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Que Es Estrategia
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QUE ES ESTRATEGIA?1
La gerencia debe diferenciar la Efectividad Operacional de la
Estrategia Organizacional
Por: Michael E. Porter2
I. La Efectividad Operacional no es Estrategia.
Durante estas dos dcadas los gerentes han apoyado el desempeo organizacional con
novedosas reglas de juego. Las compaas son cada vez ms rpidas en su respuesta a las
necesidades del consumidor y a los cambios del mercado; disponen de mejores mtodos de
trabajo (best practice), subcontratan (outsourcing) agresivamente para obtener mayor
productividad y crean distinciones necesarias en sus productos y servicios para enfrentar y
adelantarse a la competencia.
La obsesin del posicionamiento -alguna vez el corazn de la estrategia- se fue relegando
por ser demasiado esttica frente al dinamismo de los mercados y ante las cambiantes
tecnologas. Basndose en el nuevo dogma, los rivales pueden rpidamente asimilar, e
incluso copiar, cualquier posicin de mercado, convirtindose en temporal la ventaja
adquirida.
La anterior creencia se ha convertido en una riesgosa verdad a medias que est,
desafortunadamente, conduciendo a las empresas a una competencia destructiva. Es verdad
que las barreras de los mercados cada vez son ms delgadas frente a la globalizacin de los
mismos mercados y tambin es cierto que los esfuerzos se concentran cada vez ms en ser
entes ligeros y receptivos. Sin embargo, lo que hoy se llama hipercompetencia no es ms
que un falso paradigma de cambio en la manera de competir.
1 Revista Clase Empresarial No. 45, Marzo de 1997. Traducido y reimpreso con permiso de Harvard
Business Review. Este artculo fue originalmente publicado en ingls con el ttulo What s
strategy?, por Michael E. Porter en la edicin noviembre-diciembre 1996. Copyright 1996 by the
President and Fellows of Harvard College; all rights reserved. This translation. Copyright 1996 by
the President and Fellows of Harvard College. 2 Michael E. Porter es catedrtico emrito de la Escuela de Negocios en la Universidad de Harvard
en Boston, Massachusetts. El autor agradece especialmente a Jan Rivkin y a la investigacin
aportada por Nicolaj Siggeikow, Dawn Sylvester y Luca Marshall. Tambin destaca los
comentarios de Tarun Khanna, Roger Martn y Anita McGaham.
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La raz de todo el problema radica en confundir la Efectividad Operacional (EO) con la
estrategia. La bsqueda de la productividad, de la calidad y de la rapidez, entreg algunas
herramientas gerenciales entre las que estn la administracin de la calidad total (TQM), el
benchmarking, la competencia basada en mejores tiempos de respuesta al cliente, el
outsourcing y el partnering (relaciones estratgicas), el empoderamiento e, incluso, la
reingeniera en los procesos de trabajo. Los resultados en la operatividad mejoraron; sin
embargo, la mayora de las empresas no saben cmo traducirlos en ganancias tangibles y, lo
ms importante, sostenibles. Es as como paulatinamente, y en forma imperceptible, las
herramientas administrativas tomaron el lugar de la estrategia, llevando a las empresas a
perder sus posiciones de competencia.
Efectividad Operacional: necesaria pero insuficiente.
Tanto la EO como la estrategia son esenciales para obtener un mejor desempeo que, en
ltimas, es la meta principal de cualquier organizacin. Pero las dos funcionan de distinta
manera y con diferentes agendas.
Una compaa puede superar a la competencia siempre y cuando establezca una
diferenciacin que mantenga a largo plazo. Debe conceder gran importancia a los
consumidores o tiene que crear un valor comparativo a menor precio; o realizar ambas.
Consecuentemente, las ganancias sern mejores al dar mayor valor agregado a cada unidad
de producto con menores costos operativos unitarios. Las diferencias que hoy se presentan
tanto en costos como en precios se deben a las mltiples actividades requeridas para crear,
fabricar, vender y despachar los productos o servicios, sin dejar de mencionar los esfuerzos
complementarios en mercadeo, capacitacin continua del personal e investigacin. Los
costos generales se obtienen a partir de la realizacin de las actividades mencionadas y los
costos comparativos menores se generan por la realizacin de las mismas actividades pero
eficientemente.
Para diferenciarse de la competencia, se deben escoger adecuadamente las actividades a
realizar dentro de toda la competencia y no de forma aislada.
La EO significa desempear actividades similares a la competencia pero de mejor forma, e
incluye la efectividad pero no se limita a sta. Ms bien se refiere a variadas actividades
que permiten, a manera de ejemplo, reducir desperdicios o fabricar en menor tiempo la
misma produccin. En contraste, la estrategia significa desarrollar actividades diferentes a
las de la competencia o, en el peor de los casos, desarrollar actividades similares pero mejor
y en diferente forma.
Las diferencias de EO entre las compaas son determinantes y algunas aprovechan ms su
conocimiento interno que otras al eliminar esfuerzos intiles, utilizar tecnologa de punta, o
motivar mejor a sus colaboradores mientras administran adecuadamente sus actividades. Lo
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anterior afecta directamente los costos del posicionamiento. En la dcada de los 80 la
diferenciacin operacional llev a las organizaciones japonesas a estar en ventaja
competitiva frente a la industria occidental, permitindoles (a las japonesas) ofrecer
simultneamente bajos precios y alta calidad.
Supongamos que existe una frontera de la productividad que es la suma de los mejores
mtodos de trabajo conocidos. Entonces, cualquier mejoramiento de la EO ya sea en
actividades de toda la organizacin, de grupo o de persona, conduce irremediablemente a la
organizacin hacia la frontera de la productividad. Desafortunadamente, hacerlo slo se
puede mediante un capital de trabajo, unos cambios de personal o con toda una nueva
administracin.
La frontera de la productividad se hace cada vez ms inalcanzable para la mayora a medida
que surgen nuevas tecnologas y nuevos mtodos de trabajo. Computadoras personales
como los laptops, celulares, Internet y programas computacionales como el de Lotus Notes,
redefinieron completamente esta frontera. Uno de los cambios lo sufri la fuerza de ventas
con su nueva movilidad (la oficina virtual) sin perder contacto con la informacin y con la
empresa, mejorando, sin duda, la productividad de toda la organizacin a la que pertenece.
En la frontera de la productividad.
En la ltima dcada la preocupacin de la alta gerencia ha sido la de mejorar su EO con
programas como el TQM (Total Quality Management), el outsourcing y con el nuevo
concepto de la empresa virtual. Desafortunadamente existe un grado de dificultad para
mejorar el funcionamiento de todas las actividades, dado su complejo grado de
especializacin.
A medida que una empresa se acerca a la frontera de la productividad, usualmente mejoran
simultneamente algunas actividades. Como ejemplo, tenemos las organizaciones
occidentales que absorbieron los mtodos japoneses en la dcada de los 80 y lograron
reducciones notorias en sus costos operativos. El mejoramiento continuo de la EO es
necesario pero no suficiente y las empresas se dan cuenta que mantenerse por encima de la
competencia es cada vez ms difcil. La razn, la popularizacin de los mejores mtodos de
trabajo. Las ms innovadoras y genuinas soluciones son las de ms rpida difusin y uno de
sus vehculos de transmisin es la consultora externa.
Considrese la industria editorial estadounidense que mueve anualmente US$5 billones.
Las principales organizaciones como R.R. Donnelley & Sons Company, Quebecor, Worid
Color Press y Big Flower Press compiten hombro a hombro pero sirviendo a todo tipo de
clientes, con similares tecnologas de punta, invirtiendo constantemente en nuevos equipos,
mejorando tiempos de impresin y reduciendo el tamao de sus organizaciones. Pero
quienes perciben los resultados de la mejor EO son, finalmente, los consumidores y los
proveedores de nuevos equipos. Entonces, el esfuerzo no se refleja totalmente en las
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ganancias de las respectivas compaas de impresin. Es as como el margen de
contribucin de la organizacin lder (Donnelley) pas de 7 por ciento en la dcada de los
80 a 4,6 por ciento en 1995. Incluso las empresas japonesas estn siendo vctimas de su
propio invento al reducrseles las utilidades.
Otra razn por la cual el slo mejoramiento de la EO es insuficiente la encontramos en la
profusin de la prctica del benchmarking y del outsourcing, que populariza las actividades
esenciales para liderar y hace ms difcil la creacin de nuevas competencias distintivas. La
nueva ola de fusiones est de acuerdo con el contexto del mejoramiento del EO y la
consecuente compra de empresas rivales. Las nicas sobrevivientes son aquellas que logran
mantenerse con algunas diferenciaciones, por ms pequeas que sean. Como ya se seal,
la EO suplant a la estrategia, trayendo como resultado la escasa competencia de
innovacin, los precios con tendencia a la estabilidad o a la baja y, lo ms grave, las
presiones en los costos que reducen la inversin en el negocio a largo plazo.
II. La Estrategia se basa en procesos exclusivos.
La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa escoger en forma deliberada
ciertas actividades (o procesos) que entreguen al cliente una exclusiva mezcla de valor.
Como ejemplo podemos citar a SouthwestAirlines Company que ofrece itinerarios con
bajas tarifas entre grandes ciudades (pero desde sus aeropuertos secundarios) y las ciudades
de mediano tamao. La aerolnea evita aterrizar en grandes aeropuertos y cubre slo rutas
de corta distancia, teniendo como usuarios a comerciantes, familias de clase media y
estudiantes. Sus continuas ofertas de tarifas bajas atraen a pasajeros que de otra forma
tendran que viajar en autobs o en auto.
La mayora de los gerentes describen su
posicionamiento estratgico de acuerdo a su
target como lo hace la aerolnea con su
eslogan "Al servicio del precio y de los
viajeros con sensibilidad". Pero la verdadera
esencia de la estrategia est en los procesos
exclusivos que se realicen para que no se
convierta (la estrategia) slo en un eslogan
que no refuerza de ninguna manera el sentido
de competencia.
El servicio de una aerolnea grande es la de
transportar pasajeros desde y hacia cualquier
lugar, luego son compaas que tienen
convenios de conexin a diferentes destinos
en ciertos aeropuertos estratgicos. Para
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atraer usuarios con poder adquisitivo, ofrecen clases de primera y de negocios, y a todos los
pasajeros en vuelos largos les tienen un servicio completo de atencin a bordo (cine,
comidas, msica, revista, licores, telfonos celulares, etc.)
Southwest se concentra en ofrecer tarifas cada vez ms econmicas con un servicio
adecuado a bordo y buen mantenimiento de sus aparatos. Con cortos perodos en
plataforma (20 minutos en promedio), la aerolnea puede realizar ms vuelos diarios
utilizando un menor nmero de aviones Boeing 737; adems, no ofrece comidas, ni
conexiones a otros destinos, ni silletera numerada ni servicio de primera clase. Tambin
evita a los intermediarios al vender directamente sus pasajes en el aeropuerto (por mquinas
dispensadoras).
Lo que realiza Southwest no podra hacerlo una aerolnea grande. Sucede lo mismo con
Ikea, compaa sueca de muebles para el hogar. Sus procesos son nicos, basados en
catlogos que contienen cualquier clase de modelos y estilos en muebles. Una vez el cliente
escoge a su medida y estilo el producto (prcticamente l lo disea), la compaa lo manda
a fabricar a terceros, entregndole al cliente su producto seis semanas despus. El servicio
exclusivo lo basan en precios altos, y cada cliente es nico. Ofrece horarios extendidos,
guardera para nios y atencin especializada entre semana a matrimonios de ejecutivos.
El origen del Posicionamiento Estratgico.
Las posiciones en la estrategia provienen de tres fuentes diferentes.
La primera, es que el posicionamiento puede basarse en una base variada de servicios o
productos.
Es muy conveniente para las empresas que pueden manejar adecuadamente productos
particulares con actividades exclusivas. Llamemos a esto posicionamiento por variedad
(vareted-based positioning).
Jifty Lube Intemational se especializa en lubricantes para automviles (a precios bajos) y
no ofrece ningn otro servicio adicional. Por su parte el Vanguard Group, con su
administracin de capitales monetarios, ofrece durante cualquier ao intereses promedios
del mercado, desechando as las mejores oportunidades que son cclicas o fortuitas. As,
muchos inversionistas tienen en su carpeta de inversiones a Vanguard (por seguridad)
mientras realizan otras inversiones ms agresivas y riesgosas que pueden darles ms
rendimiento o que pueden tambin reportarles prdidas. Para Vanguard, estas ltimas
inversiones no son competencia para sus operaciones.
Las personas que utilizan los servicios de Jiffy Lube o de Vanguard saben que pagan por
servicios particulares y no esperan ms de stos. Esta es una forma de posicionarse en el
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mercado (sin usuarios especficos) y sin necesidad de expandirse ofreciendo lo que no
hacen bien.
La segunda base para posicionarse es la de satisfacer todas las necesidades de un grupo
determinado de usuarios. Esto lo llamo posicionamiento por necesidades (needs-based
positioning). El ejemplo ms adecuado es la empresa de muebles Ikea, que con sus clientes
dispuestos a pagar por el servicio (sin importar el precio) tiene la solucin para cualquier
pedido que le hagan.
Cuando es necesario atender a un cliente en su yate.
Este posicionamiento es el que atiende a la misma persona que en un momento dado
necesita ciertos productos para viajar de turista y luego otros productos para viajes de
negocios. En la banca privada, el Bessemer Trust Company maneja slo cuentas de
inversin que superen los US$5 millones por cliente. El servicio es tan personalizado que
los clientes son atendidos en sus yates, en sus aviones privados o en sus lugares de
descanso en cualquier parte del mundo, y no en las oficinas de Bessemer. Las
oportunidades de inversin para sus clientes son tan exclusivas que incluyen proyectos
petrolferos y de industria pesada de aviacin o de tecnologa espacial. Los intereses
anuales no son el resultado que esperan los usurarios de Bessemer; ms bien buscan
acciones o porcentajes en las utilidades de los proyectos a los que estn aportando capital.
Esta es una forma de satisfacer las necesidades de un grupo de clientes nicos (en cualquier
parte del mundo).
El Citibank ofrece el servicio a usuarios con cuentas promedio de US$250.000, los cuales s
buscan dividendos anuales. Cuando uno de estos clientes requiere de servicios adicionales,
es enviado a otras divisiones del banco que se especializan en lo que requiere el cliente.
Tanto Bessemer como Citibank atienden las necesidades de diferentes usuarios de la banca
privada. Una sola organizacin bancaria no podra atender a ambos tipos de clientes.
La tercera y ltima clase de posicionamiento es aquella que segmenta a los usuarios que
pueden ser atendidos con diferentes servicios. Aun cuando sus necesidades son similares a
las de otros usuarios, los procesos para satisfacerlos son diferentes. Esto es un
posicionamiento por acceso (access-based positioning).
El posicionamiento involucra procesos exclusivos en productos y servicios.
El acercamiento al usuario puede ser por condicin geogrfica o por cualquier actividad
que requiera actividades nicas para atenderlo. Esta categora de posicionamiento por
acceso es la menos practicada y la que tiene ms dificultades de interpretacin. Carmike
Cinemas opera salas de cine slo en ciudades con poblacin menor de 200.000 habitantes.
Cmo puede ser rentable esta operacin en un mercado que no es grande y que no soporta
los precios en la boletera de las grandes ciudades? Lo hace con salas que no requieren
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avanzadas tecnologas, ni las mejores silleteras, y para pblicos que desean ver pelculas
de comedia, del oeste o de accin (no se proyectan pelculas intelectuales). Tampoco
Carmike requiere de una nmina grande y especializada, ni de costos fijos elevados. Esta es
una forma de no tener competencia pues muy seguramente es el nico teatro del pueblo o
de la comunidad.
La anterior (Carmike) es un posicionamiento que satisface las mismas necesidades
comunes a todos los usuarios, pero con formas diferentes de hacerlo que necesariamente no
sean las mismas de las grandes compaas. Cualquiera que sea la base -por variedad, por
necesidad o por acceso o la combinacin de las tres-, el posicionamiento debe involucrar
actividades que slo las haga una empresa de forma exclusiva. Una vez definido qu es el
posicionamiento, podemos entrar a responder qu es la estrategia. Sencillamente es la
creacin de un posicionamiento de valor nico. Si slo existiera una posicin ideal, no
habra necesidad de estrategia. La esencia del posicionamiento estratgico es la de escoger
actividades diferentes a las de la competencia.
III. Un Posicionamiento Estratgico perdurable requiere asumir
los trade-offs.
Elegir una posicin nica no garantiza una ventaja sostenible. Ese nuevo posicionamiento
atraer imitaciones de la competencia que surgirn de dos maneras. En primer lugar, la
competencia puede reposicionarse por s sola. Es el caso de J.C. Penney que dej a un lado
a Sears y se convirti en un mayorista ms orientado hacia las tendencias predominantes de
la moda.
La competencia toma como suya una posicin ventajosa ajena, sin dejar la propia.
La segunda forma de imitacin es la de la adaptacin. A travs de ella la competencia toma
como suya una posicin exitosa, ajena sin dejar la que tiene, asimilando nuevos servicios y
tecnologas. Para quienes argumenten que cualquier posicionamiento es reproducible, el
mercado de las aerolneas es una perfecto caso de estudio. Podra decirse que cualquier
lnea area puede ofrecer los mismos planes de la competencia y ofrecer los mismos
servicios en tierra y a bordo.
Continental Airlines trat de adaptar el exitoso posicionamiento de Southwest Airlines. Sin
dejar de lado su servicio de aerolnea grande, Continental entr en competencia con
Southwest para volar en rutas cortas entre ciudades secundarias, bautizando el servicio
como Continental Lite. Elimin en esas rutas el servicio de primera clase y las comidas;
increment la frecuencia de vuelos y redujo tarifas. Por mantener tambin su servicio
normal, Continental sigui trabajando con agencias de viajes con todos los respectivos
servicios adicionales.
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Pero una posicin no es sostenible a menos que se asuman los respectivos trade-offs de
otras posiciones. Esto sucede cuando las actividades son incompatibles. Esta modalidad, en
resumen, significa que una actividad necesita menos de la otra. Una aerolnea puede ofrecer
comidas a bordo con pasajes ms costosos y mayor tiempo de espera en plataforma- o no ofrecerlas, pero no puede hacer ambas sin tener ineficiencias.
Los trade-offs obligan a la escogencia y el mantenimiento de una posicin, y es, adems,
una proteccin para las copias. Neutrogena Corporation maneja un posicionamiento por
variedad basado en su eslogan "Suave con su piel" para su jabn con pH neutro. Con el
apoyo especializado de buenos comentarios de dermatlogos, la estrategia de mercadeo de
Neutrogena la hace parecer ms una compaa farmacutica que una fabricante de artculos
para el cuidado personal. Su pauta publicitaria se concentra en revistas especializadas,
vende en drogueras sin ninguna clase de promocin y patrocina conferencias e
investigaciones cientficas en su Instituto Skincare. La fabricacin de su jabn es ms
dispendiosa que la de los jabones de otras compaas, pero no les afecta.
Al escoger esta posicin, Neutrogena renuncio (trade-offs) a las fragancias y dems
elementos de cuidado de la piel en su jabn. Rechaz la venta en grandes cadenas,
ofreciendo un producto exclusivo a sabiendas que era ms complejo de fabricar y de
vender. Con esta decisin, Neutrogena cre una barrera de trade-offs que la protege de la
imitacin.
Los trade-offs nacen de tres circunstancias. La primera, se da por la inconsistencia en la
imagen o en la reputacin de una compaa. En el caso del jabn Ivory, su transformacin
(si desea hacerla) a un jabn de la reputacin mdica de Neutrogena sera casi imposible y
le costara cientos de millones de dlares.
La segunda razn para que se d el trade-off nace directamente de las actividades
desempeadas. Diferentes posiciones requieren de diversas configuraciones de producto y
consecuentemente de diferente tecnologa, mano de obra y administracin. Cualquier trade-
off no se puede realizar inmediatamente puesto que la mayora de los requerimientos
anteriormente mencionados no son flexibles al cambio. Por ejemplo, entre ms trate de
bajar sus costos la empresa sueca Ikea, ms rpido perder su calidad y sus elevados
estndares de servicio, que es precisamente lo que buscan sus clientes.
Sin embargo los trade-offs pueden ser ms bsicos. Por lo general, cualquier actividad
pierde su valor si est sobrediseada o se descuida su diseo. Vemos el caso de una
vendedora que aun cuando tiene gran capacidad de atencin con un cliente, no logra tenerla
con otro, luego su capacidad est desperdiciada. Es as como la productividad de una
actividad aumenta cuando su variacin es limitada.
Finalmente los trade-offs se generan por limitantes en la coordinacin y en el control
interno. Cuando un gerente decide competir de cierta manera, est aclarando sus
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prioridades. Aquellas organizaciones que tratan de ser de todo y hacer de todo para todos
sus clientes, por lo general llevan a sus empleados a confundirse en la toma de decisiones
del da a da. Los trade-offs obligan a tomar decisiones y limitan lo que puede ofrecer una
compaa. Evitan las imitaciones porque las compaas que los asumieron alguna vez ya
saben que slo atentaron contra el valor de sus actividades originales.
Es el caso de Continental Lite, la cual perdi cientos de millones de dlares y las directivas
sus cargos. Sus aviones no pudieron con el ritmo del nuevo sistema puesto que se atrasaban
al cumplir con las otras rutas del servicio normal en aeropuertos congestionados y con
mayores tiempos de atencin a los aviones. El resultado: pasajeros del servicio tradicional
molestos y agencias de viajes insatisfechas. . . .
Continental trat de competir de dos formas simultneamente, al ofrecer rutas de bajo
precio y rutas con todos los servicios tanto en tierra como a bordo. Si no existieran trade-
offs entre ambas actividades, la aerolnea hubiera tenido xito, algo que las compaas no
pueden obviar puesto que la calidad no es gratuita. Southwest es fuerte en su actividad
puesto que asumi los trade-offs de comida, de reservas con silletera numerada y por clase,
y de facilidades de conexin a otras ciudades. Es decir, no ofrece esos valores agregados.
Por lo general los falsos trade-offs entre calidad y precio se presentan cuando hay
ineficiencias en la coordinacin y en la administracin y cuando hay excesivos esfuerzos
intiles. Cuando una organizacin se acerca a la frontera de la productividad es porque de
antemano asumi en sus actividades, con xito y a conciencia, los trade-offs necesarios.
Honda Motor Company y Toyota Motor Corporation despus de gozar de sus ventajas en
productividad, alcanzaron la frontera y pronto el mercado se resisti a los altos precios de
sus autos. Es as como en 1995, Honda cambi algunos de sus proveedores de autopartes
estadounidenses (por ejemplo de frenos y de silleteras traseras) para reducir costos en los
modelos Civic pensando que sus clientes no lo notaran.
Toyota trat de vender en Estados Unidos su modelo Cerolla con parachoques sin pintura y
con silletera ms barata. Los clientes captaron la menor calidad y cay la demanda del
modelo.
Afortunadamente en la ltima dcada los gerentes que asumieron adecuadamente sus trade-
off lograron una mejor EO. Las compaas que no los asuman tendrn que trabajar cada vez
ms duro para, al menos, conservar lo que tienen. Volviendo a nuestra pregunta qu es
estrategia?, vemos que los trade-offs nos entregan una nueva dimensin. La Estrategia es
asumir los trade-offs para competir, escogiendo acertadamente qu es lo que no debe
hacerse ni lo que no debe ofrecerse al cliente. Sin los trade-offs no habra necesidad de
estrategia y, entonces, cualquier buena idea sera inmediatamente copiada. Luego, un buen
desempeo depende exclusivamente de la EO adquirida.
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IV. El acople conduce a la Ventaja Competitiva Sostenible.
La oportunidad de asumir diferentes posiciones genera la responsabilidad de escoger cules
son las actividades por realizar; pero ms importante an es interrelacionarlas. Mientras la
EO consiste en lograr un buen desempeo en las actividades individuales, la estrategia
consiste en acoplar adecuadamente esas actividades con sus inherentes trade-offs.
La efectividad del manejo del tiempo de sus aviones en plataforma por parte de Southwest
es sorprendente y esencial para lograr su posicionamiento por bajo precio. Pero cmo lo
logra? Parte de la respuesta la da el hecho por el cual su personal de abordo y de tierra
tienen gran flexibilidad e intercomunicacin. Pero la mayor parte de la respuesta radica en
cmo Southwest desempea otras actividades. Con su manejo de no comidas a bordo, no
silletera numerada y no manejo de intercambio de equipajes con otras aerolneas en el
aeropuerto, se evita la mayora afectan su productividad. Adems, selecciona rutas y
aeropuertos menos congestionados para sus Boeing 737. Cul es el meollo de su
competitividad? Cules sus factores de xito? La respuesta correcta es que todo lo que
hace la aerolnea es importante como un sistema global de actividades y no como una
coleccin de stas (ver recuadro).
El xito radica en que todas las actividades encajan y se refuerzan unas a otras para crear,
constantemente, un valor econmico real. El manejo de lo adecuado es una barrera para la
imitacin al crear una cadena de exitosas actividades difciles de reproducir. El costo de
una actividad es reducido por el desempeo de otra actividad. Es as como el acople
estratgico genera la ventaja competitiva sostenible a largo plazo.
Tipos de acople.
La importancia de los acoples en la funcionabilidad es una de las primeras ideas en la
estrategia. Sinembargo, paulatinamente ha sido reemplazada de la agenda. Ms que ver a la
organizacin como un todo, la administracin maneja actualmente factores de xito,
recursos crticos y elementos de competitividad. En consecuencia, el acople es uno de los
componentes ms importantes que debe manejarse para crear la ventaja competitiva.
El acople es importante porque las actividades se afectan mutuamente. Por ejemplo, una
sofisticada fuerza de ventas logra mejor su acometido si la empresa maneja tecnologa de
punta y tiene una buena red de soporte al cliente en la venta y la postventa. Una lnea con
altos estndares de produccin funciona mejor si est apoyada con un buen sistema de
manejos de inventarios, de planeacin y de despacho que minimizan el inventario de
producto terminado, el cual est apoyado por una buena publicidad y un equipo de ventas.
Este tipo de complementariedades es vital para la estrategia.
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El acople de actividades es algo que maneja la mayora de organizaciones, pero no es el
caso del acople de estrategia-especfica, el cual s amplia los trade-offs. Existen tres tipos
de acople que no necesariamente son excluyentes entre s.
El primero tiene que ver con la simple consistencia entre las actividades y toda la estrategia,
algo que hace ms alcanzable esta ltima para los consumidores, los empleados y 1os
aliados.
En el caso del Vanguard Group, todas las actividades se encaminan hacia una estrategia de
bajos costos. Tampoco requiere gerentes con altos sueldos ni de intermediarios. No maneja
publicidad alguna y los sueldos de sus empleados estn regidos por sus ventas (ver
recuadro).
El segundo caso de acople ocurre cuando las actividades se refuerzan unas a otras. Es el
ejemplo de Neutrogena, el cual no tiene que perder su empaque original (como s sucede
con otros jabones empacados con el nombre del hotel) cuando es utilizado por las
principales cadenas hoteleras. As, una vez utilizado el jabn por los clientes ms
exclusivos, stos seguramente lo buscarn en las drogueras o consultarn a su mdico
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personal. Esta es una forma como las actividades de mercadeo de dos organizaciones se
refuerzan mutuamente sin necesidad de elevar costos operativos.
En otro ejemplo, Bic Corporation vende una lnea de bolgrafos de bajo precio a grandes
distribuidores. Con un posicionamiento por variedad, Bic enfatiza su bajo precio a travs de
una publicidad agresiva. La compaa tiene una consistencia entre sus actividades que,
incluso, exige que el diseo del producto sea pensado en funcin de su planta de
produccin. Pero esa consistencia va ms all y las actividades se refuerzan mutuamente.
Por ejemplo, la fuerza de ventas est apoyada continuamente con cambios de empaque
atractivos y por puntos de venta en las cadenas comerciales, un manejo que Bic realiza con
xito por encima de sus competidores.
Por ltimo, el acople va de la mano de lo que llamo optimizacin por esfuerzo. Un
distribuidor como The Gap considera de vital importancia el inventario de exhibicin en
sus puntos de venta, sin importarles un exceso de ste. Con lo anterior estn disminuyendo
los costos de transporte de mercanca, puesto que se surte de los distribuidores diariamente
y no tiene que transportar grandes cantidades. Gap maneja slo inventarios de unos pocos
colores, los cuales cambia totalmente hasta siete veces en el ao (frente a cuatro veces de la
competencia) con un ciclo por moda de mximo ocho semanas. El esfuerzo de mantener
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grandes inventarios lo justifican con menores costos de transporte y con una mejor atencin
a sus clientes.
El intercambio de informacin entre las diferentes actividades de una organizacin para
eliminar redundancias y esfuerzos en vano, es uno de los pilares de la optimizacin. Pero
existen otros pilares como es la escogencia del producto para evitar el servicio de postventa
o que los proveedores sean los encargados de la capacitacin del personal involucrado para
evitar as que sea una actividad bajo la responsabilidad de la empresa contratante.
En cualquiera de los tres casos mencionados de acople, el todo importa ms que las partes.
La ventaja competitiva nace de un adecuado sistema de actividades que aproveche y
comprometa los valores individuales de cada actividad al servicio de la estrategia. Para
lograrlo es mejor trabajar en torno a temas especficos como bajos precios, servicio
personalizado para el cliente o mejor calidad de despacho del producto terminado. Son
temas que agrupan a su entorno, como una red, a todas las actividades de la organizacin.
Acople y sostenibilidad.
El acople estratgico entre las actividades es fundamental no slo para la ventaja
competitiva sino para la sostenibilidad de la misma. Es muy difcil, sino imposible, que la
competencia imite un buen acople de alta tecnologa, excelente mano de obra, ideales
procesos de manufactura y una destacable fuerza de ventas. El posicionamiento basado en
un sistema de actividades es ms sostenible que aquel basado en actividades individuales.
Miremos este sencillo ejercicio. La probabilidad de que la competencia logre la misma
efectividad en una actividad es de uno por ciento. Las probabilidades de alcanzar la
eficiencia de todo un sistema que ha sido copiado se reducen cada vez ms (0,9x0,9= ,081;
0,9x,09x0,9x0,9=0,66 y en adelante). Aquellas empresas que entren en la onda de la
imitacin tendrn que reconfigurar la mayora de sus actividades; y aunque la empresa sea
nueva y no tenga que asumir trade-offs, necesariamente deber superar inmensas barreras
en la imitacin.
Entre ms una compaa base su posicionamiento en sistemas de actividades con acoples de
segundo y tercer tipo, mayor ser su sostenibilidad en el futuro. Son sistemas difciles de
imitar y aunque la competencia identifique las interconexiones relevantes, tendr mucha
dificultad en reproducirlas. Para lograr el acople adecuado se requiere de la integracin de
decisiones y acciones en todas las actividades por independientes que sean.
Un competidor que logre por fortuna imitar con xito una actividad, gana muy poco si no
logra imitar todo el sistema de actividades; es ms, su desempeo anterior puede verse
afectado negativamente. Es el caso de Continental Lite y su experiencia infortunada de
imitar a Southwest. No debe olvidarse que el acople verdadero (y no forzado) es el nico
que promueve el mejoramiento del desempeo de las actividades que no lo tienen; pero
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tambin sucede lo contrario cuando el mejoramiento de una actividad repercute
inmediatamente en el mejoramiento de las dems.
Cuando las actividades son complementarias, la imitacin por terceros de todo el sistema es
casi imposible. Las empresas con excelente sistema de actividades como en el caso de Toys
R Us son exitosas mientras otras con el mismo sistema no lo pueden ser. Es ms
recomendable para las empresas crear su propio posicionamiento que ser segundos o
terceros de una cadena de imitadores.
Los mejores sistemas de actividades son aquellos que son difciles de reproducir por su
elevado nmero de trade-offs implcitos. Al analizar la estrategia en trminos de sistemas
de actividades, se aclara porqu las estructuras organizacionales, los sistemas y los procesos
necesitan ser estratgico-especficos. Luego pensar la organizacin como estrategia es la
base de la sostenibilidad.
Dejo muy en claro que el posicionamiento estratgico debe tener un horizonte de al menos
una dcada. La continuidad es la que permite reforzar el desempeo de las actividades y
fortalecer la identidad de la organizacin. Contrariamente, los cambios continuos slo
provocan sobrecostos por la reconfiguracin de todo el sistema de actividades. Adems, el
riesgo de inconsistencias y disonancias en la organizacin es cada vez ms latente.
Qu es estrategia? Ahora estamos en condiciones de responder esta pregunta. Estrategia es
crear los acoples idneos entre todos los procesos internos. El xito de la estrategia depende
en hacer muchas cosas bien e integrarlas para asegurar la sosteniblidad.
V. Redescubriendo la Estrategia.
El fracaso de escoger.
Por qu la mayora de las empresas fallan en tener una estrategia? Por qu los gerentes
evitan tomar elecciones estratgicas? O habindolas tomado en el pasado, por qu las
dejan decaer? Comnmente la necesidad de la estrategia nace de extemalidades como
cambios en la tecnologa o en los hbitos de comportamiento del mercado o del
consumidor. Una buena estrategia se puede echar a perder si se tiene una visin errnea de
la competencia o por los deseos apresurados de crecer a cualquier costo.
ltimamente los gerentes se sienten confundidos por la necesidad de tomar decisiones.
Esos mismos gerentes deben tener claro que entre ms lejos est su compaa de la frontera
de la productividad, asumir trade-offs resulta innecesario. Desgraciadamente en el otro lado
los gerentes que no requieren trabajar con trade-offs, piensan que asumirlos en el futuro
sera un sntoma de debilidad. La persecucin en pos de lograr la EO, ha llevado a los
gerentes, bajo la presin de la hipercompetencia, a entrar en la era de la imitacin de las
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actividades exitosas de la competencia y tambin en adaptar cualquier nueva tecnologa de
moda. La tentacin est en que el proceso es concreto y de gran aplicabilidad.
Desafortunadamente los gerentes sumidos en la bsqueda de una mejor EO, y enredados
entre tanta informacin acadmica y en nuevos programas para mejorar la operatividad,
estn desatendiendo la necesidad bsica de la estrategia.
Las compaas tambin evitan afrontar la toma de decisiones estratgicas por otras razones.
Algunos gerentes estn pendientes slo de la flexibilidad de su empresa para responder,
errneamente, a todas las necesidades de los clientes o a todos los pedidos de sus canales de
distribucin. Tambin las realidades organizacionales estn en contra de la estrategia.
Asumir trade-offs representa enfrentar riesgos, luego muchas veces es mejor no asumirlos
para as no tener que perder buenos directivos que cometieron un error predecible. Lo
mismo sucede con las buenas intenciones de los nuevos empleados que tratan de mejorar la
EO de su nueva empresa.
La trampa del crecimiento.
Entre otras muchas influencias, el deseo de crecer puede resultar en detrimento de la
organizacin y de su estrategia. Los trade-offs afectan el crecimiento, luego atender a unos
clientes y dejar a otros por fuera crea una barrera. Por ejemplo, basar una estrategia en
precios bajos puede afectar el comportamiento de los clientes que son sensibles a estos
cambios. Los gerentes por lo general estn tentados a dar pasos que permitan a su compaa
mejorar su posicionamiento y, consecuentemente, extienden lneas de productos, crean
nuevas presentaciones, reproducen los ms exitosos servicios de la competencia y hasta
hacen nuevas adquisiciones.
Por muchos aos Maytag Corporation bas el xito de su marca en sus afamadas lavadoras,
secadoras y lavaplatos. Siguiendo el sentido comn y presionada por el bajo crecimiento
del mercado, extendieron su lnea de producto a refrigeradores y equipos de cocina.
Simultneamente adquiri otras marcas como Jenn-Air, Hardwick Stove, Hoover, Admiral
y Magic Chief. Las ventas pasaron de US$684 millones en 1985 a US$3,4 billones en
1994, pero el margen de utilidad baj de 8 y 12 por ciento en los 70 y los 80 a menos de
uno por ciento entre 1989 y 1995. La reduccin de costos puede superar lo anterior, pero
los nuevos productos seguirn anclando la rentabilidad de Maytag. Neutrogena cay en la
misma trampa en los inicios de esta dcada al masificar la venta de sus productos a travs
de la cadena de tiendas Wal-Mart. Bajo el nombre de Neutrogena, la empresa cre una
variedad de productos -por ejemplo champes y desmaquilladores- en los cuales no era
lder y en donde tena que afrontar la competencia de promociones y precios de una
experimentada competencia.
Una bsqueda inconsistente del crecimiento puede erosionar lo conseguido (la ventaja
competitiva) con la original estrategia que tiene una compaa. Tratar de competir
simultneamente en diferentes frentes ocasiona la desmotivacin de toda la organizacin.
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Continuamente los rivales en un mismo mercado tratan de superarse unos a otros hasta que
el ciclo es roto y se regresa al posicionamiento original de cada uno.
El crecimiento de la rentabilidad.
Muchas compaas despus de reestructurarse y recortar precios, estn poniendo los ojos en
el crecimiento. Comnmente el crecimiento afecta las ventajas competitivas basadas en
ventajas distintivas y reduce los acoples. De hecho, el crecimiento imperativo es peligro
para la estrategia. Cules son los caminos al crecimiento que mantienen y fortalecen la
estrategia? Muchas veces se est ms preocupado por profundizar en un posicionamiento
estratgico que en comprometerse con ste. Una forma de evitarlo es buscar extensiones de
la estrategia que apalancan la existencia del sistema de actividades mediante la oferta de
nuevos productos o servicios que la competencia encuentra difcil de imitar. En otras
palabras, los gerentes deben preguntarse cules son las actividades o formas de
competencia menos costosas y ms aceptables para sus organizaciones; pero siempre
teniendo en cuenta las actividades complementarias que ya desarrollan con xito.
Profundizar en un posicionamiento requiere hacer ms exclusivas las actividades que
desempea una compaa, fortalecer los acoples y difundir su estrategia entre sus
principales usuarios. Cualquier adicin mal realizada a la estrategia, puede afectar la
sostenibilidad de la organizacin, luego debe realizarse con cuidado el proceso de
crecimiento para tener xito.
Carmike, la cadena ms grande de salas de cine en Estados Unidos, debe su crecimiento a
la dedicacin exclusiva para manejar pequeos mercados. Como resultado de las
adquisiciones, la cadena siempre vende los teatros que son demasiado grandes para su
estrategia.
La globalizacin de los mercados permite un crecimiento consistente con la estrategia al
abrir oportunidades que se pueden manejar con la expansin de la identidad de una
organizacin. Dentro de un proceso de expansin, una empresa puede evitar que la
estrategia se afecte al reforzar unitariamente cada unidad de negocio con sus respectivas
marcas y actividades. Maytag Corporation por un lado se ha esforzado con este mtodo al
organizar en unidades independientes sus marcas ms prestigiosas, mientras por otro lado
cre una sombrilla protectora para toda la compaa consistente en actividades interfuncionales de diseo, manufactura, distribucin y servicio al consumidor. Esto le hace
ms difcil evitar la homogeneizacin. Si alguna unidad de negocio entra a competir en una
posicin diferente por diferentes productos y diferentes usuarios, evitar un compromiso de
las otras actividades interfuncionales sera casi imposible.
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El papel del liderazgo.
El reto de desarrollar o establecer una estrategia es un asunto de cultura organizacional.
Con tantas decisiones sobre trade-offs y cambios, se requiere de un lder que lleve a buen
trmino el proceso que en principio es de por s abstracto.
En muchas compaas el liderazgo se ha convertido slo en realizar mejoramientos
operacionales y en lograr acuerdos internos de cooperacin. Pero el papel del lder debe ser
otro: la estrategia. As, se tiene que definir claramente el posicionamiento de la
organizacin y trabajar los trade-offs y los acoples entre los procesos. El lder debe decidir
cules son los cambios que se requieren y cules las necesidades de los usuarios. Debe
orientar a los mandos medios en el cumplimiento de la estrategia y en el proceso de toma
de decisiones y, si se requiere, ensearles sobre las mismas.
Pero tambin el liderazgo debe establecer los lmites que no pueden ser traspasados por la
organizacin, decidiendo cul es el nicho de mercado en el que se trabajar y con cules
productos y servicios se contar. Para lograrlo, el lder debe mantener una estricta
disciplina y una excelente comunicacin interna en el da a da.
Mejorar la EO es una responsabilidad de la administracin, pero no es necesariamente la
estrategia. Si ambas se confunden, las directivas intencionalmente llevan a sus
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organizaciones a una competitividad convergente en donde se mezclan la estrategia y la
EO. Pero las agendas de cada una son diferentes. La operacional es una agenda para el
mejoramiento en todas las partes donde no se presenten trade-offs. Incluye cambios
continuos y mayor flexibilidad para lograr las mejores prcticas de trabajo.
La agenda estratgica, por su parte, es el lugar para definir, con disciplina, el
posicionamiento, asumir los nuevos trade-offs e introducir los acoples necesarios.
La continuidad estratgica no permite mirar estticamente a la competencia. La
organizacin debe acercarse cada vez ms a la frontera de la productividad. Luego si se
presentan grandes cambios en el sector productivo al que se pertenece, la gerencia debe
cambiar tambin su estrategia. Pero debe hacerlo teniendo en cuenta la preservacin de la
sostenibilidad de su ventaja competitiva ya previamente lograda.
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