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PROJECTS that FLOW
Uwe Techt, VISTEM
Die Geheimnisse erfolgreicher Projektunternehmen
PROJECTS that FLOW
Uwe Techt, VISTEM
Mehr Projekte in kürzerer Zeit
Die meisten Projekte werden nicht
rechtzeitig fertig.
Die meisten
Projekte
sind teurer als
geplant.
Die meisten
Projekte
bringen nicht die
versprochenen Ergebnisse.
Die Kunden
leiden unter Verspätungen
01
Die Kunden
leiden unter Verspätungen
sind unzufrieden
01 02
Die Kunden
leiden unter Verspätungen
sind unzufrieden
fordern Vertragsstrafen ein
01 02
03
Die Kunden
leiden unter Verspätungen
sind unzufrieden
fordern Vertragsstrafen ein
geben zukünftig möglicher-weise weniger Aufträge
01 02
03
04
Die Kunden
leiden unter Verspätungen
sind unzufrieden
fordern Vertragsstrafen ein
geben zukünftig möglicher-weise weniger Aufträge
01 02
03
04
01
leiden unter zunehmendem
Druck
Die
Mitarbeiter
01
leiden unter zunehmendem
Druck
02
überbean-
spruchen sich
Die
Mitarbeiter
02
überbean-
spruchen sich
03
verlieren Vertrauen ins Unternehmen
01
leiden unter zunehmendem
Druck
Die
Mitarbeiter
03
verlieren Vertrauen ins Unternehmen
04
brennen aus
02
überbean-
spruchen sich
01
leiden unter zunehmendem
Druck
Die
Mitarbeiter
05
sichen sich neue/andere
Aufgaben
03
verlieren Vertrauen ins Unternehmen
04
brennen aus
02
überbean-
spruchen sich
01
leiden unter zunehmendem
Druck
Die
Mitarbeiter
05
sichen sich neue/andere
Aufgaben
03
verlieren Vertrauen ins Unternehmen
04
brennen aus
02
überbean-
spruchen sich
01
leiden unter zunehmendem
Druck
Die
Mitarbeiter
sinkendem Durchsatz per Zeiteinheit
leidet unter verspätet eingehenden Zahlungen
schlechterer Rendite und Liquidität
Das
Unternehmen
Murphy’s Law
“Alles, was schiefgehen kann
wird auch schiefgehen”
Work in Process (WIP) ist
hoch.
Projekte dauern viel länger
als sie müssten.
Parkinson’s Law:
Arb
eit
Zeit
Deadline
Parkinson’s
Law:
Arbeit dehnt sich so weit aus, dass sie die dafür zur Verfügung stehende Zeit ausfüllt!
Start
Studenten-
SyndromIch habe genügend
Zeit also warum
abhetzen? Es reicht
auch, wenn ich später
beginne.
Option 2
Obwohl in jede einzelne Tätigkeit erhebliche Sicherheiten eingebaut werden, … ist die Chance, dass
eine Kette voneinander abhängiger Aufgaben rechtzeitig fertig wird gering.
Verfrühungen nützen nichts.
Bereits eine Verspätung hat massive Auswirkungen.
Projektbudgets werden
überzogen
Projekte werden nicht vorzeitig abgeschlossen
Frühzeitiger Abschluss hat keine
beschleunigende Wirkung
Projektpläne enthalten erhebliche Sicherheiten in
den einzelnen Projektschritten
Schätzungen werden in Zusagen
umgewandelt
Projekte werden normalerweise NICHT zum
versprochenen Termin fertig
Abstriche an den Spezifikationen
Murphy lebt
Verspätungen werden an
Folgeschritte weitergegeben
Projektzuverlässigkeit soll durch
Vorgangszuverlässigkeit bewirkt werden
Projekt A
Höchste Priorität während der gesamten Laufzeit.
Work in Process (WiP) auf richtigem Niveau
Durchlaufzeit sinkt
Verspätungen nehmen ab
Projekte staffeln = weniger WiP
Gefahr:
suboptimale Ressourcenzuordnung
02
Desynchronisation
03
Schädliches Multitasking
01 Eindeutige und robuste
Prioritäten
Lösung:
Produktives Managementverhalten für:
Title
Resourcen-manager
Projektmanager Topmanager
Produktives Managementverhalten für:
Title
Resourcenmanager
Projektmanager Topmanager
Produktives Managementverhalten für:
Title
Resourcenmanager
Projektmanager Topmanager
Produktives Managementverhalten für:
Title
Resourcenmanager
Projektmanager Topmanager
(Buffering)Sicherheiten explizit planen
Projekt 1:
Pufferverbrauch=60%
Projektfortschritt=50%
Pufferindex=0.6/0.5= 120%%
Eindeutige Vorgangs – und Projektprioritäten
Projekt 2:
Pufferverbrauch=20%
Projektfortschritt=33%
Pufferindex=0.2/0.33= 60%
Series1
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100Series10
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100Pro
jekt
pu
fferv
erb
rau
ch in %
Erledigungsgrad auf der kritischen Kette%
betreuen Laufende Vorgänge
starten neue Vorgänge
bereiten neue Vorgänge vor
Mitarbeiter arbeiten nach dem “Staffelläufer-Prinzip”
Ressourcen-/Taskmanager
Projektmanager
Kommunikation zwischen Kunde und Unternehmen
Projektplan anpassen
Ressourcen helfen
NICHT : Ressourcen in ihren taktischen Prioritaten beeinflussen
Projektmanager
Topmanagement: Portfolio-StatusDer Projektstatus (Verhältnis zwischen Projektfortschritt und Pufferbrauch) zeigt wie gut ein Projekt voranschreitet.
Um welche Projekte soll sich ein Topmanager kümmern? Um welche besser nicht.
Zuverlässigkeit
Steigendes Vertrauen Mehr
Geschäft
Weniger Veranlassung für schädliches Multitasking
und dünne Ressourcenverteilung
Work in Process reduzieren und
steuern
Höhere Kapazität
Kürzere Projektlaufzeiten
Kürzere Taskdauer
Kürzere Lieferzeit
Mehr Geschäft Bessere Preise
Optimale Besetzung von Tasks mit Ressourcen – Unterbrechung nur in
Ausnahmefällen
Eindeutige und robuste Prioritäten
auf Taskebene
„Danke, dass wir endlich wieder
vernünftig arbeiten dürfen!“
Mein neues Buch „Projects that Flow“ und jede Menge weiterer Fallbeispiele, Referenzen und Informationen finden sie auf meiner Webseite www.uwetecht.de und unter www.vistem.euSie erreichen mich unter:
Vielen Dank für ihre
Aufmerksamkeit.
+49 6252 795 307-0uwe.techt@vistem.eu
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