View
23
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
Poduzetnička organizacijska
struktura
D. F. Kuratko; Morris, M.H.; J.G. Covin: Corporate Entrepreneurship & Innovation, 2011, poglavlje 7
Uvodna diskusija
◼ Prve asocijacije na pojam “organizacijska struktura”...
◼ Zašto se kreira struktura u organizaciji?
◼ Postoji li razlika između organizacijske strukture u velikim i malim poduzećima? Zašto?
◼ Koje su prednosti, a koji nedostaci izrazito razvijene organizacijske strukture u korporaciji?
◼ Može li organizacijska struktura utjecati na poduzetničko djelovanje pojedinaca u korporaciji?
Što je organizacijska struktura?
◼ Ključni elementi organizacijskog dizajna:
Organizacijska struktura
Tijek komunikacije
Sistem kontrole
◼ Struktura
Formalni obrazac po kojem su zaposlenici i
poslovi u poduzeću grupirani
Način na koji su povezane funkcije i aktivnosti
zaposlenika u poduzeću
◼ Cilj: unošenje reda i poslovne logike u
aktivnosti poduzeća
rev 3/2008 4
Organizacijska shema odjela
nabave – Saponia d.d.
NABAVA
NABAVA
AMBALAŽE
NABAVA
SIROVINA
NABAVA
REZERVNIH
DIJELOVA I OPREME
Nabavna grupa
Nabavna grupa
Nabavna grupa
Nabavna grupa
Nabavna grupa
Nabavna grupa
Nastanak i razvoj
organizacijske strukture
◼ Organizacijska struktura start-up poduzeća
Neformalna, fleksibilna brzina u donošenju
odluka
◼ Poduzeća evoluiraju tijekom životnog
ciklusa i postaju veća i teža za efikasno i
efektivno upravljanje formalna struktura
◼ Struktura može postati birokratizirana, i
prepreka za poduzetničko djelovanje
◼ Vrste struktura i njihov utjecaj na
poduzetništvo u korporaciji?
Ključni izazovi kod formiranja
organizacijske strukture
◼ Diferencijacija
Distribucija ovlasti za donošenje odluka na niže
organizacijske razine
Grupiranje zadataka
Pridruživanje zadataka pojedinim zaposlenicima
◼ Integracija
Način na koji se postiže koordinacija među
zaposlenicima i funkcijama u poduzeću
Važna pitanja kod dizajniranja
organizacijske strukture
1. Koliko razina odlučivanja bi trebalo biti u organizaciji?
2. U kojoj mjeri bi aktivnosti trebale biti centralizirane ili decentralizirane?
3. Koliko formalni ili neformalni bi trebali biti odnosi među pojedinim razinama?
4. Treba li struktura naglašavati funkcijsku specijalizaciju ili međufunkcijsku interakciju?
5. U kolikoj mjeri bi struktura trebala naglašavati kontrolu u odnosu na autonomiju?
6. Koliko rigidna odnosno fleksibilna bi struktura trebala biti?
7. U kojoj mjeri bi odlučivanje i komunikacija trebala biti orijentirana od gore prema dolje, a koliko od dolje prema gore?
Područja organizacijske politike kod
definiranja organizacijske strukture
◼ Specijalizacija Broj i vrsta specijaliziranih znanja koje postoje u
poduzeću – treba li ih integrirati ili odvojiti?
◼ Oblik Broj ljudi u odjelima
Veći broj zaposlenika u odjelima – manje hijerarhijskih razina, ali širi raspon kontrole
Manje organizacijskih razina – plosnatija organizacijska struktura bolja komunikacija i brže donošenje odluka, ali veća razina delegiranja odlučivanja
Područja organizacijske politike kod
definiranja organizacijske strukture - 2
◼ Distribucija moći Vertikalna – koncentracija moći na višim hijerarhijskim razinama
(centralizacija)
Horizontalna – osnaživanje ljudi na nižim razinama za donošenje odluka i autonomiju u korištenju resursa◼ Poticanje proaktivnosti, inovativnosti i eksperimentiranja
◼ Izazov: usklađivanje individualnih inicijativa sa strategijom poduzeća, integracija s drugim inicijativama…
◼ Način organiziranja funkcija u odjele Povećanje broja zaposlenika povećava zahtjeve za podjelom u
odjele
Prema funkcijama, segmentima tržišta, geografskim područjima, tijeku proizvodnog procesa …
Struktura ovisi o okruženju, diverzificiranosti tržišta i proizvoda, strategiji i resursima poduzeća
Kako evoluira organizacijska
struktura?
◼ Utjecaj životnog ciklusa poduzeća na organizacijsku
strukturu (Greiner)
U početku neformalna, bez organizacijskih shema
Funkcijska struktura, s centraliziranim odlučivanjem
Geografski decentralizirana struktura kreirana oko profitnih
centara
U sjedištu poduzeća centralizirane strateške poslovne jedinice i
administracija
Matrična organizacijska struktura, međufunkcijski timovi,
savjetodavna uloga sjedišta poduzeća i uloga integracije
procesa
Fleksibilnost organizacijske
strukture
◼ Dinamičnost promjena u okruženju utječe na
promjene u procesima koji utječu na organizacijsku
strukturu:
Dodavanju i oduzimanju organizacijskih razina
Centralizaciji i decentralizaciji odlučivanja
Pojačanoj ili smanjenoj fleksibilnosti, i dr.
◼ Poduzeća moraju kontinuirano prilagođavati
strukturu kako bi odgovorila na:
pritiske iz okruženja - promjene u konkurentskom
okruženju, strukturi tržišta, tehnološkim promjenama…
pritiske iznutra – u cilju ostvarivanja veće efikasnosti, bolje
koordinacije, unaprijediti brzinu odgovora na prilike u
okruženju i dr.
Elementi za definiranje
organizacijske strukture
Do koje mjere su zadaci podijeljeni na
posebna radna mjesta?
Specijalizacija
rada
Po kojoj osnovi će radna mjesta biti
grupirana?
Definiranje odjela
Kome su odgovorni pojedinci i grupe
zaposlenika?
Lanac
odgovornosti
Kojim brojem zaposlenika pojedini manager
može efikasno i efektivno upravljati?
Područje kontrole
Gdje se donose odluke? Centralizacija i
decentralizacija
Do koje mjere će biti regulirano ponašanje
zaposlenika i managera?
Formalizacija
1. Specijalizacija rada
• Predstavlja podjelu zadataka na brojne korake, a svaki
korak izvodi drugi zaposlenik
• Henry Ford uveo proizvodnu traku i dokazao da
specijalizacija rada omogućuje efikasniju proizvodnju
• Trend u proizvodnji od kasnih 1940-ih do 1960-ih
• Prednosti i nedostaci
2. Definiranje odjela◼ Grupiranje “sličnih” poslova radi lakše koordinacije
◼ Može se provoditi prema funkcijama (proizvodnja, financije,
prodaja..., ovisno o djelatnosti); vrstama proizvoda, geografskoj
lokaciji; fazama u proizvodnom procesu ili vrstama kupaca
3. Lanac odgovornosti◼ Linija odgovornosti koja se proteže od top menadžmenta do najnižih
hijerarhijskih razina, a određuje “tko je odgovoran kome”
◼ Sve manje važno zbog razvoja informacijske tehnologije (olakšana
komunikacija) i trendova osnaživanja zaposlenika (delegiranje
procesa donošenja odluka)
4. Raspon kontrole◼ Određivanje broja zaposlenika kojima menadžer može
efikasno i efektivno upravljati
◼ Utječe na broj razina i menadžera u organizaciji
◼ Trend – što širi raspon kontrole (veći broj zaposlenika u nadležnosti jednog menadžera) manji troškovi, brže donošenje odluka, veća fleksibilnost,
osnaživanje zaposlenika, veća autonomija
5. Centralizacija i decentralizacija
◼ Ukazuje u kojoj mjeri je proces donošenja odluka
koncentriran u jednoj točki u organizaciji ili je spušten na niže
menadžerske (operativne) razine
6. Formalizacija
◼ Razina do koje su opisi poslova u korporaciji standardizirani
◼ Organizacijska pravila, jasno definirane procedure...
◼ Razlike – od korporacije do korporacije, ali i ovisno o
poslovima unutar korporacije
Vrste organizacijskih struktura i
povezanost sa strategijom
1. Jednostavna struktura
- izrazito neformalna struktura
- koordinacija i direktna supervizija od strane uprave
- niska razina specijalizacije i birokracije
- ograničena formalizacija
- dobro rješenje za male, brzorastuće pothvate u fragmentiranim
industrijama s izraženom konkurencijom
2. Birokratska struktura
- mehanicistička i rigidna struktura s visokom razinom standardizacije rada
- visoka razina hijerarhije i birokracije, moć je koncentrirana na vrhu
- tehnologija doprinosi automatizaciji, integrirana je u operacije, a služi
prvenstveno internom izvještavanju
- ograničavajuća struktura za razvoj poduzetničkog djelovanja zaposlenika
- dobro rješenje za stabilno, predvidivo okruženje uz prisutan pritisak
na efikasnost u proizvodnji i distribuciji
Vrste organizacijskih struktura - 2
3. Organska struktura
- ograničena hijerarhija, izuzetno fleksibilna struktura
- naglasak na osobnu interakciju, česti sastanci, suradnja stručnjaka za
različitih područja
- decentralizirana moć, autoritet se vezuje uz stručnost
- niska formalizacija, prikupljanje informacija radi boljeg skeniranja
okruženja
- najpogodnije rješenje za poticanje poduzetničkog djelovanja zaposlenika
4. Divizijska struktura
- samoodrživi profitni centri koji mogu imati različitu strukturu i funkcioniraju
neovisno
- menadžeri ovih odjela imaju veliku autonomiju, sjedište koordinira njihov
rad i kontrolira kroz sofisticiran informacijski sustav
Što utječe na razliku u
organizacijskim strukturama?
1. Strategija – npr. ukoliko menadžment donese značajnu promjenu u strategiji, mora doći i do promjene u organizacijskoj strukturi kako bi se osigurala promjena strateške usmjerenosti korporacije
2. Veličina korporacije – veća korporacija – veća razina specijalizacije, formalizacije, više hijerarhijskih razina, više odjela...
3. Tehnologija rada – način na koji organizacija inpute (resurse) transferira u outpute (proizvode i usluge); do koje razine su poslovni rutinski
1. Okruženje (dobavljači, kupci, konkurencija, lokalna uprava...)
Karakteristike PODUZETNIČKE
organizacijske strukture
Poduzetničko djelovanja potiče
organizacijska struktura sa sljedećim karakteristikama:
Manje hijerarhijskih razina
Šire područje kontrole
Horizontalna, a manje vertikalna orijentacija
Decentralizacija odlučivanja
Osnaživanje zaposlenika
Dominantni pravac kolanja ideja – od dolje prema gore
Njegovanje “malog” unutar velikog sistema (profitni centri, osnaženi timovi...)
Međufunkcijska suradnja i interakcija
IT u funkciji ekstenzivne i brže komunikacije
Nizak stupanj formalizacije
Poduzetnička organizacijska struktura
je ona u kojoj… (Slevin i Covin, 1990)
◼ …menadžeri slobodno primjenjuju osobni stil upravljanja
◼ …odgovorne pozicije se dodjeljuju na temelju stručnosti
◼ …organizacija se prilagođava promjenama u okruženju
◼ …veći naglasak je na rezultatima nego na procedurama
◼ …naglasak je na neformalnoj kontroli
◼ …potiče se fleksibilnost u ponašanju na poslu, u skladu s zahtjevima situacije i osobnosti zaposlenika
◼ …često se koristi grupni konsenzus
◼ …potiču se otvoreni komunikacijski kanali sa slobodnim tijekom informacija.
Savjeti za kreiranje poduzetničke
organizacijske strukture (Peters, 1997)
◼ Inzistirati na maksimum dvije razine managementa između najniže i najviše razine u bilo kojem odjelu
◼ U 9 mjeseci – eliminirati supervizore na prvim linijama
◼ “Uništiti” sve nacrte organizacijskih shema
◼ U idućih 5 godina jedna trećina zaposlenika treba imati suvlasničke udjele u korporaciji
◼ U iduća 24 mjeseca ukloniti sve fizičke barijere između funkcijskih odjela
◼ U iduće 4 godine, barem jedna trećina voditelja odjela trebaju biti osoba ne starije od 32 godine
Zaključak
◼ Poduzetnička organizacijska struktura je ona koja je
podložna eksperimentiranju i promjenama kao odgovor
na pritiske i prilike iz okruženja i poticaje iznutra na
veću organizacijsku efikasnost i efektivnost
◼ „boundaryless organization”
Najinovativniji pristup kreiranju organizacijske
strukture
Eliminacija svih granica unutar organizacije i
između organizacije i ključnih dionika
Recommended