Professor: Rômulo César Introdução ao BPM FACULDADE DOS GUARARAPES

Professor: Rômulo César

www.romulocesar.com.br

Introdução ao BPM

FACULDADE DOS

GUARARAPES

Objetivos

Oferecer visão panorâmica sobre BPM Investigar o impacto de BPM para

empresas fornecedoras de TI Examinar métodos de valoração

econômica de processos suportados por soluções de TIEstimar o valor da TI.Valores presente (soluções em uso) e futuro

(soluções sendo vendidas)

Programa

Introdução a BPs e BPM BPs genéricos Passos para BPM BPs de uma Software-House BPM e o valor de soluções de TI Referências

Introdução a BPs e BPM

Organização básica da empresa

Interesse e motivação

Necessidades

Processo de Negócio

Business Process – BP Processo é “um conjunto fim-a-fim

completo de atividades que juntas criam valor para o cliente” (Beyond Reengineering, Michael Hammer, Harper Business, 1996)

Processo é a unidade básica de valor do negócio em uma empresa

Motivação

No final do século passado, o redesenho de funções de negócio como processos tornou-se a estratégia estabelecida para reduzir custos, tempos de ciclo e melhorar a qualidade e satisfação de clientes

Motivação

Empresas dando atenção crescente a Processos de Negócios (Business Process – BPs) Descrição Automação Gerência

Interesse por conta da necessidade de otimizar:1. operações do negócio,

2. consolidar organizações e

3. reduzir custos

Áreas em aberto de BPM

1. Forma eficiente e barata para identificar e analisar BPs corporativos

Maioria das empresas não tem BPs documentadosEmpresas teriam então, tempo para fazerem coisas melhores

com os seus BPs

2. Medição de BPsPrecisamos de padrões para definir a nomeclatura para BPs

comuns e de como medir resultados destes BPsNote que sem padrões, é difícil e inútil fazer benchmarkingSem padrões (de nomes e de medidas), é difícil fazer ligações

dentro da mesma empresa

Áreas em aberto de BPM

Esforços de padronização em andamento:SCOR define nomes e medidas comunsSCOR permitiu algumas empresas de benchmarking

fornecerem dados precisos e específicos para certos setores sobre BPs.

3. Organização de BPsComo re-orientar uma empresa organizada funcionalmente, ou por

aspectos financeiros, centros de custos, e etc para se tornar uma empresa orientada a BP?

BPO? – Business Process Outsourcing?Já não se faz isto na área de vendas?

BPMI

Promover o desenvolvimento de BPM, estabelecendo padrões para projeto de processo, implantação, execução, controle e otimização.

BPs genéricos

Padronização

BPM

Padronização de BPs genéricos

Modelos de Referência Integram conceitos de re-engenharia de

BPs, benchmarking e medição (análise de melhores práticas) em um framework multi-funcional

Modelos de Maturidade (à la CMM)

Padronização de BPs genéricos Uma vez que um BP complexo é

expresso na forma de um Modelo de Referência de Processo Padrão, pode-se: Implementar o BP para vantagem competitivaDescrever o BP de forma não ambígua

Implementações compatíveis por parceiros

Realizar medições, gestão e controleAjustar e re-ajustar o BP para um propósito

específico

Padronização de BPs Vide IT Infrastructure Library (ITIL) Service

Management Portfolio – www.itsmf.com: Uma função “Service Desk” 10 processos para gestão de serviços de suporte e de

“delivery”1. de Incidentes2. de Problemas3. de Mudanças4. de Releases5. Nível de Serviço6. Capacidade7. Disponibilidade8. Financeira9. Continuidade de Serviço de TI10. Configuração

BPM com BPs “genéricos” Sucesso da empresa

Definido pelo alcance da visão / missão Medido pelo valor trazido aos stakeholders

Clientes, funcionários, investidores, sócios BPM para oferecer maior valor

Passos para BPM

BPM em 9 passos1. Identificar os principais stakeholders

2. Identificar requisitos de cada stakeholder

3. Fazer “ranking” dos stakeholders Definir importância e prioridades para atender

requisitos

4. Identificar “gaps”(diferença entre o que se deseja e o que se

tem ) de desempenho (externos) Como a empresa está se saindo na prestação de

serviços? Quais as prioridades para atendimento dos gaps?

BPM em 9 passos

5. Definir prioridades para melhorias Base nos requisitos / necessidades dos

stakeholders (segundo o ranking) e nas prioridades que eles deram aos “gaps”.

Critério AIBD: Alta Importância (prioridade) + Baixo Desempenho

6. Ligar seleção AIBD aos BPs internos

BPM em 9 passos

7. Definir prioridades para melhoria dos BPs Os “muitos importantes” vs. os “poucos críticos”

8. Definição de métricas e metas Quais os “vetores de desempenho” de cada BP

priorizado (= métricas) para levar as melhorias desejadas ou necessários?

9. Reavalie e aja.Ed. Deming: 80% das causas dos problemas são os

BPs e 20% as pessoas responsáveis por eles!

BPs de uma Software-House

Qual o BP mais crítico?

BPs de uma Software-House

Desenvolvimento / Manutenção / EvoluçãoRUP, XP, ... ISO, CMM

Suporte Marketing & Vendas

Qual o nível de gestão destes BPs?

Receita para o sucesso do BPM

Identificar os stakeholders corretos Priorizar os stakeholders identificados

Cada um deles terá diferentes visão e expectativa das soluções de TI

Sucesso: Identificar precisamente as expectativas dos

stakeholders importantes Mostrar como as soluções de TI poderão ajudá-los a

alcançar estas expectativas

BPM e o valor de soluções de TI

Benefícios e valores de soluções de TI

Podem ser óbvios para quem:é da área de TI ler livros ou assiste palestras sobre TI

Mas, tentar convencer outros (Diretores) dos benefícios e ganhos de TI pode ser difícil.

Calculando benefícios tangíveis de soluções de TI Empresas dificilmente poderão medir ganhos com

soluções de TI até que elas possam efetivamente definir, controlar e medir seus BPs internos.

TI é a responsável por impulsionar a empresa hoje.

Lucratividade do negócio, lealdade de clientes dependem da alta disponibilidade, segurança e desempenho de serviços de TI.

Perguntas para estimar valor

Sem um certo BP, qual a capacidade da empresa de: funcionar sem um BP?

% do orçamento alocado? segurar receita sem BP? cumprir normas e legislação? atender condições contratuais?

Perguntas para estimar valor

Como um BP permite:1) Reduzir custos 2) Evitar custos3) Proteger receita 4) Aumentar receita

Redução de custos operacionais obtida com BP? reduziu número de pessoas atribuídas à(s) tarefa(s) Quanto se economizou com material?

Alguns pontos para consideração

Visão geográfica da empresa (espalhamento do problema)

Ranking de clientes (por receita) Clientes afetados por indisponibilidade de

processo Número de pessoas da empresa afetadas

quando sistema / processo sai do ar?

Referências

Algumas referências

Bititci, U.S., “Managing with Measures – Using Performance Measures to manage the Performance of your Business”, Centre for Strategic Manufacturing, University of Strathclyde, Glasgow, UK, 12 pp.

Casati, F., Shan, E., Dayal, U., and Shan, M-C.,. “Business-Oriented Management of Web Services”. ACM Communications, October 2003.

DeFee, J.M., Harmon, P., “Business Activity Monitoring and Simulation”, BPT White Paper, www.bptrends.com, Feb. 2004

Algumas referências Francis, J., “Managing BPM – Great Unsolved

Problems”, A BPT Column, Feb. 2004, 2 pp. Van Grembergen, W., and Saull, R. “Aligning

Business and Information Technology through the Balanced Scorecard at a Major Canadian Financial Group: its Status Measured with the IT BSC Maturity Model”, Proceedings of the 34th Hawaii International Conference on Systems Sciences – 2001, 10 pp.

Kaplan, R., and Norton, D., “The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance”, Harvard Business Review, 70(1), 1992, pp.71-79.

Algumas referências

Rainge, E., “Maximizing the Value of IT Investments Through Business-Aware Performance Management”, IDC White paper, January 2004. http://www.bitpipe.com/detail/RES/1075811758_780.html

Smith, H. and Fingar, P. “Business Process Management: The Third Wave”, Meghan-Kiffer Press, December 2002, 311 pp.

Verner, L., “BPM The Promise and the Challenge”, ACM Queue Magazine, March 2004, pp. 83-91