View
0
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
REKOMENDACJE DO PRACY SUPERWIZYJNEJ
Z WOLONTARIUSZAMI – SENIORAMI
dr hab. JERZY KRZYSZKOWSKI, prof. UŁ
ŁÓDŹ 2018
2
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
Idea wsparcia a specyfika kontaktu z osobą starszą
Zgodnie z ogólną definicją wsparcie społeczne oznacza istnienie pozytywnych, opiekuńczych
i pomocnych związków z innymi. Autorzy Encyklopedii Psychologii Społecznej1 znanego i cenionego
brytyjskiego wydawnictwa Blackwell wskazują, że wsparcie społeczne jest pojęciem kluczowym dla
wykazania, że pozytywne związki społeczne mogą służyć utrzymaniu lub poprawie zdrowia i dobrostanu
organizmu. Na podstawie badan można stwierdzić, że istnienie wsparcia społecznego wiąże się
z lepszym stanem zdrowia, mniejszym natężeniem chorób i niższym wskaźnikiem umieralności. Związek
ten wykazano dla wielu wskaźników stanu zdrowia zarówno ogólnych jak i szczegółowych. W literaturze
przedmiotu wyodrębnia się w tym zakresie dwa modele:
1. Model efektu głównego zakłada dodatni, monotoniczny związek pomiędzy wsparciem
społecznym a dobrostanem: im większe, spostrzegane przez jednostkę, wsparcie społeczne,
tym lepszy jej stan zdrowia.
2. Model buforów stresu zakłada, że wsparcie społeczne osłabia szkodliwe skutki stresu.
Zgodnie z tym modelem wsparcie społeczne ma niewielką wartość w sytuacji, gdy poziom
stresu jest niski, ale korzystny wpływ wsparcia rośnie po przekroczeniu pewnego natężenia
stresu.
Badacze wskazują na istnienie dwóch wskaźników, miar wsparcia społecznego: wskaźników
strukturalnych i wskaźników funkcjonalnych. Miary strukturalne są związane z takimi
charakterystycznymi cechami sieci społecznej jak gęstość, integracja społeczna, wielkość sieci, stan
cywilny i częstotliwość kontaktów społecznych. Z kolei miary funkcjonalne opisują psychologiczne
funkcje związków społecznych. Składają się na nie: wymierna (materialna) pomoc, informacje (rady,
wskazówki0, wsparcie emocjonalne, wzmacnianie samooceny, przynależność do grupy. W podejściu
funkcjonalnym odróżnia się postrzeganą dostępność wsparcia od wsparcia rzeczywiście
otrzymywanego. Podkreśla się, że brak wartościowych relacji może prowadzić do szkodliwych
negatywnych emocji takich jak lęk i rozpacz. Spostrzegane wsparcie społeczne może także redukować
wyuczoną bezradność dzięki zwiększaniu poczucia kontroli.
1 Encyklopedia Blackwella Psychologia Społeczna, redakcja naukowa Antony S.R. Manstead, Miles Hewstone i inni, Wydawnictwo Jacek Santorski & CO, Warszawa
3
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
Jak wskazują badacze przy kontakcie z osobą starszą należy uwzględnić:2
1. Kontekst jednostkowy, tzw. zasoby wyjściowe (społeczny i kulturowy kapitał, sytuacja życiowa,
faza starości – wczesna, dojrzała, późna),
2. Kontekst sytuacyjny, czyli miejsce, treści komunikatu, cele i interesy stron,
3. Kontekst psychodynamiczny ( motywacja, uprzednie doświadczenia, nawyki i bariery).
Analiza starzenia się wskazują, że jest to czas licznych, stopniowych zmian zachodzących zarówno na
płaszczyźnie fizycznej jak psychospołecznej.
Zmiany fizyczne powodują ogólne spowolnienie zachowań, a także potrzeby specjalne takie jak;
zaburzenia słuchu (starcze przytępienie słuchu), zaburzenia wzroku (np. utrata lub zmniejszenie
zdolności akomodacji oka co skutkuje nieostrym widzeniem) oraz zaburzenia sprawności mięśniowej
i zmiany krążeniowe ( niedogodne długotrwałe siedzenie w bezruchu, utrudnione nagłe zmienianie
pozycji itp.). Konsekwencjami są trudności związane z gorszym lub wolniejszym odbiorem bodźców
zewnętrznych i lepsze reakcje na komunikaty gdy nie występują zakłócenia dźwiękowe i szumy co jest
szczególnie ważne przy kontakcie telefonicznym.
Kluczowe zasady dobrej komunikacji z ludźmi starszymi/ Warunki dobrej rozmowy telefonicznej
z seniorami
Zasadami dobrej komunikacji telefonicznej z seniorami są:
1. Jasność celu i treści przekazu (wiem co i dlaczego chcę przekazać);
2. Unikanie przeładowania informacyjnego;
3. Uwzględnianie chwiejności uwagi rozmówcy;
4. Uwzględnianie perspektywy i punktu widzenia odbiorcy;
5. Liczenie się z uczuciami drugiej strony (empatia);
6. Mówienie w sposób jasny, bez przesadnej „ elokwencji”;
7. Zwracanie uwagi na sens całej wypowiedzi;
2 Silver Team czyli potęga doświadczenia. Poradnik trenera osób starszych. Część IV Pakietu „ Doświadczony
pracownik” Wrocław, 2013
4
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
8. Wspieranie słów komunikacją niewerbalną podtrzymującą kontakt;
9. Zwracanie szczególnej uwagi na spójność komunikacji werbalnej i niewerbalnej;
10. Aktywne słuchanie;
11. Rolą wolontariusza zapewnienie bezpieczeństwa poprzez okazywanie szacunku
i życzliwości
12. Wspieranie i doradzanie .
Czynniki ułatwiające komunikację ze starszymi – aktywne słuchanie, informacja zwrotna i inne techniki
Aktywne słuchanie to słuchanie stymulujące wypowiedzi naszych rozmówców tak, aby uzyskać jak
najwięcej poszukiwanych informacji oraz właściwie je zinterpretować. W praktyce ogólnie chodzi
o okazywanie zainteresowania, podtrzymywanie rozmowy – zachęcanie do wypowiedzi poprzez drobne
zachęty i ukierunkowane pytania oraz rozumienie i podsumowywanie informacji (np. przez
parafrazowanie). Warunkami aktywnego słuchania są m.in. szczera chęć zrozumienia rozmówcy
i cierpliwość, dobre zrozumienie intencji i treści wypowiedzi oraz powstrzymania się od przedstawiania
swojej opinii, a także wyrażanie zainteresowania dla rozmówcy i dawanie sygnałów zrozumienia
rozmówcy. Z kolei barierami aktywnego słuchania seniora są przerywanie lub wyłączanie się psychiczne
z rozmowy, brak koncentracji na rozmowie (np. przez myślenie o czymś innym, robienie czegoś innego
w trakcie rozmowy ), a także dominacja w rozmowie (przez zmianę tematu, mówienie za dużo,
wyciąganie wniosków przed wysłuchaniem do końca, słyszenie tego co się chce usłyszeć itp.).
W rozmowie potrzebna jest także informacja zwrotna czyli reakcja wolontariusza na wypowiedzi seniora
tak aby była ona zachętą dla rozmówcy poprzez:
1. Dzielenie się odczuciami i doświadczeniami bez osądzania;
2. Przekazywanie wiedzy na temat zachowania seniora tak aby zachował on pozytywny stosunek
do siebie i tego co robi;
3. Jasne i konkretne wsparcie przez wolontariusza seniora, wolne od oceny i udzielone we
właściwym momencie.
Reasumując w informacji zwrotnej chodzi o przekazanie wiedzy jak spostrzegana jest osoba seniora i jak
odczuwane są jej działania. Powinno się mówić o zachowaniu seniora a nie nim samym, o faktach a nie
opiniach, wnioskach czy interpretacjach. Informacja zwrotna powinna być zrozumiała, jasna
i jednoznaczna i wiązać się z korzyścią dla odbiorcy, służyć potrzebom osoby, która ją otrzymuje a nie
5
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
tej, która jej udziela, ale także powinna być obiektywna, usystematyzowana i oparta na przykładach,
praktyce.
Kilka innych pomocnych technik komunikacji to m.in odzwierciedlanie, czyli sprawdzanie czy
właściwie zrozumieliśmy treść, a zwłaszcza uczucia rozmówcy, klaryfikacja czyli precyzowanie myśli
i nazywaniu problemów oraz umożliwienie skupienia uwagi na podstawowych, trudnościach
i uporządkowanie sprzecznych, niejednoznacznych uczuć. Chodzi także o docenianie, czyli zauważenie
i werbalizowanie skutecznych działań i pomoc w przełamywaniu starych schematów postępowania.
Ważne jest również kibicowanie - dopingowanie, pokazywanie, że wierzymy w siłę i potencjał seniora
oraz stawianie wyzwań dla przełamywania przekonań na temat tego co leży w zakresie możliwości
seniora i co jest on/ona w stanie zrobić. Służy temu także identyfikowanie i podważanie ograniczających
przekonań – wzmacnianie pozytywnych uczuć i zachowań oraz przerywanie destrukcyjnej komunikacji.
Pytania otwarte warunkiem dobrej rozmowy telefonicznej z osobami starszymi
Zadawanie pytań jest to kluczowy sposób zbierania informacji w czasie rozmowy wolontariusza
z seniorem. Należy przestrzegać w tym zakresie kilku zasad: Zadawać pytania otwarte, czyli takie, na
które nie można odpowiedzieć tak lub nie oraz pytania proste i zrozumiałe, pozbawione krytyki i oceny
oraz zorientowane na przyszłość. Jest kilka rodzajów pytań otwartych:
1. Pytania mocy: Co Ci daje szczęście w życiu? Co Cię pasjonuje?, Jak wyglądałoby Twoje życie
gdyby nie było żadnych ograniczeń? Jakie są najważniejsze wartości w Twoim życiu? Co w sobie
doceniasz?
2. Pytania budujące: O czym chcesz porozmawiać? Co będzie dla Ciebie użyteczne (ustalanie
celów)? Kiedy w przeszłości rozwiązałeś podobny problem? Jak go rozwiązałeś/łaś? Jaki
najmniejszy krok mogłabyś zrobić, aby rozwiązać ten problem? Co będziesz robić, aby rozwiązać
ten problem?
3. Pytanie pomocne w skalowaniu: Jak chciałbyś to zrobić? Gdzie? Kiedy? z kim? Jaki masz pomysł?
W czym czujesz się dobrze? Które z zadań jest dla Ciebie najważniejsze? Jak zrobiłbyś to inaczej?
Co by Ci pomogło? co będzie jak to zrobisz? Co się stanie, jeśli tego nie zrobisz?
4. Pytania magiczne: Na czym polega problem? Czyj to jest problem? Jakie są konsekwencje
pozostawienia sytuacji bez zmian? Czego już próbowałeś? Kiedy to zrobisz?
6
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
5. Pytania planujące: Czego chcesz? Do jakiego celu zmierzasz? Dlaczego chcesz to osiągnąć? Co
musisz zrobić? Co musisz mieć, aby to zrobić? Jaki pierwszy krok powinieneś zrobić?
Agresja i sposoby przeciwdziałania
Agresja to działanie intencjonalne ukierunkowane na spowodowanie szkody fizycznej lub psychicznej.
Rozróżniamy dwa rodzaje agresji: agresję wrogą, czyli taką, której celem jest zadanie bólu lub zranienie
( fizyczne lub psychiczne) i agresję instrumentalną, która służy do osiągnięcia innego celu poza zadaniem
bólu czy zranieniem. Jeśli chodzi o wyjaśnienie pojęcia agresji to brak zgody czy agresja jest popędem
wrodzonym czy też wyuczonym sposobem zachowanie. Istnieje zgoda, że tendencje agresywne
wykształciły się w toku rozwoju ewolucyjnego, ale człowiek ma mechanizmy kontroli impulsów
agresywnych. Agresja zależy od biologii (testosteron, alkohol), ale także wrodzonych i wyuczonych
wzorów zachowań i sytuacji społecznej. Częstą przyczyną agresji jest frustracja. Pojawia się ona wtedy,
gdy na drodze do upragnionego celu pojawiają się przeszkody, które opóźniają lub uniemożliwiają jego
osiągnięcie i może prowadzić do agresji. Doznanie frustracji zależy od dystansu od celu (bliżej – gorzej)
lub gdy frustracja dotyka nas niespodziewanie lub niesprawiedliwie. Inną przyczyną agresji może być
deprywacja relatywna – jest to poczucie jednostki, albo grupy społecznej, że posiada mniej niż zasługuje
lub mniej niż pozwolono jej oczekiwać lub tez mniej niż posiadają ludzie do niej podobni. Jeszcze inna
sytuacja to prowokacja, kiedy przyczyną jest odwet na czyjąś agresję, gdy nie jest ona niczym
usprawiedliwiona sama obecność bodźca kojarzonego z agresją może wywołać agresję. Dominuje
pogląd, że głównym źródłem agresji jest społeczne uczenie się przez obserwację i naśladownictwo
innych. Sposobami przeciwdziałania agresji jest m.in. omawianie przyczyn gniewu i wrogości,
modelowanie zachowania nieagresywnego, ćwiczenie umiejętności pokojowego rozwiązywania
konfliktów, kompetencje komunikacyjne i umiejętności prowadzenia negocjacji oraz sprzyjanie
rozwojowi empatii, co przeciwdziała dehumanizacji. Psycholog Katarzyna Chmielewska wskazuje jak
należy postępować z seniorem agresywnym. Trzeba zwracać się do niego cichym, ale zdecydowanym
głosem, wystrzegać się wszelkich form agresji werbalnej. Należy używać prostych komunikatów
i łagodnie wyrażać odmienne stanowisko, a gdy to konieczne w delikatny sposób odmawiać. Nie należy
także uogólniać, ani krytykować seniora. Pomocne są też działania, które utrzymują, wzmacniają lub
przywracają pozytywną samoocenę seniora, polegające na podkreślaniu mocnych stron starszej osoby
(jej wiedzy, mądrości, umiejętności, cech charakteru); zachęcaniu seniora do podtrzymywania interakcji
z osobami, które znajdują się w gorszym położeniu życiowym, co pozwala minimalizować znaczenie
7
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
własnych problemów) oraz odwoływanie się do przeszłości starszej osoby, jako do tego okresu życia,
który obfitował w wydarzenia umożliwiające zbudowanie pozytywnego obrazu siebie. Chodzi
o mobilizowanie do samodzielnego radzenia sobie z codziennymi czynnościami o ile to możliwe.
Superwizja, jako narzędzie niezbędne w wolontariacie dla seniorów
Superwizja to zorganizowana działalność w celu oceny przydatności pracownika/wolontariusza dla
organizacji/wolontariatu, która służy także pomocą pracownikowi/wolontariuszowi w jego działaniach.
Jest kilka podejść do superwizji. W podejściu normatywnym chodzi o to, aby wskazać, jaki powinien być
proces pomagania. W podejściu empirycznym próbuje się podać analizie realny, faktyczny proces
pomagania, a w podejściu pragmatycznym dominuje orientacja na korzyści z pomagania. Wskazać także
należy na trzy pozytywne role, jakie odgrywa superwizja: personalną dla pracownika/wolontariusza
i pośrednio klienta, profesjonalną (dla zawodów pomocowych i wolontariuszy) oraz organizacyjną - dla
jednostki organizacyjnej świadczącej pomoc.
Funkcjami superwizji są: funkcja administracyjno-zarządzająca - utrzymywanie działalności
/wolontariuszy w granicach wyznaczonych przez przepisy administracyjne i rozporządzenia wewnętrzne
instytucji, służy planowaniu, podziałowi i ocenie pracy; funkcja zawodowa - kontrola i korekta
pomagania z punktu widzenia norm, standardów zawodowych oraz funkcja edukacyjna - możliwość
zmiany wiedzy, umiejętności i zachowań (nauka jest możliwa dzięki informacji zwrotnej od superwizora)
oraz funkcja wsparcia emocjonalnego pracownika/wolontariusza - ochrona przed nadmiernym stresem,
a w konsekwencji przed wypaleniem zawodowym.
Zasadami superwizji są:
1. Swoboda ekspresji uczestników superwizji (dyskusji, wyrażania emocji itp.);
2. Empatyczne słuchanie, umożliwiające otwarcie się oraz uzyskanie informacji zwrotnej;
3. Działanie konstruktywne, budowa na pozytywnych elementach (sytuacji, osoby itp.);
4. Rozwijanie tematu do jego wyczerpania;
5. Podsumowywanie zajęć, sesji.
8
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
Jakie są korzyści superwizji:
1. Dla klientów – powstrzymuje pracowników przed niewłaściwym zachowaniem wobec klientów;
2. Dla uczestników – poprawia jakość pracy, ponieważ pracownik/wolontariusz otrzymuje inną opinię,
może przedstawić wątpliwości na temat własnej interwencji, dzieli się emocjami, dostaje feedback,
poprawia zarządzanie samym sobą itp.
3. Dla superwizorów i kierownictwa – pozwala utrzymać standardy i morale, monitoruje obciążenia
pracą, analizować i planować interwencję, dostarczać krytyczną analizę, informować kierownictwo
o wynikach pracowników/wolontariuszy.
Czynniki wpływające na przebieg grupowych sesji superwizyjnych
Superwizor pracy socjalnej musi mieć jasność, co ma wpływ na zwiększenie skuteczności sesji i na co
należy zwrócić uwagę planując i rozpoczynając sesję. Na przebieg sesji, jej efektywność może mieć
wpływ szereg czynników. Do najistotniejszych można zaliczyć: wielkość grupy, poziom zaufania
i bezpieczeństwa sesji, ale także rodzaj problemu, jaki zgłosi osoba superwizowana. Chodzi także o gry
w relacjach między uczestnikami i superwizorem, przestrzeń, w której odbywa się superwizja oraz
oczekiwania grupy superwizyjnej. Ważny jest również styl prowadzenia superwizji przez superwizora
oraz dostępny czas na przeprowadzenie sesji;
Wielkość grupy
Sesje grupowe powinny przebiegać w grupie nie większej niż 12 osób. Czym bardziej liczna
grupa, tym większe znaczenie będzie miał styl prowadzenia sesji. Istotne okażą się metody aktywizujące
wszystkich uczestników, uwzględniające aktywność każdego z członków sesji – superwizor musi mieć
uwagę na to, aby umiejętnie dzielić czas wypowiedzi, zachęcać do współpracy te osoby, które są mniej
aktywne w dyskusji. Podczas pracy z większą grupą istotne będzie także uwzględnienie częstszych
przerw podczas sesji. Prowadzenie superwizji w grupie większej niż 10 osób jest obciążające nie tylko
dla superwizora, ale także dla grupy, co skutkuje większym zmęczeniem, a nawet rozdrażnieniem sesją.
Poziom bezpieczeństwa podczas sesji
Pierwszym i jednym z najbardziej ważnych aspektów metodyki pracy superwizora, mającym
wpływ na podniesienie poczucia bezpieczeństwa superwizantów jest nawiązanie profesjonalnej,
9
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
pozytywnej relacji z grupą i poszczególnymi jej członkami. Ważne jest nie tylko to, jak superwizor
prowadzi sesję, ale także wspólny czas spędzany przed sesją, w czasie przerw i po sesji. Kolejnymi
aspektami mającymi wpływ na poczucie bezpieczeństwa i dobry klimat do przeprowadzenia sesji, są
wspólne ustalenia oraz wypełnianie zasad współpracy i norm. Wspólne omówienie niejasności
powstałych przed sesją oraz ustalenie sposobów rozwiązywania konfliktów, a także wymiana oczekiwań.
Do czynników wpływających na poczucie bezpieczeństwa uczestników sesji można zaliczyć także
postawy poszczególnych uczestników wynikające z subiektywnej oceny instytucji, w której działają lub
konflikty wewnątrz zespołu. Konflikty wewnętrzne, jeśli są, zawsze uwidaczniają się podczas sesji.
Rodzaj problemu, jaki zgłasza osoba superwizowana
Na to, w jakim kierunku superwizor poprowadzi grupę ma wpływ rodzaj problemu
przedstawionego przez superwizanta. Celem sesji jest wsparcie superwizanta w rozwiązaniu konkretnej
sytuacji problemowej, np. występującej w rodzinie lub w relacji z klientem. Superwizja może także
pomóc w dokonaniu analizy sytuacji i wsparciu w zaplanowaniu działań wtedy, gdy
pracownik/wolontariusz ma wrażenie, że utknął w miejscu w swojej pracy. W momencie rozpoczęcia
sesji superwizor zachęca superwizanta do przedstawienia problemu. Pożądaną formą określenia
takiego problemu jest zawarcie go w formie tzw. pytania superwizyjnego. Wtedy grupa superwizyjna
podczas omawiania przypadku, dyskusji może nakierowywać i koncentrować swoje myślenie na
poszukiwanie odpowiedzi na zadane pytanie. Superwizor powinien dopilnować, aby zadane pytanie
posłużyło pomyślnemu przebiegowi sesji. Superwizor nie może narzucać pytania superwizyjnego lub
zmieniać pytania wbrew superwizantowi. Kiedy superwizant zadaje pytanie mogące poprowadzić grupę
na ślepy tor podczas refleksji nad przypadkiem, zadaniem superwizora jest zweryfikować poprawność
pytania. Może to zrobić poprzez poddanie tego pytania analizie lub zaproszenie członków grupy
superwizyjnej do omówienia przydatności tak zadanego pytania. Gdy superwizant nie ma jasności jak
powinno brzmieć pytanie superwizyjne, bo obszar problemowy jest zbyt obszerny, trzeba przesunąć
moment ustalenia pytania superwizyjnego do etapu po przedstawieniu całej sytuacji problemowej przez
superwizanta, np. po opisie funkcjonowania danej osoby czy rodziny. Prawidłowo zadane pytanie
superwizyjne jest kluczowe. Determinuje ono, w jakim kierunku potoczy się superwizja. Daje także
wskazówkę, jaką ścieżkę postępowania wybrać. Pytanie superwizyjne powinno być częścią
przygotowania się superwizanta do sesji. Warto jest wyjaśnić uczestnikom sesji ideę pytania
10
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
superwizyjnego (np. przy okazji omawiania postanowień kontraktu superwizyjnego), zachęcić do
przygotowania się do następnej sesji i zastanowienia się nad tym, jak sformułować pytanie.
Gry uczestników - super wizowanych oraz gry superwizorów
Kolejnym aspektem jest obszar możliwych zaburzeń we wzajemnych relacjach podczas sesji.
Relacja superwizyjna jest dla superwizowanego zarówno źródłem wsparcia, jak i napięcia, jest
naturalnym miejscem powstawania dużych emocji, starcia różnych punktów widzenia. Pojawiają się na
sesji różnorodne zagrożenia, między innymi niebezpieczeństwo konfliktów, obawa przed konfrontacją,
opór, elementy przeniesienia i napięcia związane z ambiwalencją uczuć. Aby uniknąć lub zminimalizować
lęk i zagrożenia podczas uczestnictwa w sesji, uczestnicy stosują różnorodne strategie postępowania.
W trakcie superwizji grupowej strategie te są bardziej złożone, niż podczas spotkania indywidualnego
z superwizorem, gdyż może dochodzić do powstawania koalicji między uczestnikami sesji. Strategie
postępowania uczestników sesji superwizyjnej zostały nazwane grami3, gdyż strony sesji stosują
różnorodne działania dla zwiększenia swojej przewagi i korzyści. Gry zostały podzielone przez Alfreda
Kadushina w kontekście konkretnych strategii oddziaływania na superwizora4:
Strategia I: Manipulowanie poziomem oczekiwań
Tego typu gry służą obniżeniu wymagań stawianych przez superwizora. Superwizor chce przeprowadzić
sesję kierując się etyką zawodową, standardami, mając jednocześnie na uwadze cel, a więc wsparcie
superwizanta w rozwiązaniu problemu. Osoby kierujące się w swojej pracy z klientami intuicją,
niechętne rutynowym procedurom i standardom pracy sugerują w ramach sesji przeorganizowanie
planu pracy, zmianę działań w imieniu klienta „bo w końcu oni są najważniejsi” i rezygnację z istotnych
procedur.
Strategia II: Kontrolowanie sytuacji konkretnego spotkania w celu obniżania wymagań
Poszczególne osoby uczestniczące w sesji, kierując się chęcią obniżenia wymagań stawianych przez
superwizora, mogą podejmować próby przedefiniowania relacji superwizyjnej. Najbardziej skutecznymi
sposobami są schlebianie i zagłaskiwanie superwizora. Chętny na gratyfikację w postaci pochlebnych
informacji zwrotnych o sobie, staje się mniej zdolny do stanowczego formułowania wymagań.
3 E. Berne: W co grają ludzie, PWN Warszawa 2002, s. 37. 4 Alfred Kadushin, Games..,s. 184 - 195
11
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
Pracownicy uczestniczący w superwizji często też skłonni są do poruszania osobistych problemów
w czasie sesji i odwołując się do kompetencji superwizora, chcą omawiać te trudności. Gdy superwizor
podejmie grę, superwizja może zmienić się w terapię lub grupę wsparcia.
Innymi metodami stosowanymi przez superwizantów są działania mające na celu zdobycie sympatii
superwizora. Nie chodzi tu o działania wynikające z naturalnych potrzeb nawiązania dobrych relacji,
tylko o czysto instrumentalne zachowania sprowadzające się do zastosowania różnego rodzaju technik,
mających na celu uzyskanie sympatii do siebie oraz wymuszające uznania wszystkich walorów. Uczestnik
sesji uzyskujący takim sposobem większą sympatię superwizora, ma także wpływ na jego decyzje.
Superwizor wchodząc w głębsze relacje, np. przyjacielskie z uczestnikami sesji będzie miał trudności
w egzekwowaniu wspólnych ustaleń, będzie mniej stanowczy w sytuacjach tego wymagających. Podczas
sesji grupowych często widać, jakie grupowe role przybierają poszczególni członkowie grupy
superwizyjnej. Wśród nich często pojawiają się osoby domagające się wpływu na planowanie przebiegu
sesji. Tacy liderzy, poprzez próbę przejęcia prowadzenia sesji, często nieświadomie, dążą do zmiany ról
i statusów uczestników sesji. Superwizor niepewny swojego statusu i kompetencji może przyjąć
„warunki” lidera i ograniczyć swoją rolę w sesji. W tym przypadku grupa może wybrać bardziej
bezpieczną dla siebie drogę postępowania podczas sesji, obniżyć jej poziom i w efekcie skuteczność sesji.
Strategia III: Obniżanie poczucia lęku poprzez redukcję nierównego podziału władzy pomiędzy
superwizorem a superwizowanym.
Niezależnie od tego, jak bardzo superwizor zadba o zrównoważone relacje z grupą, zawsze pozostanie
w uczestnikach sesji poczucie pewnej nierówności, wyższości lub niższości w hierarchii. Uczestnicy sesji,
w tym także superwizor, mogą także mieć subiektywne poczucie mniejszych lub większych kompetencji
merytorycznych, np.: młody stażem superwizor w gronie pracowników z dłuższym stażem zawodowym
lub superwizor w gronie pracowników specjalizujących się w danej dziedzinie. Dość powszechną
praktyką, stosowaną często nieświadomie przez uczestników sesji, jest kwestionowanie wiedzy
i doświadczeń superwizora.
Strategia IV: Kontrolowanie sytuacji w celu uniknięcia kwestii niewygodnych, zagrażających
Strategie te pomocne są uczestnikom sesji w odraczaniu rozpoczęcia sesji oraz unikaniu niewygodnych
dla siebie kwestii. Uczestnicy mogą np. przed rozpoczęciem sesji wyrazić swoje duże zainteresowanie
teoretycznymi aspektami superwizji. Superwizor, chcąc wyjść naprzeciw oczekiwaniom grupy (ale także
12
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
kierując się własną strategią) rezygnuje z sesji, na rzecz odpowiadania na szereg pytań uczestników
grupy superwizyjnej. W tym przypadku, to grupa wpłynęła na to, co będzie działo się na sesji. Wylewne
uznanie własnych błędów, samokrytyka, przyznanie się do konieczności pracy nad własnymi
niedociągnięciami, to gra superwizanta służąca „zmiękczeniu” postawy superwizora. Osoba przyznająca
się z własnej inicjatywy do popełnianych błędów, okazująca skruchę może budzić u superwizora postawę
opiekuńczości, a nawet bezradności. Nawet w sytuacji, gdy superwizant przesuwa odpowiedzialność za
swoje własne niedociągnięcia na innych (system, klientów, instytucję), superwizor, uczestnicząc w takiej
grze ma trudność w obiektywnym odniesieniu się do działań superwizanta. Powyższe strategie mogą
być stosowane przez wszystkich uczestników sesji grupowych i indywidualnych, w tym również przez
superwizorów. Lilian Hawtorne5 podzieliła gry superwizorów na dwie kategorie: gry abdykacji i gry
władzy.
Gry abdykacji to strategie pozwalające superwizorowi manipulować okolicznościami, aby
wycofać się z przypisanej roli, zrezygnować z profesjonalnej kontroli nad sesją. Superwizor może
umieścić tę kontrolę, a więc i odpowiedzialność za sesję, w dowolnym miejscu. Innym sposobem
przesunięcia autorytetu przez superwizora będzie próba zrównywania siebie (niwelowania różnic)
z superwizowanymi, na przykład poprzez głoszenie, że również nie zgadza się z regulacjami narzucanymi
pracownikom, że rozumie utrudnienia z tym związane, bo także jako pracownik instytucji to odczuwa.
Superwizor może także podejmować próby uzyskania sympatii grupy eksponując swoje osobiste zalety,
zapominając o profesjonalnym, zrównoważonym podejściu w nawiązywaniu relacji superwizyjnej. Bycie
tak zwanym „równym gościem” a nawet gwiazdą sesji daje superwizorowi subiektywne poczucie
ochrony przed krytyką grupy. Czym bardziej superwizor gra, tym większą gratyfikację otrzymuje. Czuje
się akceptowany, szanowany i podziwiany jako wzór do naśladowania. W sytuacji, gdy superwizor ma
trudności w odniesieniu się do poruszanego tematu lub odpowiedzi na zadane pytanie, sam pyta
superwizanta: to dobre pytanie, a co ty o tym myślisz? lub do grupy: to bardzo ciekawy temat, a jakie
jest wasze zdanie? Jeśli ta strategia jest nadużywana, można mówić o uchylaniu się superwizora od
odpowiedzialności za własny wkład w wyjaśnianie przedstawionej przez superwizowanego sprawy.
Gry władzy to strategie superwizora dążące do uległości i wywołania bezradności osób poddających się
superwizji. Nowoczesna, zgodna ze standardami superwizja pracy socjalnej wymaga od osób
5 L. Hawthorne, Games Supervisors Play . Social Work Supervision. Classic Statements and Critical Issues (red.) Carlton E. Munson, New York 1979, s.196 -207.
13
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
wprowadzających do instytucji superwizję pracy socjalnej, aby superwizor był osobą spoza tej instytucji.
W zamyśle chodzi tu o oddzielenie osoby superwizora od wszelkich związków ze źródłem władzy
w instytucji. Superwizor wybrany przez dyrektora ośrodka spośród etatowych pracowników instytucji
lub osoba z kręgu zarządzających może być postrzegana, jako osoba posiadająca absolutną władzę na
sesji. Nie ma wtedy miejsca na negocjowanie czegokolwiek w czasie sesji lub na brak zgody.
Superwizowani są tylko podwładnymi, którzy muszą uznać autorytet superwizora. Posłuszeństwo grupy
jest wtedy najbardziej pożądaną cechą. Aby grać w tę grę, wystarczy, aby superwizor był istotnie starszy
od członków grupy lub miał wysoką pozycję w organizacji. Superwizor posiadający poczucie władzy nad
grupą może dodatkowo w czasie sesji grozić grupie, że jego obawy i wątpliwości będą przekazane
kierownictwu ośrodka. Intencją takiej gry jest zaszczepienie strachu w grupie. Jeśli superwizor należy do
grupy zarządzającej ośrodkiem, groźby wydają się bardziej realne. Ta gra może dać superwizorom
poczucie większej władzy, niż mają w rzeczywistości. W kolejnej grze superwizor personalizuje relacje
z superwizowanymi. Wchodzi w rolę matki lub ojca. Wydaje się, że kocha i chroni swoich
superwizowanych, jednakże taka relacja zniekształca naturę profesjonalnej superwizji, która ma
budować kompetencje i zachęcać do profesjonalnego rozwoju uczestników. Taka forma rodzicielskiej
kontroli ogranicza rozwój superwizowanych, infantylizuje ich. Superwizor podkreśla swoje
doświadczenie, status i starszeństwo. Chociaż superwizor może twierdzić, że taka forma relacji jest
dobra dla superwizowanych, oni nie odnoszą z niej korzyści.
Aby zminimalizować ryzyko grania superwizor powinien zadbać o kilka istotnych obszarów:
1. Zatroszczenie się o podwyższenie poziomu zaufania w grupie – m.in.: poprzez nawiązanie
profesjonalnej relacji superwizyjnej;
2. Zwiększenie poziomu wiedzy w grupie o grach i zagrożeniu grami – np. w czasie formułowania
zapisów kontraktu superwizyjnego. Przydatne okazuje się podanie kilku przykładów stosowania
gier po obu stronach relacji;
3. Zwiększenie poziomu wiedzy uczestników o sposobach radzenia sobie z grami – można to
omówić także podczas formułowania ustaleń kontraktu;
4. Zwiększenie poczucia bezpieczeństwa w grupie – poprzez ustalenie wspólnych zasad, norm
i granic ich stosowania (kontrakt superwizyjny);
14
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
5. Danie uczestnikom sesji niezagrażającej przestrzeni do swobodnego wyrażania swoich
oczekiwań i opinii – nie tylko w ramach kontraktu superwizyjnego, ale na każdej z kolejnych
sesji;
6. Wyrażenie oczekiwania, że w przypadku zauważenia gry, grupa lub pojedyncza osoba zareaguje
i upomni się o wyjście z gry – można wyrazić takie oczekiwanie także w ramach kontraktu
superwizyjnego;
7. Zadbanie, by w sesji superwizyjnej uczestniczyły tylko osoby chętne – superwizor musi
akcentować dobrowolność uczestnictwa w sesji podczas rozmów z organizatorem sesji w danej
jednostce organizacyjnej. Osoby zmuszone do uczestnictwa w superwizji, które już znalazły się
na sesji, powinny mieć prawo do rezygnacji z dalszego uczestnictwa, bez obawy o służbowe
konsekwencje;
8. Zachowanie przez superwizora zrównoważonej postawy – Alfred Kadushin wspominał o tak
zwanym „zrównoważonym autorytecie superwizora”. Grupa superwizyjna jest niezadowolona
i źle reaguje, kiedy superwizor nadużywa autorytetu lub gdy się wycofuje. A więc najbardziej
oczekiwaną jest postawa pomiędzy tymi skrajnościami. Wtedy grupa superwizyjna wie, czego
oczekiwać od sesji i superwizora, akceptuje to i sama zmobilizowana jest do zachowania
zrównoważonej dyscypliny pracy superwizyjnej (więcej na ten temat znajduje się w części tego
rozdziału poświęconej postawom superwizora, warunkującym styl prowadzenia sesji).
Jak sobie radzić z grami podczas sesji?
Próba sił i stosowanie różnorodnych strategii w czasie sesji są nieuniknione. Superwizor
podejmując pewne starania może jedynie zminimalizować występowanie gier, one jednak będą się
pojawiały. Warto jest, więc przyjrzeć się kilku pomysłom na ograniczenie wpływu gier stosowanych
w trakcie trwania sesji. Oto kilka przykładów:
1. Zdecydowane ujawnienie gry;
2. Odmowa udziału w grze, otwarta konfrontacja i prośba o powrót do roli – zdecydowanie łatwiej
odnieść się do gry, kiedy mamy świadomość jej występowania. Takie zdemaskowanie gry
i pokazanie „o co tak naprawdę chodzi” może być trudne dla stron gry, ponieważ wiąże się
z powstaniem dużej sfery dyskomfortu. Większe koszty grupa i superwizor ponoszą jednak
w przypadku kontynuowania gry;
15
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
3. Wspólna uczciwa i otwarta analiza przyczyn jego trudności w funkcjonowaniu w roli
superwizowanego –
4. Stanowcze, bezpośrednie wyrażenie potrzeby poradnictwa; koncentracja uwagi na
merytorycznej dyskusji – uczestnicy sesji mający świadomość swoich praw i obowiązków
bardziej swobodnie, bez przeszkód będą domagali się od superwizora powrotu do meritum, gdy
ten w swoich rozważaniach odejdzie od tematu superwizji. Kiedy osoby superwizowane, np.
w obawie przed oceną, będą chciały uciec od omawiania przypadku, rolą superwizora jest
przypomnieć o ustalonym celu spotkania i zachęcić do większego wysiłku i dalszej refleksji nad
omawianym przypadkiem; Podobna strategia radzenia sobie z grami może mieć zastosowanie,
gdy podczas sesji superwizor lub jeden z uczestników nadmiernie koncentrują na sobie uwagę
grupy;
5. Odwoływanie się do konkretnej, fachowej wiedzy - kiedy jeden z uczestników, realizując własną
strategię próbuje podważyć autorytet superwizora lub wiedzę współuczestnika sesji, warto
odnieść się do konkretnej i dostępnej wiedzy.
Przestrzeń, w której odbywa się superwizja
Zadbanie o przestrzeń zewnętrzną przed sesją ma znaczący wpływ na prawidłowe kształtowanie
się przestrzeni dla refleksji nad przypadkiem. Dobre miejsce spotkań superwizyjnych powinno sprzyjać
szczerej i dyskretnej rozmowie, swobodnej wymianie opinii. W przypadku pracy grupowej superwizja
powinna odbywać się w pomieszczeniach o wyraźnie wyznaczonych i zamkniętych granicach.
Superwizor musi zadbać, aby na czas sesji pomieszczenie i zebrani w nim pracownicy byli wolni od
zewnętrznych bodźców i nacisków. Aby przeprowadzić grupową sesję wystarczy zapewnić uczestnikom
miejsca do siedzenia i wyposażyć salę w tablicę typu flipchart oraz stoły lub podkładki dające możliwość
pisania. Superwizję cechuje duża ilość aspektów omawianych w czasie sesji oraz konieczność określenia
planu pracy z rodziną lub innych sugestii superwizyjnych na końcowym etapie. Stąd możliwość
zapisywania jest bardzo przydatna, nawet w przypadku małych, 3-5 osobowych grup.
Układ miejsc do siedzenia ma duże znaczenie. Superwizor musi zadbać o to, aby wszyscy
uczestnicy sesji mieli zapewniony kontakt wzrokowy. Wyposażenie sali w stoły jest rzeczą drugorzędną,
jednak nie bez znaczenia. Część uczestników sesji może czuć większe napięcie, dyskomfort, gdy
superwizor narzuci formę wspólnej pracy w tak zwanym otwartym kręgu. Nie jest wskazane, aby stoły,
przy których siedzą pracownicy były porozdzielanie lub ustawione tak, że uczestnicy nie będą słyszeli
16
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
i widzieli superwizora lub siebie wzajemnie. W czasie sesji warto jest także zadbać o wyposażenie
pracowników w kartki i długopisy. Kiedy sesja prowadzona jest w sposób usystematyzowany, uczestnicy
mogą w czasie wypowiadania się innych osób notować pojawiające się pytania i zagadnienia do
późniejszego omówienia. Dostępność pustej kartki sprzyja większej refleksji i dyscyplinie członków sesji,
gdy superwizor przypomni o możliwości wykorzystania udostępnionych materiałów.
Oczekiwania grupy superwizyjnej
Obszar oczekiwań grupy superwizyjnej, to prawdziwy test dla kompetencji psychologicznych
i społecznych superwizora. Na etapie przygotowania się do sesji może okazać się, że żaden
z uczestników, mimo dobrowolnego uczestnictwa, nie będzie jeszcze gotowy do omówienia swojej
sprawy, zaś zachęty superwizora spowodują większy opór grupy. Zdarza się, iż pomimo zgłoszenia przez
grupę chęci pracy nad przypadkiem, nie następuje oczekiwana aktywność. Rolą superwizora jest w takiej
sytuacji odstąpić od wcześniej ustalonego planu. W myśl zasady superwizji wolnej od nacisku, istotne
jest przedstawienie innej, alternatywnej aktywności superwizyjnej. Alternatywa ta powinna uwzględniać
także dalszą analizę faktycznych oczekiwań związanych z sesją. Jeśli superwizor obserwując zachowanie
grupy odnosi wrażenie, że uczestnicy nie czują się jeszcze bezpiecznie, może zaproponować
zainicjowanie dyskusji o korzyściach, jakie uczestnicy chcieliby osiągnąć poprzez uczestnictwo
w superwizji oraz zachęcenie do zadawania pytań na tematy związane z superwizją, które mogą być
jeszcze niejasne dla uczestników. Można także przeprowadzić symulację sesji superwizyjnej – na
przypadku przygotowanym przez superwizora. Innym rozwiązaniem jest przedstawienie tematów
i zaproponowanie przeprowadzenia mini wykładu związanego z tematyką, która zainteresowała
uczestników sesji (np. opór w pracy z klientem, skuteczne wzorce pracy z klientami pomocy społecznej,
itp.). Aby wzmocnić gotowość do superwizji można także podjąć rozmowa o sukcesach w pracy/
wolontariacie. Każdy z uczestników może opowiedzieć o jednym swoim sukcesie w ostatnim miesiącu.
Można także zaproponować rozmowę w parach, a potem w czwórkach, z omówieniem, co uczestników
najbardziej w pracy frustruje i co uskrzydla. Pod koniec pracy w podgrupach superwizor prosi, aby każda
czwórka zaprezentowała po jednej frustracji i jednym fakcie uskrzydlającym. Superwizor po omówieniu
podejmuje superwizję w obszarze wypalenia zawodowego. Inną propozycją jest superwizja pracy z tak
zwanym klientem legendą. Nie musi to być klient, z którym pracują uczestnicy sesji, ale jest on tak znany
w ośrodku, że prawie wszyscy wiedzą, o kogo chodzi. W ramach superwizji wypracowywany jest dla
niego plan pomocy. Ważna także jest rozmowa poza sesją (rozmowa poza problemem), a więc
17
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
wsłuchanie się w to, co mówią uczestnicy, podążanie za uczestnikami i analiza ich potrzeb na podstawie
zebranej wiedzy. Ewentualne późniejsze odniesienie się do tego w kontekście celów superwizji i roli
superwizora, bo to ułatwia wyjście naprzeciw oczekiwaniom grupy, nawet, jeśli nie zostaną w pełni
zrealizowane cele sesji. Aby zadbać o prawidłowy przebieg superwizji warto, aby superwizor przed
rozpoczęciem każdej grupowej sesji dopytał uczestników między innymi o ich aktualne oczekiwania.
Może okazać się, iż grupa przeżywa właśnie kryzys związany z konfliktową sytuacją w swoim ośrodku
i nie będzie w niej gotowości do omawiania trudnych przypadków. Bez tej wiedzy superwizor nie będzie
mógł dostosować sesji do faktycznych (jednak nie zwerbalizowanych) potrzeb i narazi się na opór lub
krytykę grupy. Może też być tak, że grupa wyrazi jasne oczekiwania, jednak superwizor, kierując się
chęcią realizacji swoich celów, nie będzie chciał ich przyjąć.
Postawy superwizora warunkujące styl prowadzenia sesji
Style pracy w relacji pomagania, analogicznie do rodzicielskich stylów wychowywania, można
podzielić na cztery typy w zależności od stopnia, w jakim ułatwiają one wspierającą relację pomagania
oraz określanie jasnych oczekiwań, ustalania granic i zasad:
1. Styl elastyczny, odpowiadający na działania
Cechy stylu: jasne, zrozumiałe zasady; jasność oczekiwań; elastyczność; asertywność; relacje
bez grania; wymiana; uważność; troska; wzmocnienia; dystans do własnych pomysłów.
2. Styl wymagający
Cechy stylu: jasne, zrozumiałe zasady; stanowczość, ściśle określona struktura działań, dystans
emocjonalny, kontrola nad procesem, komunikowanie z wyższego poziomu; wysokie
wymagania wobec grupy przy jednoczesnym braku wsparcia; narzucanie pomysłów.
3. Styl mało wymagający
Cechy stylu: pobłażliwość dla gier osób superwizowanych, niekonsekwencja, płynność zasad,
wchodzenie i wychodzenie z roli.
4. Styl obojętny, pasywny
Cechy stylu: zaniedbywanie grupy, oddawanie odpowiedzialności za sesję, abdykowanie
w sytuacjach trudnych.
Dzięki analogii stylów wychowywania i stylów pomagania i superwizji można wysnuć wniosek,
że optymalną postawą, dającą superwizorowi możliwość pracy na najwyższym poziomie jego
18
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
kompetencji jest mieszanka stylów elastycznego i wymagającego. Taką postawę można nazwać postawą
opartą na autorytecie lub „zrównoważonym autorytetem”6. Relacje wynikające z tej postawy są
relacjami opartymi na autorytecie. Superwizor umiejętnie balansując pomiędzy stylem elastycznym
i wymagającym może zadecydować, z którego stylu w danej chwili zaczerpnąć. Styl wymagający
przydatny jest w sytuacjach wymagających interwencji, np. gdy jeden z uczestników sesji został
zaatakowany słownie przez innego. Styl elastyczny daje superwizorowi możliwość dostosowania się do
zmieniających się podczas sesji sytuacji lub wprowadzenia nowych rozwiązań, np. kiedy pracownik
socjalny przedstawił trudność w relacji z klientem, superwizor może zaproponować wyjście
z zaplanowanej ścieżki postępowania i przeprowadzenie scenki z udziałem superwizanta. Superwizor
w relacji opartej na autorytecie potrafi wyrazić wobec superwizanta i grupy superwizyjnej swoje
oczekiwania i określić granice, ale w tym samym czasie jest w stanie pokazać empatię i szacunek dla
punktu widzenia uczestnika sesji, co za tym idzie - superwizor jest w stanie skutecznie pracować
w relacji. Relacja superwizyjna ma walor edukacyjny. Superwizorzy mogą często uciekać w style mało
wymagający lub pasywny, nie ze względu na brak zdolności, ale w wyniku własnych obaw lub braku
pewności ich roli jako superwizora. Zadaniem superwizora jest prowadzić sesję z grupą tak, aby
zmaksymalizować możliwość pracy w relacji opartej na autorytecie.
Dostępny czas sesji
Optymalny czas trwania superwizji grupowej powinien wynosić od 2 do 3 godzin. W przypadku
superwizji trwających więcej niż 3 godziny można omówić, co najmniej dwa przypadki. W sytuacji
dłuższych superwizji powinna być planowana przerwa. Bardziej efektywne jest organizowanie
częstszych, lecz krótkich superwizji, niż długich superwizji w większych odstępach czasowych. Z przyczyn
praktycznych (ograniczony dostęp do superwizora i ograniczony czas pracowników korzystających ze
wsparcia) superwizje dla jednej grupy organizowane są średnio raz w miesiącu, w wymiarze około 4 – 5
godzin. W tym czasie superwizor może przeprowadzić dwie sesje grupowe, oraz dodatkowo - dla
pracowników, którym nie odpowiada formuła pracy grupowej – jedną lub dwie superwizje
indywidualne. Długie superwizje często nabierają bardziej wymiaru warsztatowo - szkoleniowego. Ciężar
aktywności jest wówczas położony bardziej na superwizora niż na uczestników superwizji, co nie jest
korzystne z perspektywy teorii uczenia się.
6 Alfred Kadushin, Games.., s.195
19
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
Osoby z zewnątrz wspierające superwizora
Grupę prowadzi jeden superwizor, co nie oznacza, że nie można dla zastosowania na sesji
jakiegoś narzędzia pracy socjalnej zaprosić innego superwizora. Zapraszanie superwizorów – ekspertów
powinno być raczej wyjątkiem od zasady, że ten sam superwizor prowadzi kolejne superwizje w danej
grupie.
Kolejnym przypadkiem, kiedy superwizor może uzyskać wsparcie jest hiperwizja, w ramach, której sesja
obserwowana jest przez innego superwizora (hiperwizora). W tym przypadku hiperwizor za zgodą
uczestników jest obecny na sesji, nie uczestniczy jednak aktywnie w sesji. Obserwuje prowadzącego
i grupę oraz notuje spostrzeżenia na arkuszu obserwacji. Dopiero po zakończeniu sesji przekazuje
informacje zwrotne, które mogą posłużyć do polepszenia warsztatu pracy superwizora.
Trudności powstające w procesie superwizji i sposoby ich przezwyciężania
Prowadzenie superwizji to także liczne trudności pojawiające się podczas jej realizacji.
Superwizor powinien być przygotowany na pojawienie się następujących problemów:
1. Unikanie przez pracowników/wolontariuszy korzystania z superwizji
2. Konflikt między potrzebą zachowania relacji superwizyjnej, a ochroną dobra klienta
3. Mała wiedza i niskie kompetencje uczestników superwizji - trudno ją prowadzić nie mając
zasobów, do których można się odwołać.
4. Brak zgody ze strony uczestników na poddanie analizie superwizyjnej omawianej sprawy (niezgoda
na ewaluację – ocenę związaną np. z brakiem umiejętności lub gotowości uczestnika do realizacji
sugestii superwizyjnych).
5. Brak kreatywności uczestników superwizji w generowaniu proponowanych rozwiązań, sugestii
superwizyjnych, pomimo realnego ich zaangażowania w proces superwizji
6. Zaskoczenie superwizora, powodujące, że nie wie on jak się dalej zachować
20
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
Problem 1. Unikanie korzystania z superwizji zarówno grupowej jak i indywidualnej.
Unikanie to nie przychodzenie na superwizję z różnych powodów. Unikaniem jest też bierne
uczestnictwo: nie zabieranie głosu, zdawkowe odpowiedzi, nie przygotowywanie swoich przypadków na
superwizję itp.
Wstępna analiza prawdopodobnych przyczyn:
Lęk przed nieznanym, każda nowość budzi opór. Dotąd superwizji nie było i jakoś było; strata czasu; mam
tyle innej pracy właśnie teraz a kierownik wysyła mnie na superwizję.
Brak świadomości korzyści. Po co mi to?; nie ma takiego fachowca, co wyciągnie nasze rodziny z biedy;
w naszym OPS i tak się nic nie zmieni.
Lęk przed oceną. To niech młodzi chodzą na superwizję ja już tyle widziałam; ja jestem za stary.
Propozycje strategii do zastosowania dla przezwyciężenia wymienionych trudności:
1. Pierwsza zasada radzenia sobie z oporem to nie walczyć z nim, ale go nazwać i dać mu prawo
zaistnieć7.
Chodzi o to, aby uczestnicy przejawiający opór nie czuli się skrytykowani za tą postawę. Taka sytuacja
występuje prawie zawsze, gdy rozpoczyna się superwizja. To, co ludzi zachęca do podejmowania nowych
rozwiązań i aktywności to dobre przykłady. Warto opowiadać o miejscach, w których superwizja
wdrażana była wcześniej, jak ludzie stawiali opór itp. Można użyć argumentu perswazyjnego: dajecie się
mi poznać, jako ludzie rozsądni i krytyczni, a tacy nie dokonują oceny narzędzia, przed osobistym
sprawdzeniem efektywności tego narzędzia. Mam propozycję jak z salonu samochodowego: proszę weź
kluczyki i z pełnym zaangażowaniem weź udział w dwóch superwizjach, a potem dokonaj oceny.
Zastosowano tu argument perswazyjny8 odwołujący się do poczucia wartości uczestników superwizji,
użyto liczby mnogiej, bo w kolektywie łatwiej się uczestnikowi identyfikować, jako osoba rozsądna,
krytyczna. Użycie liczby pojedynczej mogłoby być szybko odczytane, jako manipulowanie. Dalej
7Enright J. (1998). Sposoby przełamywania oporu. Nowiny Psychologiczne, Warszawa. Praktyczne strategie radzenia sobie z oporem w grupie prezentuje praca: Schneider Corey M. Cory G. „ Grupy. Zasady i techniki grupowej pomocy psychologicznej. 8 Kiedy mowa o argumentach perswazyjnych , autorzy odwołują się do Z. Neckiego Negocjacje w Biznesie. ANTYKWA 2000r. Oraz do opracowania argumentów perswazyjnych do pracy socjalnej przez P. Domaradzki w: Przewodnik dla pracowników socjalnych w stosowaniu kontraktu socjalnego. Praca Socjalna 2005r. nr 3
21
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
zastosowano metaforę9 jazdy testowej i zgodnie z treścią metafory zmieniono formę wypowiedzi na
liczbę pojedynczą. Jest to zabieg celowy, aby każdy z uczestników mógł podjąć indywidualną decyzję
o zaangażowaniu siebie w superwizję. Słowa: weź kluczyki są sugestią odwołującą się do tkwiącego
w podświadomości obrazu, indywidualnej i odpowiedzialnej aktywności.
1. Na brak świadomości korzyści reagujemy odwołując się do dobrych praktyk.
Warto wskazać korzyści nie tylko w obszarze podniesienia skuteczności pracy j, ale też na wsparcie
emocjonalne uczestników. Można poświecić czas na omawianie korzyści z superwizji. Taka pierwsza
superwizja może być poświęcona wyłącznie kontraktowi i rozmowie o tym, czym jest superwizja, jakie
są jej cele, jakich można się spodziewać efektów w bliskiej perspektywie czasowej, a jakich w dalszej.
2. Lęk przed oceną jest najczęściej spotykanym problemem podczas superwizji.
W celu redukcji lęku na wstępie pierwszej superwizji zawieramy kontrakt z uczestnikami. Kontrakt musi
zawierać zasadę bez oceniania, bez krytykowania. Ta zasada musi być potwierdzona postawą
superwizora, który przyjmuje opór, a nie krytykuje uczestników. Mówi: tak macie teraz, że się trochę
obawiacie tej superwizji, podchodzicie do niej z rezerwą i ja to traktuję, jako uczciwe przedstawienie
sprawy. Jesteście super, nie udajecie. To dobry znak, że superwizja będzie owocna, bo tylko wtedy są
efekty, gdy uczestnicy są tacy uczciwi jak wy teraz. W tej wypowiedzi widzimy odzwierciedlanie dające
poczucie akceptacji i przyjęcia superwizantom. Potem następuje wsparcie wartościujące typu „dzięki
tobie”10; gdzie uczestnicy dowiadują się, że ich postawa jest postrzegan, jako pożądana. To taki
przewrotny chwyt. Ktoś ci mówi nie chce brać w tym udziału, a ty mówisz: to super, że mi to
powiedziałeś, bo taka właśnie postawa jest świadectwem twojego najlepszego uczestnictwa. Na koniec
został zastosowany kolejny argument perswazyjny, apel moralny: jesteście tacy uczciwi.
Problem 2. Inne formy oporu grupowego i gry grupowe
Do innych form oporu grupowego możemy zaliczyć, spóźnianie się, ciche komentarze, głośne śmiechy,
liczne dygresje na temat klienta lub innego uczestnika. Ironia, jako forma komentarza do pracy koleżanki.
9 Stosowanie metafor w zmianie postrzegania świata i terapii wypromował Milton Erickson, zobacz: Barker Ph. Metafory w psychoterapii GWP 1997 10 Koncepcje typów wsparcia na której opierają się autorzy zaczerpnięto z Juros A: „Poczucie jakości życia osób z niepełnosprawnością a obraz gminy”, [w:] Juros A, Otrębski W.(red.):„Integracja osób z niepełnosprawnością w społeczności lokalnej”, Lublin 1997
22
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
Np: superwizja tak, ale nie tutaj. Po co w ogóle superwizować pracę, jak ta praca jest niszczona przez
szefa itp.
Wstępna analiza prawdopodobnych przyczyn11:
1. Brak poczucia bezpieczeństwa w grupie. Ludzie są skonfliktowani ze sobą; jeden z nich donosi,
w grupie funkcjonuje kozioł ofiarny lub błazen12, z którego się wszyscy śmieją – rodzaj gry
grupowej.
2. Uczestnicy są źle zarządzani, mobbingowani - kierownik nie posiada umiejętności zarządzania,
co powoduje liczne stresy i konflikty - ludzie są poniżani, często zmienia decyzje, czym frustruje
ludzi.
Propozycje strategii do zastosowania w celu przezwyciężenia trudności:
1. Kiedy odkrywamy konflikt w grupie trudno prowadzić superwizje metodyczne, bo osoba
poddająca swoją pracę superwizji nie tylko jest krytykowana w czasie superwizji, bo superwizor
ją chroni, ale ma sporo uszczypliwych uwag po superwizji. Zasady kontraktu nie pomagają,
konflikt jest silniejszy niż lojalność wobec zasad. Trudno taki konflikt odkryć w pierwszych
superwizjach. Kiedy superwizor zaczyna zauważać taki konflikt powinien go ujawnić i zapytać
uczestników czy są gotowi rozmawiać o sprawach interpersonalnych. Często w czasie superwizji,
kiedy superwizor ujawnił konflikt uczestnicy nie chcą podejmować tematu, ale można
zaproponować, że następna superwizja będzie temu poświęcona. Można powiedzieć:
wyczuwam napięcie w grupie i to takie silne, że znacznie utrudnia wam korzystanie z superwizji.
Mam wrażenie, że jest to jakaś nie wyjaśniona kwestia między wami. Mam pytanie czy
odkładamy dziś superwizję metodyczną i zajmujemy się tą trudną kwestią, czy wolicie to
przełożyć na następny raz? Wtedy każdy będzie mógł przygotować swoje stanowisko. Pytam was
otwartym tekstem, bo wiem, że jesteście ludźmi odpowiedzialnymi i zależy wam na dobrej
atmosferze w pracy. Superwizor daje alternatywę bez wyjścia, dziś albo następnym razem, nie
zostawia możliwości nie poruszenia kwestii interpersonalnej. To bardzo silny komunikat
11 Świadomie pominęliśmy omówienie tych rodzajów gier grupowych podczas superwizji, o których wspominamy w podrozdziale rozdziale pod tytułem „Czynniki wpływające na przebieg sesji”. 12 Koncepcje ról grupowych zaczerpnięto z Kozak A. Proces grupowy. Poradnik dla trenerów, nauczycieli i wykładowców. Onepress 2010
23
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
wstrząsający uczestnikami. Może się okazać, że grupa będzie tym komunikatem zmotywowana
do samodzielnego rozwiązania konfliktu. Następnym razem będą zgodnie informować, że oni
już porozmawiali i wyjaśnili, co trzeba, i dziękują za nazwanie sprawy po imieniu. W przypadku,
kiedy grupa chce, aby relacje interpersonalne zostały omówione na superwizji, superwizor
powinien ten temat podjąć. Superwizor może się w takiej sytuacji posłużyć różnymi znanymi
sobie technikami. Wybór techniki zależy od swobody posługiwania się przez superwizora daną
techniką, jak również od zdolności grupy do przyjęcia danej techniki. Poniżej przykładowy
schemat postępowania:
Schemat postępowania superwizora nr 1 w sytuacji konfliktu interpersonalnego w grupie superwizyjnej:
1. Udziel wzmocnienia pozytywnego superwizantom;
Kiedy zdecydowali się tak trudną sprawą zająć, oznacza to dla ciebie, że są ludźmi odpowiedzialnymi
i szanującymi siebie nawzajem. Taka wypowiedź na początku ma modelować otwartość i wzajemny
szacunek.
2. Przypomnij kontrakt w obszarze następujących zasad:
zachowania tajemnicy, co oznacza, że to, co tu jest powiedziane nie będzie omawiane później poza
superwizją. Przypomnij zasadę udzielania informacji zwrotnej i mówienia w swoim imieniu, oraz zasadę
nie oceniania innych.
3. Zagwarantuj sobie prawo przerywania wypowiedzi oceniających i agresywnych,
oraz zapewnij, że pomożesz w takiej sytuacji przeformułować taką wypowiedź w informację zwrotną.
Przykład: sprawy interpersonalne wywołują silne emocje, które powodują, że zapominamy na co się
umówiliśmy przed chwilą i wpadamy w utarte schematy wypowiedzi. Dlatego ja będę czuwał nad
procesem komunikacji. Kiedy komuś się zdarzy pod wpływem emocji użyć zdania oceniającego, to ja
przerwę taką wypowiedź i zadam pytanie, które pomoże zamienić ocenę w informację zwrotną. Zgoda?
4. Uzyskaj potwierdzenie tego kontraktu przez każdego uczestnika grupy.
Przykład: ustaliliśmy warunki bezpiecznego przejścia przez tą dzisiejszą superwizję, zanim zaczniemy,
spojrzę na każdego z was i chce uzyskać w twoim spojrzeniu potwierdzenie zachowania tego kontraktu,
ok.?
24
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
5. Zastosuj technikę odpowiednią do tego, co obserwujesz w grupie.
Dobór techniki podlega ważnej zasadzie: im grupa mniej spójna, im słabsza komunikacja i wysoki poziom
lęku, tym bardziej stosowana technika powinna mieć precyzyjną procedurę. Im grupa jest o większej
spójności i otwartości i wysokim poczuciu bezpieczeństwa, tym procedura może być prostsza i otwarta
na modyfikacje.
Przykład procedury otwartej i prostej: Proszę przez chwilę zastanów się, co potrzebujesz powiedzieć, aby
tobie mogło się lepiej pracować? Pomyśl, co cię denerwuje w pracy, co sprawia, że czujesz się napięty,
nerwowy? Czy chodzi o gesty, słowa, zachowania? Kto najczęściej w tej grupie wprowadza cię w taki
stan? Jeśli tak jest, pomyśl, czego oczekujesz? Zapraszam, według ustalonych zasad, proszę o zabranie
głosu w dowolnej kolejności, kto zacznie pierwszy?
Przykład procedury złożonej: proszę przygotujcie sobie kartki A4 i coś do pisania. Proszę przez chwilę
zastanów się, co potrzebujesz powiedzieć, aby tobie mogło się lepiej pracować? Zobaczysz za chwilę dwa
aspekty swoich relacji w pracy: sytuacje, kiedy jest ci trudno i sytuacje, kiedy czujesz się dobrze. Zamknij
oczy, oddychaj spokojnie i przypomnij sobie ostatni miesiąc w pracy. Przypomnij sobie trudne dla ciebie
sytuacje w relacjach w pracy. Wybierz z tych sytuacji trzy, które dotyczyły relacji z osobami, które są tu
na sali, mogą one dotyczyć jednej osoby, dwóch, trzech osób. Pomyśl, co sprawia, że czułeś się napięty,
nerwowy? Czy chodzi o gesty, słowa, zachowania? Zestaw w myślach zachowanie drugiej osoby i twoje
uczucia: co czujesz gdy ta osoba tak mówi, tak się zachowuje? Znajdź trzy takie schematy, które
najczęściej się zdarzają. Jak już to masz w swoich myślach jasne, trzy sytuacje, zapisz te schematy na
kartce. Napisz imię osoby, której to dotyczy, potem uzupełnij zdanie: Kiedy ty mówisz, robisz, nie robisz….
Ja czuję, myślę sobie….. . Pod tym zdaniem napisz, czego oczekujesz od tej osoby. Zaczekam, aż wszyscy
skończą pisać potem będzie dalsza instrukcja.
6. W trakcie realizacji techniki nie wolno blokować emocji, które się pojawiają, trzeba zachęcać do
ich ujawniania podkreślając, że uczucia nie są dobre ani złe, one się pojawiają, a ich blokada ma
złe konsekwencje.
Oznacza to, że kiedy jedna osoba daje informację zwrotną i zakończyła wypowiedź, zanim zacznie mówić
kolejna zapytaj osobę do której była nadana informacja zwrotna : Jak jest u ciebie teraz, kiedy to słyszysz?
Czy chcesz coś powiedzieć teraz czy na koniec?
7. Pilnuj czasu wypowiedzi tak aby starczyło dla wszystkich, nie można nikogo pominąć, choć może
ktoś zrezygnować z wypowiedzi, ale nie z powodu braku czasu.
25
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
8. Kiedy wszyscy się wypowiedzą zapytaj uczestników superwizji: jak oni się teraz czują? Czy sesja
okazała się pomocna, jeśli tak, to w jaki sposób? Jeśli nie, to czego zabrakło?
9. Daj kolejne wzmocnienie pozytywne uczestnikom superwizji udzielając wsparcia
wartościującego i emocjonalnego. Powiedz o tym jak ty przeżywałeś ich szczerość
i zaangażowanie w poprawę relacji w grupie. Co ciebie wzruszyło, co uznajesz za ważne
podkreślenia? Jak dobrze jest tak otwarcie ze sobą rozmawiać.
10. Ustal czy ta forma superwizji wymaga kontynuacji na raz następny, czy też ktoś przygotuje się
do superwizji metodycznej.
W sytuacji rozpoznania kozła ofiarnego w grupie lub błazna, superwizor odwołując się do kontraktu
blokuje zachowania superwizantów, tak, aby przerywać gry. Ponadto superwizor powinien udzielić
wsparcia wartościującego tym superwizantom, którzy są wpychani przez grupę w rolę. Role kozła
ofiarnego lub błazna, są przyjmowane przez uczestników grupy między innymi, dlatego, że mają oni
bardzo niskie poczucie wartości. Przykład: pan Paweł jest błaznem grupowym. Często udziela
żartobliwych komentarzy, z których się wszyscy śmieją. Grupa wskazuje go, aby superwizował swoją
pracę następnym razem, a pan Paweł mówi, że lepiej nie, bo superwizor zejdzie na zawał. Reakcja
superwizora: Panie Pawle, cenię sobie ludzi z celnym dowcipem, jaki pan ma, bo tacy ludzie są
inteligentni, jestem przekonany, że w trakcie superwizji pańskiej pracy sporo się od pana wszyscy
nauczymy. Zdarza się czasem, że w trakcie superwizji członkowie grupy, komentując pracę dowcipkują
z innej osoby, która tylko biernie uczestniczy w superwizji. Wówczas superwizor odwołuje się do zasad,
mówiąc: stoję na straży kontraktu, te żarty naruszają zasady, które mają dawać wam poczucie
bezpieczeństwa na superwizji. Często wystarczy bardzo prosta interwencja jak ta przytoczona powyżej
i okazuje się wystarczająco skuteczna.
Złe zarządzanie pracownikami, mobbing, wywołują silny stres u pracowników, który przewyższa znacznie
stres płynący z kontaktu z klientem.
Jest to bardzo trudna sytuacja dla superwizora. Już od początku widać specyficzną blokadę w grupie
polegającą na tym, że każdy uczestnik superwizji indywidualnie wyraża się pozytywnie o superwizji jako
takiej i mówi o jej potrzebie, ale nie chce zacząć superwizować od siebie. Generalnie nie chce, aby teraz
się superwizja odbywała. Chce rozmowy w grupie, ale nie chce superwizować pracy. Superwizor takie
sytuacje musi umieć nazwać i ujawnić przed grupą. Nie ma sensu forsować przeprowadzenie superwizji
metodycznej, kiedy problemem i źródłem wypalenia zawodowego jest zarządzanie zespołem. Wówczas
superwizor powinien powiedzieć o tym, że superwizja odnosi się do dwóch podstawowych obszarów:
26
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
pierwszy to metodyka pracy, efektywność i skuteczność podejmowanych działań, stosowanie narzędzi.
Drugi obszar to przeciwdziałanie wypaleniu zawodowemu i radzenie sobie ze stresem pojawiającym się
w pracy. Stres w pracy może być wywołany relacją z klientem, relacjami w zespole lub relacjami
z przełożonymi. Następnie superwizor powinien zapytać uczestników, którym z obszarów
problemowych chcą się zająć na dzisiejszej superwizji? Jeśli uczestnicy wskażą obszar, nie ma problemu.
Superwizor podejmuje odpowiedni schemat postępowania. Jeśli uczestnicy unikają wypowiedzi znaczy
to, że w grupie jest prawdopodobnie osoba, która donosi do kierownika, a kierownik jest źródłem stresu
grupowego. Jeśli jest możliwe ujawnienie niesolidności w zachowaniu kontraktu przez tą osobę trzeba
tą kwestie przepracować najpierw wg schematu dla konfliktu interpersonalnego.
Przykład: zdarzyło się w jednej grupie superwizyjnej, że uczestnikiem grupy była żona dyrektora OPS.
Gdy tylko superwizor dowiedział się o tym, fakcie nazwał trudność: pani Ewo widzę, że jest pani
postawiona w bardzo trudnej sytuacji, zawarliśmy kontrakt dotyczący dyskrecji. Co teraz pani zrobi
z lojalnością wobec męża? Superwizantka zapewniła, że dla zdrowia rodziny mają ustalone, że sprawy
zawodowe są tematem tabu w domu. Wówczas superwizor zapytał grupy: pani Ewa nie widzi problemu
z dyskrecją, ale wy macie prawo mieć poważną trudność w uczestniczeniu w superwizji, a nawet nie być
zdolnym do korzystania z niej. Proszę powiedzieć jak wy się czujecie w tej sytuacji, czy jesteście w stanie
korzystać z superwizji? Okazało się, że poziom wzajemnego zaufania był wysoki i pozwalał na efektywne
prowadzenie superwizji.
Schemat postępowania superwizora nr 2, gdy źródłem stresu jest kierownik, a w grupie jest osoba
donosząca. Lęk w grupie jest silny uniemożliwia ujawnienie zagrożenia łamania zasad grupowych.
Superwizor przejmuje aktywność stawiając hipotezy w imieniu superwizantów. Zajmuje się tą
trudnością, która została wskazana przez większość. Powiedzieć należy, że w grupie, w której nie udało
się jawnie nazwać problemu superwizyjnego, w obszarze relacji z klientem, nie ma dość dobrej
komunikacji i bezpieczeństwa, aby te problemy poruszać. Dlatego należy zająć się problemem relacji
interpersonalnych w tym zespole. Trzeba powiedzieć uczestnikom, że jest to jedna z najtrudniejszych
sytuacji na superwizji, ponieważ wszyscy są zależni od osoby, która wywołuje konflikt. Jednocześnie ta
osoba nie jest obecna na superwizji, a treści wypowiedziane są objęte tajemnicą. Dlatego trzeba prosić
wszystkich o stosowanie się do podanej procedury. Podanie zasad obowiązujących w tracie dalszej
superwizji. Po potwierdzeniu przyjęcia uzgodnienia przez wszystkich uczestników grupy superwizyjnej
należy przejść do punktu następnego, czyli odreagowaniu ukrytych emocji, przywróceniu poczucia
27
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
wartości superwizantom. Trzeba podać instrukcję, według, której będzie przebiegać dalsza część
superwizji. Dalszy przebieg zależy od kreatywności superwizora, co do zastosowanych narzędzi i technik
oddziaływania. Celem tej części superwizji jest odreagowanie emocjonalne uczestników, udzielenia
wsparcia emocjonalnego i wartościującego. Superwizor, jako niezaangażowany tak silnie emocjonalnie
w sytuację superwizantów, powinien dawać wsparcie wartościujące, budujące poczucie wartości osoby
mówiącej. Mówiący uczestnik dowiaduje się, że inni przeżywają podobne uczucia, ponadto, co
najważniejsze, przywraca sobie poczucie wartości i godności, gdyż wyraża swój ból i jest on szanowany
publicznie. Nie należy naciskać, pozostawić wolny wybór, co do aktywności.
Wzmocnienie strategii radzenia sobie ze stresem.
Dyskusja ma na celu poszerzenie wachlarza strategii radzenia sobie ze stresem. Warto zwrócić uwagę
czy dana strategia miała wpływ na skrócenie czasu dochodzenia do równowagi. Jeśli taką zależność
superwizanci odkryli, należy tą technikę wzmocnić, o ile nie jest destrukcyjna sama w sobie ( np. upicie
się).
Wzmocnienie asertywności superwizantów.
Kiedy emocje są odreagowane, można zaproponować kolejny krok rozwojowy.. Kiedy trwa trening,
superwizor podsłuchuje i ewentualnie koryguje komunikaty uległe, podpowiada asertywne procedury.
Superwizor nie blokuje komunikatów jawnie agresywnych, ponieważ to nie jest realny trening
asertywności tylko kompensowanie uległych postaw,
Podsumowanie osobistych korzyści.
Kolejny krok to podsumowanie superwizji i wyodrębnienie wzmacniających treści superwizji przez
każdego uczestnika. Zanim to jednak nastąpi superwizor może jeszcze dodać krótką psychoedukację
Schemat postępowania superwizora nr 3, gdy źródłem stresu jest kierownik i konflikt jest jasno określony
przez pracowników.
Wzmocnienie pozytywne uczestników. Przypomnienie zasad określonych w kontrakcie.
Problem 2. Konflikt pomiędzy potrzebą zachowania relacji superwizyjnej, a ochroną dobra uczestnika.
Propozycje strategii do zastosowania w celu przezwyciężenia trudności:
1. Kiedy superwizor widzi, że postępowanie superwizanta ewidentnie szkodzi osobom, którym on
pomaga, musi się skupić najpierw na diagnozie przyczyny tej postawy. Dokonać oceny czy
postawa superwizanta wynika z niewiedzy, braku kompetencji, czy jest utrwalonym
28
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
wewnętrznym przekonaniem? Jeśli powodem błędów jest brak kompetencji należy przyjąć
strategię postępowania opisaną poniżej dla sytuacji, kiedy superwizanci mają niskie
kompetencje. Jeśli powodem jest utrwalony sposób myślenia i postępowania pracownika,
a wiedza nie ma wpływu na zmianę postępowania, należy rozważyć działania opisane
w kolejnych punktach.
2. Superwizor konfrontuje superwizanta z aktualnymi i przewidywanymi skutkami jego działań.
Konfrontacja polega na opisaniu skutków braku aktywności superwizanta, albo podejmowanych
przez niego szkodliwych działań. Brak reakcji pozytywnej, trwanie konsekwentnie przez
superwizanta w swojej postawie potwierdza hipotezę o osobowościowych powodach
niekompetencji w działaniu. Wówczas można przyjąć poniższy schemat działania:
Schemat postępowania superwizora nr 5, gdy powodem trudności są zaburzenia osobowości
superwizanta.
1. Jeśli superwizja jest superwizją grupową, superwizor może użyć grupy do konfrontowania
superwizanta ze skutkami jego szkodliwego działania. Wobec braku zgody superwizanta na
zmianę postępowania wobec danej rodziny, superwizor z pozycji autorytetu zmienia przebieg
superwizji. Superwizor wydaje zalecenia, co do dalszej pracy. Zalecenia powinny być spisane na
tablicy, a superwizor powinien sam je zaprotokółować w swoich notatkach z konkretną datą.
2. Dalej superwizja pozostałych superwizantów przebiegać może normalnie, jednak superwizor
kończy superwizję nieco wcześniej, aby mieć możliwość porozmawiania indywidualnie
z superwizantem.
3. W rozmowie indywidualnej superwizor informuje superwizanta o celu tej rozmowy. Pierwszym
celem jest ochrona jego osobistych dóbr, a drugim ochrona jego klientów. W ramach
pierwszego celu superwizor zdejmuje z superwizanta poczucie winy i stara się go wzmocnić
pozytywnie, sugerując, że jego interwencja jest podyktowana dobrem superwizanta.
4. Superwizor stawia uczestnikowi ultimatum odnośnie konieczności zmiany sposobu pracy z tego
typu klientami. Nie ma dużego pola manewru. Superwizor może zalecić następujące wyjścia:
a) uczestnik zwolni się z pracy albo poprosi o przeniesienie do innej pracy; b) uczestnik nie zrobi
nic, a superwizor poinformuje jego przełożonego o problemie; c) uczestnik zobowiąże się do
regularnego comiesięcznego superwizowania pracy z tego typu klientami, będzie stosował się
do zaleceń superwizyjnych, oraz podejmie własną psychoterapię. W naszych doświadczeniach
29
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
superwizyjnych, w podobnych sytuacjach, superwizantki zwykle na etapie rozmowy
indywidualnej prezentowały poważny stan dezintegracji emocjonalnej. Informowały o tym, że
praca ich zbyt wiele kosztuje. Zwykle rozmowa kończyła się podjęciem decyzji przez
superwizantkę, że idzie na L4 i rozpoczyna leczenie, z możliwością szukania nowej pracy. Uwaga
odnośnie poinformowania kierownika. W kontrakcie powinien być zapis: w sytuacji ujawnienia
świadomego działania na szkodę klientów superwizor informuje superwizanta, że jeśli nie
zaniecha swojego działania poinformuje o problemie kierownika. Podobnie, gdy superwizor
odkrywa proces chorobowy superwizanta, który uniemożliwia mu wykonywanie zawodu.
Problem 4. Mała wiedza i niskie kompetencje uczestników. Superwizję trudno przeprowadzić nie mając
zasobów, do których można się odwołać.
Czasami jest tak mała wiedza i umiejętności uczestników, że trudności wolontariusza w pracy z klientem
wynikają z nieznajomości podstawowych zasad prowadzenia wolontariatu. Zazwyczaj pracownicy
socjalni sami dochodzą do wniosku, że ich wiedza i umiejętności są małe ( często nawet o tym mówią
otwarcie). Dylemat superwizora: czy mówić o pewnych brakach w wiedzy i umiejętnościach
pracowników socjalnych kierownikowi OPS? Jeden kierownik być może zorganizuje fundusze na
dokształcenie pracowników, a inny może wykorzystać tę informację przeciwko pracownikom.
Wstępna analiza prawdopodobnych przyczyn:
1. Najczęstszą przyczyną takiej sytuacji jest brak wiedzy samego kierownika, który nie dostrzegł
wcześniej braków wiedzy swoich wolontariuszy.
2. Do pracy są przyjmowani protegowani kogoś ważnego. Pracownik ma większą władzę niż sam
kierownik. Kierownik wykorzystuje superwizora do tego by pracownikom uświadomić ich brak
wiedzy merytorycznej i konieczność rozwoju.
Propozycje strategii do zastosowania w celu przezwyciężenia trudności
W początkowych superwizjach należy wspólnie z uczestnikami dokonać inwentaryzacji braków w wiedzy
i umiejętnościach. Następnie wspólnie z nimi warto określić kolejność, w jakiej najlepiej byłoby uzupełnić
brakującą wiedzę. Dalej wspólnie zastanowić się nad możliwościami uzupełnienia braków i koniecznym
czasem na naukę. Może się okazać, że wprost uczestnicy upoważnią superwizora do rozmowy
z kierownikiem o konieczności przeprowadzenia danego szkolenia. Zastępowanie szkoleń superwizją,
30
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
może okazać się niedobrą praktyką promowaną przez kierownictwo, bo jednocześnie podnoszą
kwalifikacje pracowników, a formalnie mają potwierdzony zrealizowany obowiązek prowadzenia
superwizji. Superwizor powinien nie rezygnować z motywowania pracowników do podnoszenia swoich
kwalifikacji również na szkoleniach zewnętrznych nieorganizowanych przez OPS. Coraz więcej
pracowników podnosi swoje kwalifikacje z własnych funduszy, aby mieć poczucie swojego
profesjonalizmu. Grupy zawodowe szkolące się z własnych środków, to głównie asystenci rodzin
i koordynatorzy rodzinnej pieczy zastępczej. Jeśli nie ma możliwości uzupełnienia wiedzy poza
superwizją można w ostateczności przyjąć poniżej proponowany schemat:
Schemat postępowania superwizora nr 6, gdy powodem trudności jest brak wiedzy superwizantów
1. Superwizor ustala z uczestnikami harmonogram przekazywanej wiedzy na poszczególnych
superwizjach. Zwykle powinien kierować się etapami metodycznego działania, ale może się
koniecznym okazać wprowadzenie od zaraz jakiegoś narzędzia pracy. Przykładowo asystenci nie
formułują planów pomocy rodzinie, bo nie potrafią tego robić. Tworzą za każdym razem jakieś
zapiski.
2. Superwizor omawia pierwszą uzgodnioną umiejętność lub narzuca gotowe narzędzie.
Wiadomo, nie zdąży przeszkolić superwizantów ze stosowania tego narzędzia. Powie jak ma
wyglądać wzór. Superwizanci muszą sami zdobyć i uzupełnić wiedzę, aby wg uznania wypełniać
druk. Superwizor obiecuje, że na następny raz zostanie omówiona np. diagnoza i każdy uczestnik
przygotowuje jedną rodzinę do diagnozy.
3. Na następnej superwizji superwizor zaczyna od wykładu jak powinna wyglądać diagnoza
i wszyscy uczestnicy wypisują diagnozę dla przygotowanej rodziny. Praca odbywa się
warsztatowo jak na szkoleniu podzielonym na etapy. Różnica pomiędzy szkoleniem, a tą
superwizją polega na tym, że wszystkie trenowane umiejętności odnoszą się do rzeczywistych
środowisk, z którymi uczestnicy pracują.
4. Na kolejnej superwizji należy podsumować jak szkolony poprzedni etap został wdrożony, jakie
były trudności? Nie należy rozpoczynać szkolenia kolejnego etapu, jeśli ten poprzedni nie został
właściwie zrozumiany i zastosowany.
31
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
Problem 5. Brak zgody ze strony pracownika na ponowne poddanie analizie superwizyjnej wcześniej
omawianej sprawy (niezgoda na ewaluację związaną np. z brakiem umiejętności lub gotowości pracownika
do realizacji sugestii superwizyjnych).
Pracownik mówi, że się nie przygotował. Czasem mówi, to, co podczas superwizji mówiliśmy to tylko
w teorii ładnie wygląda. Zapytany, a jak było w praktyce, odpowiada szkoda czasu niech inni dziś pracują.
Wstępna analiza prawdopodobnych przyczyn:
1. Lęk przed ujawnieniem niskich kompetencji, lęk przed oceną innych superwizantów, którzy mają
wyższe kompetencje.
2. Wspomniane wcześniej zaburzenia osobowości, powodują odmowe stosowania się do zaleceń
superwizyjnych.
3. Uczestnik tkwi w ukrywanym konflikcie z zespołem pracowników, lub cały zespół jest
skonfliktowany.
4. Uczestnik doświadcza dotkliwiej innego problemu, niż problemy metodyczne.
Propozycje strategii do zastosowania w celu przezwyciężenia trudności
Niezależnie od wymienionej przyczyny pierwszą i zawsze stosowaną strategią superwizora, jest
pozostawianie superwizantowi odpowiedzialności za jakość jego pracy. Superwizja jest okazją
do uzyskania wsparcia nie obowiązkiem. Niemniej analizując powyższe przyczyny
powstrzymywania się pracownika od dalszego rozwoju, superwizor powinien umieć wesprzeć
ujawnienie przyczyn odmowy aktywności.
1. Lęk przed oceną. Akceptująca postawa superwizora zwłaszcza w początkowych superwizjach
stopniowo będzie wpływać na redukcję lęku. Nawet ten uczestnik, który nie ma wystarczających
kompetencji, nie nauczy się więcej w tak silnym stresie. Lepiej niech rozwija swoje kompetencje
patrząc na prace innych, jego czas rozwoju przyjdzie później. Jego plusem była odwaga, że
zdecydował się w ogóle superwizować swoją pracę.
2. Zaburzenia osobowości. Jeśli uczestnik nie szkodzi swoim klientom, należy zostawić mu
odpowiedzialność za niestosowanie się do zaleceń superwizyjnych. Superwizor nie nadzoruje
pracy uczestników, a tylko daje mu okazję do rozwoju. Superwizor może mieć poczucie nacisku
ze strony kierownictwa, że nie potrafi wpłynąć na rozwój pracownika/wolontariusza, który
uczestniczy w superwizjach. Wówczas superwizor informuje kierownika, że nie bierze
32
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
odpowiedzialności za jakość pracy poszczególnych osób. Może zapytać, czy wszyscy uczestnicy
twierdzą, że superwizja ich nie rozwija, czy u wszystkich kierownik widzi brak rozwoju jakości
pracy? Tu superwizor musi być asertywnym wobec kierownika i dlatego tak ważne jest, aby
superwizor był z poza instytucji, w której prowadzi superwizję.
3. Konflikt w zespole. Sytuacja taka została omówiona powyżej w punkcie dotyczącym form oporu
grupowego, schemat postępowania nr 1
4. Inny problem. Sytuacja taka została omówiona powyżej w punkcie dotyczącym form oporu
grupowego. Dobrze jak superwizor zapyta, czy nie występuje jakaś inna ważna przyczyna, dla
której nie chce uczestnik omawiać swojej pracy w ostatnim okresie. Superwizor powinien
pytanie sformułować w taki sposób, aby dawało ono wsparcie, a nie było oskarżeniem, czy
pytaniem detektywa śledzącego aferę.
Przykład: Choć nie omawiamy tego jak udało się wdrożyć zalecenia superwizyjne, mam
świadomość pani odpowiedzialności za swoją pracę. Doświadczenie i troska o was każe mi
jednak zadać jeszcze jedno tylko pytanie. Czy w tej grupie lub w ogóle w waszej pracy, dzieją się
takie rzeczy, które zniechęcają was do mówienia o problemach metodycznych w pracy?
Superwizor świadomie pyta w liczbie mnogiej wszystkich superwizantów, aby zredukować
napięcie.
Problem 6. Brak kreatywności uczestników superwizji w generowaniu proponowanych rozwiązań, sugestii
superwizyjnych, pomimo realnego ich zaangażowania w proces superwizji.
Wstępna analiza prawdopodobnych przyczyn:
1. Niskie kompetencje pracowników i brak doświadczenia znacznie zubożają ich pomysły na
rozwiązania.
2. Lęk przed podaniem tzw. głupiego pomysłu, superwizor jest postrzegany jako guru.
3. Superwizanci są zarządzani przez sztywnego kierownika, który widzi zawsze tylko jedno dobre
rozwiązanie. Ich kreatywność została skutecznie wytępiona.
33
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
Propozycje strategii do zastosowania w celu przezwyciężenia trudności
Jak radzić sobie z pierwszą i drugą przyczyną braku kreatywności zostało to opisane powyżej.
Dalej proponujemy strategie postępowania wobec pracowników, których kreatywność została
stłumiona, albo superwizor okazał się być zbyt silną postacią. Czyli zaczynamy od punktu 3.
Na wstępie superwizor zauważa trudność w kreowaniu przez superwizantów propozycji działań
i podkreśla wartość pomysłów, każdego superwizanta. Potem superwizor proponuje, że na następną
superwizję przygotuje grę rozwijającą kreatywne myślenie. Następnie pyta superwizantów: jakie lubią
cukierki? Na następnej superwizji, kiedy dochodzi do momentu, że potrzebne są kreatywne pomysły
superwizor ogłasza grę.
Schemat postępowania superwizora nr 7, gdy problemem jest brak kreatywności
1.Superwizor poleca wyjąć dwie kartki każdemu uczestnikowi, na jednej każdy ma napisać najpierw
najgłupszy pomysł na rozwiązanie problemu zgłoszonego przed chwilą. Przykład wprowadzenia:
W biznesie dawno już się sprawdziło, że efektywne rozwiązania rodziły się z tzw. głupich pomysłów.
Można opowiedzieć jak w Kanadzie grupa energetyków głowiła się nad problemem zerwanych linii
wysokiego napięcia przez zalegający śnieg13. Ktoś w burzy mózgów podał pomysł zatrudnienia
niedźwiedzi, aby wchodziły na słupy i nimi potrząsały, aż opadnie śnieg. Ten tzw. głupi pomysł dał
początek rozwiązaniu, które wdrożono. Zamiast niedźwiedzia, helikopter leciał nisko nad linią
wprowadzając ją w drgania, które uwalniały ją od śniegu.
Kiedy wszyscy zapisali swój najgłupszy pomysł, mają to robić tak by nikt nie widział, co piszą, składają
kartkę na pół i biorą następną.
Na drugiej kartce każdy uczestnik pisze pomysł realny, jaki mu przychodzi do głowy, tak by nikt nie
widział i składa kartkę na pół.
1. Superwizor zbiera wszystkie kartki i je miesza, następnie uczestnicy losują po jednej
kartce.
2. Gdy ktoś wylosuje kartkę napisaną przez siebie zwraca ją i wybiera inną.
13 Przykład zaczerpnięto z książki: Peltier B. „Psychologia coachingu kadry menadżerskiej. Teoria i zastosowanie.” Rebis 2005. Bruce Peltier w książce tej podaje wiele ciekawych strategii, z których może korzystać superwizor pracy socjalnej.
34
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
3. Zgodnie z ruchem wskazówek zegara superwizanci odczytują kartkę, którą wylosowali.
Zadaniem czytającego jest zgadnąć, kto to napisał. Jeśli zgadnie dostaje cukierka.
4. Ponownie powtarza się procedurę z losowaniem i zgadywaniem.
5. Zapytać superwizanta, który superwizował swoją pracę czy znalazł jakiś pomysł dla
siebie.
6. Zapytać uczestników czy na każdą superwizję trzeba kupować cukierki, aby zaczęli
myśleć? – Żart. Humor, dobry przykład, wspierają kreatywność.
Problem 7. Zaskoczenie superwizora, powodujące, że nie wie on jak się dalej zachować
To sytuacja, która może się przydarzyć każdemu superwizorowi, niezależnie od stażu pracy
i doświadczenia. Życie jest tak bogate, że ciągle nas zaskakuje. Nie będziemy, więc omawiali przyczyn,
tylko przejdziemy do proponowanych strategii.
Propozycje strategii do zastosowania w celu przezwyciężenia trudności
1. Zaakceptuj fakt bycia zaskoczonym i zagubionym. Kiedy doświadczasz takiego stanu nie oznacza
to, że jesteś niekompetentny. Najgorszą rzeczą w takiej sytuacji odwoływać się do literatury lub
teorii.
2. Ujawnij swój stan umysłu i uczuć superwizantom, i spróbuj ustalić co wiesz. Warto zapamiętać
jedną zasadę: kiedy nie wiesz co powiedzieć, zgubiłeś się , rozkojarzyłeś, uległeś silnym
emocjom, cokolwiek sprawiło, że doświadczasz pustki w głowie: użyj parafrazy rozumiejącej.
Może się okazać, że twoje zagubienie wynika z silnych emocji, wówczas je nazwij. Zakomunikuj,
że jeśli nie opowiesz o tym co czujesz, twoje uczucia wezmą górę nad racjonalnym myśleniem.
Ujawnianie i wentylowanie uczuć jest techniką skuteczną i szybko powraca racjonalne myślenie,
kiedy pozwolimy sobie i innym wyrazić, co czujemy.
3. Zaufaj swojej kreatywności, a grupa pomoże. Warto nosić w sobie takie przekonanie, nie muszę
wiedzieć co? i jak? Mam wystarczającą wiedzę i umiejętności, aby wspólnie z grupą (lub
superwizantem) znaleźć właściwe rozwiązanie. Kiedy problem jest złożony zawsze warto go
rozpisać lub rozrysować.
4. Przeczytaj co napisaliście na kartce i otwórz dyskusję. W tym momencie otwiera się twoja i grupy
kreatywność. Zapewniamy, na pewno zostaną określone kolejne kroki i pustka zniknie.
35
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
Techniki i narzędzia pomocne w superwizji pracy socjalnej14
Głównym narzędziem superwizji jest potencjał wiedzy oraz umiejętności samego superwizora
wykorzystywane w zależności od potrzeby chwili. Techniki i narzędzia służące do realizacji konkretnych
technik, mogą być wykorzystywane w pracy superwizora dla ułatwienia procesu, nie mogą jednak
zastąpić kompetencji superwizora.
Pomoce wykorzystywane podczas opisu i analizy przypadku
Notatki superwizora
Przydatnym narzędziem porządkującym wiedzę podczas opisu i analizy sytuacji przedstawianej
przez superwizanta, mogą być specjalnie przygotowane arkusze superwizji. Superwizor wsłuchując się
w opis sytuacji klienta lub problemu może zapisywać zauważone w pracy z klientem wolontariusza
zasoby i ograniczenia a także cele. Zapisy związane z możliwymi celami pozwolą na późniejszą
weryfikację, czy są one zbieżne z celami pracownika/wolontariusza lub celami instytucji. Arkusz zawiera
także zapis obserwacji i hipotez superwizora pojawiających się w czasie opisu i analizy sytuacji klienta.
We wnioskach i zaleceniach superwizor może notować pytania, jakie nasuwają mu się w czasie sesji oraz
sugestie superwizyjne, które superwizor przedstawi na koniec.
14 Domaradzki, P., J. Krzyszkowski, M. Sosnowski, A. Włoch, „ Superwizja pracy socjalnej dla praktyków” ,
Wydawnictwo UŁ, Łódź 2016,
36
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
Rysunek 1. Arkusz superwizji następczej część I
Źródło: Opracowanie: Piotr Domaradzki zawarty w książce: P. Domaradzki, J. Krzyszkowski, M. Sosnowski, A.
Włoch „ Superwizja pracy socjalnej dla praktyków” , Wydawnictwo UŁ, Łódź 2016
37
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
Rysunek 2. Arkusz superwizji następczej część II
Źródło: Opracowanie: Piotr Domaradzkiego, zawarte w książce: P. Domaradzki, J. Krzyszkowski, M. Sosnowski, A.
Włoch „ Superwizja pracy socjalnej dla praktyków” , Wydawnictwo UŁ, Łódź 2016
Zapiski zawarte w arkuszu mogą posłużyć do przekazania informacji zwrotnych uczestnikom, a także być
dokumentem przydatnym podczas ewaluacji/oceny działań uczestnika.
Arkusz superwizji przyjęcia klienta
Na prośbę pracownika i za zgodą klienta, superwizor może uczestniczyć, jako obserwator
w spotkaniu pracownika/ wolontariusza z klientem. Rolą superwizora jest analiza tej interakcji
i przekazanie pracownikowi/wolontariuszowi informacji zwrotnych, co ma służyć osobie pomagającej
w polepszeniu jakości kontaktu z klientem. Klient jest pośrednim beneficjentem tej formy wsparcia
pracownika. Ważne jest, aby superwizor przed obserwacją poinformował pracownika, co będzie
przedmiotem obserwacji i analizy. W zmniejszeniu stresu wywołanego tą interakcją niewątpliwie
38
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
pomoże, gdy superwizor pokarze pracownikowi socjalnemu arkusz obserwacji i omówi poszczególne
elementy arkusza. Superwizor analizując kontakt pracownika/wolontariusza z klientem bierze pod
uwagę:
1. Przygotowanie pracownika do rozmowy, zgodność tematu z celem spotkania, wiedzę
pracownika dotyczącą omawianego problemu;
2. Kwestie metodyczne: dobór metod pracy z klientem, postawę pracownika, styl prowadzenia
rozmowy, sposoby reagowania na pojawiające się problemy; organizację spotkania. Po wyjściu
klienta superwizor przedstawia pracownikowi/wolontariuszowi informacje zwrotne oraz
sugestie superwizyjne.
Rysunek 3. Arkusz superwizji uczestniczącej – przyjęcie klienta
Źródło Opracowanie: Maciej Sosnowski w: P. Domaradzki, J. Krzyszkowski, M. Sosnowski, A. Włoch, „ Superwizja
pracy socjalnej dla praktyków” , Wydawnictwo UŁ, Łódź 2016
39
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
Arkusz superwizji przyjęcia klienta
W JOPS superwizji mogą być poddawane także programy pracy grupowej, zarówno w obszarze
analizy dokumentacji projektowej, jak i w obszarze prowadzenia zajęć. Superwizor zapraszany jest na
zajęcia przez osobę prowadzącą. Informuje, jakie elementy spotkania zostaną poddane analizie. Na
obecność superwizora w czasie zajęć muszą wyrazić zgodę uczestnicy spotkania. Konieczne jest przed
rozpoczęciem zajęć przedstawienie grupie roli superwizora. Superwizor uczestniczy w spotkaniu, jako
obserwator. Po opuszczeniu Sali przez uczestników, superwizor przekazuje prowadzącemu informacje
zwrotne pomocne w polepszeniu jakości pracy grupowej.
Rysunek 4. Arkusz superwizji zajęć grupowych
Źródło: Opracowanie: Maciej Sosnowski w: Domaradzki, P., J. Krzyszkowski, M. Sosnowski, A. Włoch, „ Superwizja
pracy socjalnej dla praktyków” , Wydawnictwo UŁ, Łódź 2016
40
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
Wizualizacja przypadku podczas sesji
Superwizor może posłużyć się graficznym przedstawieniem opisu sytuacji klienta,
przedstawionego przez uczestnika. Graficzne przedstawienie problemu jest przydatne szczególnie, kiedy
przypadek jest dość skomplikowany ze względu na liczbę członków rodziny, powiązania między nimi,
instytucje i osoby współpracujące. Krótki opis działań poszczególnych członków rodziny, opinie
uczestnika przedstawiane podczas sesji superwizor może zapisać na tablicy w czasie, gdy dany problem
jest omawiany co może być przydatne szczególnie podczas prowadzenia sesji z większymi grupami.
Rysunek 5. Genogram sytuacji Anety i Marcina L.
Źródło: Opracowanie: Ewa Leśniak – Berek, na podstawie materiałów przedstawionych przez asystenta
rodziny Państwa L. w: Domaradzki, P., J. Krzyszkowski, M. Sosnowski, A. Włoch, „ Superwizja pracy
socjalnej dla praktyków”, Wydawnictwo UŁ, Łódź 2016
Genogram przedstawia dość złożoną sytuację w relacjach pomiędzy członkami rodziny objętej
wsparciem. W czasie sesji może nie wystarczyć czasu na zaznaczenie wszystkich aspektów
funkcjonowania rodziny, często wystarcza zarysowanie podstawowych związków między osobami
41
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
w rodzinie. Genogramy powinno się tworzyć wspólnie z klientem, bowiem jest to okazja do pogłębienia
diagnozy, do obserwacji reakcji klienta przy każdym omawianym i rysowanym członku rodziny, do
pełniejszego zrozumienia relacji, zależności, emocji. Wspólna praca z tym narzędziem jest również
doskonałą okazją do partnerskiej współpracy z klientem. Kontakt z genogramem w trakcie superwizji
może zainspirować pracowników do wykorzystania tego narzędzia w pracy ze swoimi klientami.
Innym przydatnym sposobem wizualizowania sytuacji klienta jest graficzne rozrysowanie
najistotniejszych informacji pojawiających się podczas opisu sytuacji rodziny lub opisu sytuacji
problemowej. Superwizor może posługiwać się kolorowymi mazakami, zaznaczając kolorem istotniejsze
zapisy. Graficzna wizualizacja przypadku jest sposobem na polepszenie jakości sesji. Ułatwia
superwizorowi, superwizantowi i całej grupie szersze spojrzenie na omawiany przypadek, ułatwia
wysnuwanie wniosków i poszukiwanie twórczych rozwiązań. Poniżej graficzne przedstawienie przez
superwizora sytuacji rodziny Państwa L., wykorzystujące elementy ekomapy:
42
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
Rysunek 6. Graficzny opis sytuacji Państwa Anety i Marcina L. w czasie sesji
Źródło: Opracowanie własne na podstawie opisu sytuacji przedstawionego przez asystenta rodziny Państwa L.
Domaradzki, P., J. Krzyszkowski, M. Sosnowski, A. Włoch, „ Superwizja pracy socjalnej dla praktyków” ,
Wydawnictwo UŁ, Łódź 2016
43
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
Parking pytań
Parking pytań15 to symboliczne miejsce, na którym „parkują” wszystkie niejasności pojawiające
się podczas omawiania przypadku. Superwizor, np. w trakcie sesji grupowej może skorzystać z kartki
typu flipchart, którą wiesza na ścianie i zapisuje na niej przez cały czas trwania sesji wszystkie pytania
grupy, na które uczestnik superwizji nie zna odpowiedzi. Jest to szczególne miejsce, ponieważ
zaparkowane pytania posłużą superwizowanemu w pogłębionym diagnozowaniu omawianego
problemu po sesji superwizyjnej, a więc superwizowany powinien tę kartkę otrzymać po zakończeniu
superwizji.
Wsparcie sprzętowe warsztatu superwizora
Kamera. Głębszej autorefleksji pracownika nad swoją pracą, sprzyja możliwość zobaczenia
siebie w kontakcie z klientem. W czasie superwizji grupowych odgrywane są scenki, które
w rzeczywistości wiązały się z silnymi emocjami podczas kontaktu z klientem. Superwizor może w takich
sytuacjach zaproponować grupie nagranie takiej scenki kamerą i późniejszą wspólną analizę nagranego
materiału. Wykorzystanie kamery daje możliwość wielokrotnego odtwarzania filmu, zatrzymania obrazu
w stop-klatce, odtwarzania nagrania w zwolnionym tempie pozwala na dokonywanie szczegółowej
analizy zachowań uczestników interakcji, co daje możliwość uzyskania lepszego wglądu w przebieg
procesu komunikacji pomiędzy pracownikiem i klientem. Pracownik biorący udział w scence, widząc się
na ekranie zwiększa świadomość własnych reakcji i odpowiedzi, jakich udziela klientowi, poznaje
i zaczyna rozumieć dynamikę swoich interakcji z klientem. Wykorzystanie kamery i innych sposobów
rejestracji sesji musi być uzasadnione i może zostać użyte jedynie za zgodą wszystkich osób
uczestniczących w sesji. Superwizor musi także dać gwarancję skasowania nagrań po zakończeniu sesji.
Rzutnik, komputer i smartfon mogą wspomagać w podnoszeniu wiedzy superwizantów
o omawianym problemie lub omawianym przypadku:
15 Pomysł na nazwę: „parking pytań” wywodzi się z kursu mediacji rodzinnych realizowanego przez Macieja Tańskiego z Centrum Mediacji Partners Polska w Warszawie, w: Domaradzki, P., J. Krzyszkowski, M. Sosnowski, A. Włoch, „ Superwizja pracy socjalnej dla praktyków” , Wydawnictwo UŁ, Łódź 2016
44
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
Tematycznie dobrana prezentacja podsumowująca omawiany problem (np. przyczyny oporu
klienta, wzorce skutecznej komunikacji, procedura niebieskiej karty, itp.);
Opis sytuacji rodziny, przygotowany wcześniej w wersji elektronicznej przez superwizanta;
Genogram, ekomapa, mapa myślowa przygotowane wcześniej w wersji elektronicznej;
Film związany z omawianą tematyką (np. nagranie z festynu rodzinnego, akcji dobroczynnej, film
instruktarzowy, itp.);
Prezentacja przydatnych dokumentów, publikacji i narzędzi pracy z rodzinami ( np. kontrakt,
umowa trzeźwości, wzory pism, karty ćwiczeń, itp. ).
Dobrą praktyką każdego superwizora jest dokumentowanie przebiegu sesji, np. na kartach flipchart, lub
robienie własnych notatek. Ważne jest też, aby superwizor archiwizował swoje superwizje, ponieważ
każda sesja może w przyszłości podlegać ewaluacji. Pomocne okazują się smartfony, za pomocą, których
zarówno superwizor, jak i osoba superwizowana mogą zeskanować wypracowany materiał,
wykorzystując bezpłatną aplikację. Taki skan można w formacie PDF przesłać superwizantowi
bezpośrednio na skrzynkę mailową a następnie skopiować na dysk swojego komputera do odpowiednio
opisanego folderu.
Kartki flipchart, mazaki, taśma malarska. W praktyce pracy superwizora czasem okazuje się, iż
ośrodki, które zapraszają do współpracy dysponują bardzo skromnym wyposażeniem szkoleniowym.
Dobrze jest wtedy, aby superwizor był wyposażony we własne kartki typu flipchart oraz własne mazaki.
Nawet, jeśli w ośrodek nie dysponuje tablicą typu flipchart, w czasie sesji superwizor może
zaimprowizować swój warsztat pracy, przyklejając własne kartki do ściany za pomocą bezpiecznej,
nieplamiącej plasteliny lub taśmy malarskiej.
Technika analityczna SWOT
Technika analityczna SWOT wykorzystywana głównie w trakcie superwizji wykorzystującej etapy
metodycznego działania, polega na posegregowaniu posiadanej informacji o sytuacji klienta na cztery
grupy (cztery kategorie czynników strategicznych): S (Strengths) – mocne strony: wszystko to, co stanowi
atut, przewagę, zaletę analizowanego obiektu, W (Weaknesses) – słabe strony: wszystko to, co stanowi
słabość, barierę, wadę analizowanego obiektu, O (Opportunities) – szanse: wszystko to, co stwarza dla
analizowanego obiektu szansę korzystnej zmiany, T (Threats) – zagrożenia: wszystko to, co stwarza dla
analizowanego obiektu niebezpieczeństwo zmiany niekorzystnej. Analiza SWOT jest efektywną metodą
45
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
identyfikacji słabych i silnych stron oraz badania szans i zagrożeń, jakie stoją przed przedsięwzięciem do
realizacji. Analiza SWOT sprawdza się podczas analizowania sytuacji klienta i można ją wykorzystać na
etapie przygotowań do negocjowania ustaleń w ramach kontraktu socjalnego. Mocne strony i szanse
wiążą się ze wskazanymi w kontrakcie możliwościami klienta, zaś słabe strony i zagrożenia to wskazane
w kontrakcie ograniczenia. Ogólne wytyczne wynikające z analizy SWOT są bardzo proste, i pozwalają
nam uniknąć błędów podczas realizacji planu pracy z klientem: unikamy zagrożeń, wykorzystujemy
szanse, wzmacniamy słabe strony, opieramy się na mocnych stronach.
W celu opracowania analizy SWOT należy przygotować odpowiedzi na następujące pytania.
Mocne strony: Jakie są zalety klienta? Co robi dobrze? Jakie zalety widzą w nim inni ludzie? Jakie są
przewagi klienta? Należy rozważyć odpowiedzi na te pytania z punktu widzenia pracownika i klienta.
W przypadku trudności w określeniu mocnych stron klienta można wypisać najpierw jego
charakterystyczne cechy. Niektóre z tych cech na pewno będą silnymi stronami, możliwymi do
wykorzystania w dalszej współpracy.
Słabe strony: Co może być usprawnione? Co jest robione niedobrze? Czego powinno się unikać? Czy
pracownik spostrzega słabe strony, których klient nie spostrzega?
Szanse/okazje: Gdzie są pola największych szans dla klienta? Jakie są dobre okazje, które na klienta
czekają? Jakie są zasoby, których klient nie jest świadomy? Użyteczne okazje, które mogą z tego wynikać,
jakie są instytucjonalne formy wsparcia? Czy występuje korzystna infrastruktura, zasoby środowiska
lokalnego? Czy są inne, lokalne, korzystne z punktu widzenia pracy z klientem wydarzenia? Szanse, które
klient może wykorzystać mogą pochodzić z szans stwarzanych przez środowisko lokalne, technologię
i rynek zarówno w skali mikro, jak makro, szans stwarzanych przez lokalne samorządy, szans
wynikających ze struktury rynku pracy, struktury społeczeństwa, zmian w stylu życia społeczeństwa,
wzorów społecznych, lokalnych wydarzeń itd.
Zagrożenia: Z jakim przeszkodami klient staje twarzą w twarz? Co w przyszłości może zagrozić realizacji
działań klienta? Czy zmieniają się wymagania odnośnie kwalifikacji klienta? Co dla klienta stanowi
problem? Przeprowadzenie zaproponowanej powyżej analizy bardzo często może spowodować
u superwizanta inne spojrzenie na podejmowane działania i to zarówno z perspektywy spraw, które
ujawniła analiza i muszą zostać wykonane, jak i z ogólnej perspektywy.
46
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
Przykładowe superwizje z wolontariuszami seniorami
Spotkanie1. Orientacyjne
Cel główny: nawiązanie pomyślnej relacji z grupą, integracja uczestników, zadbanie o poczucie
bezpieczeństwa. Chodzi o następujące działania:
1. Wzajemne zapoznania się grupy ze sobą i prowadzącym;
2. Poznanie oczekiwań i obaw w związku z taką formułą spotkania;
3. Wyjaśnienia celów / funkcji superwizji, ustalenia roli superwizji w tej grupie;
4. Określenie i wyjaśnienie zasad superwizji, ustalenia słownego kontraktu z grupą;
5. Ustalenie technicznych spraw (listy obecności, telefony, przerwy, posiłki i napoje, nieobecności,
spóźnienia, etc.);
6. Ustalenie ram superwizji – co jest w gestii grupy i superwizora, a co w gestii organizatora
projektu;
7. Fakultatywnie: przedstawienia przykładowej sytuacji trudnej podczas wypełniania zadań
w telefonie zaufania, np.: „dzwoni osoba starsza i zgłasza przemoc ze strony jedynego,
ukochanego syna” lub „ustalenie granic interwencji telefonicznej”;
8. Dopytanie o niejasności, dodatkowe pytania i oczekiwania, ustalenie kwestii kontaktów
z superwizorem, wymiany informacji;
9. Prośba o informację zwrotną na temat spędzonego razem czasu.
Spotkanie2. : Początki pracy merytorycznej
1. Przypomnienie zasad superwizji, dodatkowe pytania i wątpliwości grupy,
2. Jeśli wyłoni się osoba chętna do przedstawienia swojej sytuacji – postępowanie zgodnie
z etapami sesji. Jeśli na etapie referowania sprawy pojawią się emocje – działanie metodą
Balinta, jeśli zaś konkretna metodyczna sprawa – pozwolenie na wypowiedzenie się grupy, jak
postąpiłaby w danej sytuacji, podsumowanie i sugestie. Myślę, ze będzie dużo emocji,
zaangażowanego napięcia, poczucia odpowiedzialności. Tutaj rola grupy superwizyjnej, jako
„kontenerującej” i pozytywnie przeformułującej te emocje.
3. Jeśli grupa nie będzie miała przypadku do omówienia trzeba zaproponować: zrobienie listy
sytuacji, których się wolontariusze obawiają w realizacji swoich zadań – omówienie jednej lub
kilku z tych sytuacji, omówienie konkretnych sytuacji, które mogłyby się pojawić podczas
wykonywania zadań (itp. dzwoni starsza osoba i mówi że czuje się samotna, lub ma długi i nie
47
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
ma za co żyć, osoba starsza w rozmowie wspomina o myślach suicydalnych) Co w takich
sytuacjach robimy? Jakie są granice interwencji telefonicznej i kiedy trzeba podjąć interwencję
instytucjonalną, środowiskową?
4. Ustalenie, co byłoby jeszcze potrzebne, aby lepiej wypełnić zadania telefonu zaufania (itp. czy
potrzebna jest baza wiedzy o instytucjach wsparcia i interwencyjnych o specjalistach
funkcjonujących w rejonie działania telefonu itp.
Spotkanie 3. Ćwiczenie rozmowy telefonicznej wolontariusza z seniorem
Jeśli grupa byłaby gotowa na taki rodzaj praktyki - ćwiczenie rozmowy telefonicznej
z potencjalnym potrzebującym.
1. Podział na role (w atmosferze bezpiecznej i pozytywnej);
2. Ustalenie zasad, przykładowy temat rozmowy;
3. Ćwiczący mają zapewnienie od grupy, że nie komentuje w czasie scenki;
4. Ustalenie stop-klatek, w sytuacji, kiedy ćwiczący nie wiedzieliby, jak postąpić w czasie
ćwiczenia;
5. Po zakończeniu wraz z grupą omówienie scenki pod kątem oczekiwań dzwoniącego,
otwartości osoby pomagającej, umiejętności słuchania, nawiązywania relacji itp..
(oczywiście w duchu troski – bez krytyki).
Przykładowy Scenariusz Superwizji. Grupa: 4-12 osób. Czas trwania: 3 godziny
Ramowy przebieg sesji
Wprowadzenie
a. Przedstawiono cele i plan sesji (schemat postępowania superwizyjnego).
b. Przedstawiono i omówiono z grupą najważniejsze zasady sesji superwizyjnej:
zasadę poufności, odpowiedzialności za aktywne uczestnictwo w sesji, zasadę dobrego
komunikowania się i swobody wypowiedzi, zasadę nie oceniania i nie krytykowania osób
uczestniczących w sesji, zasadę nie wzbudzania powinności na osobie superwizowanej do
realizacji pomysłów grupy superwizyjnej. Uczestnicy wynegocjowali także prawo do
zrezygnowania z wypowiedzi w przypadku braku opinii na dany temat. Ustalono także, że
48
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
w ramach spotkania istotne będzie skupienie się w atmosferze wzajemnego zrozumienia na
refleksji nad konkretnymi, trudnymi sytuacjami.
1. Wyłonienie osoby superwizowanej. Superwizor zachęcił uczestników grupy do zgłoszenia
trudności powstałych podczas realizowania zadań w ramach telefonu zaufania. Spośród osób
zgłaszających problemy jedna uczestniczka (p. Anna) wyraziła chęć omówienia swojej sytuacji.
2. Zdefiniowanie problemu. P. Anna zreferowała sytuację: Skontaktowała się z p. Anną osoba
starsza, pani Helena, matka dorosłego syna Adama (36 lat), jest osobą w wieku emerytalnym.
Pani Helena jest wdową. Jej mąż po ciężkiej chorobie, zmarł około 15 lat temu. Pani Helena
zajmuje wraz z synem mieszkanie w czteropiętrowym, powojennym budynku. Syn zajmuje jeden
z dwóch pokoi. Pan Adam pracuje dorywczo w firmie budowlanej. Nie partycypuje w kosztach
utrzymania mieszkania. Pani Helena zgłosiła telefonicznie, że ma trudność w utrzymaniu siebie
i syna. Jej emerytura jest niska, zaś syn pani Heleny twierdzi, że pracodawca nieregularnie
wypłaca wynagrodzenie. Często pożycza a nawet wymusza w sprzeczce pieniądze od pani
Heleny. Żywność, którą pani Helena zakupuje, szybko znika z lodówki, do tego stopnia, że
czasami brakuje pani Helenie jedzenia. Jeśli ma jeszcze pieniądze, dokupuje żywność. Jeśli nie
ma, pożycza pieniądze od życzliwej sąsiadki. Syn nie uczestniczy w realizacji obowiązków
domowych, nie partycypuje w kosztach utrzymania mieszkania. Kilka lat temu założył zamek
w drzwiach do swojego pokoju. Uzasadnił to tym, że nie chce, aby matka grzebała w jego
rzeczach. Zdarza się, że syn organizuje w domu spotkania i imprezy. Każe wtedy matce siedzieć
w pokoju. Pani Helena zwykle wtedy nie śpi przez całą noc – ze względu na hałas oraz z obawy
o bezpieczeństwo (koledzy Adama głośno się zachowują, chodzą pijani po mieszkaniu, wchodzą
do jej pokoju). Pani Helena postanowiła zadzwonić do telefonu zaufania i poprosić o wskazówki,
co ma robić w tej sytuacji. Pani Anna W rozmowie z panią Heleną poczuła ogromną potrzebę
wsparcia i jednocześnie poczuła się bezsilna ze względu na ograniczony kontakt z rozmówczynią
(telefon) oraz brak wiedzy, jak doradzić pani Helenie w tej konkretnej sytuacji. Pani Anna
zapytała się rozmówczyni, czy ma kogoś (z rodziny, znajomego) kto zna jej sytuację, kto może jej
pomóc finansowo i wpłyną na zmianę postawy syna. Okazało się, że pani Helena ma starszą od
Adama córkę, jednak – jak twierdzi pani Helena – nie chce jej angażować w tę sprawę, bo jej
córka ma swoje problemy. Pani Anna podczas rozmowy zachęcała rozmówczynię do zgaszenia
tej trudności swojej córce.
49
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
3. Poszerzenie informacji o sytuacji zgłoszonej przez panią Annę. Grupa superwizyjna dopytała się,
o to, gdzie mieszka córka pani Heleny. Okazało się, iż mieszka w innej dzielnicy miasta.
Superwizor podsumował przedstawioną przez panią Annę sytuację. Wskazał na problemy pani
Heleny w relacji z synem, na trudności i oczekiwania zgłaszane przez panią Helenę (ograniczone
środki finansowe pani Heleny, ograniczone możliwości zaspokojenia przez panią Helenę potrzeb
własnych i syna, osamotnienie i przeciążenie w prowadzeniu gospodarstwa domowego,
przemoc finansowa ze strony syna, brak poczucia bezpieczeństwa, brak zgody pani Heleny na
skorzystanie z pomocy córki). Superwizor odzwierciedlił również wskazane przez panią Annę
trudności w kontakcie z panią Heleną (bezsilność, poczucie braku wystarczającej wiedzy, aby
udzielić rozmówczyni wystarczającej informacji)
4. Poszukiwanie rozwiązań. Superwizor zachęcił uczestników grupy do przedstawienia pani Annie
informacji zwrotnych o tym, jak oni uczyniliby w podobnej sytuacji. Jakie informacje przekazaliby
pani Helenie, gdyby do nich zadzwoniła? Superwizor zachęcił również grupę do wyrażenia
swoich emocji, jeśli takowe pojawiły się w czasie referowania sytuacji przez panią Annę. Grupa
chętnie przedstawiła informacje o swoich doświadczeniach w Projekcie, w podobnych
sytuacjach. Przedstawiła swoje pomysły i sugestie.
5. Podsumowanie. Superwizor zebrał i podsumował sugestie grupy. Wskazał na wspierający
charakter informacji zwrotnych, przekazanych przez grupę (grupa wyraziła także swoją
bezradność, pozytywnie odniosła się do pomysłu zachęcenia pani Heleny do kontaktu
z córką, doceniła postawę wspierającą pani Anny), wzmocnił wspierający przekaz grupy
i docenił inicjatywę pani Anny. Wskazał zasoby rozmowy wspierającej przeprowadzonej
przez panią Annę (Oddanie uwagi pani Helenie i wyrażenie troski, możliwość wyrażenia
przez panią Helenę swoich emocji i obaw, wskazanie pomysłu na poprawę sytuacji pani
Heleny). Przedstawił także informację o tym, jak w przyszłości można udzielić wsparcia
emocjonalnego osobie dzwoniącej (prośba o opisanie trudnej sytuacji, zrozumienie
i uszanowanie rozmówcy, odzwierciedlenie wskazanych trudności i emocji, zachęcenie
osoby dzwoniącej do podzielenia się swoimi emocjami). Superwizor przedstawił także
w ogólnym zarysie problematykę definiowania i przeciwdziałania przemocy w rodzinie.
Wskazał, jakie instytucje w Łodzi zajmują się wsparciem osób w sytuacji przemocy oraz
jakie instytucje wspierają osoby w pokonaniu trudnej sytuacji finansowej.
50
PCG Polska ul. Fabryczna 17, 90-344 Łódź
+48 (42) 2908 230
www.pcgpolska.pl
6. Informacja zwrotna osoby superwizowanej. Superwizor zachęcił panią Annę, a następnie innych
uczestników sesji, do podzielenia się refleksją: co biorę dla siebie z tej sesji?
Pani Anna wskazała na aspekt wsparcia emocjonalnego grupy – podziękowała uczestnikom
i superwizorowi za informacje zwrotne a także przydatne informacje, które będzie mogła
wykorzystać w przyszłości. Aspekt edukacyjny sesji został dostrzeżony także przez innych
uczestników sesji.
7. Zakończenie sesji. Superwizor podziękował pani Annie za gotowość do omówienia swojej
sytuacji. Podziękował grupie za aktywność i gotowość wsparcia p. Anny. Zakończył sesję.
Bibliografia
1. Aronson E., Wilson, T.D., Akert R.M. , Psychologia społeczna. Serce i umysł, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań, 1994,
2. Domaradzki, P., J. Krzyszkowski, M. Sosnowski, A. Włoch, „ Superwizja pracy socjalnej dla praktyków” , Wydawnictwo UŁ, Łódź 2016,
3. Encyklopedia Blackwella Psychologia Społeczna, redakcja naukowa Antony S.R. Manstead, Miles Hewstone i inni, Wydawnictwo Jacek Santorski & CO, Warszawa,1996
4. Heitzman J. red. Psychiatria. Podręcznik dla studiów medycznych, Wydawnictwo Lekarskie PZWL, Warszawa, 2007,
5. Silver Team czyli potęga doświadczenia. Poradnik trenera osób starszych. Część IV Pakietu „ Doświadczony pracownik” Wrocław, 2013
6. Zimbardo P., Psychologia i życie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, 7. Chmielewska K. - Jak radzić sobie z agresją seniora?
Recommended