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Universidad Central «Marta Abreu» de las Villas. EVALUACIÓN DEL MANTENIMIENTO. Empleo de indicadores. Profesor: Dr. C. Yodaira Borroto Pentón. INTRODUCCIÓN. Control:. - PowerPoint PPT Presentation
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Profesor: Dr. C. Yodaira Borroto Pentón
EVALUACIÓN DEL
MANTENIMIENTO.
Empleo de indicadores.
Universidad Central «Marta Abreu» de las Villas
INTRODUCCIÓN
Control:
Función del ciclo administrativo que se encarga de medir y corregir el desempeño con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos.
Proceso básico de control
Establecer metas
Medir el desempeñoCorregir variaciones
1. Gastar más que el valor de los beneficios.
2. Estimular la desinformación.
3. Confundir control con centralización.
4. Desconocer las víctimas.
5. Controlar por controlar.
Errores al diseñar sistemas de controlErrores al diseñar sistemas de control
Gastar más que el valor de los Gastar más que el valor de los beneficiosbeneficios
USUARIO: PARA SALIR TIENE QUE
PRESENTAR EL VALE DE DEVOLUCIÓN DE LOS
CUBIERTOS. GRACIAS.
Manifestaciones: Manifestaciones:
Resultados de menor calidad,más lentos y más dificultosos.
Costo control mayor o igual al valor de la pérdida si no se aplica.
Control aplicado
PÉRDIDA DE TIEMPO
MAYORES COSTOS
MENORES INGRESOS
Efectos:
El control como mecanismo irritante
Estimular la desinformación
¿Por qué preocupar al jefe?
Manifestaciones: Manifestaciones:
Priorizar cantidad sobre calidad.
Pedir información que nunca necesitó o que ahora ya no hace falta.
Explotar ante malas noticias fomentando en consecuencia “sólo lo que es grato al oído.”
Avisar con anticipación día y hora en que se van a hacer los controles.
Efectos:
PERDIDA DE TIEMPOINDISCIPLINAPERDIDA DE CONTROLGRAN RIESGO
Confundir control con centralización¿Cómo estará la cola de las
aprobaciones?
Manifestaciones: Manifestaciones:
No utilizar o utilizar mal la “delegación de autoridad”
Exigir que todo deba llevar la aprobación o el visto bueno de los jefes superiores
Demandar la consulta previa incluso en lo que está descentralizado
Querer dominarlo todo que es el camino más corto para no dominar nada
EfectosEfectos: :
PÉRDIDA DE TIEMPOCUELLO DE BOTELLAINICIATIVA LIMITADA
DELEGACIÓN INVERSAMAYORES COSTOS
PÉRDIDA DE CONTROL
Desconocer a las víctimaseEste supersistema
lo hice yo solo. Tremenda sorpresa
para las empresas
Es de esas sorpresas que causan terror
Manifestaciones: Manifestaciones:
No tener en cuenta el tipo de personal o el tamaño, complejidad y localización de las entidades donde se va a implantar.
Considerar solo las necesidades informativas de los superiores y desconocer lo que requiere la base para el autocontrol.
No valorar los efectos que en el flujo productivo, los servicios o los costos provocará el sistema.
EfectosEfectos
: :
PÉRDIDA DE TIEMPOMENOR COMPROMISO COLECTIVO
INICIATIVA LIMITADAPÉRDIDA DE CONTROL
DESESTÍMULO AL AUTOCONTROL
Controlar por controlar
Cierro pero tengo controles
Manifestaciones: Manifestaciones:
Organizar la producción o el servicio en función del control y no al contrario.
Convertir la información primaria en espectáculos de tablas y pancartas que solo muestran: DATOS
Pedir mayor cantidad de información que la capacidad para manejarla e interpretarla
No utilizar la información resultante del control y condenarla al olvido en archivo pasivo o en el cesto de basura
EfectosEfectos: : PÉRDIDA DE TIEMPOREACCIONES LENTAS
ACUMULACIÓN DE PAPELESMAYORES COSTO
PÉRDIDA DE CONTROL
• Auditoría del Mantenimiento
• Empleo de Indicadores
“Cuando puedes medir aquello de lo que estás
hablando y expresarlo en números, puede decirse
que sabes algo de ello; pero cuando no puedes
medirlo, cuando no puedes expresarlo en números,
tu conocimiento es deficiente y poco satisfactorio”
Lord Kelvin
Reflexión …
Un indicador o índice es:
•Un parámetro numérico que facilita la información sobre un factor crítico identificado en la organización, en los procesos o en las personas respecto a las expectativas o percepción de los clientes en cuanto a costo-calidad y plazos.
•Son guías que permiten medir la eficacia de las acciones tomadas, así como medir los desvíos entre lo programado y realizado.
Indicadores de Mantenimiento
¿¿ ??
Reglas de oro en la definición de indicadores
1. Los resultados deben medir lo que realmente la empresa espera del Departamento de Mantenimiento.
2. Los indicadores deben ser representativos y fáciles de medir.
3. Los indicadores de resultado deben tener en cuenta a clientes internos.
4. Analice la posibilidad de medir tiempos de ciclos y procesos.
5. Analice indicadores de la competencia (benchmarking).
6. Esfuércese en implantar una cultura de medición en los técnicos.
7. Utilice sólo e indispensablemente los indicadores que le interesen.
8. Preocúpese de involucrar a su equipo en la definición del indicador.
9. Analice la eficacia de cada indicador.
10.Elimine o cambie aquellos indicadores que lo precisen.
¿Que indicadores utilizamos en nuestras empresas para
medir el desempeño del área de mantenimiento?
Indicadores de Mantenimiento. Clasificación
Lourival Tavares (2005)
•Índices de clase mundial
•Costo de mantenimiento
•Gestión de equipos
•Gestión de mano de obra
González Fernández (2010)
•Básicos• Fiabilidad• Disponibilidad• Costo
•Elaborados• Eficacia Global del
Departamento• Avance tecnológico y
utilización de recursos• Gestión económica• Calidad y desarrollo de
RRHH
PDVSA (1998)
•Indicadores de seguridad
•Índices de rendimiento
•Índices de costo
•Indicadores de efectividad
Indicadores de Clase Mundial
TMEF = Hrs. de Marcha
Cantidad de Correctivos
Contamos las OT Correctivas
Tiempo de operación
Tiempo Medio Entre Fallos
Indicadores de Clase Mundial
Tiempo Medio Para Reparación
TMPR = Hrs. de Reparación
Cantidad de Correctivos
Contamos las OT Correctivas
Sumamos las horas de parada en las OT Correctivas
Indicadores de mantenimiento
indicadores de clase mundialDisponibilidad:es una función que permite estimar el porcentaje de tiempo total en que se puede esperar que un equipo esté disponible para cumplir la función para la cual fue destinado (Amendola, 2003)
Indicadores de mantenimiento
indicadores de clase mundialDisponibilidad:
es la probabilidad de que el equipo esté operando satisfactoriamente , cuando se usa bajo condiciones estables, donde el tiempo total considerado incluye el tiempo de operación, tiempo activo de reparación, tiempo inactivo, tiempo en mantenimiento preventivo, tiempo administrativo y tiempo logístico (Mora Gutiérrez & Pérez Peral, 2004).
Indicadores de mantenimiento
indicadores de clase mundialDisponibilidad:
n
1iii
n
1ii
HTMNHROP
HROPDisp
HTMN: tiempo activo de reparación, tiempo inactivo, tiempo en mantenimiento preventivo, tiempo administrativo y tiempo logístico
Indicadores de mantenimiento
indicadores de clase mundialDisponibilidad:
HTMN: tiempo activo de reparación, tiempo inactivo, tiempo en mantenimiento preventivo, tiempo administrativo y tiempo logístico
n
i
n
i
HCAL
HTMNHCAL
1
1Disp=
Indicadores de Clase Mundial
Disponibilidad
DISP = Hrs. Período - Hrs. Mtto
Hrs. Período
Sumamos las horas de parada en todas
las OT
Calculamos las horas entre las fechas seleccionadas
Indicadores de mantenimiento
indicadores de clase mundial
Tabla Seguimiento
Disponibilidad
Indicadores de mantenimiento
indicadores de clase mundial
Gráfica de Disponibilidad
Disp.-mes
0.91
0.92
0.93
0.94
0.95
0.96
0.97
0.98
0.99
1
Ener
o
Febr
ero
Mar
zo
Abril
May
o
Juni
o
Julio
Agos
to
Sept
iem
bre
Oct
ubre
Nov
ienm
bre
Dic
iem
bre
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
M eses de l año 2005.
Dis
poni
bilid
ad d
el
equi
po(B
aocá
mar
a).
Disp.-mes
Indicadores de Clase Mundial
Disponibilidad
Disponibilidad Inherente:
Tal como es vista por el personal de mantenimiento (excluye las
paradas por mantenimiento preventivo, las demoras en suministros y
las demoras administrativas), o sea, está basada únicamente en la
distribución de fallos y de tiempo de reparación.
% TMPRTMEF
TMEFDI
Indicadores de Clase Mundial
Disponibilidad
Disponibilidad Alcanzada: Para empresas que invierten tiempos relevantes en actividades
planeadas (incluye tanto el mantenimiento preventivo como el
correctivo, pero no incluye las demoras en suministros y las demoras
administrativas).
% 100*TMMATMEM
TMEMDA
Tiempo Medio en que Mantenimiento estuvo Activo
Tiempo Medio Entre Mantenimientos
Indicadores de Clase Mundial
Disponibilidad
Disponibilidad Operacional: Tal como es vista por el usuario (incluye mantenimiento preventivo,
correctivo, y el tiempo de demora antes de realizar el mantenimiento,
como las esperas por partes de repuesto y por la disponibilidad de
personal calificado).
% 100*TPMTMEM
TMEMDO
Tiempo de Parada para Mantenimiento
Indicadores de Clase Mundial
La Disponibilidad y la Confiabilidad
Expresa la confianza del equipo para trabajar un determinado período sin fallas.
Indicadores de Clase Mundial
Costo Total de Mantenimiento
Siendo:CP: el costo de personal (salario y aporte a la seguridad social).CM: el costo materiales.CT: el costo de la tercerización.CD: el costo de depreciación de los equipos.CE: el costo por pérdida de facturación.
CECDCTCMCPCTM
Otros índices engañosos:
El costo de mantenimiento HA BAJADO en un 17%.
Una forma muy eficaz de reducir costos de mantenimiento (y
lamentablemente muchas veces aplicada), es hacer el mínimo de
mantenimiento posible. Las consecuencias inmediatas son muy
favorables, pero al mediano y largo plazo pueden ser Dramáticas!
Indicadores de Clase Mundial
Costo de Mantenimiento por Facturación
% 100* P
CTMCMPF
CTM=CP+CM+CT+CD+ CE
Valor de la producción en el período
Indicadores de Mantenimiento. Clasificación
Laurival Tavares (2005)
•Índices de clase mundial
•Costo de mantenimiento
•Gestión de equipos
•Gestión de mano de obra
González Fernández (2010)
•Básicos• Fiabilidad• Disponibilidad• Costo
•Elaborados• Eficacia Global del
Departamento• Avance tecnológico y
utilización de recursos• Gestión económica• Calidad y desarrollo de
RRHH
PDVSA (1998)
•Indicadores de seguridad
•Índices de rendimiento
•Índices de costo
•Indicadores de efectividad
DISP - Disponibilidad de EquiposIMEQ - Edad Promedio de los Equipos (Años)MTMS - Repuestos - Movim. stock (meses)
PSPT - Personal Mantenimiento / TotalPSCT - Personal Contratado / TotalPSCP - Personal Contratado / PropioPSSS - Relación Supervisores / Supervision.PSTO - Personal - Rotatividad - Turn Over
TBMC - Trabajo en Mantenimiento CorrectivoTBPT - Trabajo en Man. Prevent. p/TiempoTBPE - Trabajo en Man. Prevent. p/ EstadoOAPM - Otras Actividades Personal de Manten.
CMFT - Costo de Mantenimiento p/ FacturaciónCMIV - Costo de Mantenimiento p/ InversiónCRPS - Costo Relativo de Personal PropioCRMT - Costo Relativo de MaterialCRCT - Costo Relativo de ContrataciónCROT - Otros Costos Relativos
PSSP - Personal Nivel Superior / Pes. Manten.PSQL - Personal Calificado / Personal Manten.PSNQ - Personal No Calificado / Pes. Man.PSTR - Personal en Capacitación
OGCT - Organización - Mantenimiento Centraliz.OGDC - Organización - Mantenimiento Descent.OGMS - Organización - Mantenimiento Mixta
TFAC - Tasa de Frecuencia de AccidentesTGAC - Tasa de Gravedad de Accidentes
Costos de Mantenimiento
Equipos/Repuestos
Actividades de Mantenimiento
Distribución del Personal
Formación del Personal
Organización del Mantenim.
Seguridad
• Inadecuada selección de los índices, excesivos en número y no jerarquizados.
• Insuficiente y confusa definición que provoca diferentes interpretaciones y/o cálculos.
• Escasa o nula identificación de la relación existente entre el índice y los factores críticos.
• Inadecuación en los sistemas de captación de datos para la determinación de los índices, cálculos erróneos y/u obtenidos con retraso, con lo cual se pierde la aptitud y rapidez de acción.
• Falta de establecimiento de valores objetivos y dificultades en obtener la información adecuada.
• Carencia de controles sistemáticos.
Errores en que se incurren al trabajar con indicadores
El problema está en saber qué debemos medir, cómo medirlo y con quién.
¿En la práctica, qué indicadores debemos utilizar en nuestras empresas para evaluar el desempeño del área de
mantenimiento?
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
DEL MANTENIMIENTO
Cuadro de Mando Integral (CMI)
El CMI es una herramienta de gestión que traduce la
estrategia de la empresa en un conjunto coherente de
indicadores, simples e identificadores de los resultados del
Departamento.
El problema de muchas empresas no está en diseñar la
estrategia sino en cómo garantizar que la estrategia
formulada sea implementada con éxito.
Amat i Salas (2003)
El CMI es una Metodología para LA FORMULACIÓN e IMPLANTACIÓN
de ESTRATEGIAS (plan estratégico) en las organizaciones.
Principios del
CMI No se puede gestionar y controlar, lo que no se puede
medirLo que mides es lo que consiguesLo que se mide, puede mejorarse
Alinear la organización con la estrategia
Hacer que la estrategia sea un proceso continuo
PRINCIPIOS DEL
CMI
Procedimiento propuesto
Procedimiento propuesto
Equipo encargado de liderar y ejecutar la definición del CMIM.
Conformación:
Especialistas con conocimientos generales sobre el tema (de ser necesario se realizará la capacitación de los expertos involucrados en las técnicas y métodos empleados).
Conformación y organización dele quipo de trabajo
Aclaración y traducción de la misión del Área de Mantenimiento
Determinar los Factores Clave de Éxito (FCE) de la función de Mantenimiento
Definición de las perspectivas del CMIM
Definición de los objetivos del área de Mantenimiento para cada perspectiva
Selección de los indicadores para cada objetivo definido
Análisis de las desviaciones y ejecución de acciones correctivas
Procedimiento propuesto
A partir de la visión y misión de la empresa se realiza el desdoblamiento de los fines y directrices del Departamento de Mantenimiento.
Se promueve el intercambio sobre:•Los criterios de valor que se generan al cliente.
•Grado de desagregación y conocimiento de la estrategia en los miembros de la organización.
•Si están o no expresados en la actual misión y visión los principales valores del departamento.
Procedimiento propuesto
Identificar los aspectos que llevan al éxito o fracaso de la estrategia.
Esto implica:
•Centrar la atención y los recursos en lo que realmente es importante.
•Adecuar los sistemas de planificación y control a los FCE.
•Flexibilidad y dinámica. A medida que evoluciona o cambia el contexto de la organización, los FCE varían.
Procedimiento propuesto
Alternativas:
1.La empresa posee un CMI: buscar cómo el Área de Mantenimiento debe tributar, mediante la definición de perspectivas específicas, al logro de un adecuado desempeño de cada una de las perspectivas generales de la empresa.
2.No se encuentra definido un CMI para la empresa: a partir de la misión empresarial, se define la propuesta de CMI para el Área de Mantenimiento específicamente.
Procedimiento propuesto
¿Cómo se debería presentar ante el entorno para tener éxito financiero?
Perspectiva Financiera
¿Cómo se debería presentar ante los clientes para alcanzar la visión?
Perspectiva Clientes
¿En qué procesos deben ser excelentes para satisfacer a los niveles superiores y clientes?
Perspectiva Procesos Internos
¿Cómo se mantendrá y sustentará la capacidad de cambiar y mejorar para conseguir alcanzar la visión?
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Procedimiento propuesto
Mapa Estratégico
Diagrama que describe cómo una organización crea valor conectando los objetivos con relaciones Causa - efecto explícitas.
Se utiliza para integrar las cuatro perspectivas de un CMI.
Procedimiento propuesto
Indicador:
Descripción:
Expresión: Leyenda:
Metas: Frecuencia de medición:
Responsable:
Observaciones:
Mapa del Indicador
Procedimiento propuesto
APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO PARA LA DEFINICIÓN DE UN CUADRO DE
MANDO INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO EN LA EMPRESA
EJEMPLO
Equipo de trabajo:
•Especialista de producción
•Especialista control y calidad
•Especialista del Departamento de Mantenimiento
•Responsable de Seguridad y Medio Ambiente
•Especialista en Contabilidad y Finanzas
•Personal de Mantenimiento con experiencia
EJEMPLO
Premisas que se persiguen:
•Busca mantener un flujo de producción estable (continuidad de los procesos industriales) mediante la conservación del buen estado técnico del equipamiento.
•Mantener los estándares de calidad de los productos que le permitan a la empresa ser líder en el mercado (calidad requerida en nuestros productos)
•Tener el mínimo de efectos desfavorables en el medio ambiente (disminución del impacto negativo sobre el medio ambiente)
•Incurrir en el mínimo de costos posibles en las rutinas de mantenimiento (mínimo de costo en sus operaciones)
EJEMPLO
• Eficiencia económica
• Orientación al cliente
• Protección medio ambiental
• Previsión y rapidez de acción
• Seguridad de los trabajadores
• Motivación y profesionalidad del personal
EJEMPLO
MISIÓN
Perspectiva Financiera
Perspectiva Mantenimiento
Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje
Perspectiva Producción
EJEMPLO
EJEMPLO
Mapa Estratégico
EJEMPLO
EJEMPLO
Aplicación
Perspectiva Financiera Perspectiva Producción (cliente)
• Costo de mantenimiento por unidad de producción
• Índice de depreciación
• Utilización de los recursos
• Índice de utilización de los portadores energéticos
• Índice de impacto ambiental
• Disponibilidad operacional
• Tiempo medio entre fallas
• Cantidad de accidentes relacionados con mantenimiento
Perspectiva Mantenimiento (procesos internos)
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
• Tiempo de respuesta
• Número de piezas de repuesto en inventario
• Rotación del inventario de piezas de repuesto
• Cantidad de reclamaciones por mala calidad del mantenimiento
• Tasa de aplicación de investigaciones
• Motivación del personal
• Horas de capacitación
• Tasa de innovaciones
Selección de los indicadores para cada objetivo definido
Selección de los indicadores para cada objetivo definido
EJEMPLO
Perspectivas
En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes.
Número de perspectivas: entre tres y cinco
Objetivos Estratégicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado
Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas.
Indicadores
No existen indicadores perfectos.
Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitual
Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores.
Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas
Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables
Iniciativas
Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento.
Relaciones de causa-efecto
Su discusión produce un gran aprendizaje.
Todos los objetivos deben figurar en alguna relación causa-efecto.
Responsables
Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un responsable para su
seguimiento (“monitorización”).
Alineamientos de recursos
Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios.
Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la entidad.
El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y con otros
sistemas de Gestión.
Gestión del Cambio
La implantación eficaz del Cuadro de Mando Integral requiere de acciones
complementarias de Gestión del Cambio con el fin de conseguir modificar
comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia.
Premisas Indispensables
1. La participación y patrocinio de la Alta Dirección como fuente de ideas y de impulso al proyecto (se reconozca el mantenimiento como función indispensable para lograr los objetivos de la empresa).
2. El compromiso de los trabajadores involucrados en todo el proceso de definición del CMIM en la empresa.
3. La disponibilidad de especialistas, ya sean internos o externos, con las competencias necesarias para realizar la definición y aplicación de las perspectivas, FCEM, objetivos e indicadores asociados.
4. La disponibilidad de un sistema que garantice toda la información necesaria para el desempeño del CMIM.
¿¿ ??Es muy dependiente del tipo de proceso y organización
Lo fundamental para el cálculo de indicadores es disponer de una fuente de datos confiable; para lo cual estos datos deben cumplir una serie de propiedades.
• Actuales o lo más recientes posibles.
• Auditables: que se permita la transparencia y conocimiento de
las suposiciones o consideraciones en su recogida y
tratamiento.
• Específicos: aplicable al tipo de equipamiento o componente
específico al cual se refieren.
• Con una muestra extensa: la muestra debe ser grande, basada
en numerosos registros de fallos.
• Aplicables al medio en que se desempeñan: es importante
considerar tanto el medio interno como el ambiente.
• Relacionados con el régimen de trabajo: un mismo equipo
tendrá un comportamiento diferente n dependencia del
régimen de trabajo.
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