczu na przestrzeni lat 2005
Sytuacja podobna, jak w relacjach Lekarze
Zarządu wzrosło o ok.90 %, wynagrodzenie a
średnich wynagrodzeń i tu nie są oszałamiające.
Wniosek 1: Wynagrodzenia w szpitalu kształtują się na poziomie dostosowanym do obecnych
możliwości płatniczych. Stosunkowo niska średnia kwota, przypadająca na jednego pracownika
uniemożliwia pozyskanie z rynku wysokiej klasy fachowców, musimy posiłkować się świeżymi
absolwentami i szkolić ich do potrzeb stanowisk pracy.
Wniosek 2: Bardzo trudno będzie posz
spełniają one normy wynagrodzenia godziwego.
iii. Wnioski z analiz
W działalności zarządczej często trzeba podejmować decyzje, związane z redukcją zatrudnienia.
I najczęściej jest to pierwszy obszar, gdzie poszukuje się oszczędności, bowiem każda zredukowana
osoba to ok. 50 tys. zł rocznie pozostające w kasie firmy. Jak pokazano wcześniej
działanie nie bardzo wchodzi w rachubę w przypadku szpitala, nar
opieki nad chorym. W szpitalu nie ma rezerw, nie ma w zasadzie zbędnych osób,
planowane muszą być urlopy, wszelkie zwolnienia lekarskie
demolują) normalną codzienną prac
możliwe, niesie ryzyko znacznego utrudnienia pracy szpitala, często uniemożliwienia.
Mając to na uwadze Zarządzający skierowali swoje zainteresowanie na pozostałe grupy kosztów,
koszty zmienne, czyli leki, materiały jednorazowe, materiały gospodarcze (w tym np. materiały
2005 2006 2007
2544 24283218
5516 5669
7967
Średnie wynagrodzenie
Administracja
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
wynagrodzenie wzrosło o ok. 91%, w tym samym czasie pielęgniarki uzyskały podwyżki o 33%.
kwoty wynagrodzeń i tak nie są oszałamiające.
Średnie wynagrodzenie w zapleczu na przestrzeni lat 2005-2013
Sytuacja podobna, jak w relacjach Lekarze – Pielęgniarki. Na przestrzeni 2 lat wyna
90 %, wynagrodzenie administracji o ok. 70%. Jak widać z wykresu
nie są oszałamiające.
Wniosek 1: Wynagrodzenia w szpitalu kształtują się na poziomie dostosowanym do obecnych
iczych. Stosunkowo niska średnia kwota, przypadająca na jednego pracownika
uniemożliwia pozyskanie z rynku wysokiej klasy fachowców, musimy posiłkować się świeżymi
absolwentami i szkolić ich do potrzeb stanowisk pracy.
Wniosek 2: Bardzo trudno będzie poszukiwać oszczędności w wynagrodzeniach, bowiem
spełniają one normy wynagrodzenia godziwego.
W działalności zarządczej często trzeba podejmować decyzje, związane z redukcją zatrudnienia.
I najczęściej jest to pierwszy obszar, gdzie poszukuje się oszczędności, bowiem każda zredukowana
osoba to ok. 50 tys. zł rocznie pozostające w kasie firmy. Jak pokazano wcześniej
działanie nie bardzo wchodzi w rachubę w przypadku szpitala, naruszyłoby bowiem istotnie system
opieki nad chorym. W szpitalu nie ma rezerw, nie ma w zasadzie zbędnych osób,
planowane muszą być urlopy, wszelkie zwolnienia lekarskie czy ciąże dezorganizują (często wręcz
demolują) normalną codzienną pracę. Poszukiwanie oszczędności w tej grupie kosztów
możliwe, niesie ryzyko znacznego utrudnienia pracy szpitala, często uniemożliwienia.
Mając to na uwadze Zarządzający skierowali swoje zainteresowanie na pozostałe grupy kosztów,
zyli leki, materiały jednorazowe, materiały gospodarcze (w tym np. materiały
2007 2008 2009 2010 2011 2012
32184156
3510 3647 3 710 3726 3827
7967
91039685
102079 738 9617
Średnie wynagrodzenie
Administracja Zarząd ( Dyrekcja)
37
wynagrodzenie wzrosło o ok. 91%, w tym samym czasie pielęgniarki uzyskały podwyżki o 33%. Ale jak
Pielęgniarki. Na przestrzeni 2 lat wynagrodzenie
dministracji o ok. 70%. Jak widać z wykresu – kwoty
Wniosek 1: Wynagrodzenia w szpitalu kształtują się na poziomie dostosowanym do obecnych
iczych. Stosunkowo niska średnia kwota, przypadająca na jednego pracownika
uniemożliwia pozyskanie z rynku wysokiej klasy fachowców, musimy posiłkować się świeżymi
ukiwać oszczędności w wynagrodzeniach, bowiem
W działalności zarządczej często trzeba podejmować decyzje, związane z redukcją zatrudnienia.
I najczęściej jest to pierwszy obszar, gdzie poszukuje się oszczędności, bowiem każda zredukowana
osoba to ok. 50 tys. zł rocznie pozostające w kasie firmy. Jak pokazano wcześniej – tego typu
uszyłoby bowiem istotnie system
opieki nad chorym. W szpitalu nie ma rezerw, nie ma w zasadzie zbędnych osób, bardzo starannie
dezorganizują (często wręcz
ę. Poszukiwanie oszczędności w tej grupie kosztów jakkolwiek
możliwe, niesie ryzyko znacznego utrudnienia pracy szpitala, często uniemożliwienia.
Mając to na uwadze Zarządzający skierowali swoje zainteresowanie na pozostałe grupy kosztów,
zyli leki, materiały jednorazowe, materiały gospodarcze (w tym np. materiały
I kw 2013
3827
10065
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
38
biurowe, środki czystości etc.). W tej grupie kosztów przyjęto założenie, że powinny one się
samodzielnie zoptymalizować, przez codzienny nadzór nad ich absorpcją
2. Zewnętrzne uwarunkowania trudnej sytuacji finansowej
i. Nadzór nad Szpitalem, w kontekście ustawy o ZOZ
Ustawa o ZOZ wprowadziła do systemu zarzadzania SP ZOZ tzw. Rady Społeczne. Nie ujmując
nic zaangażowaniu w pracę rady czy chęci do spełniania tej ważnej funkcji przez poszczególne osoby
należy stwierdzić, że dobór członków według klucza najczęściej politycznego nie jest doborem
szczęśliwym. Ten model nie miał prawa się sprawdzić, co widać było choćby na przykładzie Rady
Społecznej PCCHZiG. Nie do końca zdefiniowane oczekiwane umiejętności czy wiedza powodowały,
że członkowie Rady Społecznej nawet przy ogromnym zaangażowaniu, nie byli w stanie skutecznie i
kompetentnie czynić nadzoru nad dyrektorem SP ZOZ. Najczęściej stawali się jeszcze jednym
ogniwem w ciągu decyzyjnym, ogniwem które zgodnie z prawem było o pewnych działaniach
informowane ale brak rzeczywistej odpowiedzialności za podejmowane uchwały dawało członkom
Rady Społecznej pełny komfort dowolnego kontrasygnowania dowolnych decyzji Dyrektora.
Wydaje się, że gdyby inna była konstrukcja ustawowa, Rada Społeczna wcześniej
dostrzegłaby fakt, że wyniki finansowe, w tym zobowiązania, zachowują się w bardzo niebezpieczny
sposób, zagrażający istnieniu szpitala. A sygnały ostrzegawcze pojawiły się już w 2005 roku, strata w
szpitalu sięgnęła prawie 3 mln zł. Trudno jest obecnie przypuszczać, jakie decyzje by podjęto, ale
czerwone światło ostrzegawcze paliło się bardzo jasno, może nawet było dostrzeżone.
Podział obowiązków na odpowiedzialność za przedsiębiorstwo (wieloosobowy Zarząd Firmy)
oraz odpowiedzialność za właścicieli (Rada Nadzorcza), charakterystyczne dla spółek prawa
handlowego jest zdecydowanie lepszym, jak konstrukcja jednoosobowy Zarząd Szpitala i Rada
Społeczna jako organ wyłącznie doradczy, bez możliwości sprawczych, charakterystyczne dla SP ZOZ.
3. Działania podjęte przed przekształceniem
i. Działania organizacyjne
W 2011 r. podjęto pierwsze działania, zmierzające do uporządkowania struktury szpitala.
1. 10 oddziałów szpitalnych zredukowano do 5 oddziałów
2. Zreorganizowano i inaczej umiejscowiono w strukturze OIOM, Izbę Przyjęć oraz Zakład
Opiekuńczo – Leczniczy
3. Wyłączono z eksploatacji (bieżącej) budynek wysoko zakaźny, pacjentów przeniesiono do
budynku głównego,
4. Zredukowano kadrę medyczną zarządczą do potrzeb nowej struktury, optymalizując liczbę
pielęgniarek i lekarzy na oddziałach i w przychodniach,
5. Zreorganizowano poradnie, przenosząc je wszystkie do jednego budynku .
6. Przebudowano schemat organizacyjny szpitala, zlikwidowano nie pracujące komórki,
7. Powołano samodzielne stanowisko farmaceuty klinicznego, którego zadaniem jest kontrola
prawidłowości gospodarki lekiem w szpitalu. Apteka szpitalna poddana została ten sposób
merytorycznej kontroli.
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
39
8. Całkowicie przebudowano zaplecze Szpitala wprowadzając
a. Sekcję outsourcingu, która ma za zadanie bieżącą kontrolę nad usługami
outsourcingowanymi: żywieniem, praniem, sprzątaniem, ochroną,
b. Sekcję logistyki, zajmującą się wyłącznie dostawami, gospodarką magazynową,
rozliczeniami etc.,
c. Sekcję controllingu – zajmująca się wyłącznie controllingiem finansowym, w tym
i. Budżetowaniem operacyjnym, w tym koordynacją planowania operacyjnego i
późniejszymi pomiarami odchyłek: plan - wykonanie
ii. Budżetowaniem grup kosztów: informatyka, dział techniczny, zakupy sprzętu
jednorazowego, zakupy materiałów gospodarczych i innych,
iii. Wyceną procedur i pacjentów,
iv. Kontrolą zużycia kosztów operacyjnych, w tym leków, materiałów jednorazowych,
żywienia, prania, w systemie 7 dniowym. W tym samym systemie sekcja
kontroluje wykonanie kontraktu, raportując do dyrektora ds. finansowych
d. Przeorganizowano pracę sekcji rozliczeń medycznych (RUM), księgowości,
e. Przeorganizowano prace działu kadr w kierunku działu ZZL, z wyznaczeniem zadań:
generowanie i kontrola ścieżek rozwoju zawodowego, konstrukcji i rozliczanie systemu
motywacyjnego, konstrukcji systemu rekrutacji i selekcji.
9. Nowe sekcje obsadzono obecnymi pracownikami, dając im szansę na nabycie nowych
umiejętności i wiedzy. Za priorytet przyjęto wyznaczenie zadań i podział ich na sekcje, które
obsadzono, ze względów technicznych (zwolnienia lekarskie, urlopy, sytuacje
nieprzewidziane) dwiema osobami.
ii. Działania finansowe
Działania organizacyjne wygenerowały oszczędności na kosztach pracy, w tym przez likwidację
stanowisk ordynatorów oraz oddziałowych. Innych oszczędności w zasadzie nie wygenerowały:
pacjenci ze zlikwidowanych oddziałów zostali przeniesieni na oddziały, które pozostały, częściowo
włączono oddziały likwidowane w strukturę oddziałów pozostających, dzieląc te ostatnie na tzw.
odcinki.
1. Wprowadzono zasadę, że decyzję o kosztach skomasowano w jednym ręku, Dyrektora ds.
finansowych. Odbywa się to w ten sposób, że składane jest stosowne zlecenie, na którym
zainteresowany określa, jaki rodzaj kosztu musi być poniesiony. Zlecenie to akceptuje
odpowiedzialny za daną grupę kosztów dyrektor (za leki – dyr. medyczny, za informatykę –
specjalista informatyk, za materiały jednorazowe – dyr. pielęgniarstwa, za pozostałe – kierownik
działu wspomagania zarządzania), jednocześnie wskazywane jest źródło pokrycia (budżet) oraz
wskazywana jest stosowna umowa na dostarczanie (jeśli istnieje). Dyrektor Finansowy
zatwierdza wydatek tylko wtedy, gdy mieści się on w budżecie kosztów operacyjnych a zakup nie
przekracza średniego zużycia na planowany okres. Zlecenie dotyczy wszystkich rodzajów
kosztów w tym zakupu środków trwałych i robót budowlanych.
2. Wprowadzony system budżetowania operacyjnego służy do planowania i oceny realizacji
wszystkich kosztów operacyjnych w komórkach. Budżetowaniem objęto wyłącznie ośrodki
zadaniowe i pomocnicze, na ośrodki ogólnego zarządu stworzono odpis w ciężar przychodów.
Budżety wykonali zarządzający komórkami, w myśl zasady: Kto planował, wykona, budżety
zostały zatwierdzone przez Zarząd. Po zakończeniu miesiąca podsumowywane są wyniki
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
40
komórek, które prezentowane są zarządzającym komórkami. W przypadku wystąpienia
znacznych odchyłek, powyżej 3% na kosztach stałych i 9% na kosztach zmiennych – zarządzający
muszą się odnieść do wyników. Należy podkreślić, że w 2012 r. po raz pierwszy wprowadzono
budżetowanie operacyjne w szpitalu, gdzie nikt wcześniej o takim czymś nie słyszał, w związku
z czym pierwszy rok traktowany jest raczej jako rok nauki budżetowej, by w kolejnym zacząć już
w pełni używać go jako narzędzia.
3. Wprowadzono system budżetowania kosztów zakupów inwestycyjnych, remontów, napraw,
jednorazówki, materiałów piśmiennych, badań obrazkowych, badań laboratoryjnych, które
zostały zaimplementowane do systemu budżetu kosztów operacyjnych. Ponieważ nie możliwe
byłoby prawidłowe panowanie nad kosztami operacyjnymi bez ich stałego pomiaru:
a. Wprowadzono obowiązek raportowania o zużyciu co tydzień leków, żywienia
szpitalnego, materiałów jednorazowych, konsultacji, prania, z obowiązkiem
informowania dyrektora ds. finansowych o znacznych przekroczeniach,
b. Podobnie uczyniono z przychodami: są mierzone co tydzień i raportowane do
dyrektora ds. finansowych.
c. Sekcja controllingu wyegzekwowała od dostawcy usług laboratoryjnych możliwość on
line pobierania informacji o analitycznym zużyciu usług, budząc niezrozumiałe
zainteresowanie tym faktem.
4. Sprzęgnięto ze sobą w precyzyjny sposób budżety kosztów operacyjnych w komórkach z
budżetami pozycji kosztowych,
5. Uzyskano najważniejsze z punktu widzenia controllingu system czerwonych świateł, pozwalający
w miarę szybko zorientować się o zagrożeniach finansowych dla szpitala.
Podjęte działania organizacyjne i finansowe zostały wymuszone złym stanem finansowym,
zagrażającym już istnieniu szpitala. Przyniosły one ten efekt że szpital przestał przynosić stratę
operacyjną, czyli stratę na sprzedaży. Jednak ogromne obciążenie złymi długami z poprzednich
okresów demolowało płynność szpitala. Zobowiązania handlowe rolowały się, ich saldo niestety
przyrastało, bowiem nie starczało zysku i amortyzacji na pełną obsługę kapitałów zrolowanych
wierzytelności, kredytów bankowych i zrestrukturyzowanych wierzytelności przez Electus SA.. Na
tamtym etapie nie było w ogóle mowy o przekształceniu szpital w spółkę z o.o., m.in. ze względu na
stałą stratę operacyjną.
4. Przekształcenie SP ZOZ w spółkę z o.o..
i. Geneza przekształcenia
Jak wcześniej wspominano, Szpital, bez zewnętrznego zasilenia w kapitały, w zasadzie
kwalifikował się do natychmiastowego zamknięcia, z przesłanek wyłącznie ekonomicznych. Nie
pojawiły się zajęcia komornicze, ale nieszczęśliwie (w latach 2009 – 2011) zrestrukturyzowane
zadłużenie bez podjęcia działań oszczędnościowych mocno obciążało płynność finansową,
powodując efekt kuli śnieżnej: generowana strata powyżej poziomu amortyzacji uniemożliwiała
spłatę kapitałowej części ugód, bez kolejnego zadłużania się u Wierzycieli. Oznaczało to konieczność
podjęcia jednej z dwóch decyzji: Albo wygaszenie działalności szpitala i przez wyprzedaż majątku
spłatę zobowiązań, albo zewnętrzne wejście kapitałowe, pozwalające na wyregulowanie części lub
całości zobowiązań, z wdrożeniem działań oszczędnościowych, eliminujących dalsze zadłużanie się.
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
41
Ustawa o działalności leczniczej nie pozwala na bezpośrednie ingerowanie kapitałowe właścicieli w
ZOZ, można tego dokonać wyłącznie przez przekształcenie SP ZOZ w spółkę prawa handlowego. Takie
działanie pozwala na przejęcie przez właściciela części (lub całości) wymagalnych wierzytelności, co
znacznie poprawia bilans i płynność szpitala. Po dogłębnej analizie, podpartej złożonym planem
strategicznym (który miał w sobie również istotny komponent planu przekształcenia) Zarząd
Województwa Pomorskiego podjął decyzję o przekształceniu Szpitala w spółkę z o.o., ze spłatą części
zobowiązań. W sumie Województwo Pomorskie przejęło ok. 12,5 mln zł, z ewidencjonowanych
prawie 35 mln zł. Pozostała część zobowiązań weszła do bilansu nowo powstałej spółki. Nie było
jednak innej alternatywy: albo zostanie zdjęte ze szpitala ok. 12,5 mln zł zobowiązań, albo szpital
czeka proces likwidacyjny.
W kwietniu 2012 r. została dokonana wycena majątku trwałego Szpitala, operat szacunkowy
opiewał na kwotę 41 767 000 zł, z czego grunty 23 195 000, budynki i budowle 18 573 000 zł. Te
wartości (pomniejszone o już figurujące stany) wprowadzono w księgi Spółki.
Akt notarialny przekształcenia podpisano 26 września 2012 r., wpis do KRS, konstytuujący
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o uzyskano w dniu 04. października 2012 r., w
ten sposób szpital mógł zdjąć ze swoich ksiąg 12,5 mln zł zaległych zobowiązań.
ii. Efekty finansowe
c. Poziom zobowiązań Kapitały i fundusze własne
Tabela poniżej przedstawia projektowany kształt bilansu według stanu na 31-marca 2012 r.
Podajemy te dane, które później zostały już w wyniku rzeczywistych prac księgowych zweryfikowane
i różnią się dość istotnie (należy pamiętać, że tę wycenę bilansu robiono na koniec marca 2012 r.,
przekształcenie odbyło się pół roku później), by pokazać, jak pełne wprowadzenie nieruchomości w
księgi oraz zdjęcie 12,5 mln zł zobowiązań zmienia zupełnie obraz bilansu szpitala, z wymagającego
natychmiastowej upadłości po w miarę normalny dokument przyzwoicie prowadzonej firmy. Na
etapie końca marca nie były również znane wielkości przejęcia zobowiązań przez Organ Założycielski,
wtedy zakładano, że będzie to kwota ok. 9,13 mln zł.
Tabela 11: Symulacja bilansu po przekształceniu – aktywa (w zł)
Wyszczególnienie AKTYWA Stan na koniec
marca Zmiana
Stan po przekształceniu
A. AKTYWA TRWAŁE 1 22 987 180,34 44 514 143,42
I. Wartości niematerialne i prawne, z tego: 2 0,00 0,00
1. Wartość początkowa 3 61 932,15 61 932,15
2. Dotychczasowe umorzenie 4 -61 932,15 -61 932,15
II. Rzeczowe aktywa trwałe, z tego: 5 20 240 036,92 21 526 963,08 41 767 000,00
1. Środki trwałe, z tego: 6 20 083 246,92 20 083 246,92
a. Wartość początkowa 7 30 974 599,27 30 974 599,27
b. Dotychczasowe umorzenie 8 -10 891 352,35 -10 891 352,35
2. Środki trwałe w budowie 9 156 790,00 156 790,00
3. Zaliczki na środki trwałe w budowie 10 0,00 0,00
III. Należności długoterminowe 11 0,00 0,00
IV. Inwestycje długoterminowe 12 0,00 0,00
V. Długoterminowe rozliczenia międzyokresowe, w tym: 13 2 747 143,42 2 747 143,42
1. Rozliczenia międzyokresowe kosztów finansowych 14 2 747 143,42 2 747 143,42
B. AKTYWA OBROTOWE 15 6 235 854,34 6 235 854,34
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
42
I. Zapasy 16 318 595,10 318 595,10
II. Należności krótkoterminowe 17 4 156 394,58 4 156 394,58
III. Inwestycje krótkoterminowe 18 530 365,75 530 365,75
IV. Krótkoterminowe rozliczenia międzyokresowe, w tym: 19 1 230 498,91 1 230 498,91
1. Rozliczenia międzyokresowe kosztów finansowych 20 794 742,98 794 742,98
C. RAZEM AKTYWA 21 29 223 034,68 50 749 997,76
Tabela 12: Symulacja bilansu po przekształceniu - pasywa
Wyszczególnienie PASYWA Stan na koniec marca
Zmiana Stan po
przekształceniu
A. KAPITAŁ (FUNDUSZ) WŁASNY 22 -6 622 088,73 31 439 463,08 24 817 374,35
I. Kapitał (fundusz) podstawowy – FUNDUSZ ZAŁOŻYCIELSKI 23 27 001 301,95 31 439 463,08 58 440 765,03
II. Należne wpłaty na kapitał podstawowy (wielkość ujemna) 24
III. Udziały (akcje) własne (wielkość ujemna) 25
IV. Kapitał (fundusz) zapasowy – FUNDUSZ ZAKŁADU 26
V. Kapitał (fundusz) z aktualizacji wyceny 27
VI. Pozostałe kapitały (fundusze) rezerwowe 28
VII. Zysk / Strata z lat ubiegłych, z tego: 29 -32 784 112,64 -32 784 112,64
1. Zysk / Strata według rachunku zysków i strat 30 -32 784 112,64 -32 784 112,64
2. Korekty z tytułu tzw. błędów podstawowych 31
VIII. Zysk (strata) netto 32 -839 278,04 -839 278,04
IX. Odpisy z zysku netto w ciągu roku obrotowego (wielkość ujemna) 33
B. ZOBOWIĄZANIA I REZERWY NA ZOBOWIĄZANIA 34 35 845 123,41 25 932 623,41
I. Rezerwy na zobowiązania 35 1 222 744,00 0 1 222 744,00
II. Zobowiązania długoterminowe 36 6 736 250,00 1 406 250,00 5 330 000,00
III. Zobowiązania krótkoterminowe 37 26 586 313,37 8 506 250,00 18 080 063,37
IV. Rozliczenia międzyokresowe 38 1 299 816,04 0 1 299 816,04
C. RAZEM PASYWA 39 29 223 034,68 50 749 997,76
Najważniejsze pozycje oznaczono na czerwono.
d. Efekty organizacyjne
Ponieważ najważniejsze działania organizacyjne przebudowujące szpital w kierunku sprawnie
działającej organizacji podjęte zostały przed przekształceniem, nie można łączyć tego ostatniego z
koniecznością dokonania zmian organizacyjnych.
e. Udział finansowy Właścicieli w przekształceniu.
W efekcie końcowym Właściciel zaangażował w Szpital 12,5 mln zł, mocno odciążając bieżącą
działalność Szpitala. Do tego dochodzi wprowadzenie w księgi spółki z o.o. majątku wartości netto
(wycena minus wartość już zaksięgowana jako inwestycje w obce środki trwałe) 21, 5 mln zł, przez co
szpital uzyskał kapitały i fundusze własne netto (całkowite kapitały i fundusze własne minus
zakumulowana strata z lat ubiegłych) 24,8 mln zł.
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
43
5. Wyniki finansowe spółki z o.o. w pierwszym kwartale 2013 r. r.
Tabela 13: Rachunek wyników po I kwartale 2013 r. (w tys. zł)
lp Nazwa I kwartał
2013
1 Przychody całkowite w tym 12 754,24
1a przychody od NFZ 9 035,24
2 Koszty całkowite w tym 12 289,12
2a Koszty osobowe całkowite 4 372,79
2b amortyzacja 246,65
2c koszty obsługi długu -odsetki i prowizje zapłacone 320,40
3 EBITDA 1 032,17
4 EBIT 785,52
5 Gros Profit 465,12
6 Kapitały i fundusze własne 24 144,49
7 Zobowiązania w tym 30 989,43
7a z tytułu dostaw i usług 16 792,98
8 Należności 5 048,83
9 Środki pieniężne 719,75
5 Zapasy 2 269,49
10 Suma bilansowa 55 133,92
Tabela 14: Podstawowe wskaźniki po I kwartale 2013 r.
Udział kosztów osobowych w przychodach 34,29%
Wskaźnik zadłużenia 56,21%
Udział zobowiązań w przychodach 60,74%
EBITDA 1 032,17
Wynik brutto 465,12
ROS 3,65%
ROA 0,84%
ROE 1,93%
płynności bieżącej 0,48
płynności szybkiej 0,34
płynności podwyższonej 0,04
rentowności obrotu 3,65%
Na podkreślenie zasługuje ustabilizowanie sytuacji w podstawowych kategoriach ekonomicznych:
zysku, wskaźników rentownościowych, wskaźników płynności (te ostatnie nie są rewelacyjnie wysokie, ale śledząc ich dynamikę widać, że następuje ich poprawa. W warunkach szpitalnych te wskaźniki powinny oscylować w granicach: bieżącej – 1,8, szybkiej – 1,2, podwyższonej – 0,4
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
44
1. Określenie potrzeby kapitałowej.
Szpital, bez zewnętrznego zasilenia w kapitały, w 2011 r. zasadzie kwalifikował się do
natychmiastowego zamknięcia, z przesłanek wyłącznie ekonomicznych. Nie pojawiły się zajęcia
komornicze, ale nieszczęśliwie (w latach 2009 – 2011) zrestrukturyzowane zadłużenie bez podjęcia
działań oszczędnościowych mocno obciążało płynność finansową, powodując efekt kuli śnieżnej:
generowana strata powyżej poziomu amortyzacji uniemożliwiała spłatę kapitałowej części ugód, bez
kolejnego zadłużania się u Wierzycieli. Oznaczało to konieczność podjęcia jednej z dwóch decyzji:
Albo wygaszenie działalności szpitala i przez wyprzedaż majątku spłatę zobowiązań, albo zewnętrzne
wejście kapitałowe, pozwalające na wyregulowanie części lub całości zobowiązań, z wdrożeniem
działań oszczędnościowych, eliminujących dalsze zadłużanie się. Ustawa o działalności leczniczej nie
pozwala na bezpośrednie ingerowanie kapitałowe właścicieli w ZOZ, można tego dokonać wyłącznie
przez przekształcenie SP ZOZ w spółkę prawa handlowego. Takie działanie pozwala na przejęcie przez
właściciela części (lub całości) wymagalnych wierzytelności, co znacznie poprawia bilans i płynność
szpitala. Po dogłębnej analizie, podpartej złożonym planem strategicznym (który miał w sobie
również istotny komponent planu przekształcenia) Zarząd Województwa Pomorskiego podjął decyzję
o przekształceniu Szpitala w spółkę z o.o., ze spłatą części zobowiązań. W sumie Województwo
Pomorskie przejęło ok. 12,5 mln zł, z ewidencjonowanych prawie 35 mln zł. Pozostała część
zobowiązań weszła do bilansu nowo powstałej spółki. Nie było jednak innej alternatywy: albo
zostanie zdjęte ze szpitala ok. 12,5 mln zł zobowiązań, albo szpital czeka proces likwidacyjny
Ze względów technicznych – możliwość odzyskania przez Samorząd Województwa od Skarbu
Państwa części przejętych zobowiązań – przy nowej spółce pozostało jedno bardzo trudne
zobowiązanie, wobec Electus SA, oraz ok. 8 mln zł innych zobowiązań od mniejszych wierzycieli, na
dzień przekształcenia niewymagalnych, ale objętych w większości umowami ugody, z założonym z
góry terminarzem spłat. Dokonana w 2010 i 2011 r. restrukturyzacja zadłużenia w formie subrogacji,
uczyniła z Electus SA największego wierzyciela, wcześniej SP ZOZ, obecnie spółki z o.o. Nie dość, ze
warunki restrukturyzacji, na jakie zgodził się wtedy szpital były niezbyt zachęcające (stałe
oprocentowanie, na przestrzeni całych 6 lat obowiązywania umowy, o wysokości 13,184% p.a.,
niewypowiadalna umowa) to jeszcze cała restrukturyzacja odbyła się na warunkach kompletnie nie
dostosowanych do realiów: nikt nie zadał sobie pytania (czyli nie wykonał choćby najprostszej
symulacji CF), czy szpital będzie w stanie spłacać raty kapitałowe zrestrukturyzowanego zadłużenia w
wysokości ok. 215 tys. zł miesięcznie. Przy istniejących wtedy relacjach przychodowo – kosztowych
(roczny brak gotówki, mierzony sumą wyniku finansowego i amortyzacji wynosił ok. 1,5 mln zł) z
góry można było założyć, że szpital takiego obciążenia nie „uciągnie”, szczególnie, że płacił jeszcze
inne ugody od, w tym wobec Dexia SA, Bruss SA, Urtica SA i inne. Tutaj dodatkowo spłacano ok.
300 tys. zł miesięcznie części kapitałowej, obsługa tego długu wynosiła dodatkowo ok. 50 tys zł
miesięcznie. Należy raz jeszcze przypomnieć, że szpital rocznie płacił ok. 2,6 mln zł tytułem obsługi
zadłużenia (ok. 5% - SIC! całości przychodów szpitala!)
Oznacza to na obecnym etapie konieczność spłaty Electus SA oraz narosłych od momentu
przekształcenia zobowiązań handlowych, obecnie już wymagalnych zobowiązań, których wartość
wynosi obecnie 3 890 000 zł. Kwota do Electus SA nie jest jednoznacznie określona, bowiem zależy
ona od faktu, czy w dniu 2.07.2013 r. zostanie przed Sądem podpisana umowa ugody.
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
45
Stan obecny prawny wierzytelności :
a) Z punktu widzenia Electus SA –
i) Wierzytelność jest od dnia 29-10-2012 r. wypowiedziana, ze względu na rzekomą
likwidację SP ZOZ
ii) Stroną w sporze jest Województwo, ponieważ według Electus SA nastąpiła likwidacja SP
ZOZ, zgodnie z Ustawą o ZOZ
iii) Spłaty od PCChZiG sp. z o.o. kwalifikowane są w kolejności: koszty -> ekwiwalent
odsetkowy -> kapitał. Jest to konsekwencja wypowiedzenia
iv) Naliczane są i zawieszane (na razie) odsetki od wierzytelności przeterminowanej,
b) Z punktu widzenia PCChZiG sp. z o.o.
i) Wierzytelność nie jest wypowiedziana, nie nastąpiła likwidacja SP ZOZ,
ii) Stroną jest PCChZiG sp z o.o. na mocy sukcesji generalnej, zgodnie z Ustawą o
działalności leczniczej,
iii) Spłaty powinny być kwalifikowane zgodnie z dekretacją na przelewach,
iv) Nie ma żadnej podstawy do naliczania odsetek od wierzytelności przeterminowanej,
2. Stan obecny finansowy: Obowiązuje niewypowiadalna w zasadzie umowa w której pojęcie odsetek zastąpiono
pojęciem ekwiwalentu odsetkowego, który, według naszej oceny, ma wszystkie cechy pożytku od
pożyczonego kapitału znamionującego odsetki: jest płacony w ratach miesięcznych, z dołu, za okres
użytkowania kapitału, jest więc obciążony ryzykiem czasu, charakterystycznym dla odsetek
(prowizje, czyli drugi rodzaj pożytków z kapitału, są płacone z góry i nie są obciążone ryzykiem czasu).
Miesięczne obciążenie z tytułu płatności do Electus SA wynosi 300 tys. zł, z tego 85 tys. – rata
ekwiwalentu odsetkowego (odsetki) oraz 215 tys. zł – rata kapitałowa. Szpital generuje obecnie
nadwyżkę płynnościową (zysk plus amortyzacja) w wysokości ok. 225 tys. zł, co wystarcza na spłatę
raty kapitałowej. Należy jednak pamiętać, że Szpital ma również w portfelu inne ugody w tym ugodę
z NFZ, płatną do końca br. Dodatkowe sumaryczne obciążenie z tytułu innych płatności to ok. 200 tys.
zł miesięcznie.
W październiku ub. roku Zarząd wystąpił do Rady Nadzorczej o zgodę na kredyt na poziomie
4,8 mln zł z przeznaczeniem go na spłatę zaległości oraz skup rat kapitałowych Electus SA z 12
kolejnych miesięcy, co pozwoliłoby uchwycić płynność: akumulacja środków z tych miesięcy dałaby
kapitał do regulacji i rat wierzytelności od Electus SA i pozostałych w kolejnych latach, szczególnie, że
od 2015 r. raty kapitałowe do Electus SA zmniejszają się w sposób istotny, od 100 tys. zł miesięcznie
po 6 tys. zł miesięcznie.
To rozwiązanie było dobre na etapie, gdy Electus SA nie wypowiedział jednostronnie
umowy. Taka inżynieria finansowa jest możliwa do zastosowania tylko wtedy, gdy w pełni
ustabilizowana jest sytuacja prawna w relacjach miedzy wierzycielem a dłużnikiem. Tutaj tego faktu
nie ma: o rozstrzygnięcie trzeba by pójść do Sądu, ale skomplikowaność materii tego zagadnienia,
wymagająca prawdopodobnie wyroku Sądu Najwyższego rozciąga rozwiązanie tego problemu w
czasie na 2 – 3 lat. Tyle czasu spółka, trywialnie mówiąc, nie ma. Należało szukać innego rozwiązania.
Jedynym w takim przypadku rozwiązaniem jest spłata całości zadłużenia wobec Electus SA. Tylko że
całość zadłużenia, zgodnie z „umowami” i „aneksami” oznacza spłacenie całości kapitału (co jest
zgodne z rzeczywistością) ale i całość ekwiwalentu odsetkowego, na co już nie koniecznie trzeba się
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
46
zgodzić. Oznacza to bowiem stan, gdy kapitał zostanie spłacony przed czasem, a odsetki zostaną
zapłacone za okres, w którym już się z kapitału nie korzysta. Electus SA w „umowach” i „aneksach”
nigdzie nie podał stopy oprocentowania.
Złożono do Electus SA propozycję ugodowego załatwienia problemu. Metodą RRSO obliczono
stopę odsetek, która dla aneksu wynosi 13,148% p.a., od nowa przeliczono odsetki zgodnie z zasadą,
że obliczane są od kwoty, będącej w dyspozycji po stopie procentowej jak dla RRSO, zgodnie
z harmonogramem spłat rat kapitałowych. Założono, że z dniem 30 czerwca 2013 r. zostanie
w całości spłacona wierzytelność wobec Electus SA, ale zgodnie z harmonogramem spłat
i prawidłowo naliczonym. Uzyskano w ten sposób kwotę o ok. 890 tys. zł wyższą, jak planowane w
tym czasie spłaty „ekwiwalentu odsetkowego”. I tę kwotę Szpital musi przewidywać do spłaty, ale
zawsze jest to kwota o ok. 277 tys. zł niższa, jak splata całości ekwiwalentu odsetkowego.
W dniu 5 kwietnia 2013 r. w siedzibie ARP SA w Warszawie odbyło się spotkanie, w którym
Prezes Electus SA. Pan Leszek Szwedo w obecności dwóch przedstawicielek ARP SA dał słowo, że jeśli
spółka zdobędzie kapitał na spłatę całości, to nastąpi rozliczenie całości wierzytelności zgodnie z
regułami naliczania odsetek po RRSO na poziomie 13,184% na dzień spłaty i spółka na ten dzień
będzie musiała wyregulować całość wierzytelności, ale TYLKO na ten dzień. Reszta „ekwiwalentu
odsetkowego” zapisanego w terminarzu spłat na okresy po dniu wyregulowania przestanie istnieć,
znikną również odsetki ustawowe. Warunkiem jest tu zawarcie ugody przedsądowej.
W dniu 2 lipca 2013 roku w Sądzie Okręgowym w Gdańsku, w Wydziale Cywilnym, planowana
jest pierwsza rozprawa z powództwa Electus SA, gdzie pozwanymi są Spółka oraz Województwo
Pomorskie. Przedmiot rozprawy – 101 tys. zł oraz ustalenie, że Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych
i Gruźlicy SP ZOZ został zlikwidowany, a co za tym idzie – istniały podstawy do postawienia całości
wierzytelności w stan natychmiastowej wymagalności..
Szpital w tym dniu będzie wnosił o następujące warunki dla umowy ugody:
1. Electus SA uzna wpłaty Spółki za miesiące październik 2012 r. – czerwiec 2013 i ew.
późniejsze jako dokonane zgodnie z harmonogramem Aneksu z dnia 30-06-2011 r. Ponieważ
Spółka zapłaciła kwotę 685,28 zł odsetek karnych z tytułu nieterminowej spłaty raty za
listopad 2012 r. Electus uzna, że na dzień 30-06-2013 r. całość wierzytelności jest prawidłowo
i bez zastrzeżeń rozliczona i zapłacona.
2. Electus SA uzna, że naliczenie odsetek karnych od postawionej w stan natychmiastowej
wymagalności było bezprzedmiotowe, w związku z czym odstąpi od ich naliczania i
egzekwowania oraz oświadczy, że nie będzie rościł żadnych pretensji z tego tytułu.
3. Stopa procentowa dla Aneksu z dnia 30-06-2011 r. uzgodniona zostanie na poziomie
13,184% p.a. i będzie to stopa stała.
4. Prawidłowo zostanie wyznaczona kwota odsetek, obliczonych dla stopy procentowej w
wysokości 13,184 % p.a., według zasady obliczenia ich od kwoty będącej w dyspozycji
Dłużnika, zgodnie z harmonogramem spłat rat kapitałowych, zawartym w aneksie do umowy
z dnia 30-06-2011 r. Na dzień 30 czerwca 2013 r. Spółka określa te wartości jako:
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
47
1. Należna Electus SA kwota odsetek - 3 673 413,77 zł
2. Zapłacona przez spółkę kwota odsetek - 2 806 453,27 zł
3. Dopłata spółki – różnica pomiędzy punktem 1) a punktem 2) : 866 960,50 zł
5. Spółka w pełni uzna tę kwotę, z zastrzeżeniem p. 6 i 7, jako kwotę do zapłaty.
6. Rzeczywista wartość dopłaty, wynikając z dnia faktycznego spłacenia całości wierzytelności
wobec Electus SA, skorygowana i zapłacona zostanie w dniu spłaty całości wierzytelności.
7. Ewentualne przedłużenie się procedowania kredytu Spółki na miesiąc sierpień zachowuje
obowiązek spłaty zgodnie z harmonogramem oraz stosowne skorygowanie wartości
należnych Electus SA odsetek.
8. Wartość kapitału do zapłaty, oznaczona na dzień 30-06-2013 r. wynosi 6 362 497,51 zł.
9. Wartość kosztów oznaczona na ten dzień wynosi 0 (zero) złotych.
10. Spółka jednorazowo spłaci uzgodnione kwoty kapitału, odsetek i kosztów do dnia 30-08-2013 r.
11. Electus oświadczy, że dokonane spłaty, zgodnie z punktami 4, 5 i 6 wyczerpywać będą
w całości wykonanie aneksu z dnia 30-06-2011 co do wierzytelności głównej (kapitału)
i wszystkich jej pochodnych – ekwiwalentu odsetkowego, odsetek, kosztów i po zapłaceniu
ich nie będzie rościł już żadnych pretensji do zapłaty z tytułu Aneksu z dnia 30-06-2011 r.
Stan I – nie podpisano umowy ugody.
Wartość wierzytelności na 30-06-2013 r. według Electus SA wyniesie ok. 9 106 tys. zł. Składa się na to
kapitał, reszta ekwiwalentu odsetkowego po 30.06.2013 r., oraz odsetki karne, które Electus SA
nalicza z tytułu wypowiedzenia umowy:
Electus SA – 9 106 tys. zł
Zaległe zobowiązania, wymagające spłaty – 3 890 tys. zł
RAZEM: 12 996 tys. zł
Stan II –podpisano umowę ugody.
Wartość wierzytelności na 30.06.2013 r. według Szpitala wyniesie ok. 7 683 tys. zł. Składa się na to
kapitał, prawidłowo rozliczone odsetki według stopy obliczone metodą RRSO (13,184% p.a.)oraz
reszta kosztów. Nie są brane pod uwagę odsetki płacone po dniu płatności.
Electus SA – 7 683 tys. zł
Zaległe zobowiązania, wymagające spłaty – 3 890 tys. zł
RAZEM: 11 523 tys. zł
W dniu 2.07.2013 r., jeśli Prezes Electus SA dotrzyma słowa, będzie możliwe zawarcie ugody
przesądowej na kwotę Stanu II. Jeśli słowo nie zostanie dotrzymane – zostanie nam spłata całości,
według wartości Electus SA i podniesienie zarzutów, według Stanu I. Ergo, ze względów
ostrożnościowych, Szpital musi przewidywać gorszy, wyższy wariant i przyjął do symulacji kwotę
13 000 tys. zł
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
48
Stąd wynika wielkość kredytu wnioskowanego, którego oczekiwane parametry to:
• Wartość kredytu 13 000 000 zł, z możliwością ew. rezygnacji ok. 2 mln zł, przeznaczony w
całości na spłatę wierzytelności wobec Electus SA oraz wymagalnych wierzytelności wobec
dostawców, według listy na dzień realizacji kredytu,
• Oprocentowanie – WIBOR 3M plus 3,35 p.p. marzy, co obecnie daje wartość 6,15% p.a.
• Prowizja za uruchomienie kredytu – nie więcej jak 1,0 % od kwoty postawionej do dyspozycji,
• Czas spłaty – 10 lat,
• Karencja w spłacie kapitału – 1 rok,
• Rytmiczność spłaty – miesięcznie, w okresie karencji tak samo, ale tylko odsetki.
• Zabezpieczenie – hipoteka na nieruchomości, cesja praw z ubezpieczenia nieruchomości,
dyspozycja do rachunku bankowego plus rokrocznie odnawialna cesja praw z kontraktu z NFZ,
V. Symulacje finansowe związane z restrukturyzacją
1. Założenia do analiz finansowych, wspólne dla wszystkich wariantów
i. Założenia makroekonomiczne
Zasymulowano podstawowe wskaźniki makroekonomiczne na lata 2012 – 2021. Ponieważ w
głównej, podstawowej tkance Szpital będzie nadal świadczył usługi zdrowotne, opłacane przez NFZ,
należy oszacować, jak zmieniać się może ilość pieniądza w systemie versus jak zmieniać się będzie
poziom kosztów, biorąc pod uwagę inflację. Z tego planowania nie można wyłączyć inflacji, bowiem
szpital nie ma możliwości kompensowania wzrostu cen za towary i usługi przyrostem cen za
wykonane usługi.
Za punkt wyjścia przyjęto plan finansowy na rok 2013, korygując poszczególne pozycje kosztowe i
przychodowe współczynnikami, wynikającym ze złożenia inflacji oraz kategorii makroekonomicznych:
bezrobocie, średnie wynagrodzenie, przyrost PKB. Skorzystano z opracowań:
http://www.funduszestrukturalne.gov.pl/informator/npr2/prognozy/Prognoza%20makroekonomiczna%20na%20lata%202
005-2020%20(DAE,%20MGiP).pdf
http://wyborcza.biz/biznes/1,100969,10730344,Ekonomisci__realistyczne_zalozenia_do_budzetu_na_2012.html
http://saminwestuj.pl/przegld-informacji/220-inflacja-w-listopadzie-2011.html
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
49
Tabela 15: Założenia do korekty kosztów i przychodów
- porównaj tabela ze str. 6.
Szacunki na potrzebę opracowania
bezrobocie inflacja Przyrost PKB
Średnie wynagrodzenie
2012 12,30% 3,60% 4,30% 3 681,79
2013 12,30% 3,60% 4,50% 3 847,47
2014 12,10% 3,50% 4,70% 4 028,30
2015 12,10% 3,50% 4,70% 4 217,63
2016 11,90% 3,40% 4,80% 4 420,08
2017 11,60% 3,40% 4,90% 4 636,66
2018 11,60% 3,40% 4,90% 4 863,86
2019 11,50% 3,40% 5,00% 5 107,05
2020 11,30% 3,30% 5,00% 5 362,40
Na lata 2021 – 2023 przyjęto szacunki jak na rok 2020
Tabela 16: Przyrosty w poszczególnych latach
Przyrosty przychodów
Przyrosty kosztów
Różnica netto
2013 4,50% 3,60% 0,90%
2014 4,90% 3,50% 1,40%
2015 4,70% 3,50% 1,20%
2016 5,00% 3,40% 1,60%
2017 5,20% 3,40% 1,80%
2018 4,90% 3,40% 1,50%
2019 5,10% 3,40% 1,70%
2020 5,20% 3,30% 1,90%
Na lata 2021-2023 przyjęto przyrosty jak w roku 2020.
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
50
Tabela 17: Plan na 2013 rok w tys. złotych
Plan kosztów 2013
NAZWA 6 miesięcy 12 miesięcy
Mater. i sprzęt medyczny 160,00 320,00
Leki i mater. opatrunkowe 11 400,00 22 800,00
Odczynniki 138,00 276,00
Materiały RTG 5,00 10,00
Pozostałe materiały 105,00 210,00
RAZEM: materiały 11 808,00 23 616,00
Energia elektryczna 240,00 480,00
Energia cieplna 240,00 480,00
RAZEM Materiały i energia 12 288,00 24 576,00
Kontrakty medyczne 600,00 1 200,00
Diagnostyka laboratoryjna 1 050,00 2 100,00
Diagnostyka obrazowa 110,00 220,00
Diagnostyka pozostała 50,00 100,00
Transport sanitarny 45,00 90,00
Catering 366,00 732,00
Pranie 75,00 150,00
Sprzatanie 500,00 1 000,00
Dozór mienia 97,50 195,00
Usługi komunalne 67,50 135,00
Konserwacje i naprawy 100,00 200,00
Pozostałe usługi 100,00 200,00
RAZEM Usługi 3 161,00 6 322,00
Wynagrodzenia za pracę 6 950,00 13 900,00
Wynagrodzenie umowy cywilno - prawne 20,00 40,00
RAZEM wynagrodzenia 6 970,00 13 940,00
Ubezpieczenia społeczne 1 200,00 2 400,00
Świadczenia na rzecz pracowników 20,50 41,00
RAZEM pochodne 1 220,50 2 441,00
Ubezpieczenia majątkowe i OC 60,00 120,00
Pozostałe 57,50 115,00
Podatek od nieruchomości 0,00
RAZEM pozostałe 117,50 235,00
AMORTYZACJA 479,20 847,20
RAZEM: 24 236,20 48 361,20
Zaplanowane wartości na rok 2013 korygowano przyrostami uzyskując przychody i koszty w
poszczególnych latach zakładając, że te zmiany odbywać się będą w sposób ciągły, równomiernie na
przestrzeni roku.
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
51
ii. Założenia organizacyjne
Nie przewiduje się żadnych istotnych zmian organizacyjnych, w części dotyczącej obecnego
funkcjonowania szpitala i na poziomie finansowym i osobowym. Należy bowiem wykorzystywać
możliwość zarabiania w obecnej niszy, która na razie zajęta jest przez szpital i tylko przez szpital.
Wszelkie zmiany, dotyczące choćby rozszerzania domeny wprowadzane będą na zasadzie zarzadzania
projektowego, w tym angażowania środków spółki tylko w te przedsięwzięcia, które dadzą dodatnie
NPV lub, wyjątkowo, dodatnie ENPV przy niewielkim ujemnym NPV. Oznacza to konieczność
generowania przez projekty wartości dodanej dla spółki, co zagwarantuje jej stabilność finansową.
iii. Założenia finansowe
Założenia finansowe podano w opisie makroekonomii. Przyrosty przychodów i kosztów
odbywać się będą w wyniku działania podstawowych sił rynkowych.
Na potrzebę tego opracowania nie zakładano rozwoju nowych domen. Obecne usadowieni e
szpitala na rynku usług leczniczych pozwala mu na stabilne funkcjonowanie przez prawidłowe
eksplorowanie zajętej niszy. Oznacza to pewną stabilność, stałość i powtarzalność parametrów
finansowych na przestrzeni planowanych lat. Stąd też nie ujęto w tym opracowaniu ani planowanych
projektów ani planowanych dużych inwestycji. W opracowanie wprowadzono zakup systemu
informatycznego dla szpitala za kwotę 2 000 000 zł i uzyskanie na to 1 000 000 dotacji unijnej,
bowiem nie dość, że jest to uwarunkowanie ustawowe to jeszcze konieczność chwili: do dziś istotna
część informacji przenoszona jest po szpitalu metodą kartki i gońca, w różnych miejscach powstają
różne dane i zestawienia nie koherentne ze sobą. W szpitalu jest zbyt duża ilość informacji, która nie
przetworzona w odpowiedni sposób jest zbędnym balastem, lub co gorsza szumem informacyjnym,
wprowadzającym chaos i uniemożliwiającym podejmowanie decyzji.
• Pojawiający się dodatni CF na przestrzeni lat będzie w tym opracowaniu
akumulowany. W rzeczywistości będzie przeznaczony na:
• Zmianę warunków wynagradzania pracowników,
• Niezbędne inwestycje, w tym wkład własny do projektów unijnych.
Na dzień sporządzania opracowania nie planowano podziału nadwyżki gotówkowej na
poszczególne lata. Można tego dokonać wyłącznie w perspektywie roku, a rok 2013/2014 traktowany
jest jako rok akumulacji kapitału, dzięki nie płaceniu rat do Electus SA, co pozwoli na zachowanie
bufora na nieprzewidziane wypadki w szpitalu, w tym na nieterminowość płatności z NFZ,
ewentualne możliwe kary i zwroty do NFZ etc.
2. Uzupełnienie przekształcenia: zmieniamy formę finansowania na długi
termin i niższe oprocentowanie
i. Założenia
Ze względu na specyficzność niniejszego planu ograniczymy się do podania założeń w formie
tabelarycznej.
Wysokość należności, zobowiązań i zapasów regulowano wskaźnikami rotacji, przyjmując za
docelowe:
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
52
1. Wskaźnik rotacji zapasów – obecnie 16 dni, jest wystarczający i taki zostanie,
2. Wskaźnik rotacji należności – obecnie 22 dni, jest wystarczający i taki zostanie. Możliwość
wpływania na ten wskaźnik w skali szpitala jest ograniczona – 99% należności powstaje w
relacjach z NFZ.
3. Wskaźnik rotacji zobowiązań handlowych – obecnie 59 dni, musi zejść do poziomu 16 dni,
jako że tę wielkość zarząd uznał za bezpieczną. Zejście do poziomu 16 dni odbywa się
skokowo, w momencie uzyskania kredytu 13 000 000 zł.
Wykonano symulacje na lata 2013 – 2023 przyjmując kwartalny sposób opisu stanu finansów, a na
przestrzeni roku lipiec 2013 - czerwiec-2014 – miesięczny.
Załącznikami do niniejszego planu są tabele finansowe.
Opisu wymaga amortyzacja i środki trwałe. Tabele w załączniku przedstawiają dodatkowe wartości
środków trwałych, ich amortyzacji i umorzenia, które:
1. Zostały wprowadzone do spółki w momencie przekształcenia,
2. Są już planowane w spółce.
Środki trwałe, ich pogrupowanie, amortyzacja i umorzenie, które już były na wyposażeniu SP ZOZ
podamy w odrębnej tabeli, również z rozbiciem na lata kredytu. W arkuszu kalkulacyjnym
następowało ich sumowanie, przez co uzyskiwano całkowite wartości amortyzacji (w rachunku
wyników) oraz środków trwałych w bilansie .
Natomiast tabela przedstawia wartości środków trwałych, amortyzacji i umorzenia, dla środków
trwałych, którymi rozporządzał SP ZOZ i została sporządzona na podstawie wieloletniego planu
amortyzacji tychże
Pozostałe tabele przychody, koszty w tym symulacja kredytu 13 000 000 zł oraz tabele finansowe:
Bilans, rachunek wyników oraz rachunek CF, obliczenie NPV dla tego projektu metoda FCFF i FCFE
oraz zrównanie tych strumieni pieniężnych przedstawiają karty załącznika.
ii. Efekty
f. Analiza opłacalności.
W tabelach, dołączonych do niniejszego opracowania pokazano, jak zmieniają się wskaźniki
na przestrzeni lat. Kolorem czerwonym oznaczono wskaźniki, których wartość jest, z punktu widzenia
zarządzających, niezadowalająca. Występują one tylko w latach 2013-2015, systematycznie, z
kwartału na kwartał poprawiając swoje wartości. Wybrano następujące wskaźniki:
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
53
Tabela 18: Wskaźniki i ich definicje
Nazwa wskaźnika Opis Sposób naliczenia
Wskaźnik zadłużenia Wartość zobowiązań w
sumie bilansowej Wartość zobowiązań w
sumie bilansowej
EBITDA Nie wymaga komentarza Wynik operacyjny
zwiększony o wartość amortyzacji
ROS Rentowność sprzedaży Wynik na sprzedaży
odniesiony do przychodów
ROA Rentowność aktywów Zysk netto odniesiony do
aktywów
ROE Rentowność kapitałów
własnych
Zysk netto odniesiony do kapitałów i funduszy
własnych
płynności bieżącej Nie wymaga komentarza Aktywa obrotowe
odniesione do poziomu zobowiązań
płynności szybkiej Nie wymaga komentarza Aktywa obrotowe
pomniejszone o zapasy
płynności podwyższonej Nie wymaga komentarza Gotówka odniesiona do
zobowiązań
rentowności obrotu Nie wymaga komentarza Zysk netto odniesiony do
przychodów
g. Analiza wartości dodanej
Metodą bostońskiej grupy consultingowej BCG oznaczono: ekonomiczną wartość dodaną,
oznaczoną EVA® oraz rentowność wartości dodanej, oznaczoną REVA®:
Tabela 19: NOPAT, WACC, EWA i REVA na przestrzeni lat planowanych
ROK 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Zysk okresu 840 1 611 1 348 1 460 1 583 2 196
Kapitał 24 148 26 888 28 365 29 955 31 667 33 992
ROE 3,48% 5,99% 4,75% 4,87% 5,00% 6,46%
EVA 2013 2014 2015 2016 2017 2018
NOPAT 2 454 2 321 2 007 2 055 2 110 2 650
WACC 0,85% 0,88% 0,87% 0,87% 0,86% 0,86%
IC 37 974 38 437 38 902 39 104 40 181 40 270
EVA ® 2 132 1 984 1 668 1 716 1 764 2 305
REVA ® 5,61% 5,16% 4,29% 4,39% 4,39% 5,72%
ROK 2019 2020 2021 2022 2023
Zysk okresu 2 407 2 576 2 762 2 973 3 181
Kapitał 36 529 39 234 42 125 45 227 48 537
ROE 6,59% 6,57% 6,56% 6,57% 6,55%
EVA 2019 2020 2021 2022 2023
NOPAT 2 783 2 868 2 964 3 080 3 196
WACC 0,85% 0,84% 0,82% 0,82% 0,80%
IC 40 361 40 450 40 536 40 634 40 733
EVA ® 2 440 2 528 2 630 2 748 2 869
REVA ® 6,05% 6,25% 6,49% 6,76% 7,04%
Jak widać z tabeli EVA® jest stale dodatnia co oznacza, że Projekt jest kreatorem wartości dla firmy.
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
54
h. Analiza wrażliwości.
Analizę wrażliwości sporządzono na zasadzie ceteris paribus, przyjmując w jednym z
przypadków, jednak, że w jednakowy sposób zmieniają się i koszty zmienne i przychody.
Analiza wrażliwości miała za zadanie pokazać, jak zmienia się NPV tego projektu (dla
warunków statycznych, założonych w wariancie i przy wartości rezydualnej, obliczonej jak renta
wieczysta dla sumy CF ostatniego okresu przy czynniku dyskontującym na poziomie 10% - taki jest
mniej więcej oczekiwany zwrot z kapitału, wynosił 43 349 tys. zł, bez względu na to, czy obliczono ją
sposobem FCFF czy FCFE) w zależności od zmiany czynników, wpływających na projekt. Założono tu 3
grupy względnie niezależnych czynników: Koszty stałe, koszty zmienne i przychody.
• Koszty stałe wydzielono metodą ekspercką,.
• Koszty zmienne są różnicą pomiędzy kosztami całkowitymi a kosztami stałymi.
• Przychody zakładano jak w opisie.
Uzyskano następujący wykres:
Rysunek 20: Analiza wrażliwości Ks, Kz,Przychody ceteris paribus
Najsilniej Projekt reaguje na zmianę przychodów (linia zielona). Wystarczy, że spadną one do
93% założonych a NPV projektu, w tym przypadku opłacalność zainwestowania 13 000 000 zł w
przywrócenie płynności spółce przestaje być opłacalne. Jednak wraz ze spadkiem przychodów spada
poziom kosztów zmiennych, co zresztą dobrze widać w sprawozdaniach finansowych szpitala. Linia
fioletowa pokazuje jak zachowa się projekt przy zmianach wartości przychodów i kosztów zmiennych
jednocześnie. Tutaj margines błędu jest nieco niższy, bowiem ujemne NPV, czyli brak opłacalności
Projektu pojawia się przy wartości ok. 85%. Najsłabiej stosunkowo projekt reaguje na wzrost kosztów
stałych, tutaj margines błędu wynosi ok. 20%.
-103186
-26215
117845
190204
-13073
43349
-150000
-100000
-50000
0
50000
100000
150000
200000
250000
0,8 0,9 1 1,1 1,2
Wrażliwość projektu
Koszty zmienne Koszty stałe Przychody Koszty zmienne i przychody
Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.
55
VI. Załączniki 1. Plan sprzedaży na lata 2013-2023 – 2 strony
2. Plan kosztów: Materiały i energia na lata 2013 -2023 2 strony
3. Plan kosztów osobowych na lata 2013 – 2023 2 strony
4. Plan usług obcych na lata 2013 – 2023 2 strony
5. Plan pozostałych kosztów na lata 2013 – 2023 2 strony
6. Plan amortyzacji wyposażenia obecnego na lata 2013 – 2023 6 stron
7. Plan kosztów finansowych – kredyt na lata 2013 – 2023 2 strony
8. Plan amortyzacji wyposażenia nowego na lata 2013 – 2023 3 strony
9. Kapitał obrotowy netto na lata 2013 – 2023 2 strony
10. Rachunek opłacalności 2013 -2023 w tym 12 stron
a. Rachunek kosztów
b. Plan RM kosztów
c. Plan RM przychodów
d. Plan płatności VAT
e. Rachunek wyników
f. Przepływy pienieżne
g. Bilans
h. FCFF
i. FCFE
j. Analiza wskaźnikowa
11. Rachunek opłacalności 2013 -2014 miesięcznie w tym 6 stron
a. Rachunek kosztów
b. Plan RM kosztów
c. Plan RM przychodów
d. Plan płatności VAT
e. Rachunek wyników
f. Przepływy pienieżne
g. Bilans
h. FCFF
i. FCFE
j. Analiza wskaźnikowa
12. Rachunek FCFF i FCFE, wyznaczenie NPV, IRR, MIRR 6 stron
Recommended