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Empilhadeiras especiais para estocagem - Faça a escolha correta e eleve sua produtividade. E mais: Pesquisa sobre o Lean no Brasil.
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E mais: Pesquisa sobre o Lean no Brasil
Empilhadeiras especiaispara estocagem
Empilhadeiras especiaispara estocagem
Faça a escolha correta e eleve sua produtividadeFaça a escolha correta e eleve sua produtividade
ISSN 1679-7620
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ISSN 1679-7620
Associado à
Diretor responsável: Reinaldo A. Moura
Redação: Sylvia Schandert – MTb 32131 e Thaís de Paula – MTb 68655
Assistente: Débora de Andrade
Conselho Editorial: Antonio C. Rezende, Eduardo Banzato, Eliane Oliveira, Kalid Nafal, Luiz Roberto Fonseca, Sidney Trama Rago e Wagner Salzano
Colaboração: Alex Casado, Antonio Carlos Rezende, Carlos Santana, Cynthia Chiconi, Daniel Garcia, Dilson Campos, Fábio Regiani, Fábio Souza, Felipe Guimarães, Filipe Silva, Gilberto Pimenta, Guilherme Almada, José Carlos Rezende, Kalid Nafal, Luiz Fonseca, Mariana Picolo, Mauricio Lopes, Sidney Rago e Wagner Salzano
Comercial: Alexandra Sicchieri
Editoração e edição de arte: Kátia O. Gomes e Gabriele Freire dos Santos
Circulação: Daniel Covo
Imagem de capa: Travema
Comentários, sugestões, críticas a reportagens, artigos e releases devem ser encaminhados a: Rua Loefgreen, 1400 - Vila Mariana 04040-902 | São Paulo - SP | e-mail: redacao@imam.com.br
ara solicitar edições anteriores que não estiverem esgotadas: imam@imam.com.br.
Assinaturas: imam@imam.com.br | Fone: (11) 5575.1400 | www.imam.com.br
Publicidade: comercial@imam.com.br | Fone: (11) 5575.1400
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A Revista intraLOGÍSTICA é uma publicação do Grupo
a 1a revista de Logística, Movimentação e Armazenagem de Materiais, é uma publicação mensal. Registro no Cartório de Títulos e Documentos sob no 1086, em 16 de abril de 1980.
fale conosco
não se responsabiliza pelos conceitos emitidos nos artigos assinados ou entrevistas. Não publicamos matérias redacionais pagas. Todos os direitos reservados. Nenhuma parte do conteúdo desta revista poderá ser reproduzida ou transmitida, por qualquer meio e de qualquer forma, sem a autorização do Editor. O anunciante assumirá responsabilidade total por sua publicidade.
Pau para toda obra EDITORIAL
Pau para toda obra” é uma expressão
do século passado, mas que define
bem as empilhadeiras, essenciais às
operações em centros de distribuição,
de recebimento e expedição, entre
outras. Por isso, a revista intraLOGÍSTICA está
produzindo diversas reportagens especiais sobre
o equipamento.
Na edição anterior foram exploradas as empi-
lhadeiras tracionárias e a contrapeso e nesta foi
dedicado espaço às especiais para estocagem. São
centenas de modelo no mercado à escolha do clien-
te e as tabelas que começam na página 42 trazem
as principais especificações de cada equipamento,
visando facilitar a escolha do modelo ideal.
Outro especial desta edição, que começa na
página 20, é sobre o lean manufacturing. A IMAM
Consultoria realizou uma pesquisa com empresas
de diversos segmentos sobre o tema, que você con-
fere com exclusividade. A pesquisa constatou, por
exemplo, que 70% das empresas entrevistadas tem
algum processo estruturado para implementação
da filosofia lean, com comitês, metas e coordena-
dor e que o Housekeeping 5“S” e o Kanban são as
ferramentas de manufatura enxuta mais utilizadas.
Já a maior perda apontada pelas empresas é a
referente a refugos e retrabalhos (21%), seguida
pela processamento e métodos (19%) e pela não
utilização da plena capacidade das pessoas (17%).
Ainda sobre esse tema, confira o texto que mostra
a evolução do Lean 1.0 para o Lean 2.0 e também
uma reportagem sobre a manutenção enxuta (MPT,
Manutenção Produtiva Total).
Veja também os artigos sobre infraestrutura
(página 48) e transporte (página 56), as novidades
internacionais em equipamentos logísticos, na
página 72, um panorama do mercado de estruturas
de estocagem, a partir da página 12, entre outras
notícias do setor.
Boa leitura e até junho!
“
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C A P A
E S P E C I A L
S E Ç Õ E S
R E P O RTAG E N S06
12
15
34
46
52
72
76
78
80
WMS: otimize seu sistema
Segurança na estocagem
Nova fábrica de empilhadeiras
Os sete erros ao gerenciar crises
Selecionador de camadas a vácuo
Cuidados na implementação do S&OP
Inovações internacionais em destaque
Novo CD farmacêutico
Transporte ferroviário: planos e parcerias
Mulheres na logística
S É R I E S
ano
34 • nú
mero
271 • Maio
2013
E mais: Pesquisa sobre o Lean no Brasil
Empilhadeiras especiaispara estocagem
Empilhadeiras especiaispara estocagem
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ISSN 1679-7620
capa 271.indd 3 03/05/2013 16:54:46
Lean Manufacturing
10 Mercado
15 Mobilidade
64 Literatura Técnica
74 Serviços Logísticos
82 10 pontos sobre...
81 Ideias e Dicas dos Consultores
16 Gestão da SCM
32 Segurança na MAM
48 Infraestrutura logística
56 Transporte de cargas
60 Logística pelo mundo
68 Tecnologia da informação
20 Pesquisa: da teoria à prática
24 Lean 2.0
26 Valor da organização
28 Equívocos da manutenção enxuta
36
42
Empilhadeiras Especiais de Estocagem
Cresce o mercado dos modelos elétricos
Tabela dos principais modelos especiais para estocagem
Í N D I C EN ú m e r o 2 7 1 | m a i o 2 0 1 3
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6 maio 2013
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tecnologia
A implementação de um
WMS (“warehouse ma-
nagement system”, sis-
tema de gerenciamento
de armazém) é uma pro-
posta desafiadora. Quase toda nova
aquisição exigirá um investimento
significativo tanto em tempo (dedica-
ção) quanto em dinheiro. esse investi-
mento é crítico para maximizar o valor
de um WMS. os sistemas de hoje têm
muitas características que ajudam a
Aperfeiçoe seu WMS
reduzir os custos e melhorar a produ-
tividade, mas não será possível atingir
seu desempenho total se não souber
como usá-las.
as pessoas adquirem o sistema e
já o colocam em operação, e uma vez
estabilizado o projeto, partem para o
próximo projeto. Mas, existem outras
áreas de valor para explorarem se
voltarem e fizerem alguns projetos de
acompanhamento dentro do armazém.
É como comprar um computador pes-
soal para sua casa e usá-lo somente
para digitar letras no Microsoft Word;
existem muitas outras coisas que você
pode fazer se souber como.
Seis características a explorarembora cada WMS tenha suas
características próprias exclusivas,
muitas oferecem diversas aplicações
que podem ajudá-lo a melhorar a pro-
dutividade, baixar custos e maximizar
o valor.
Com funcionalidades e módulos frequentemente omitidos, sistemas de gerenciamento de armazéns têm seu potencial minimizado
tecnologia wms.indd 6 02/05/2013 09:26:05
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1. Módulos de endereçamento.
Provavelmente é a aplicação mais
ignorada num WMS e é aquela que pode
trazer um grande retorno. Um módulo
de endereçamento tem muitas funcio-
nalidades e o ajudará a encontrar a
localização mais eficiente para os itens,
maximizar suas rotas de separação e
preparar os pedidos para enviá-los aos
clientes da forma que desejam receber.
2. Gestão da mão-de-obra. Al-
guns fornecedores oferecem
um LMS (“logistic management sys-
tem”, sistema de gerenciamento logísti-
co) como um adicional, enquanto outros
fornecedores de sistema o incluem
como característica padrão. Mas, mes-
mo que não tenha isso, você pode acom-
panhar a mão de obra com seu WMS,
pois os colaboradores escaneiam suas
transações, o que permite acompanhar
a produtividade do colaborador. Alguns
sistemas até permitem desenvolver
métricas em torno desses números para
que possa oferecer feedback.
3. Monitoramento do processo.
Ajuda a gerenciar o processo
de distribuição desde o momento que
um pedido recebido. O WMS pode
revisar o pedido e tomar as ações
apropriadas dependendo do tipo de
pedido. Por exemplo, se for um pedido
discreto, automaticamente o WMS o
colocará num fluxo de processo em
onda, mas se for um pedido consolida-
do, entrará num processo de separação
de múltiplas linhas.
4. Intercalamento de tarefas. O
WMS oferece um gerencia-
mento de tarefas que lhe permite mo-
vimentar os colaboradores pelo CD até
os locais onde houver necessidade. Por
exemplo, caso um pedido urgente entrar,
o WMS permitirá deslocar colaborado-
res da contagem cíclica para a separação
e faturar o pedido para o cliente.
5. Gerentes de regras. Muitos
WMS oferecem a possibilidade
de tomar decisão baseado nas regras
internas. Isso permite estabelecer regras
para coisas como serviços de valor agre-
gado. Por exemplo, um CD que despacha
Mantenha registros detalhados de tudo o que aconteceu para suporte do fornecedor e como cada assunto foi resolvido ou tratado
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web para os colaboradores adquirirem
acesso aos dados de qualquer parte do
mundo. Isso pode abrir uma passagem
para os colaboradores serem capazes de
atender os clientes rápida e facilmente
através de aplicações seguras da web.
Onde aprender maisSe você está procurando descobrir
aquelas funcionalidades que pode-
riam ter sido ignoradas em seu WMS,
um dos melhores lugares para come-
çar é perguntando ao seu fornecedor.
Por isso que é importante manter um
forte relacionamento.
É muito bom saber que seu WMS
tem várias funcionalidades, mas é
importante procurar por mais formas
de usar o sistema. Grupos de usuários
é outro bom caminho para obter mais
informação sobre um WMS. Muitos
fornecedores oferecem fóruns on-line
onde você pode conversar com outros
clientes e aprender mais sobre como
estão usando seus próprios sistemas.
Outra opção é identificar áreas
de problema em seu CD e trabalhar
maneiras para encontrar uma solução.
Por isso, é imprescindível fazer per-
guntas do tipo: “Você está procurando
reduzir os custos gerais?”, “Melhorar
os tempos de separação?” ou “Melho-
rar as entregas no prazo?”. Uma vez
identificados os problema, verifique se
seu sistema tem uma característica que
possa ajudá-lo a resolvê-los.
catálogos, que devem ser embalados
com informações extras para aquele
determinado cliente. Você pode definir
uma regra dizendo, “se catálogo for des-
pachado para o código endereçamento
postal 90740, então deve ser embalado
para a cidade de Porto Alegre”.
6. Aplicações da internet. Alguns
WMS´s de hoje também per-
mitem passar informações para seus
sistemas internos, criando portais da
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10 maio 2013
MERCADO
Divisão de Fixadores tem novo CDA Divisão de Fixadores da Alcoa passa a contar, a partir deste mês, com um
centro de distribuição em São Paulo (SP). Com o novo CD, os produtos da área
poderão ser estocados no País, o que facilita a logística e permite o faturamento
direto aos grandes clientes. Os elementos fixadores desenvolvidos são das
marcas Huck, Marson, Camloc, Recoil, Snep e Simmonds.
www.alcoa.com / (11) 2341-0546
Empilhadeiras: novos clientesA BMC anuncia a Rodrimar
como novo cliente da divisão de
empilhadeiras. O grupo empresarial
santista que reúne empresas do setor
e oferece serviços de importação/
exportação no setor aéreo, marítimo
e rodoviário. Já a Portomaq, revenda
autorizada BMC-Hyundai, é a
responsável pela comercialização das
10 empilhadeiras Hyundai movida à
GLP modelo 70L-7A, que operam no
projeto da Eldorado Celulose e Papel.
www.brasilmaquinas.com / (11) 3302-5450
FerroviáriaA Cotriguaçu Cooperativa Central,
controlada pelas cooperativas
paranaenses Coopavel, C. Vale,
Copacol e Lar inaugurou em
Cascavel, a primeira fase do
Terminal Ferroviário da Cotriguaçu,
em parceria público-privada com o
governo do Paraná.
LançamentoA Crow Lift Trucks lança as
empilhadeiras Esi 4000 e ETi 4000,
com elevação inicial e capaz
de atender todos e quaisquer
desafios de empilhamento. Os
equipamentos são capazes de
operar em diferentes condições
de trabalho.
RecuperaçãoA Pagé Industrial, empresa de
equipamentos para armazenagem
de grãos, faz planos para melhorar
a rentabilidade e aumentar o
faturamento em 35% a 40% este
ano em relação aos R$ 80 milhões
de 2012.
PotencialA Diagma, consultoria francesa
especializada em Supply Chain
Management, aposta no Brasil
como uma plataforma estratégica
de logística para o cone sul. A
escolha ocorreu após a avaliação
de investimentos na China e
na Índia.
InvestimentoA RTE Rodonaves, de Ribeirão
Preto, acaba de fazer mais
um importante investimento.
A empresa adquiriu 40 novos
cavalos Iveco Stralis 460S36T
2013/2013, que comportam baús
tamanho carreta, e estarão em
funcionamento em breve nas filiais.
Tecnologia para classificaçãoA Beumer Latinoamericana
Equipamentos, em parceria com
Crisplant, tem contribuído para
muitas das principais empresas de
entrega de postais e de encomendas.
Um exemplo foi a automatização
de uma série de centros de
classificação de encomendas da
Empresa Brasileira de Correios
e Telégrafos (ECT). A instalação
possibilita movimentar, até hoje, 14
mil itens por hora.
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Eu não acredito que o prédio estava destinado a ser tão provisório
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12 maio 2013
ESTRUTURA DE ESTOCAGEM
A combinação de uma boa
estrutura de estocagem
com a estratégia corre-
ta proporciona melhoria
nas operações e aumenta
sua eficiência, assim como diminui
custos e garante a segurança. Como
o papel das estruturas é ser a base do
centro de distribuição, o usuário final
deve encontrar formas de ter mais
SKUs (“stock keeping unit”, unidade
distinta mantida em estoque) em uma
mesma área, sem provocar acidentes.
Para ajudar a atingir este objetivo, a
Revista intraLOGÍSTICA entrevistou
alguns fabricantes destas estruturas:
Aguia, Bertolini, Braúna, Engesystem,
Imsulpar, Isma, Longa, Metalshop,
Mevisametal, Montiaco, Prol, Sabik,
Travema e Tedesco.
Estocagem seguraAssegurar a integridade dos operadores exige várias ações preventivas
As estruturas são formadas por lon-
garinas (elemento horizontal da estru-
tura, fixado nas colunas e destinado a
suportar cargas) e montantes (elemento
fixo ou desmontável colocado vertical-
mente sobre um palete e destinado a
permitir o empilhamento), que devem
ser levadas em consideração ao fazer
o planejamento da instalação. Existem
diversos sistemas de estocagem, utiliza-
dos conforme o tipo de produto e a área
onde será estocado. Outros fatores que
influenciam no tipo de estocagem são o
peso e o tamanho do item.
Para isso, foram desenvolvidos
diversas configurações de estruturas
porta-paletes de estocagem, como
podem ser convencional, dinâmica,
drive-in / through, drive-in para car-
ro satélite, porta-palete deslizante,
drive-in dinâmico, autoportante, push
back, autoportante, entre outros. As
capacidades destas estruturas variam
de 1 t a 5 t.
Segurança Os fabricantes de estocagem pre-
cisam seguir, primordialmente, as nor-
mas estabelecidas na ABNT NBR 15524,
de 2007. As fabricantes seguem estas
especificações em seus produtos. A Me-
visametal, destaca que também adéqua
os sistemas as operações onde serão
instalados. Além de considerar a norma,
a Tedesco considera também as dimen-
sões de cada fabricante de empilhadeira
bem como tipo e resistência do piso de
cada cliente. Segundo a Imsulpar, para
manter a segurança, não ultrapassar
os limites de cargas estabelecidos é
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imprescindível, assim como não fazer
qualquer tipo de alteração de layout
sem a prévia consulta da área técnica
do fornecedor da estrutura.
De acordo com a Aguia, a altura
da estrutura porta-paletes é sempre
determinada pelas limitações dos
equipamentos de movimentação, obe-
decidas as folgas do equipamento e
de trabalho e também a altura do pé-
-direito do prédio. É importante obser-
var rigorosamente as características
dos equipamentos que serão utilizados
para o trabalho de movimentação dos
materiais, como: modelo, altura de ele-
vação dos garfos, capacidade de carga
e largura do corredor operacional, pois
desta informação dependerão as proje-
ções da estrutura.
A capacidade de carga das longari-
nas e montantes devem ser respeitadas
e os cuidados na operação precisam
ser obedecidos para evitar choques
com a estrutura, pois ela é dimensio-
nada para cargas estáticas. Em sua
essência, uma estrutura porta-paletes
é projetada para o máximo peso de um
palete. Por esta razão é essencial que
as dimensões, capacidade de carga
e o tipo do palete sejam fornecidos.
Deve-se observar, para a economia
da estocagem, o aproveitamento da
profundidade do palete, determinando
sempre 75mm ou 100mm de saliência
do palete na estrutura.
O comprimento das longarinas
depende da quantidade e dimensões
dos paletes que se apóiam sobre elas,
levando-se em consideração as folgas
entre os paletes e as colunas dos
montantes que podem ser de 75mm
ou 100mm, dependendo das caracte-
rísticas das cargas e da velocidade de
movimentação (separação). Sempre
que possível a estrutura deve ser du-
pla face, tendo em cada extremidade
lateral do prédio estruturas de uma
face. Isto melhora o aproveitamento
da área. Condições do piso, como
nivelamento, compressão e abrasão
devem ser observadas e consideradas
na concepção do projeto.
A Bertolini instala os protetores
nas estruturas para garantir a sua
integridade, porém, é necessário que
o cliente tenha cuidado na hora de
manobrar as empilhadeiras dentro do
armazém, para que as mesmas não se
choquem com a estrutura, ocasionan-
do acidentes.
Segundo a Braúna, em primeiro
lugar, é importante levar em consi-
deração a qualidade dos paletes de
madeira. Os clientes, de modo geral,
preocupam-se com as estruturas, mas
deixam de lado a qualidade dos paletes
de madeira, que podem ser fracos,
pondo em risco toda área de armazena-
gem. Além dos paletes, o treinamento
é fundamental, tanto dos operadores
de empilhadeira, quanto dos usuários
nas áreas de armazenagem.
A Engesystem recomenda conside-
rar todos os detalhes do local onde a
estrutura será instalada. Logo no início
do projeto de construção civil do galpão,
a empresa aconselha verificar as condi-
ções do piso, nivelamento (obrigatório),
a concretagem e a capacidade de carga
do piso por m².
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maio 2013 13
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14 maio 2013
A Travema ressalta a importância
da inspeção das estruturas porta-
-paletes, conforme consta no capítulo
9 da norma nacional, a NBR 15524.
Outros aspectos que precisam ser
levados em consideração são os parâ-
metros de cada operação, o tipo de fluxo
ideal, as áreas de carga e descarga, a
movimentação em áreas de separação,
as áreas destinadas as estantes porta
paletes, o pé-direito disponível (observar
os limites quanto a luminárias, tubulações
de incêndio e splinkers), as dimensões da
carga e sua capacidade, além das alturas
recomendadas por níveis da estante
porta-paletes e as alturas dos túneis nas
estruturas porta paletes (se houver).
Para manter a segurança, também
é preciso observar as dimensões dos
corredores operacionais da empilha-
deira selecionada; além de proporcionar
treinamento em segurança operacional
dos operadores de empilhadeiras.
A Montiaço também recomenda
treinamento constante aos operadores,
assim como o uso de protetores de mon-
tante. A empresa recomenda a distribui-
ção da carga de forma uniforme em toda
a estrutura, com a estocagem das cargas
mais pesadas nos níveis mais baixos.
Para assegurar a operação, em toda
venda a Prol elabora um projeto e desde
o princípio orienta o cliente sobre os cui-
dados que devem tomar com o sistema
de estocagem quanto a atenção à capaci-
dade carga, análise da empilhadeira ideal
para cada ambiente. A empresa também
ressalta a necessidade de treinar toda a
equipe para capacitá-los no uso do siste-
ma de estocagem, além de acompanhar
a operação até que funcione conforme
o planejado.
A Savik recomenda não arrastar os
paletes nas longarinas, mas depositá-los
suavemente sobre as mesmas. Além
disso, a empresa lembra o quanto é im-
portante trocar as colunas que sofrerem
com o impacto de empilhadeiras. Por
isso, é imprescindível instalar guard
rails nestes locais. Desta forma, tanto
operadores das empilhadeiras, quantos
colaboradores que estejam próximos as
estruturas ficam protegidos.
De acordo com a Isma, é impor-
tante recomendar aos compradores e
usuários que, ao elaborar um projeto
de estruturas, sejam avaliados alguns
critérios de extrema importância que
têm influência direta na eficiência
destes conjuntos. Como exemplo, a fa-
bricante também orienta que seja feita
uma análise do piso, verificando se o
mesmo é adequado (nivelado) e se está
apto a receber as cargas pretendidas.
Em seguida, recomenda especificar
e utilizar paletes adequados, tanto nas
dimensões com referências normativas,
quanto na resistência às cargas e suas
variadas aplicações. Outra medida é
fazer um estudo de ocupação diante
do espaço disponível, respeitando todas
as áreas para manobras e corredores
operacionais de acordo com o tipo de
equipamento a ser utilizado. Além disso,
é importante considerar a elevação dos
garfos e o limite de elevação desta carga
de acordo com a tabela regressiva de
residual. Por isso, consultar o fabri-
cante do equipamento é imprescindível
para que uma utilização melhor e mais
adequada do equipamento.
Finalmente, pesquisar se o fabrican-
te das estruturas tem um departamento
de engenharia atuante, com profissinais
que estejam respaldados de todas as
normas vigentes e homologados no
mercado, e que as respeite.
Empresas
TiposÁ
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Bra
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Drive-in 10 20 2 6 15 8 10 7 2 1 10 15 10
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Auto portante (prédios)
5 5 3,5 2 2 0
Outros 5 11 3 6 30 18 10 10
PrinciPais tiPos de estruturas Porta-Palete Por fabricante
Avaliar o local onde a estrutura será instalada é um dos primeiros passos para uma operação segura
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maio 2013 15
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performance e fácil integração. O equipamento
foi projetado para atender às aplicações móveis
mais diversas, imprimindo etiquetas no “ponto
da aplicação”, desde o centro de distribuição até
o chão da loja, na frente do cliente.
www.datamax-oneil.com / (11) 2050-4300
Rede onewireless com software A Honeywell anunciou a solução
OneWireless™ Network Release 210, que
incorpora características que facilitam o
uso da tecnologia sem fio, além de resultar
em menores custos operacionais. Os novos
recursos incluem a ferramenta over-the
air (OTA – softwares de atualização e
configuração para dispositivos móveis) e
a Gateway General Client Interface (GCI),
que são compatíveis com o padrão ISA100.
www.honeywellsafety.com / (11) 3309-1000
SistemaA UPN anunciou investimentos na
tecnologia de leitura de códigos de
barras. O software foi desenvolvido
pela equipe de TI da empresa, que
trabalhou com a Belgravium.
ControleA TVH do Brasil oferece o Safe-t-
lock, que controla e evita o uso
indevido da empilhadeira, já que trava
o equipamento até que um código
de segurança de quatro a oito dígitos
seja digitado.
LeitorO MC9190-Z, da Motorola, é um
robusto leitor RFID portátil de alto
desempenho. Tem alcance de leitura
e um dispositivo de leitura de código
de barras integrado.
ScannerO PodPad, da Genius, é um scanner
wireless portátil com o adaptador
de isqueiro incluído, adaptador
de parede e cabo USB. Permite
digitalizar documentos e enviá-los
instantaneamente para qualquer lugar
do mundo.
Tablet O tablet Algiz 10x, do grupo Handheld,
tem uma tela touchscreen de 26 cm,
exibe mapas detalhados e outros
recursos visuais, vem com Win7, é
equipado com um GPS, modem e
antena integrada.
ImpressoraA série de impressoras de códigos de
barras ZT200, da Zebra Technologis
Corp, foi criada para ser usada na
separação, embalagem, recebimento
e demais aplicações de um armazém.
Leitores ethernetA Cognex Corporation anunciou o
acréscimo de dois novos modelos à série
de leitores de código de barras compactos
DataMan® 50 e uma nova série
DataMan 60 com três novos modelos
que oferecem conectividade Ethernet.
Os novos leitores são compactos, mas
proporcionam visualização para feedback
de desempenho e design de estado sólido encontrada nos leitores premium da
empresa. www.cognex.com / (11) 98449-3270
30 anos do código de barras A novidade chegou ao Brasil em 1983 e
estabeleceu um novo patamar de consumo.
No caixa, a operadora precisava digitar os
preços manualmente, um a um. Isso porque
não havia código de barras. A inovação
ajudou a reduzir os custos das empresas,
aumentou a eficiência dos preços e de estocagem dos produtos.
Mobilidade.indd 15 03/05/2013 15:13:56
16 maio 2013
série gestão da scm | 13ª parte
Neste artigo, vamos focar
nos motivos que geram
a tensão vivida, cons-
tantemente, por líderes
de diferentes gerações.
tanto os dirigentes jovens quanto
os mais experientes têm pontos
fortes e fracos, mas o fundamental
para uma convivência saudável é
aproveitar estas diferenças para de-
senvolver habilidades que resultem
em um grande sucesso na operação.
conflitos intergeracionais estimulam
a superação pessoal de cada líder.
Preencha as lacunas
Papel de um líder jovemNão é preciso dizer que os líderes
jovens são peritos em tecnologia, têm
espírito empreendedor e facilidade
em resolver problemas por meio
de análises. eles devem investir em
meios de aprendizagem para aper-
feiçoar suas habilidades e diminuir
as diferenças intergeneracionais.
sua atenção precisa estar focada em
uma série de qualidades, que podem
ser divididas em nove tópicos que
incluem a criação e o reconhecimento
sobre o valor de seus colegas.
1. Influência: esta é a chave para
obter o sucesso profissional e
chegar ao nível de um ceo. gran-
des líderes transformam a mente
das pessoas trazendo inspiração e
motivação por meio de mudanças. É
a arte de construir e promover um
network informal. além disso, inclui a
coragem para mudar o rumo quando
for necessário.
aprimorar: a mudança começa
com você, sua capacidade de inspirar e
mobilizar os líderes experientes. Você
pode, então, desenvolver a mesma
As mudanças de papéis em uma organização promovem a convivência cultural entre gerações
Serie_Gestão da Supply Chain_13 parte.indd 16 03/05/2013 15:15:42
maio 2013 17
processo. Eles vão ajudar a avaliar a mag-
nitude da mudança e o que for necessário.
5. Ouvinte compreensivo: gran-
des líderes são ótimos ouvintes e
esta qualidade os ajuda a colocar-se no
lugar dos outros, tirando a emoção da
discussão, compreendendo a motivação
de cada um, assim como suas suposi-
ções e raciocínios que aperfeiçoarão
ideias efetivamente.
Aprimorar: ouça mais e coloque-se
no lugar deles e fazendo a pergunta “o
que os faz acreditar no que acreditam
e por quais motivos?”
6. Provedor de objetividade: não
traz apenas estrutura analítica
ao processo de tomada de decisões,
mas, essencialmente, elabora fatos
que fornecem informações certas
em uma linguagem compreendida
por todas as partes interessadas. É
uma prática intencional de adaptação
empresarial específica de jargões e
glossário de termos.
Aprimorar: líderes experientes
podem oferecer treinamento sobre
informações fundamentais, detalhada-
mente. Também ajudar a identificar as
partes interessadas e seu vocabulário
empresarial preferido.
7. Visão de comunicador: a arte
de personalizar uma mensagem
para o público e comunicar uma visão
usando um storyboard objetivo ou vi-
sual, desenvolvendo discursos elevados
anedóticos ou narrativas experimentais
e apresentando conteúdos interessantes.
Aprimorar: líderes experientes po-
dem fornecer uma riqueza de infor-
mações sobre a compreensão dos
protagonistas, a sua história, as suas
preferências estilísticas e motivações.
credibilidade de um líder experiente e
promover mudanças positivas.
2. Colaboração efetiva: é ter
empatia sobre o que os outros
precisam para aceitar e compreender
o seu pensamento. É ter consciência
sobre as necessidades das pessoas,
forças, motivação e de alcançar ganhos
mútuos. Exige a criação de um modelo
mental da solução de trabalho baseada
na simplicidade da unidade de pensa-
mento. É também sobre reconhecer
que a ideia central evolui com o tempo,
assim como novas realidades surgem.
Entretanto, o fundamental é conseguir
marcar muitos pontos.
Aprimorar: líderes experientes
criam oportunidades de praticar a cola-
boração, conduzem a soluções simples,
constroem credibilidade e desenvolvem
a compreensão profunda dos níveis
essenciais e aceitáveis de um processo
de transformação.
3. Tecnologia central: algumas
práticas impedem que a tec-
nologia se torne uma solução para
os problemas e resolver situações de
negócios. Saber trabalhar com a tec-
nologia demonstra a maturidade com
o tempo, prontidão organizacional e
conquista o sucesso ao reconhecer
a capacidade de aprendizagem dos
demais colaboradores. Além disso, é
importante entender o equilíbrio entre
ritmo e ideias.
Aprimorar: líderes experientes
proporcionam sucessos ou fracassos
crônicos, lições aprendidas, ambiente
organizacional, assim como áreas de
oportunidades e mudanças significa-
tivas. Eles podem ajudar a priorizar as
suas iniciativas de forma eficaz.
4. Conceito principal: ser hábil na
arte de entender o processo
empresarial atual e usar a perspicá-
cia empresarial para identificar as
mudanças no cenário externo ou onde
o futuro for dirigido é fundamental
para o domínio da capacidade de ino-
var. Com o objetivo de impulsionar a
mudança, cabe então ser perspicaz
o bastante para combinar pessoas,
processos e tecnologia.
Aprimorar: líderes experientes po-
dem sintetizar melhor suas opiniões,
trazendo humanidade e equilíbrio ao
Diferentes gerações podem cooperar com seus pontos positivos e negativos por meio de um efetivo planejamento sistemático
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8. Avaliar a viabilidade: trata-se
de compreender as realidades
individuais, o que se ajusta bem ao
estilo de vida dos jovens, já que assim
é possível ter uma visão do seu valor
e fazer uma avaliação, assim como
recursos e habilidades. Seja sobre
o olhar atento para os incentivos
que inibem ou permitem o sucesso
em diferentes contextos. Avaliar a
viabilidade de desenvolver pessoas
perspicazes é uma habilidade fun-
damental para a transição aos papéis
de liderança.
Aprimorar: passar um tempo com
líderes experientes ajuda a compre-
ender as realidades, os fatores que
geram estresse, quais as pressões e as
atividades, como gerenciar melhor o
tempo, desenvolver sensibilidade à per-
turbação e eliminar atrasos potenciais.
9. Planejamento sistemático: pla-
nos táticos e operacionais se co-
nectam para contribuir e criar um plano
robusto; apontam erros; mudanças de
áreas e influenciam as funções dos co-
laboradores. Mantém todos no mesmo
lugar e evitam momentos que podem
gerar um problema de gerenciamento.
10. Aprimorar: use o processo ope
racional e know-how de líderes
experientes para fazer um planejamen-
to sistemático e adaptável para traduzir
a estratégia de implementação e fazer
as coisas do jeito certo.
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20 maio 2013
ESPECIAL LEAN
Atualmente, é muito comum
ouvir falar da filosofia lean
manufacturing e de seus be-
nefícios, com diversos cases
de sua aplicação. Mas ela é re-
almente utilizada na prática pelas empresas
no Brasil? Para responder a essa pergunta
e medir seu grau de maturação nas empre-
sas brasileiras, a IMAM Consultoria realizou
uma pesquisa com gerentes e diretores de 61
empresas de todos os portes, instaladas no
Brasil e constatou: 70% das entrevistadas já
tem algum processo de lean implementado,
mesmo que a denominação do programa não
esteja vinculada ao termo “lean”. Os resulta-
dos você confere com exclusividade a seguir:
Filosofia da teoria à práticaPesquisa da IMAM Consultoria analisa o estágio da implementação do lean nas empresas
Sua empresa tem algum processo estruturado para implementação da Filosofia Lean, com comitês, metas e coordenador?
70%Sim
30%Não
pesquisa lean.indd 20 03/05/2013 13:45:02
maio 2013 21
CompreensãoApesar de 70% das empresas já
ter a filosofia lean estruturada, mui-
tos de seus colaboradores não têm a
compreensão do que ela representa
em toda sua complexidade. Enquan-
to em 30% das empresas a filosofia
é bem disseminada, em 26% delas há
pessoas que não conhecem a filoso-
fia. Vale lembrar que, somente se
realmente compreendido por todos
na empresa, o lean é aproveitado em
todas as suas potencialidades.
CompromentimentoQualquer filosofia, para ser bem
sucedida, deve envolver a diretoria da
empresa. Ou seja, quando o comprome-
timento vem de cima, ele vira exemplo
para todos os funcionários. Em 30%
das empresas entrevistadas, a gerência
participa diretamente da implentação
do lean e em 15% os diretores.
Como você considera que a filosofia lean é percebida pelas pessoas dentro da sua empresa?
Quem participa diretamente da implementação da filosofia lean na sua empresa?
Quais ferramentas estão implementadas em sua empresa?
30%A filosofia é bem
disseminada
30%Gerência
20%Kanban
28%Tem o interesse em saber mais
15 %Diretoria
25%5“S”
3 %Não responderam
3 %Outras
3 %Jidoka
1 %Shojinka3 %
VSM4 %A3
11%Setup Rápido
18%Kaizen
22%Todos os citados
12%Supervisores13%
Operadores
12%Não
responderam
26%Não sabem
o que é
16%Já ouviram falar
A IMAM Consultoria ouviu 61 empresas de diversos portes instaladas no País
Ferramentas mais utilizadasDas diversas ferramentas da ma-
nufatura enxuta, algumas são mais
“populares”, como o Housekeeping
5“S” e o Kanban. Outras, nem tanto,
como o Shojinka e o Jidoka.
Próximos passosQuando perguntados que ferramen-
tas pretendem implementar na sua em-
presa, o número de participantes que
não respondeu a pergunta foi alto: 33%.
Já entre as empresas que vão implemen-
tar algum tipo de ferramenta, destacam-
-se o Kaizen, com 13%, seguido pelo 5“S”,
Kanban e Troca Rápida de Ferramentas
(setup rápido), empatados com 12%.
pesquisa lean.indd 21 03/05/2013 13:47:12
22 maio 2013
SponsorOutro item pesquisado foi o de quem está
a frente da implementação da filosofia lean
na empresa, ou seja, quem é o “dono” do pro-
cesso. O constatado é que 24% das empresas
pesquisadas tem uma área específica de co-
ordenação de lean.
Dificuldades para implementaçãoA falta de conhecimento técnico foi apon-
tada como a principal dificuldade para imple-
mentação das ferramentas da filosofia lean,
com 22%. Em segundo lugar está a falta de
envolvimento dos colaboradores, com 19%.
PerdasA pesquisa levantou ainda qual a perda
mais notável das empresas entrevistadas,
e as mais apontadas, com 21%, foram os
refugos e retrabalhos.
Fontes de informaçãoPara finalizar a pesquisa, foi perguntado
aos participantes de onde vinham seus conhe-
cimentos em filosofia lean e a empresa, com
28%, seguido da faculdade, com 23% foram as
principais fontes de informação sobre o tema.
ConclusõesA partir dos resultados coletados, pode-
-se verificar que a filosofia lean já é ado-
tada pelas empresas no Brasil, mas ainda
há muitas dificuldades a serem superadas
para que ela possa ser utilizada em toda
sua potencialidade.
Quais ferramentas sua empresa pretende implementar ?
Quem está à frente da implementação (sponsor) da filosofia lean na sua empresa?
33%Não
responderam
24%Coordenação
de lean
12%Kanban
11%RH
16%Área
administrativa
16%Área
industrial
14%Área de projetos
15%Não
responderam
13%Kaizen
12%Setup
Rápido
6%Células de
Manufatura
4%A3
9%VSM
1%Shojinka
5%Jidoka
5%Outras
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maio 2013 23
Em sua opinião, qual a principal dificuldade para implementar as ferramentas da filosofia lean?
Qual a perda mais notável na sua empresa?
De onde vem seu conhecimento na filosofia lean?
22%Falta de
conhecimento técnico
21%Refugos e
retrabalhos
16%Falta de apoio
da Diretoria
17%Não utilização da plena capacidade
das pessoas
19%Processamento
e método
16%Quebras de máquinas
8%Esperas
23%Faculdade
7%Livros técnicos
7%Artigos em
revistas
3%Feiras e
seminários
4%Consultoria
7%Outros
4%Não responderam
17%Treinamento
fora da empresa
10%Distâncias percorridas em
função do layout
5%Superprodução
4%Não responderam
15%Falta de
metodologia de implementação
19%Colaboradores
não se envolvem
19%Outras
9%Não responderam
28%Na empresa
pesquisa lean.indd 23 03/05/2013 13:45:24
24 maio 2013
ESPECIAL LEAn
Um super KaizenNão se trata de um projeto ou programa (com data início e término), mas sim de uma metodologia de contínuo aperfeiçoamento, com outras ferramentas que merecem destaque
Por Reinaldo A. Moura, Fundador do Grupo IMAM
Há duas décadas surgia o
conceito de lean, após a pu-
blicação do livro “A Máqui-
na Que Mudou o Mundo”,
resultado de uma pesquisa
global que o MIT - Massachusetts Ins-
titute of Technology - havia concluído.
O termo “lean” era a resposta ame-
ricana ao conceito de “sem perdas” que
a Toyota aplicava desde os anos 1950.
Participantes
do Seminário
de Melhores
Práticas de Lean
Inicialmente foi sinônimo de Kan-
ban, depois Just In Time (analogia às
práticas de supermercado, em que
o cliente vai buscar o que precisa).
Outras técnicas (ferramentas) foram
incorporadas ao modelo a partir dos
anos 1970 pelo Sistema Toyota de
Produção. A IMAM até os anos 1990
denominava as ferramentas de Téc-
nicas Japonesas de Administração e
Manufatura e já em seus cursos e
livro-texto incluía o CCQ (Círculo de
Controle de Qualidade); o TQC (“Total
Quality Control”, Controle da Qualida-
de Total) e o Poka-Yoke (dispositivo a
prova de erros).
Baseado nos projetos de im-
plementação de uma filosofia de
qualidade e produtividade, a IMAM
identificou, ao longo dos anos, outras
tabela lean 2_0.indd 24 03/05/2013 18:40:45
Manufatura Administração Logística
1 Processamento inútil Múltiplas telas (formulários) Fluxos repetitivos
2 Defeito Conferência Contagem
3 Superprodução Tarefas repetidas Excesso de estoques
4 Espera Esperar informação Esperar para carga/descarga
5 Estoque Arquivar Espaço mal aproveitado
6 Manuseio Várias etapas/processos Deslocamentos
7 Transporte interno (materiais, informações, papéis)
Obs.: A 8ª perda em todos os casos é o não aproveitamento do talento.
*Fonte: STP - Sistema Toyota de Produção e adaptação da IMAM Consultoria.
Tipos principais de perdas* (7 desperdícios do sTp)
ferramentas que completavam o que
denominamos de Lean 1.0, tais como
5S, troca rápida (Setup), Kanban,
células de manufatura, VSM (“value
stream mapping”, mapeamento do
fluxo de valor).
Como diversas empresas e de
vários segmentos implementaram
a filosofia lean ao longo de alguns
anos e, por diversas razões, inter-
romperam o programa ou se deram
por satisfeitas, esquecendo do
Kaizen (melhorias contínuas), surge
o Lean 2.0, uma abordagem com
outras ferramentas num propósito
de alavancar a incessante busca pela
qualidade e produtividade.
Em recente seminário no anfi-
teatro do IMAM este novo processo
foi discutido. Como o Lean 1.0, não
se trata de um projeto ou programa
(com data início e término), mas sim
de uma metodologia de contínuo
aperfeiçoamento, com algumas fer-
ramentas que merecem destaque,
tais como Hoshin Kanri (desdo-
bramento das diretrizes e metas),
complexo na denominação mas uma
prática comum nas empresas em
busca da excelência. Outra prática
é o método A-3, que resume em uma
só folha (dobro do A-4) os problemas
detectados ou prestes a ocorrer,
seja na manufatura (qualquer tipo
de indústria), nos escritórios ou na
logística.
Mas o melhor ganho está na
aplicação da TPM (“total productive
maintenance”, manutenção produti-
va total) que deveria ser traduzido e
interpretado com conservação total
dos recursos (qualquer tipo) em vez
de manutenção (reparo, consertos
etc - veja artigo na página 6). Em am-
bos, as fases do lean devem remeter
a uma jornada na busca da melhoria
contínua focada naquilo que contri-
bui com o resultado final (lucro).
maio 2013 25
LIMITADORDE VELOCIDADE
PARA EMPILHADEIRAS E VEÍCULOS INDUSTRIAIS
BENEFÍCIOS DO SISTEMA:
• Diminuição significativa nos ris cos de acidentes;• Redução na manutenção das má quinas.
• Veículo não ultrapassa a ve lo ci da de programada;• Não altera o funcionamento da má quina enquanto não for atin gi da a velocidade li mi te;• Sistema protegido de sa bo ta gem;• Melhor e mais seguro do mer ca do;• Atende as normas atuais de se gu rança.
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o Lean 2.0 é uma abordagem com outras ferramentas, num propósito de alavancar a incessante busca pela qualidade e produtividade
tabela lean 2_0.indd 25 03/05/2013 14:13:46
26 maio 2013
ESPECIAL LEAN
Temos visto há anos muitas
iniciativas de implementa-
ção da Filosofia Lean em
milhares de organizações
pelo mundo. Algumas irão
se perpetuar e se tornar cases de suces-
so, outras irão passar, como vão e voltam
os estilos das roupas. Por quê? Qual a
resposta para o sucesso e o fracasso?
Por mais que tenha ouvido cente-
nas de justificativas, e depois de anos
trabalhando com implementação de
projetos de mudanças culturais em
diversas organizações, minha convicção
Lean como um valor da organização
As empresas não devem abrir mão de seus valores. Eles são inegociáveis
se fortalece cada vez mais. A diferença
está no “status” que é dado à Filosofia
Lean nestas organizações.
Isso varia de uma simples imple-
mentação de ferramenta, passando por
implementações em uma área piloto ou
até de projetos mais longos, mas o que
faz realmente a diferença é a compre-
ensão dos dirigentes das empresas de
que a Filosofia Lean deve ser alçado a
categoria de “Valor da Organização”.
O que são valores? São os conceitos
que os acionistas das empresas acre-
ditam (vejam que eu escrevi acionistas
e não diretores, pois estes também
podem entrar e sair). Representam os
credos de uma organização.
Qual a diferença?Os valores de uma organização não
são negociados. Podemos questionar os
processos de uma organização, suas
competências, seus indicadores e es-
tratégias, mas não seus valores.
Quando uma empresa acredita que
honestidade é um valor, nunca abrirá
mão dela para ganhar mais dinheiro.
Quando uma empresa acredita na ino-
vação, ou na ética, ou na importância
das pessoas, enfim, se seus colaborado-
res não acreditarem, é melhor procura-
rem outra empresa para trabalhar, pois
novamente: valores são inegociáveis.
Recentemente, na empresa Me-
talkraft, fizemos questão de colocar o
pensamento enxuto entre os valores
da organização na revisão de seu pla-
nejamento estratégico, não que a sua
diretoria, que por anos investe em lean,
estivesse em dúvida, mas para comuni-
carmos isso para todos os colaboradores,
fornecedores e clientes. Tenho certeza
que este mesmo valor está contido na
Schmersal e na Rousselot, que são outros
recentes cases de sucesso da filosofia
lean nos quais a IMAM está presente.
Sidney Trama Rago
é instrutor e gerente
de projetos da IMAM
Consultoria
Sidney Trama RagoSidney Trama Rago
é instrutor e gerente
de projetos da IMAM
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lean-sidney.indd 26 03/05/2013 13:57:06
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28 maio 2013
Uma corrente é tão forte
quanto o seu elo mais fraco,
mas primeiramente você
deve encontrar o elo. Para
os fabricantes que adotam
os conceitos da manufatura enxuta,
muitas vezes são necessários meses,
senão anos de esforço, até perceberem
que a manutenção das máquinas está
dificultando atingir seus objetivos.
Não é incomum as empresas adota-
rem a filosofia enxuta, mas sem enten-
Equívocos da manutenção enxutaComo evitar os cinco erros mais na MPT ou TPM (Total Productive Maintenance)
ESPECIAL LEAN
der até onde ela atingirá a organização.
A manutenção dos equipamentos pode
estar no próprio coração da produtivi-
dade, mas ao mesmo tempo, os respon-
sáveis pela manutenção muitas vezes
são os últimos funcionários a serem
identificados e incluídos.
Treinar, motivar e equipar os ope-
radores e funcionários da manutenção
para concluir as tarefas de forma pro-
ativa necessárias para a capacidade da
produção confiável é fundamental para
a implementação bem sucedida dos
conceitos enxutos. Com esse objetivo
em mente – e percebendo que o con-
ceito enxuto tem um aspecto cultural
e funcional (vide página 34) – eis aqui
os cinco erros mais comuns que as
empresas cometem ao implantarem
os preceitos da manutenção enxuta.
1. Medição inadequada Não é incomum que algumas ope-
rações de manufatura não façam a
M P T
manutençao.indd 28 03/05/2013 14:00:46
maio 2013 29
Envolver diversos setores da empresa, principalmente diretores, garante o sucesso de iniciativas para a MPT
medição de absolutamente nada. Assim
como todos os aspectos dos conceitos
enxutos, os indicadores são cruciais
para as iniciativas de melhoria contí-
nua. Quanto antes começar, melhor.
Embora existam as alternativas
manuais, a melhor, mais eficiente e
mais conveniente forma de rastrear
a manutenção é com um sistema
de gerenciamento da manutenção
computadorizado. Com uma só fer-
ramenta, os operadores conseguem
compilar os registros de manuten-
ção, revisar as ordens de serviço,
rastrear o estoque de peças de re-
posição e muito mais. Um sistema de
manutenção também permite tomar
decisões inteligentes sobre a compra
ou reparo, sobre os investimentos na
manutenção preventiva, entre outros.
Se o seu sistema de controle
não tiver informações atualizadas
e completas, não proporcionará o
valor necessário às suas iniciativas
de manutenção enxuta. Consequente-
mente é importante passar um tempo
criando os processos de trabalho e
treinando os seus funcionários para
que o seu sistema de controle informe
corretamente as decisões que afetam
todo o desempenho operacional. Ao
fazer isso, o sistema mostrará os
indicadores necessários para a me-
lhoria de todos os processos.
2. Falta de orientadores Regras e procedimentos sem o
apoio ativo da gerência simplesmente
não passam de palavras impressas
em um manual, já que toda estratégia
enxuta depende de uma mudança
cultural nas linhas de frente. Para
conseguir isso, são necessários
orientadores que tenham todo o
respaldo da gerência.
Títulos pomposos de cargos não
têm relevância, pois o mais impor-
tante é a paixão pelo processo além
do conhecimento profundo sobre
como implementar as ferramentas e
os procedimentos pertinentes. Tanto
em uma grande quanto em uma pe-
quena empresa, a pessoa certa pode
ser a responsável pelas melhorias
contínua. De qualquer forma, o em-
penho é crucial para apoioar os fun-
cionários caso ocorram dificuldades
e contratempos.
manutençao.indd 29 03/05/2013 14:00:46
30 maio 2013
3. Começando com o projeto errado
Com frequência as empresas
implementam ações muito grandes,
complicados ou que impacte seus
colaboradores para compor um pri-
meiro projeto de manutenção enxuta.
O problema é: se o projeto se apre-
sentar deficiente, as repercussões
poderão prejudicar o futuro de todas
as iniciativas enxutas.
Ao invés disso, comece com um
projeto menor e mais atingível que
seja significativo não só para quem o
executar, mas também para quem es-
tiver observando. O seu sucesso mais
modesto será um sinal encorajador
para todos e ganhará ímpeto.
Lembre-se de que o pessoal da ma-
nutenção pode estar entre os funcio-
nários mais céticos da fábrica. Os prin-
cípios enxutos podem ser uma ‘venda’
difícil. Se você planejar deliberadamen-
te, terá muito mais chances de ganhar
adeptos e energizar rapidamente a sua
transição para os conceitos enxutos.
Além disso, você terá mais chance de
resultado final de um programa enxuto
é um funcionário mais envolvido e mais
entusiasmado – algo pelo qual todo
supervisor se empenha.
Supervisores que são empáticos
têm maior propensão a analisar as in-
formações de forma consistente, tirar
dúvidas e aceitar os procedimentos
enxutos com os seus colaboradores.
Tudo o que é preciso é passar uma se-
mana sem esta interação e as pessoas
acharão que o programa não é tão
importante assim. Consistência e re-
forço são essenciais. À medida que for
acumulando sucesso em seu programa,
reconheça as pessoas responsáveis.
Lembre-se que você está mudando
a cultura tanto quanto está gerando
eficiência e valor.
5. Boas intenções É como diz o ditado: “de boas inten-
ções o inferno está cheio”. Para manter
o pessoal empolgado, você precisa in-
vestir em treinamento e material além
do apoio administrativo. Obtenha um
bom sistema de controle para coletar
os dados e forneça as pessoas novas
ferramentas ou suprimentos que pos-
sam ser garantidos.
Além disso, se a sua equipe for
convencida de que é necessária uma
mudança estrutural, como trocar um
equipamento, não freie seu entusiasmo
deixando a ideia se atolar na burocra-
cia. Obtenha as aprovações necessárias
para fazê-la acontecer.
Ao conversar com um funcionário
da manutenção, ouça suas ideias e
dê-lhe a oportunidade de implemen-
tar suas recomendações, você ficará
impressionado com as inovações que
surgirão. Existe um enorme volume
de potencial nestas pessoas, mas
se elas não se envolverem, esse po-
tencial nunca poderá ser alcançado.
No mundo da manutenção enxuta,
assim como em muitas áreas da
vida, a maior parte da obtenção dos
resultados é perder a oportunidade
de questionar.
envolver a sua liderança no sucesso de
suas iniciativas de manutenção enxuta.
4. Iniciativa de manutenção produtiva
O fator fundamental aqui é a
consistência e, mais uma vez, a alta
administração pode ser o seu maior
trunfo. Quando os executivos apoiam
um projeto e estão visivelmente en-
volvidos, isso pode contribuir para o
convencimento do pessoal da fábrica
de que não é apenas outro projeto do
dia a dia, mas uma estratégia que será
implementada em longo prazo.
O apoio de outros setores da empre-
sa também é crucial. A manutenção en-
xuta é construída em torno da noção de
autonomia dos funcionários – um con-
ceito que pode ser muito intimidador
para os supervisores de manutenção
acostumados no comando. Permitindo
que surjam recomendações e mudanças
por parte dos níveis mais inferiores, os
supervisores podem achar que estão
perdendo o controle. Para reagir a
isto, convença seus gerentes de que o
Iniciar um projeto de manutenção enxuta (“MPT”) não exige ações grandiosas ou complicadas para evitar problemos no futuro
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32 maio 2013
série segurança na mam | 13ª parte
Cabos de aço que trabalham
com polias de plástico são
mais propensos a falhas de
dentro para fora do que os
cabos que trabalham com
polias de aço.
uma alma de aço com diâmetro
muito pequeno leva a um vão insufi-
ciente entre duas tranças externas
adjacentes e provoca pequenos enta-
lhes entre as tranças e os chamados
“rompimentos de vale”. uma camada
de plástico entre a alma de aço e as
tranças externas reduz a pressão local
entre as camadas e, conseqüentemen-
te, o risco de rompimentos internos.
Os fios externos rompidos no
ponto de contato com a alma de aço
podem ser visíveis curvando-se vigo-
rosamente o cabo durante a inspe-
ção ou tentando-se levantar os fios
externos com o auxílio de uma chave
de fenda.
Os rompimentos dos fios internos
em geral indicam rompimentos típi-
cos por fadiga com as extremidades
dos fios duas (rompimentos de vale)
ou três vezes mais longas que as que
ocorrem na coroa do fio externo.
Os cabos resistentes à rotação
têm condições de contato relativa-
Falhas de dentro para foraConheça alguns motivos deste tipo de falha nos cabos de aço
mente boas nas polias. entretanto,
em virtude da alma do cabo ser fe-
chada na direção oposta à das tran-
ças externas, existem muitos fios
cruzados dentro do cabo. Por isso, os
cabos resistentes à rotação tendem a
gerar muitas quebras dos fios inter-
nos. as almas dos cabos fechados em
uma operação (torcedura paralela)
ou as camadas de plástico internas
evitam o cruzamento dos fios e redu-
zem este risco.
em condição de tensão cíclica, o
este cabo de aço foi destrançado.
nesta situação, suas pernas
externas ficaram muito longas
para o comprimento do cabo. uma
polia acumulou os comprimentos
‘supérfluos’ das pernas em um ponto
no final de seu trajeto.
um excesso de comprimento da trança
na alma de aço provocada pela torce-
dura do cabo ficou acumulado em um
ponto por uma polia. Defeitos como
este são encontrados normalmente no
final do movimento da polia sobre o
cabo (ou sob a polia).
cabo deve ficar mais longo e mais cur-
to durante cada ciclo. as seções que
estão nos tambores ou polias ficam
restritas da adaptação de seus com-
primentos com a tração do cabo. Por
isso, a alma tenta ficar mais longa,
enquanto as tranças externas são con-
tidas pela superfície do tambor ou da
polia. Isto leva a rompimentos dos fios
internos. a superfície de um tambor
com marcas de riscos longitudinais é
sempre uma pista de que o cabo pode-
ria falhar de dentro para fora.
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maio 2013 33
é aberto através de torcedura ou por
ser torcido em torno de seu próprio
eixo. Em uma condição aberta (des-
torcido), as pernas externas ficam
muito longas para o comprimento do
cabo e o comprimento “supérfluo”
da perna é levado para um ponto por
uma polia. É por isto que as gaiolas de
passarinho em geral são encontradas
no final do percurso da polia.
Um encurtamento do cabo tam-
bém pode gerar um comprimento de-
masiado da perna para os elementos
internos do cabo.
A pior situação ocorre quando um
cabo não-rotativo é torcido na direção
de abertura. Isto provoca um alonga-
mento da camada externa e ao mes-
mo tempo um encurtamento da alma.
É por isto que os cabos não-rotativos
são tão sensíveis à torcedura por me-
canismos externos.
As gaiolas de passarinho tam-
bém podem ser criadas pelo arraste
de um cabo por uma polia apertada.
Se um cabo de aço não-rotativo ou
semi-rotativo for operado com um
destorcedor, o cabo destorcerá. As
seções destorcidas do cabo percor-
rerão sobre as polias. O resultado em
geral é uma gaiola de passarinho ou
várias gaiolas de passarinho na outra
extremidade do cabo.
Ao contrário do que normalmente
se acredita, 99,5% de todas as gaiolas
de passarinho não são criadas por
cargas de choque.
Continua na próxima edição
Ao contrário do que normalmente se acredita, 99,5% de todas as gaiolas de passarinho não são criadas por cargas de choque
Avarias na rotação: um cabo de
aço é composto de elementos he-
licoidais. Se o cabo for torcido no
sentido de abertura, estas hélices
serão abertas e alongadas. Se ele for
torcido no sentido de fechamento, as
hélices serão fechadas e encurtadas.
Estas variações na geometria alte-
ram as propriedades do cabo de aço.
Para evitar a destorcedura, os
cabos de aço não resistentes a ro-
tação devem ser fixos com suas ex-
tremidades presas contra a rotação.
Os cabos resistentes a rotação, por
sua vez, não têm a tendência de des-
torcer com a carga e portanto po-
dem ser presos a um destorcedor. O
destorcedor é até vantajoso, pois ele
permite que a torcedura provocada
por outros mecanismos seja elimina-
da do sistema.
Se o cabo estiver percorrendo so-
bre roldanas ou uma roldana estiver
percorrendo sobre o cabo, as diferen-
ças de comprimento criadas entre os
elementos do cabo poderão ficar acu-
muladas em um único ponto.
As seções torcidas do cabo terão
a tendência de se desfazer de algu-
mas torceduras, compartilhando-as
com as seções do cabo não torcidas. É
assim que as torceduras conseguem
percorrer em um sistema de fixação
e passagem dos cabos, causando pro-
blemas em áreas muito distantes do
ponto em que elas se originaram.
Devido às suas superfícies heli-
coidais, os cabos também podem ser
torcidos quando puxados através de
polias fixas ou friccionados ao longo
dos componentes estruturais.
Formação de “Gaiola de Passarinho”
Uma gaiola de passarinho é uma
pequena seção do cabo em que as
pernas externas ficam muito mais
longas do que o cabo e por conse-
guinte acabam sendo levantadas. As
gaiolas de passarinho são formadas
normalmente quando um cabo de aço
Serie_Segurança na MAM_13ªparte.indd 33 02/05/2013 10:29:31
34 maio 2013
Os sete erros ao gerenciar crises
Ações corretas para cada etapa de uma série de problemas evita desperdício de tempo e de recursos
Em épocas de crise, certa-
mente, muitas empresas,
prestadores de serviços e
também usuários sentem
o impacto. Entretanto, isto
não significa que tudo está perdido.
Uma vez Friedrich Wilhelm Nietzsche,
filósofo alemão do século XIX, disse:
“aquilo que não nos destrói nos torna
mais fortes”. À medida que nos pre-
paramos para traçar novos caminhos
nestes tempos difíceis é aconselhável
evitar os sete erros mais comuns do
gerenciamento de crises na cadeia de
suprimentos. A seguir apresentamos
um resumo destes pecados:
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
34 maio 2013
AUTO-AVALIAÇÃO1. Você inclui o transporte, armazenagem e aquisição como componentes de
custo de sua cadeia de suprimentos?
2. Inclui os índices de atendimento e os lead-times como serviço ?
3. Inclui os assuntos que tratam dos suprimentos (entrada) ou o reabasteci-mento como parte de sua cadeia de suprimentos?
4. Sabe o que seus clientes pensam do seus níveis de atendimento e lead-times?
5. Ao avaliar as melhorias, você inclui a interdependência entre custo e serviço?
6. Você mede os níveis de serviço de seus concorrentes?
7. Quais compras dos clientes são motivadas pelo serviço que você oferece?
8. Tem consciência das ameaças proporcionadas por seus concorrentes?
9. Os parceiros de sua cadeia de suprimentos são motivados a oferecer maiores níveis de serviço e recompensados por isso?
10. A estratégia de sua cadeia de suprimentos é alinhada com a estratégia geral da sua empresa?
Fonte: IMAM Consultoria
Gestão.indd 34 03/05/2013 14:03:52
maio 2013 35
1. Medo. A primeira emoção que
muitos de nós sentimos em tem-
pos como este é o medo – medo de
perder nossos empregos, os fundos de
aposentadoria e a nossa credibilidade.
Embora fosse ingênuo não estar preo-
cupado, o medo pode ser uma emoção
muito destrutiva. Não trabalhamos bem
quando estamos assim. Na análise final,
a maioria de nós sobreviverá a este
tumulto e devemos deixar de lado o
medo e canalizar nossas energias para
a solução dos problemas.
2. Pânico. Normalmente surge
depois do medo e não é o
momento correto para pensar em
fazer quaisquer mudanças drásticas
e repentinas nas operações logísti-
cas. O planejamento deve substituir
o pânico. Aja de forma deliberada e
cautelosa, já que estes são tempos
voláteis. O que hoje é verdade pode
não ser amanhã.
3. Pensamento de curto prazo.
Haverá a tentação de tomar
decisões com base no ‘jeitinho’ e na
economia imediata. Isto pode ser es-
pecialmente verdade com a tecnologia,
já que passamos anos desenvolvendo
sistemas de informação caros no setor
da cadeia de suprimentos. Poderá haver
a tentação de valorizar mais o dinheiro
ao invés da informação.
4. Avareza . Não é adequado
tirar proveito de prestadores
de serviços que estão sobrecarrega-
dos com o excesso de capacidade. O
maior interesse é que os operadores
logísticos permaneçam saudáveis e
disponíveis para fornecer os recursos
e as opções necessários para que os
trabalhos na cadeia sejam realizados
com eficiência.
5. Hostilidade. Quando ficamos
tensos, as negociações podem
se transformar rapidamente em an-
tagônicas ou hostis. Mesmo que não
concordemos com os cursos das ações,
teremos mais sucesso ao longo prazo
se tratarmos nossos parceiros com
sensibilidade e cortesia.
6. Desonestidade. Este é um
tópico que não exije nenhuma
explicação, mas tenha a consciência
de que a adversidade pode revelar os
piores aspectos das pessoas. Não seja
tentado a relaxar seus padrões de com-
portamento moral e ético.
7. Complacência. Por fim, a pior
opção a ser escolhida é a de
não fazer nada. Embora não devamos
entrar em pânico, também não podemos
cruzar os braços e esperar que no final
tudo se resolva sozinho. Seja nos bons
tempos, seja nas épocas de crise, os
gerentes bem sucedidos das cadeias de
suprimentos serão os pró-ativos, aten-
tos e sem medo de mudanças arrojadas,
porém bem planejadas.
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36 maio 2013
CAPA: empilhadeiras especiais de estocagem
Especiais para estocagemCresce o mercado dos modelos elétricos
No mundo (e no Brasil não é
diferente) cresce a partici-
pação das empilhadeiras
elétricas, principalmente
as dedicadas às operações
especiais de estocagem.
Com terrenos cada vez mais escas-
sos e acesso às rodovias facilitado, as
empresas constroem centro de distribui-
ção, logísticos/industriais nos quais pro-
curam maximizar a altura dos edifícios.
Assim, hoje, o pé direito ideal está
na casa dos 12 m e, para otimizar a
ocupação volumétrica, também é neces-
sário reduzir a largura dos corredores.
Para atender a estas necessidades,
muitos fornecedores (vide tabela do
mercado na página XX) colocam à
disposição vários tipos e modelos de
empilhadeiras especiais de estocagem.
As empilhadeiras elétricas já deixa-
ram de ser veículo restrito a grandes
armazéns e, atualmente, para atender à
várias normas de regulação, segurança,
higiene e meio ambiente, até as fábricas
optam por este tipo de veículo indus-
trial (mesmo não sendo uma indústria
alimentícia ou farmacêutica, onde a
obrigatoriedade é quase total).
As mais recentes inovações estão
nas empilhadeiras automatizadas que
integram a tecnologia guiada por um
sensor ótico para funções com operador
dentro ou fora. O equipamento “apren-
de” as etapas individuais de cada ope-
ração que vai fazer, “guiada pela visão”
– sem lasers, fita, fios ou infraestrutura
adicional. Entretanto, o que torna esse
sistema mais atrativo no mercado não é
toda essa tecnologia e sim o fator con-
forto da sua aplicação por meio de uma
infraestrutura de serviço bem conhecida
– a rede de distribuidores.
Assim como a automação das em-
pilhadeiras está mudando a relação
comprador - vendedor, o mesmo ocorre
com as fontes de energia. A produti-
vidade que é possível com esta nova
automação exige uma energia que possa
proteger essa produtividade durante
um turno inteiro – e talvez mais.
Gerenciamento de frotas Já para otimizar as operações no
armazém o ideal é fazer um geren-
ciamento de frotas. É fácil pensar no
gerenciamento de frotas como algo que
só deve preocupar empresas com de-
zenas de empilhadeiras nos centros de
distribuição de todo o país. Basicamen-
te, o gerenciamento de empilhadeiras
envolve o uso de dados para modificar
as práticas operacionais e de compras
de olho na flexibilidade e na eficiência.
Entretanto, existe diferença entre a
leitura dos dados e a ação. São dois
conjuntos diferentes de habilidades.
Ou você lê os dados ou você usa estes
dados para mudar a arquitetura de uma
operação de forma adequada.
Mas para empresas sem a implanta-
ção de práticas detalhadas de gerencia-
mento de frotas, a leitura simplesmente
pode ser o suficiente para inspirar
Especiais para estocagem.indd 36 03/05/2013 15:35:35
maio 2013 37
mudanças significativas. Até mesmo
a análise de utilização mais geral
pode revelar fortes diferenças entre
intuição e realidade.
Com os dados em mãos, quais são
as próximas decisões? Redução ou
expansão da frota? É possível tornar
a mão de obra mais eficiente? Os três
turnos são realmente necessários?
Algumas mudanças simples podem
render bons retornos nos números da
utilização, de 40% a 50%, por exemplo.
Utilização do espaço Os gerentes de armazéns e cen-
tros de distribuição enfrentam cons-
tantemente o desafio de utilizar o
espaço com eficiência – e, portanto,
reduzir os custos – e ao mesmo tempo
selecionar as soluções de movimen-
tação de materiais específicas para
as suas aplicações e necessidades,
levando em conta que o giro dos
produtos em uma instalação possa
ajudar melhor os gerentes a entender
suas necessidades de armazenagem,
facilitando a descoberta das soluções
que combinem os equipamentos de
movimentação de materiais com as
de estocagem para aumentar a pro-
dutividade e reduzir os custos.
Um projeto eficaz do espaço de
um armazém deve comportar o nú-
mero crescente de SKUs e aumentar a
utilização cúbica. Para conseguir esta
tarefa, existem muitos tipos de empi-
lhadeiras nas diversas configurações
e estruturas porta-paletes a serem
A tecnologia estimulou a evolução do conforto do operador, mas a combinação perfeita continua difícil de ser obtida
examinados, já que cada uma oferece
uma função de estocagem específica.
Por exemplo, as opções de estruturas
porta-paletes incluem as do tipo sele-
tivas, de alcance profundo, de trânsito
interno sem passagem e ‘push-back’.
O tipo de empilhadeira também
é crucial para a utilização do espaço
com eficiência. As empilhadeiras
contrabalançadas com operador
sentado precisam de corredores de
3,5 metros de largura para retirar
os materiais estocados na estrutu-
ra porta-paletes. As empilhadeiras
de mastro retrátil precisam de um
corredor estreito de 2,4 metros e
as trilaterais de um corredor muito
estreito de 1,7 metro de largura.
As empilhadeiras que operam em
corredores mais estreitos permitem
mais estocagem de paletes e menos
espaço dedicado ao corredor. Além
de usar o espaço horizontal com
mais eficiência, as empilhadeiras
para corredores estreitos podem
elevar mais, utilizando melhor o
espaço vertical disponível. A tabela 1
mostra o número de níveis de paletes
comportados e a área necessária
para cada palete estocado, usando
diferentes tipos de empilhadeiras.
Como exemplo, ao se comparar
quatro níveis de estocagem de pale-
tes, a empilhadeira de mastro retrátil
permite estocagem de mais de 20%
mais paletes no mesmo espaço que
a empilhadeira contrabalançada com
operador sentado. As empilhadeiras
trilaterais aumentam a estocagem em
mais de 30% em comparação à empi-
lhadeira contrabalançada. Quando a
empilhadeira trilateral é usada para
nove níveis de estocagem de paletes,
ela aumenta a densidade de estocagem
70% mais que a empilhadeira contra-
balançada com operador sentado.
Uma única solução não satisfaz a tudo
Alguns armazéns empregam vários
métodos de estocagem, como vários
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tipos de estruturas porta-paletes ou
mezaninos. A combinação de diferen-
tes tipos de sistemas de estocagem
é importante na maximização da
utilização do espaço do armazém.
Entretanto, os meios de estocagem
devem ser selecionados com base na
movimentação do estoque.
O princípio de Pareto – ou a regra
80/20 – é aplicada na armazenagem.
O princípio de Pareto afirma que 80%
O gerenciamento de empilhadeiras envolve o uso de dados para modificar as práticas operacionais e de compras de olho na flexibilidade e na eficiência
das atividades de um armazém são
provenientes de 20% dos itens de
alto giro dentro do armazém. Os 15%
seguintes das atividades vêm dos 30%
dos itens de giro médio. Por fim, 5%
das atividades do armazém vêm de
50% dos itens de movimentação lenta.
Com a separação dos produtos de
giro rápido, médio e lento de um arma-
zém, a velocidade pode ser aumentada,
otimizando o acesso aos produtos de
giro mais rápido. O acesso mais fácil
aos produtos que geram a maioria das
atividades do armazém reduz o tempo
gasto percorrendo dentro do arma-
zém, permitindo que seja gasto mais
tempo movimentando os produtos. Os
itens de giro rápido normalmente são
estocados na estocagem a granel e em
estruturas porta-paletes seletivas com
amplos corredores. Para empresas que
usam empilhadeiras de mastro retrátil,
os produtos de giro rápido podem ser
estocados em corredores estreitos. Os
itens de giro médio muitas vezes são
mais bem estocados em corredores
estreitos equipados com estruturas
porta-paletes seletivas, estruturas
porta-paletes dinâmicas para caixas.
Os produtos de giro lento geralmente
são estocados em corredores muito
estreitos e utilizam empilhadeiras
trilaterais em estanterias autoverti-
calizadas ou carrosséis.
Oportunidades para estocagem
Consultar um especialista em
movimentação de materiais pode
ajudar as empresas a identificar
formas adicionais de aumentar a
capacidade de estocagem de paletes
ou melhorar a eficiência do projeto
do armazém. Por exemplo, pode ha-
ver uma área acima dos corredores
transversais que pode ser convertida
Novidade internacional: empilhadeira Linde oferece uma visão desobstruída do teto
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Tipo de empilhadeiraNíveis de paletes
m2 por palete estocado
Empilhadeira contrabalançada com operador sentado 4 0,94
Empilhadeira de mastro retrátil 4 0,74
Empilhadeira de mastro retrátil 5 0,59
Empilhadeira de mastro retrátil 8 0,39
Empilhadeira trilateral 4 0,64
Empilhadeira trilateral 5 0,51
Empilhadeira trilateral 9 0,28
TIPO DE EMPILHADEIRA E NÍVEIS DE PALETES
em espaço de estocagem. Ou pode
ser possível adicionar estruturas
porta-paletes na área acima das
portas das docas. Examinando as
oportunidades de expandir verti-
calmente no espaço disponível, os
gerentes de armazéns podem utilizar
a área existente com mais eficiência
dentro de uma instalação.
Saber o número de SKUs e o
número de paletes de cada SKU
é essencial para a otimização do
projeto do armazém para uma utili-
zação do espaço ideal. Além disso, os
gerentes de armazéns devem avaliar
a movimentação de cada SKU. Estas
informações geram decisões em rela-
ção aos sistema de movimentação de
materiais e de estocagem, incluindo
a altura das estruturas porta-paletes
e as larguras necessárias dos cor-
redores.
Configurando corretamente o es-
paço do armazém e os equipamentos
de movimentação de materiais para
atender às necessidades de movi-
mentação de materiais e de estoca-
gem, os gerentes das instalações po-
dem adotar medidas que solucionem
o problema fundamental de reduzir
os custos gerais de armazenagem e
melhorar a produtividade.
Ergonomia do operador
Qualquer motorista de automóvel
pode ficar com o corpo dolorido e
duro no final de uma viagem de oito
horas em uma estrada. O operador
de empilhadeiras modernas desfru-
ta de um número cada vez maior
de recursos que se encontram nos
Especiais para estocagem.indd 39 03/05/2013 15:39:20
automóveis, porém a melhoria do
conforto continua sendo um desafio
crítico para muitos fabricantes de
empilhadeiras.
O foco maior está em como tor-
nar um operador tão produtivo no
final de um expediente de trabalho
quanto no início.
Os recursos da ergonomia podem
ser divididos no que é visível e no
que não é visível. Os recursos não
visíveis incluem a suspensão aprimo-
rada e a substituição das operações
hidráulicas manuais pelos sistemas
elétricos. Os recursos visíveis são
tão variados que tornam as cabines
praticamente irreconhecíveis dos
modelos até de uma década atrás.
Os controles na ponta dos dedos,
os descansa-braços com contornos
ajustáveis, as câmeras montadas no
mastro para aumentar a visibilidade,
as colunas de direção telescopi-
camente ajustáveis com memória
de inclinação programável – cada
avanço reduz a fadiga do operador e
aumenta a produtividade. Porém um
turno inteiro em uma empilhadeira
permanece uma perspectiva desa-
fiadora e a região lombar continua
sendo a culpada permanente nos re-
latórios de desconforto do operador
de empilhadeiras.
A ergonomia é um subgrupo da
segurança. Pelo fato de todo opera-
dor de empilhadeira ser instruído a
transportar as cargas de marcha-a-
-ré sempre que possível para melhor
visibilidade, isto significa que até
50% do tempo gasto na empilhadeira
pode ser gasto em uma posição do
corpo torcida. Os fabricantes estão
desenvolvendo bancos que giram ou
que são montados ligeiramente em
ângulo complementados por alças
para facilitar o esforço de olhar
para trás.
Muito mais modelos de em-
pilhadeiras vêm equipados com
direção elétrica que reduz conside-
ravelmente a fadiga do operador,
especialmente em áreas de grande
movimentação. A expansão da tecno-
logia automatizada nas empilhadei-
ras permite até que a empilhadeira
navegue entre posições de paletes
escolhidas no apertar de um botão,
sem qualquer ação adicional do
operador.
Desde porta-copos até piloto au-
tomático, cada vez mais confortos do
automóvel da família estão avançan-
do no piso do armazém. E as coisas
só vão melhorar para o operador de
empilhadeiras.
Todos estão trabalhando para o
mesmo objetivo, porém na verdade
isso não tem fim. O conforto do ope-
rador sempre pode ser melhorado.
40 maio 2013
DVDstre inamento
TREINANDO O OPERADOR DE EMPILHADEIRASVID129 – 27 minutos
Este novo vídeo de fácil compreensão é ideal para seus operadores de empi-lhadeiras e atende os requisitos de trei-namento e reciclagem formal. Ele cobreos seis tópicos de segurança.
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O tipo de empilhadeira deve combinar
com o espaço em que ela é utilizada. Um
único tipo claramente não satisfaz a tudo
Especiais para estocagem.indd 40 03/05/2013 15:39:39
Job: iveco-2013 -- Empresa: Leo Burnett -- Arquivo: 27449-022-Iveco-An-Daily-Premio-Intralogistica-205x275_pag001.pdfRegistro: 115583 -- Data: 13:46:15 18/04/2013anuncios 1 pagina.indd 8 23/04/2013 17:07:17
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CAPA: empilhadeiras especiais de estocagemmanuais com o operador a pé
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Vonder EM 050 0,5 NI NI 2.080 1.600 1.905
Beltools CDD10B/ SDJ1000 1,0 56,0 manual 2.090 1.600 2.190/ 1.900
Crown WF3000-1.0/ ST3000-10 1,0 130 5.0 1858/ 2400 3900/ 4250 2310/ 2364
Vonder EM 100/ 101 1,0 NI NI 2.080/ 2.085 1.600 1.905/ 1.840
1,1
a 1,
8 t
CHL CDD12 1,2 130,0 5,0 2.335 3.600 1.935
Crown ES4000-1.2 / ET4000-1.2 1,2 160 6/ 9 2370 5400 2321/ 2825
Crown ESi4000-1.2 / ETi4000-1.2 1,2 160 6/8 2370 5400 2503/ 3008
Crown WF3000-1.2 1,2 110 5,5 2.265 4.400 2.310
Paletrans PX1235 1,2 420,0 4,0 3.970 3.500 2.075
Heli CDD12 1,2 NI 5,0 5.000 5.000 1.580
Linde L12 Active BR** 1,2 150/300 6 2.590 4.224 2.104
CHL CDD14 1,4 130,0 4,5 2.500 4.000 1.990
Crown SX3000-1.35 /Vários 1,35/ 1,4 160 5,5 a 9 1.858/ 2.370 4.250/ 5.400 2.489/ 3.011
Heli CDD14 1,4 NI 4,5 5.000 5.000 1.630
Beltools CDD15A/ 1545 1,5 56,0 5,0/ 1,2 2.090/ 5.055 3.500/ 4.500 2.600/ 2.470
Vonder EM 155/ 151 1,5 NI NI 2.080/ 2.085 1.600 1.905/ 1.840
Crown ES4000-1.6 / Vários 1,6 120 6 a 9 2.370 5.400 2.358/ 3.030
Heli CDD16 1,6 NI 4,5 5.000 5.000 1.525
Linde L16 Active BR** 1,6 50/ 220 6 1.950 4.000 2.320
Paletrans PT1654 1,6 100,0 5,5 6.100 5.400 2.250
Crown SH5540-40 1,8 150 5,5 2.260 4.876 1.803
2,0
t
Beltools CDD2053/ 2058 2,0 56,0 3,0 5.823/ 6.333 5.300/ 5.800 2.470
Beltools CDD2058 2,0 56,0 3,0 6.333 5.800 2.470
Hangcha CBD20-P40/ CBD20-JC1 2,0 56,0/ 35,0 8,0/ 5,0 NI 205/ 130 1.836/ 2.405
Jungheinrich ERE 120/ESE 120/ Vários 2,0 40/70 7,5/14 NI NI NI
2,1
a 2,
5 t
Hangcha CBD25-JC1 2,5 35 5,0 NI 130 2.460
Jungheinrich ERE 225 2,5 50/60 9,5/12,5 NI NI NI
* Máxima altura com a torre abaixada. Alturas de torres inferiores também são possíveis - consultem os fornecedores.** Velocidades operacionais da empilhadeira operando com carga. *** A largura considera a operação com palete 1.000 x 1.200m.NI = Não InformadoPara mais informações consulte nosso Guia de Produtos e Serviços On-line em www.revistaintralogistica.com.br
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Hedesa R10 1,0 175 8 2.660 7.200 1.430
1,1
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0 t
BT RWE 1,2 240 5,0 4.800 2.165 2.570
Byg ART-P 1235/ 1245 1,2 120 4,5/ 4,8 2.385/ 2.235 3.500/ 4.500 2.650/ 2.680
Hangcha CQD12 1,2 NI 10,2 3.510 8.500 2.600
Hangcha CQD12H-JC2 1,2 260 10,2 3.310 8.600 1.675/ 2.600
Nissan RG-12L 1,2 540 12,3 2.140 7.250 2.193
SAS S.CY1345 1,2 165 5,0 5.395 4.300 2.753
Clark NPR15D 1,3 420 10,5 4.089 9.296 2.800
Toyota 6FBRE 1,35 a 2,0 270 8,5 8.500 2.025 2.370
BT RRE 1,4 a 2,5 350 11,0 4.457 10.500 2.634
Clark CRT14 1,4 350 13,0 2.655 6.620 2.685
Crown RD 5725-30/ 5795S-30 1,4 523 11,6/12 4.369/ 4.826 10.160/ 11.226 3.073/ 3.149
Crown RMD 6025-30/ 6095S-30 1,4 533 11,6/12,1 4.369/ 5.435 10.160/ 12.827 3.022/ 3.073
Crown ESR5220-1.4/ 240/ 260 1,4 400 10/14 3.030/ 3.690 8.035/ 10.025 2.675/ 2.724
Hangcha CQD14H-JC2 1,4 260 10,2 3.310 8.600 1.675/ 2.600
Jungheinrich ETM 214/ETV214 1,4 380/700 11/14 6.244 9.020/10.700 1.120/1.270
Nissan RG-14L/ N 1,4 650/ 490 12,3 2.140 7.250/ 8.950 2.263/ 2.322
Hedesa R15 1,5 240 8,5 3.540 8.500 1.580
Heli CQD15L 1,5 260 9,5 6.000 6.000 1.630
CHL CQD16 1,6 230 9,0 3.510 8.500 2.770
Clark CRT16 1,6 350 13,0 2.655 6.620 2.700
Clark NPR17 1,6 310 10,8 4.089 9.296 2.800
Crown RR 5725-35 1,6 477 11,6 3.327 7.260 2.590
Crown ESR5260-1.6 /5280S-1.6 1,6 390 14 4.450 12.060 2.751/2.921
Crown SHR5540-35 1,6 150 5,5 2.260 4.876 2.311
Hangcha CQD16H-JC2/ CQD16 1,6 220 10,2 3.310/ 3.510 8.600/ 8.500 1.675/ 2.600
Heli CQD16-GA2S 1,6 330 10,0 8.500 8.500 1.700
Hyundai 16BRJ 1,6 370 14,0 4.188 10.501 2.785
Jungheinrich ETM 216/ETV 216 1,6 350/70 11/14 6.244 9.020/10.700 1.120/1270
Nissan RG-16M 1,6 800 14,3 2.140 8.950 2.258
Paletrans PR1660/ Vários 1,6 560 12,0 6.460/ 9.501 6.000/ 9.000 2.700
Linde R 17 1,7 260/460 12 2.300 9.625 2.695
Still FMX17 1,7 260 12,0 4.900 11.525 2.806
Clark NPR20 1,8 300 10,6 4.089 9.296 2.800
Hedesa R18 1,8 230 8,5 3.540 8.500 1.660
CHL CQD20 2,0 210 8,5 3.510 8.500 2.850
Clark NPR22 2,0 370 10,5 4.089 9.296 2.800
Continua...
CAPA: empilhadeiras especiais de estocagemmastro retrátil/pantográficas
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44 maio 2013
* Máxima altura com a torre abaixada. Alturas de torres inferiores também são possíveis - consultem os fornecedores.** Velocidades operacionais da empilhadeira operando com carga. *** A largura considera a operação com palete 1.000 x 1.200m.NI = Não InformadoPara mais informações consulte nosso Guia de Produtos e Serviços On-line em www.revistaintralogistica.com.br
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1,1
a 2,
0 t
Crown RR 5725-45/ 5795S-45 2,0 416 11,6/ 12,0 4.369/ 4.826 10.160/ 11.226 3.149
Crown RM 6025-45 / 6095S-45 2,0 482 11,6/ 12,0 4.369/ 5.435 10.160/ 12.827 3.022/ 3.073
Crown ESR5260-2.0 / 5280S-2.0 2,0 320 14,0 5.440 13.625 2.791/ 2.900
Hangcha CQD20H-JC2 2,0 210 10,2 3.310 8.600 1.755/ 2.600
Hedesa R20 2,0 220 8,5 3.540 9.500 1.700
Heli CQD20-GA2S 2,0 320 10,0 8.500 8.500 1.780
Hyundai 20BRJ 2,0 300 14,0 4.736 12.007 2.883
Linde R 20 2,0 260/460 12 2.300 9.625 2.695
Linde R 20H 2,0 280/410 12 4.100 11.525 2.806
Nissan RG-20M 2,0 630 14,3 2.140 8.950 2.325
Nissan RG-20H/ 20M 2,0 630 14,3 2.957/ 2.140 11.500/ 8.950 2.350
Nissan RG-20X 2,0 520 12,0 4.040 12.100 2.494
Paletrans PR2070i/ Vários 2,0 560 12,0 7.502/ 12.102 7.000/10.000 2.800
Still FMX20 2,0 260 12,0 4.900 11.525 2.806
2,1
a 5,
0 t
Combilift CB2500 2,5 500 16 4.800 9.200 2.800
Hedesa R25 2,5 220 8,5 4.205 10.500 1.750
Hyundai 25BRJ 2,5 300 14,0 4.736 12.007 2.900
Nissan RG-25H 2,5 520 12,0 2.440 8.950 2.427
Combilift ST3500 3,5 480 14 5.200 11.00 1.800
Combilift C5000E 5,0 400 14 4.800 9.200 2.600
Faix
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e (t)
Velo
cidad
e El
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)
Velo
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e
Deslo
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(K
m/h
)**
Altu
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Altu
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evaç
ão d
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arfo
s (m
m)*
**
Larg
ura
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orre
dor
(mm
)***
*
Até
1,0
t
Crown Wave 50-84/118 0,3 304 6,4 1.320/1.384 2.133/2.997
Nã
o S
E A
PLIC
ABT oSE 1,0 120 7,0 1.550 1.880
BT oME 1,0 200 9,0 2.900 4.400
Hyundai 10BoP 1,0 250 9,5 4.025 9.321
Linde V10 1,0 220/310 10 2.900 4.550
Nissan oPM100/ Vários 1,0 160/ 260 8,0 1.423/ 2.922 2.900/ 8.250
CAPA: empilhadeiras especiais de estocagemmastro retrátil/pantográficas
CAPA: empilhadeiras especiais de estocagemselecionadoras de pedidos
Continua...
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1,1
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0 t
Hedesa DM-TR120 1,2 420 10,0 6.020 14.000 1.220
Nissan URF125 1,25 430 13,2 2.665 10.350 1.600
BT VCE 1,25 a 1,5 450 10 6.040 15.630 1.660
Crown TSP 6000 1,3 270 11,2 4.140 9.525 1.220
Hedesa DM-TR150 1,5 470 10,0 6.020 14.000 1.220
BT VCE 1,5 400 11,25 5.035 11.965 1.450
Combilift S15 1,5 480 15 4.200 10.500 1.800
Crown TSP 6500/7000 1,5 580 11,2 6.885 17.145 1.725
Nissan URF150 1,5 430 13,2 2.665 10.350 1.600
Still MXX 1,5 variável variável variável 15.000 1.600
Landoll-Bendi B40 1,8 450 10,8 5.110 12.000 2.130
Combilift W20 2,0 480 15 5.200 15.600 2.000
Landoll-Bendi B55 2,0 450 10,8 5.110 12.000 2.130
Combilift W25 2,5 480 15 5.200 15.600 2.100
Faix
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Mod
elos
Capa
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e (t)
Velo
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e El
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m/s
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Velo
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e De
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(Km
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*
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Altu
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El
evaç
ão d
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arfo
s (m
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**
Larg
ura
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dor
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)***
*
1,1
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75 t
Crown SP3512 /3522 1,2 140/230 12,0 2.720/3.785 6.860/9.600
Nã
o S
E A
PLiC
A
Hangcha CDD12 - JC1 1,2 110 5,0 2.446 4.246
Hedesa DM-TR120 1,2 420 10,0 6.020 14.000
Jungheinrich EKS 312 1,2 350/390 10,5 7.320 5.000
Still EK12 1,2 360 11,0 Ni 800
Clark oSX15 1,3 280 12 3.937 9.296
Hyundai 13BoP 1,3 240 9,5 4.025 9.321
Crown SP3505-30/3580F-30 1,4 140/218 10,46/12,07 2.717/3.937 6.096/9.296
Crown SP4050-30 1,4 404 12 3.973 9.296
Hangcha CDD14 - JC1 1,4 110 5,0 2.735 5.175
Hedesa DM-TR150 1,5 470 10,0 6.020 14.000
Linde K15 1,5 370 12 7.400 13.535
Hangcha CDD16 - JC1 1,6 100 5,0 2.735 5.175
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Jungheinrich ECE 220/Vários 2,0 60/110 9,5/12,5 Ni 125/700
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CAPA: empilhadeiras especiais de estocagemselecionadoras de pedidos
CAPA: empilhadeiras especiais de estocagemtrilaterais/articuladas
pag_38 tabela empilhadeiras nova versao.indd 45 03/05/2013 15:15:28
46 maio 2013
EquipamEntos
Nesta era da tecnologia e
aumento da concorrência,
vimos muitos avanços nos
setores de logística e ar-
mazenagem, à medida que
foram se esforçando para reduzir os
custos com o aumento da produtivida-
de. a natureza exigente dos negócios é
Selecionador de camadas a vácuo Sistema elimina problemas de movimentação manual na manufatura e na cadeia de suprimentos
tal que hoje, todos nós devemos con-
cluir cada tarefa com mais rapidez e
acurácia e ao mesmo tempo proporcio-
nar um local de trabalho mais seguro
e sem riscos. Foi esta necessidade de
melhorar continuamente e eliminar os
custos cada vez maiores associados à
saúde e segurança do local de trabalho
que levou ao desenvolvimento do sele-
cionador de camadas a vácuo Froglift.
Concebido para eliminar muitos
dos problemas de movimentação ma-
nual na manufatura e na cadeia de
suprimentos, o sistema oferece uma
alternativa econômica para muitas ta-
refas de movimentação manual asso-
selecionador de camadas.indd 46 03/05/2013 17:04:21
maio 2013 47
O sistema é oferecido em uma variedade de estilos e pode ser adaptado tanto para empilhadeiras de mastro retrátil convencionais contrabalançadas quanto para elétricas
ciadas à maioria dos processos de sele-
ção de camadas, de consolidação ou de
separação seletiva de pedidos. Embora
o uso do vácuo como auxílio à elevação
não seja inédito, a capacidade do Fro-
glift de oferecer um sistema totalmente
autônomo e móvel para a elevação efi-
ciente de uma ampla gama de produtos
embalados e de materiais em chapas
finas é inédita. O sistema é compatível
com todos os tipos e a maioria das mar-
cas de empilhadeiras e pode ser adap-
tado à maioria das tarefas de elevação
de uma só camada.
Em qualquer arranjo físico de ar-
mazém, este sistema inédito consegue
até mesmo separar ou elevar seletiva-
mente camadas completas da maioria
dos produtos embalados e materiais
em chapas finas dos locais com estru-
turas porta-paletes, incluindo corre-
dores com larguras mínimas.
O sistema é oferecido em uma va-
riedade de estilos e pode ser adaptado
tanto para empilhadeiras de mastro
retrátil convencionais contrabalança-
das quanto para elétricas.
O sistemaConcebido como acessório de em-
pilhadeiras para atender à maioria
das tarefas de movimentação de ma-
teriais, o Froglift tem três modelos
principais. Para atender aos modelos
contrabalançados convencionais, o
sistema pode ser montado na empilha-
deira frontalmente ou deslocado como
um sistema de desengate rápido por
meio de sapatas e pinos de segurança
convencionais. Este sistema pode ser
adaptado a quase toda tarefa, com o
cabeçote de elevação fabricado em
qualquer dimensão e é adequado para
tarefas como desconsolidação, seleção
de camadas de materiais em chapas
finas, separação de pedidos e outras
atividades que exijam a movimentação
do produto de um local para outro.
O gerador de vácuo operado ele-
tricamente fica montado na proteção
superior reforçada e, com a simples
instalação de dois pinos de travamen-
to e a fixação da mangueira a vácuo
através de conexão tipo “cam-lock”,
o sistema proporciona um método rá-
pido e muito econômico para muitas
tarefas de movimentação de materiais.
Os controles do operador são por meio
de dois botões simples.
O componente-chave do sistema é
o exclusivo cabeçote de elevação que
incorpora um sistema de sucção cui-
dadosamente projetado que garante
perda mínima de vácuo. A placa de ele-
vação é certificada com uma capacida-
de de segurança de 250 kg e é fabrica-
da para atender paletes padronizados,
entretanto, para produtos especiais
como painéis de parede ou outros ma-
teriais em chapas finas, o sistema pode
ser aprimorado incorporando-se dois
cabeçotes de elevação montados em
uma estrutura de elevação telescópica
que permite que as placas se separem.
Assim, as chapas finas de comprimen-
tos variados de até seis metros podem
ser levantadas com facilidade.
Para garantir que o acessório pos-
sa ser desmontável, o gerador de vácuo
é montado normalmente no acessório.
Caso o arranjo do armazém inclua lo-
cais com estruturas porta-paletes, o
gerador pode ser montado sobre uma
proteção superior reforçada da empi-
lhadeira para permitir que o material
seja selecionado destes locais.
Para áreas de operação limitadas,
pode ser utilizado um modelo frontal
de modo que o cabeçote de elevação
fique deslocado lateralmente da empi-
lhadeira. Este modelo permite a rápida
desconsolidação do produto ou a sepa-
ração de pedidos de produtos da linha
de bebidas. Com a fixação de dois tri-
lhos de aço no piso ao longo do trajeto
de separação (atuando como guia para
garantir um trajeto fixo) e um terceiro
trilho atuando como parada dos pale-
tes instalado 200 mm fora de um dos
trilhos-guia, pode ser conseguido um
sistema selecionador eficiente.
Com a simples colocação de uma
variedade de paletes carregados e va-
zios em frente ao guia distante apro-
ximadamente 100 mm, a transferência
é concluída com rapidez e eficiência
movimentando-se a empilhadeira para
frente e para trás ao longo dos trilhos
e das camadas de seleção. O uso do
Froglift permite que as camadas com-
pletas sejam elevadas com eficiência
e carregadas até o palete desejado. O
sistema é econômico e ideal para des-
consolidação ou reempilhamento dos
paletes chamados “rainbow pallets”
e separação de pedidos de linhas limi-
tadas em ambientes confinados. Para
frigoríficos e ambientes refrigerados,
pode ser usada uma empilhadeira
elétrica e são possíveis várias opções
de energia para o gerador de vácuo,
incluindo as opções convencionais de
energia CA ou a bateria.
Para as funções de separação de
pedidos de grandes volumes, o Froglift
foi desenvolvido em um sistema mul-
tifuncional completo, adequado para
a maioria dos modelos de empilhadei-
ras elétricas de mastro retrátil. Para
a separação de locais com estruturas
porta-paletes, existe um requisito para
que estas empilhadeiras de mastro re-
trátil sejam modificadas para que se
movimentem nas quatro direções, já
que o sistema montado em uma saia
aparafusada na parte de fora da empi-
lhadeira de mastro retrátil e a largura
aumentada exigem que a empilhadeira
atravesse o trajeto de separação numa
direção lateral.
selecionador de camadas.indd 47 03/05/2013 17:04:44
48 maio 2013
série INFRAESTRUTURA LOGÍSTICA | 3ª parte
O conjunto de medi-
das anunciado como
“Pacote dos Portos”
tem tudo para redu-
zir a ineficiência da
logística portuária, principalmente pela
expectativa de maior participação da
iniciativa privada nas operações.
O histórico domínio público da ges-
tão dos portos tem sido altamente pre-
judicial às operações logísticas no Brasil,
principalmente no comércio exterior.
Agora é necessário e urgente ace-
lerar os investimentos e garantir que
os contratos sejam respeitados. Essa
Oportunidade para a eficiência portuáriaQual será o resultado das medidas anunciadas pelo Governo em relação aos portos?
inversão de valores, em que o interesse
político dá lugar à excelência operacio-
nal, precisa ter um fim.
Neste momento, o volume de inves-
timentos anunciados e projetados, de
R$ 54 bilhões, não é a principal variável
do pacote. O elemento fundamental é
a quebra da dependência dos portos
públicos. Várias empresas têm volume
suficiente para investir em terminais
com carga própria. Portanto, aumen-
tar a oferta nos terminais privativos é
estimular a concorrência. Hoje temos
um custo médio de cerca de US$ 600
a mais por contêiner movimentado em
nossos portos se comparado aos EUA e
aos principais portos europeus. A com-
petição poderá reduzir essa diferença.
Com marcos regulatórios firmes e
burocracia reduzida, o jogo ficará com
regras iguais para todos. Ao se abrirem
as possibilidades de operação de cargas
próprias e de terceiros, os resultados
podem ser a redução das tarifas e o au-
mento da qualidade. Quebra-se, dessa
maneira, a negativa dependência dos
portos públicos, passando a valer as
regras de mercado. Esse longo caminho
tem como linha de chegada as tarifas
competitivas de alto nível de serviço.
Série Infraestrutura Logistica.indd 48 03/05/2013 15:40:22
O próximo passo, e tão fundamental
quanto, é a estabilidade jurídica. Os
terminais privados hoje trabalham com
capacidade ociosa em alguns meses. Os
terminais públicos trabalham além da ca-
pacidade por todo o ano, justamente pela
histórica falta de investimentos, excesso
de burocracia e ineficiências gerenciais. É
de se prever, portanto, que ocorrerá uma
demanda maior nos terminais privados, o
que poderá gerar um ciclo de investimen-
tos para aumento de capacidade.
É preciso que o Brasil garanta es-
tabilidade jurídica para que os projetos
trabalhem com taxas de retorno atrati-
vas. Se a ideologia política predominar,
o retrocesso é garantido.
O pacote pode ser o início de uma des-
concentração portuária. Pode-se formar
uma rede de portos interconectados e
concorrentes, com maior aproveitamento
do potencial brasileiro na área e formação
dos famosos corredores logísticos.
InvestimentosEnquanto as novas regras do setor
portuário não saem do papel, os donos
de terminais privados garantem que es-
tão investindo para elevar a capacidade
de suas instalações e melhorar a pro-
dutividade. Alguns já concluíram seus
projetos, outros estão na metade e há
aqueles que ainda vão começar as obras.
A maioria das construções envolve
a ampliação dos berços de atracação e
compra de equipamentos mais moder-
nos, como os portêineres.
A Libra Terminais, no Porto de Santos
(SP), diz que fez vários investimentos nos
últimos anos e que está operando dentro
do limite da capacidade. Em 2010, a pro-
dutividade da empresa em movimenta-
ção de contêineres era de 30 movimentos
por hora. Em 2012, subiu para 50.
O Tecondi de Santos também inves-
tiu na compra de equipamentos para
melhorar sua produtividade. A empresa,
comprada em 2012 pelo grupo Ecoro-
dovias, está em processo de aquisição
das máquinas, que devem ser entregues
no início de 2015. Investiu também na
construção de um novo berço de atra-
cação e ampliou em 35 mil m2 a área
de estocagem - o que permitiu elevar
em um terço a capacidade do terminal.
No limiteA APM Terminais, em Itajaí (SC),
aguarda um aditivo ao contrato para in-
corporar dois novos berços ao terminal.
Na realidade, o pacote dos portos ainda está todo parado, em discussão e nada resolvido
Série Infraestrutura Logistica.indd 49 03/05/2013 15:40:28
50 maio 2013
Marco Aurélio Dias
é diretor da Frette
Logística & Multimodal
é diretor da Frette
Logística & Multimodal
Ao ser anexado à área atual, a empresa
dobraria sua capacidade.
O Porto de Paranaguá concluiu no
ano passado a elaboração de seu plano
de zoneamento para os próximos 20
anos. Serão 20 novos empreendimentos,
entre terminais de granéis líquidos e
sólidos. No curto e médio prazos, algu-
mas medidas estão sendo colocadas em
prática para organizar melhor a opera-
ção. Foram contratados projetos para
duplicação de portões de acesso dos
caminhões e reforma das vias e do porto.
Além disso, contrataram quatro
“Ship Loaders” (carregadores de navios)
para o próximo 18 meses. Os equipamen-
tos atuais permitem movimentar 1.500 t
por hora. Os novos operam com 2 mil t.
Medida Provisória 595A Medida Provisória 595, que cria
uma nova regulamentação dos portos,
tem 645 emendas.
Esse número alto reflete diversos
interesses por modificações no texto,
vindo de diversos grupos, desde tra-
balhadores, associações de terminais a
produtores agrícolas. Ou seja, nenhum
dos grupos que atuam no setor portuá-
rio está satisfeito com o pacote. Há pedi-
dos de modificação no texto do governo
feito por trabalhadores, clientes dos
portos e operadores públicos e privados.
De fato, a MP 595 conseguiu quase a
unanimidade de desagradar a todos.
A maioria das emendas sugeridas
pelos sindicatos é para modificar a
parte do texto sobre trabalhadores
portuários. Hoje, o trabalho portuário
é organizado por entidades chamadas
OGMOS (Órgãos Gestores de Mão de
Obra), a quem as empresas que operam
em portos públicos são obrigadas a
recorrer para contratar trabalhadores.
Pela MP, os terminais privados fora
de porto público podem contratar mão
de obra livremente. Existe emenda que
pretende estender o direito a terminais
em portos públicos e também para
garantir que os operadores privados
possam fazer seus projetos de portos
novos sem autorização do governo
quando forem os donos dos terrenos.
Pelo que está na MP, quem tem
um terreno e quer fazer um porto nele
poderá ter que disputar com outro inte-
ressado a autorização para a construção.
Nem mesmo os clientes dos portos
estão plenamente satisfeitos.
Os sindicatos ligados aos portuá-
rios, como estivadores, conferentes,
operadores de guindaste, afirmam
que jornadas duplas dos trabalhadores
avulsos têm como origem a “excep-
cionalidade” da operação. Segundo as
entidades, não há direcionamento nas
escalas ou fraude nos rodízios, como
afirma o Ministério Público do Trabalho.
Segundo os sindicatos, o OGMO é
o responsável por receber e disponibi-
lizar as vagas abertas pelos terminais
desde 1993, com a lei n° 8.630. Eles
afirmam que a medida provisória 595
vai afetar os terminais públicos e criar
um problema social nas cidades.
A tese dos sindicatos e dos operadores
portuários é a de que a medida provisória
permite uma condição mais favorável ao
terminal privado e pode esvaziar o porto
público, provocando desemprego.
A prerrogativa de não usar mão de
obra avulsa é apenas um dos pontos.
A construção dos terminais privados
é autorizada pelo governo, sem prazo
de concessão, enquanto os projetos
nos portos públicos são leiloados, com
arrendamento de 25 anos.
A diferença é que dentro do porto
organizado o prazo de retorno do inves-
timento é de 25 anos ou, no máximo, 50
anos. Fora do porto organizado não há
essa limitação.
A Associação dos Terminais afirma
que da forma como está, a lei vai afetar
os investimentos nos portos públicos.
Ela reivindica os mesmos direitos con-
cedidos aos novos terminais.
Na realidade, o pacote dos portos
ainda está todo parado, em discussão
e nada ainda resolvido. Com certeza
os prazos previstos pelo governo para
implantação dessa grande melhoria
portuária brasileira tão fundamental
e importante para nossa eficiência
logistica não devem ser cumpridos.
Vitória
Itagu
aí
Itaqu
i
Paran
aguá
Santo
sIta
jaí
Vila d
o Con
de
São F
rancis
co d
o Sul
Outros
Salva
dor
Rio de
Janeir
o
Suap
e
Man
aus
Santa
rém
Rio Gra
nde
Pecém
Aratu
CAPACIDADEPORTUÁRIA
OS PORTOS QUE ESTÃO ACIMA E ABAIXO DA CAPACIDADE
Índice de Utilização da Capacidade em 2010
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52 maio 2013
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
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O S&OP (“sales and
operation planning”,
p lane jamento de
vendas e produção)
é essencial às em-
presas. Seu objetivo é obter consenso
do plano de trabalho, alocando recur-
sos (pessoas, dinheiro, máquinas e
Cuidados na implantação do S&OP
Com o uso mais intenso do gerenciamento de crises, é fácil manter o controle do planejamento de vendas e produção
sistemas) para atender os clientes de
forma eficaz e rentável.
O processo S&OP produz uma
planilha consensual que coordena
as atividades de marketing, vendas,
produção, suprimentos, logística e
finanças. Mais do que um simples
evento, é um procedimento mensal
composto de uma série de ações e
reuniões, baseados em fatos, premis-
sas e simulações. É um fórum sobre o
futuro, aonde procuramos equilibrar
demanda e oferta.
Porém, nestes últimos tempos,
surgiu um problema com muitas em-
presas: as pessoas decidiram – volun-
s&op.indd 52 03/05/2013 17:51:36
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tária ou involuntariamente – ignorar
os planos originais.
Todos partiram para o operacional
e abandonaram o planejamento tático
e estratégico. Muito bem, algumas
situações nos obrigam a fazer coisas
estranhas, mas sinceramente, esta não
é uma boa prática a ser adotada.
Fabricação conforme a previsão
Os modelos de fabricação con-
forme a previsão fazem total sentido
quando uma empresa opera com pa-
drões de demanda altamente estáveis,
com longos lead times e capacidade
suficiente (e extra), não tenha res-
trições em termos de frete, espaço
no armazém e artigos de baixo valor.
Além disso, a fabricação conforme a
previsão funciona bem com pessoal
altamente treinado, que tenha papéis
e responsabilidades claras e operando
em um ambiente com sistemas que
tenham completa transparência e vi-
sibilidade dos eventos do futuro e do
passado, com capacidades altamente
analíticas e alta velocidade e capaci-
dade nas transações.
A fabricação para estoque continua a ser a regra
Uma vez que a maioria das empre-
sas opera em um ambiente com restri-
ções de capacidade, demanda volátil,
restrições de frete e de armazenagem,
Figura 1a: Processo de gestão da demanda
O PROCEDIMENTO MENSAL DO S&OP
s&op.indd 53 03/05/2013 17:54:42
54 maio 2013
múltiplos locais de distribuição, cone-
xões com o cliente e onde a visibili-
dade tem sua devida importância, os
sistemas podem ou não funcionar e
as pessoas nem sempre podem estar
cientes de seus papéis ou qualificadas,
com habilidades ou competências
naquilo pelo que são responsáveis. É
preciso margens extras neste mundo
imperfeito para se proteger destas im-
perfeições no planejamento, previsão
e realidade.
Operar em um ambiente de fa-
bricação para estoque nos permite
flexibilidade para atender melhor aos
clientes através de entregas dentro de
lead times menores, da disponibilida-
de no estoque de produtos certos na
hora certa e da fabricação de produ-
tos com as quantidades de produção
certas de modo a minimizar o custo
alocado por produto. Este ambiente
de fabricação para estoque também
nos permite atender à demanda não
prevista, compensar a variabilidade da
oferta, a variabilidade dos lead times, a
variabilidade do tempo de ciclo da pro-
dução, a variabilidade do suprimento
de materiais, bem como os erros de
coordenação (por exemplo, entregas
às sextas-feiras vs. segundas-feiras).
Cadeia de suprimentos desbalanceada
Uma excelente forma de dizer
quando a sua cadeia de suprimentos
está desbalanceada é o uso de diagra-
mas de tendências. Os diagramas de
tendências podem ser usados com as
previsões de demanda, planos de em-
barques, planos de distribuição, planos
de produção e quaisquer outros planos
para os quais você tiver o real. A ten-
dência é medida usando-se a fórmula:
Tendência = (Real – Plano)/Plano.
Com o uso desta fórmula, é possível
entender não só o grau do erro ou da
variabilidade, mas também a direção
do erro ou da variabilidade.
Considere a tendência mostrada na
Figura 2a, onde vemos um sub-planeja-
mento constante. Se estes forem previ-
sões de demanda, veremos que a empresa
está tendo graves problemas de serviço
ao cliente. Se forem planos de embarque
ou planos de produção, haverá atrasos
gritantes, ou pouca conformidade com o
plano de produção e problemas de serviço
ao cliente. Além disso, as agilizações e as
pendências terão que ser a regra.
Agora considere o caso contrário
da figura 2b, onde temos sobre-plane-
jamento crônico. Isto provavelmente
resultará em mais estoque do que o
necessário, resultando também em
excesso de custos de estocagem e de
movimentação, custos de fretes e supe-
rutilização das instalações de produção
(possivelmente incorrendo em excesso
de custos de fabricação. Além disso, o
estoque poderá ser de uma variedade
errada de produtos, dando um “duplo
impacto” de serviço inferior e estoque
em demasia (no lugar errado).
A melhor situação é ter um modelo
operacional de fabricação para esto-
que onde a tendência fique balanceada.
Em qualquer determinada semana ou
determinado mês, existe 50% porcento
de chance de você ter superplaneja-
do ou subplanejado e deverá ter um
diagrama de tendência conforme o
indicado na figura 2c. A probabilidade
de se obter três pontos no mesmo
lado da linha (sobreplanejamento ou
subplanejamento) é de cerca de 10.000
para 1, por isso não é normal.
O S&OP da distribuição é a chave
para obter o seu sucesso em um am-
biente de fabricação para estoque.
Use-o, é fácil e pode ser uma solução
barata para muitos desbalanceamen-
tos da sua cadeia de suprimentos.
O S&OP da distribuição é a chave para obter o seu sucesso em um ambiente de fabricação para estoque
Sub-planejamento
Figura 2a
x
+S
ub
- p
lan
ejam
ento
+S
up
er-
pla
nej
amen
to
Sobre-planejamento
Figura 2b
x+S
ub
- p
lan
ejam
ento
+S
up
er-
pla
nej
amen
to
Planejamento balanceado
Figura 2c
+S
ub
- p
lan
ejam
ento
+S
up
er-
pla
nej
amen
to
BalanCeamentO da Cadeia de SuPrimentOS
s&op.indd 54 03/05/2013 17:53:42
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56 maio 2013
série TRANSPORTE DE CARGAS | 1ª parte
Como “nunca antes neste
país” tivemos tantos “es-
pecialistas” (palpiteiros)
falando sobre logística e
infraestrutura, e para dar
uma visão mais técnica sobre um
assunto tão importante, nesta edição
daremos início a uma série de artigos
que têm por objetivo relatar como
anda a situação dos diversos modais de
transporte de cargas, a infraestrutura,
as privatizações e a legislação.
Para facilitar o entendimento, neste
primeiro artigo daremos uma visão
geral da situação dos diversos modais
e da infraestrutura.
Vamos começar com uma visão da
matriz de transportes, ou seja, a distri-
buição dos volumes transportados entre
os diversos modais (vide tabela ao lado).
De acordo com a FIESP – Federação
das Indústrias do Estado de São Paulo
- a matriz de transportes do Brasil e
do Estado de São Paulo demonstra um
desequilíbrio entre os diferentes mo-
dais, o que aponta para a necessidade
de readequações que promovam maior
competitividade e desenvolvimento
econômico sustentável.
Porém, o desequilíbrio em si não é
o problema, e sim a grande diferença
O transporte de cargas no BrasilQual a situação dos diversos modais no País?
cabotagem e hidroviário), ideais para
grandes volumes, longas distâncias e
de baixo valor agregado, e não o trans-
porte rodoviário de cargas (TRC), que
é adequado para produtos de médio
e alto valor agregado para médias e
curtas distâncias e para operações
“porta a porta”.
Para uma análise um pouco mais
detalhada vamos analisar cada modal:
de custos e a adequação a cada um
dos modais.
Por exemplo: para a safra de grãos
de 2013, que segundo a Conab (Com-
panhia Nacional de Abastecimento)
está prevista para 184 milhões de
toneladas (10,8% maior que a safra
passada), os transportes mais adequa-
dos são prioritariamente os modais
ferroviário e aquaviário (marítimo,
Modal Brasil (%) São Paulo (%)
Rodoviário 59,0 93,1
Ferroviário 24,0 5,3
Aquaviário 13,0 0,5
Aeroviário 0,3 0,3
Dutoviário 3,7 0,8
Fonte: FIESP 2011
matriz de transpOrtes
Serie_Transporte_1 parte.indd 56 02/05/2013 11:25:42
Transporte rodoviárioO TRC (Transporte Rodoviário
de Cargas) é, segundo a matriz de
transportes, de longe o mais utilizado
(59%), e bom (custo e agilidade) para
operações “porta a porta”, para pro-
dutos de médio e alto valor agregado
para médias e curtas distâncias,
como já citei acima. Entretanto
existem grandes distorções, como
por exemplo o transporte de grãos
do Mato Grosso para os portos de
Santos e Paranaguá.
Além da distorção citada acima,
o TRC enfrenta um grave problema
devido à deficiência da infraestrutura,
ou seja, em grande parte do País as
estradas estão em péssimo estado de
conservação (buracos, acostamento,
etc), e naquelas em bom estado os
pedágios são considerados elevados.
Recentemente foi aprovada a lei
12.619/12 que regulamenta a jornada
de trabalho, que por um lado eleva
a segurança nas estradas, mas por
outro causa apreensão devido à falta
de locais adequados para o repouso
e o provável aumento dos fretes
gerado pela diminuição da ocupação
dos veículos.
Transporte ferroviárioO modal ferroviário representa
apenas 24% do volume transportado,
porém considerando as dimensões
do País e o grande volume de produ-
tos agrícolas, minérios, etc, (baixo e
médio valor agregado) transportados
a grandes distâncias, indica que tal
percentual deveria ser no mínimo o
dobro para permitir significativa re-
dução dos custos de transportes, com
maior competitividade na exportação
e aumento na margem de lucro e no
saldo da balança de comércio exterior.
Existem grandes projetos em
andamento (ferrovias Norte-Sul e
Integração Centro-Oeste), porém o
andamento está muito abaixo das
necessidades e com registros de
enormes atrasos.
Transporte aquaviárioO modal aquaviário representa
13% do volume transportado e, por
motivos semelhantes ao do trans-
porte ferroviário, considerando os
valores dos produtos transportados
e grandes distâncias, indica que o
percentual deveria ser bem maior,
principalmente com a utilização da
cabotagem (transporte marítimo na
costa). Como aproximadamente 60%
da economia do Brasil está a menos de
250 km da costa, este seria um modal
extremamente adequado.
No caso específico do transporte
aquaviário existem dois pontos críticos.
O primeiro é a infraestrutura portuária,
que é absolutamente insuficiente e ina-
dequada para as necessidades do País.
O segundo é a legislação, que somada
à deficiência dos órgãos de fiscalização
são gargalos absolutamente graves.
Transporte aeroviárioO modal aeroviário tem um impacto
muito pequeno no transporte de carga,
sendo relevante apenas para produtos
de altíssimo valor agregado e carga ex-
pressas, representando maior preocu-
pação para transporte de passageiros.
Transporte dutoviárioO modal dutoviário é um trans-
porte específico principalmente de
derivados de petróleo e que poderia
ser ampliado, mas depende de proje-
tos específicos.
Nos próximos artigos detalharemos
os assuntos tratados acima e que certa-
mente serão muito mais esclarecedores
que aqueles emanados pelos “palpitei-
ros de plantão”.
maio 2013 57
Antonio Carlos da Silva
Rezende é instrutor e
gerente de projetos da
IMAM Consultoria
Antonio Carlos da Silva Antonio Carlos da Silva
RezendeRezende
gerente de projetos da
Serie_Transporte_1 parte.indd 57 02/05/2013 11:25:58
58 maio 2013
pré-inauguração
A TiCo - Toyota industries
Corporation deverá inau-
gura no final de maio de
2013 sua primeira fábrica
de empilhadeiras no Bra-
sil. o empreendimento fica na cidade de
artur nogueira, no interior do Estado
de São paulo, em um terreno de apro-
ximadamente 93 mil m², e terá cerca de
31 mil m² de área construída. a fábrica
receberá investimentos em torno de
r$ 101 milhões e o início da produção
está programado para outubro de 2013.
“as primeiras fases da construção
da fábrica como: terraplanagem, fun-
dações, pilares e coberturas já foram
concluídas. a fábrica da Toyota em
artur nogueira esta em processo de
acabamento com previsão de término
para final de maio. após a fase de
acabamento teremos a entrada dos
equipamentos para produção das
Nova fábrica de empilhadeiras
Empresa nipônica investe no Brasil construindo sua primeira fábrica
fornecedores e clientes da corporação.
além disso, fácil acesso a importantes
rodovias e ter importantes empresas já
instaladas na mesma região. “os mode-
los de empilhadeiras que pretendêramos
produzir serão os de combustão interna
da “Série 8” - empilhadeiras com capa-
cidade de carga 1.8t a 3t (os principais
modelos comercializados hoje e que
possuem maior demanda no mercado)”,
comenta ogata.
a nova fábrica será estabelecida
como uma divisão industrial da TMHM
e a expectativa é de que sejam gerados
aproximadamente 120 postos de traba-
lho durante a operação. para facilitar
a aquisição de novas empilhadeiras os
compradores poderão contar com o
Banco Toyota, que faz parte do mesmo
grupo da Toyota. “os clientes interes-
sados em financiar as empilhadeiras
com o banco têm taxas muito atrativas e
todos os equipamentos da linha Toyota
podem ser financiados”, diz ogata.
empilhadeiras, treinamento de toda
a mão de obra e pré produção dos
equipamentos”, conta Hiroyuki ogata,
presidente da TMHM - Toyota Material
Handling Mercosur.
ainda, segundo o presidente, artur
nogueira foi escolhida por estar localiza-
da em um ponto estratégico, próxima aos
Hiroyuki ogata, presidente da TMHM
a Veloce Logística realiza opera-ções de transporte de empilhadeiras Toyota do porto de Santos (Sp) para o seu CCD - Centro de Cargas de Dia-dema, na grande São paulo. o espaço tem 22 mil m² de área total e cerca de sete mil m² são dedicados para esta movimentação. inicialmente, o arma-zém destinado para o cross-docking de empilhadeiras da Toyota no CCD estocava 433 empilhadeiras. agora, este número chega a 573 vagas.
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60 maio 2013
LOGÍSTICA PELO MUNDO
Nos períodos difíceis, os
fornecedores primários de-
vem encontrar abordagens
rápidas, baratas e flexíveis,
além de serem capazes de
acatar as necessidades logísticas pre-
cisas de seus clientes OEMs (“originals
equipments manufacturers”, fabrican-
tes originais de equipamentos), mesmo
que essas necessidades variem muito.
Ao mesmo tempo, eles precisam
atingir níveis excelentes de serviço
enquanto operam sob restrições de
custo. É ainda mais comum que so-
mente grandes fornecedores primários
tenham a escala e o poder de compra
para ditar as necessidades operacio-
nais de seus próprios fornecedores.
Levando a logística a sérioFornecedores compartilham experiências vividas em épocas de crise e apontam soluções
Simples, rápido e baratoFelice Patti, gerente de logística
internacional da Tenneco, resume os
desafios logísticos para as empresas
que fazem parte de sua cadeia de
suprimentos automotiva. “A logística
deve ser simples e rápida, mas a Ten-
neco define como construir a melhor
solução em colaboração com os clien-
tes”, completa.
As abordagens logísticas da Ten-
neco se baseiam em uma combinação
cuidadosa do controle central e regio-
nal, combinados com um foco impla-
cável na melhoria contínua. “Nossas
operações são organizadas sobre uma
base mundial, mas são administradas a
nível nacional. Neste quadro, as funções
logísticas operam em um sistema RFQ
(‘request for quote’, requerimento de
quota) padrão pelo qual todos os nossos
contratos logísticos são aferidos a cada
dois anos”, explica Felice Patti.
“A logística corporativa convida to-
dos os nossos gerentes logísticos a par-
ticiparem de um workshop anual para
discutir a evolução e as mudanças nos
negócios. Nós trabalhamos em equipes
diferentes para criar soluções basea-
das na experiência de outros diretores
logísticos ou de outro grupo logístico,
combinando operações de RFQs e de
reengenharia”, conta Felice Patti.
Os workshops de desenvolvimento
são suplementados por eventos regio-
nais, os quais acontecem uma ou duas
Logistica pelo Mundo.indd 60 02/05/2013 10:37:53
maio 2013 61
vezes ao ano na Europa e nos EUA. O
resultado de todo esse esforço, comenta
Felice, é a mudança constante: “não
atuamos em locais que não apresen-
taram nenhuma mudança nos últimos
cinco anos. Nós não tentamos adaptar
o problema para que ele se encaixe na
nossa operação”, acrescenta.
Itens e operações em cooperação
Para o grupo Brose, fornecedor de
sistemas mecatrônicos, a habilidade
de customizar soluções logísticas de
seus clientes OEM é fundamental. “Isto
começa até mesmo antes de assinar o
projeto de um cliente, pois desenvol-
vemos um conceito logístico feito sob
medida durante a fase de aquisição de
um novo projeto”, explica o Dr. Thomas
Boger, vice-presidente do grupo Brose.
O grupo tem uma política de maxi-
mizar a terceirização local sempre que
for possível e esta filosofia se estende
até suas atividades logísticas. “Temos
especialistas locais em logística trei-
nados nas ferramentas específicas da
Brose, nos sistemas e operações inter-
nos. O processo logístico é gerenciado
localmente de acordo com as necessi-
dades específicas”, completa.
Para ser bem sucedida, porém, essa
abordagem local deve estar combinada
com um mecanismo para manter a
empresa dentro dos padrões mundiais.
“Um dos alvos constantes é melhorar
os canais de comunicação para garantir
que o ‘know-how’, a experiência, as so-
luções, entre outras qualidades, sejam
compartilhadas”, comenta Boger.
Um exemplo importante é a infraes-
trutura de TI. “Nossa estrutura logística
está baseada em um sistema de TI padro-
nizado. Isto significa que somos capazes
de ajustar novos locais e garantir os in-
vestimentos necessários e transparência
no gerenciamento de nossas cadeias de
suprimentos”, diz o vice-presidente.
Na prática, ele destaca que esta é
uma operação em mão dupla estrita-
mente coordenada entre as funções de
logística central e local. “Um projeto
de consolidação de serviço de supri-
mentos, por exemplo, começa com uma
análise de dados detalhada. Isto será
feito pela equipe central em conjunto
com os locais para garantir que a base
de planejamento seja válida”, explica.
“Baseado nesse dado, uma ideia é
elaborada e enviada ao prestador de
serviço no mercado para uma cotação.
Após a discussão que visa dar cobertura
a todas as soluções diferentes, a equipe
chega a uma decisão final e o projeto
pode ser implantado. Durante todo o
processo acontece uma cooperação
bem próxima entre os departamentos
de logística e de compras”, revela Boger.
A integração firme entre o produtor
e a logística é algo que muitos dos for-
necedores primários costumam enfati-
zar. A maioria das operações de cadeia
de sequências adjacentes a vários sites
de cliente dependem da habilidade de
unir de perto os especialistas de produ-
ção com o setor de logística.
Boger destaca o exemplo do sistema
de portas da Brose como uma neces-
sidade complexa do produto seguido
de montagem e entrega. Ele também
ressalta o uso do modelo JIS (“Just in
sequence”, gestão da manufatura que
considera o suprimento de componen-
tes na linha de montagem) da empresa
em Sindelfingen, Alemanha, que depen-
de da melhor prática de produção, um
sistema novo de controle de produção
Logistica pelo Mundo.indd 61 02/05/2013 10:38:01
62 maio 2013
menos burocrático – chamado de e-
-production – e rigorosa implantação
do sistema Brose Productivity.
A operação conta também com o
apoio dos colaboradores em um sistema
de gerenciamento do chão de fábrica
transparente, o que permite uma adap-
tação ágil. O site, que ganhou recente-
mente uma premiação “Manufacturing
Excellence Award”, é uma referência.
Os benefícios da TI unificadaNa Eberspacher, outro fabricante
de sistemas de exaustão, a produção
fortemente integrada à logística e aos
sistemas de TI é considerada uma van-
tagem competitiva. “A logística é impor-
tante para componentes de exaustão
graças ao grande tamanho dos prin-
cipais componentes em comparação
ao seu valor”, explica Hermann Hinck,
vice-presidente da logística mundial
da divisão de tecnologia de exaustão
da empresa.
No centro da abordagem logística
da empresa está uma plataforma única
de TI – baseada no sistema SAP - que
conduz todas as suas operações pelo
mundo todo. “Começamos a implantar
o sistema em todos os sites da Europa
e integramos inteiramente nossos sites
da África do Sul também”, explica Hinck.
O objetivo do sistema, ele conta, “é
ter uma visão completa da cadeia de
suprimentos, do fornecedor ao cliente.
Nós temos um link 24 horas por dia, 365
dias, via EDI (‘eletronic data interchan-
ge’, intercâmbio eletrônico de dados)
para nossos clientes, de maneira que se
preferirem alterar a demanda, nossos
sites são notificados uma hora depois,
onde quer que eles estejam no mundo e
nós podemos dar a mesma informação
para nossos próprios fornecedores”.
Essa visibilidade obviamente ajuda
a empresa a conduzir suas operações
diárias, mas o sistema também fornece
uma base para o desenvolvimento a
longo prazo. “Além dos nossos dados
operacionais, o sistema contém in-
formações de planejamento para os
próximos cinco anos”.
A habilidade de um sistema de
logística e de um sistema de TI uni-
rem todos os dados necessários para
conduzir uma cadeia de suprimentos e
fazer modificações nela, provaram ser
extremamente úteis para a Eberspacher
durante a recessão de 2008.
“Durante a crise nós construímos um
sistema de KPI (‘key performance indica-
tor’, indicador chave de desempenho) que
nos fornece a demanda diária e os indi-
cadores de capacidade para as próximas
semanas ou meses. Somos capazes de re-
agir rapidamente para alterar a demanda,
por meio da introdução de desligamentos
diários e ajustando as horas dos colabo-
radores para garantir acompanhamento
da demanda”, explica Hinck.
O sistema de alerta precoce in-
troduzido durante a crise provou-se
igualmente útil quando a demanda co-
meçou a crescer rapidamente durante a
recuperação permitindo que a Eberspa-
cher aumente a produção. “Nós somos
capazes de fazer algumas alterações
rapidamente, como mover máquinas
de um site para o outro garantindo a
capacidade que precisamos”, diz Hinck.
Se ele está satisfeito com o desem-
penho de seus sistemas logísticos atu-
ais, a Eberspacher não está. Atualmen-
te, Hinck está envolvido profundamente
no desenho e construção do último
site da empresa próximo a Dresden,
na Alemanha, onde serão produzidos
sistemas de exaustão que obedecem
aos seis padrões Euro mais recentes.
“Nós iremos gerenciar e iniciar nos-
so novo site de uma maneira especial,”
ele explica “O layout do site foi todo
projetado para otimizar o processo de
produção e a logística, que será sincro-
nizada em todos os níveis. Nós estamos
conduzindo simulações do processo
inteiro de maneira que podemos aplicar
o melhor parâmetro logístico possível
dentro do nosso sistema MRP (“mate-
rial requirements planning”, planeja-
mento da necessidade de material)”,
comenta Hinck.
Implicações para terceirizado-res logísticos
O espaço dos fornecedores pri-
mários é um desafio para atender,
mas proporciona a oportunidade
importante de agarrar um compar-
tilhamento maior do valor da cadeia
de suprimentos em relação ao que é
tipicamente oferecido pelos OEMs.
Um único projeto novo de entrega para
um fornecedor primário pode incluir o
suprimento de serviços logísticos que
incluem todos os modos de transporte
assim como estocagem.
De acordo com Katharina Huth,
diretora de desenvolvimento de as-
suntos internacionais e de logística
automotiva da Kuehne + Nagel, a ne-
Logistica pelo Mundo.indd 62 02/05/2013 10:38:11
maio 2013 63
cessidade de um fornecedor primário
esboçar seus planos logísticos durante
o processo de licitação para um novo
suprimento de custos, significa muito
tempo e esforços gastos.
“Nós somos frequentemente so-
licitados para avaliar cenários onde
os OEMs não se decidiram ainda pelo
suprimento de fornecedores primá-
rios, mas, dependendo dos Incoterms
(“international chamber of commerce
terms of sales”, termos de vendas das
câmaras de comércio internacional),
os custos logísticos devem ser cotados.
No caso dos OEMs é diferente, se eles
enviam um RFQ, eles sabem que este
cenário aparecerá, por eles serem os
únicos a definirem os fornecedores
primários da cadeia de suprimentos e
as necessidades logísticas.”
A vantagem desse esforço, porém,
é que os fornecedores primários estão
tipicamente pretendendo terceirizar
partes substanciais de seus negócios. “Os
fornecedores primários estão geralmente
procurando uma solução. Onde os OEMs
sabem exatamente o que eles querem e
o que procuram pelo melhor preço, os
fornecedores primários vêm até nós para
mostrar a eles como entregar o serviço
que precisam. Muitas vezes eles não pos-
suem sistemas de TI logísticos próprios,
por exemplo, por isso eles estão entu-
siasmados para usar o nosso”, diz Huth.
Outra tendência importante da
perspectiva do LSP (“logistic service
provider”, operador logístico), diz
Huth, é um deslocamento da respon-
sabilidade de compra logística. “Cada
vez mais produtores de veículos estão
reconhecendo que eles podem se
beneficiar das economias de escala
assumindo o controle da logística de
seus fornecedores para seus sites,
assim nós estamos sendo cada vez
mais contratados pelos OEMs para
fornecer melhor tais serviços em
relação aos de seus fornecedores
primários”, completa.
Os fornecedores primários e lo-
gísticos enfrentarão desafios novos.
A velocidade da recuperação na maior
parte do mercado, como na Alemanha,
por exemplo, está conduzindo a uma
escassez aguda de mão de obra, ele-
vando os custos logísticos, enquanto o
aumento no preço do combustível está
indo pelo mesmo caminho.
O crescimento da economia do
BRIC (que correspondem ao Brasil,
Rússia, Índia e China) testa a habi-
lidade em atender novas cadeias de
suprimentos. Porém, os sistemas e os
processos que os produtores cons-
truíram em torno da década passada,
as quais foram testadas sob estresse
devido aos eventos atuais, deveriam
atendê-los bem em encontro, não im-
porta o que o futuro guarda.
Logistica pelo Mundo.indd 63 02/05/2013 10:38:19
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68 maio 2013
série TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO | 3ª parte
A Galvano é “a casa dos
banheiros” da Europa.
Um atacadista com uma
extensa gama de 60 mil
itens, que incluem vasos
sanitários, azulejos, equipamen-
tos de aquecimento e materiais de
instalação. 17.500 desses itens são
disponíveis diretamente do estoque.
A Galvano oferece a seus clientes
uma gama dinâmica de produtos de
estoque dentro de um sistema de
logística especializada em banheiros.
E um software de gestão de estoques
tem fornecido o ambiente certo para
isso já há dez anos.
René Voss, gerente de logística
Estoques balanceadosSoftware permitiu à atacadista de materiais sanitários aumentar em 50% o volume de negócios
da Galvano, explica como o sistema
ajuda a conduzir operações de ne-
gócios ainda mais eficazes: “Há dez
anos, estávamos em uma posição em
que o nosso estoque estava fora de
equilíbrio. Havia claramente quanti-
dades excessivas de alguns artigos
e, ao mesmo tempo, estávamos fre-
quentemente cometendo erros. A
qualidade de entregas e devoluções
de estoques precisava melhorar”, diz
Voss. “Tornou-se rapidamente claro
que faltavam as ferramentas que
nos permitiria controlar o estoque de
uma maneira profissional. Então nós
unimos um software especialista em
gestão de estoques e planejamento
da demanda a nosso ERP. A qualida-
de atual das entregas é fundamental
e você pode escolher: como deseja
isso, como o fornecedor pode fazê-lo
e como é que a Galvano vai responder
a isso. Com uma solução especialista,
fica muito mais fácil de gerir os esto-
ques”, completa.
De acordo com Voss, o nível de
serviço melhorou claramente nos
últimos dez anos. Isso é em parte
porque os parâmetros de estoque
são determinados dinamicamente,
de modo que os planejadores já não
têm que se preocupar com isso. Os
clientes percebem os resultados, que
são visíveis na Galvano.
Voss afirma: “Já fomos nomea-
Voss: “O Slim4 , software de gestão de
estoques, é precondição para a alta pro-
dutividade”
dos fornecedores do ano por nossos
clientes. Estamos sempre na liderança
em pesquisasde mercado”. Isto não é
devido somente às entregas rápidas e
confiáveis , pois, de acordo com ele, hoje
em dia isso não é mais um diferencial.
“Desenvolvemos um sistema total de
logística para banheiros e é aí que
você pode muito enfaticamente fazer
a diferença”, diz.
A Galvano viu um aumento de
50% no volume de negócios durante
os dez anos em que trabalha com
o software Slim4, sem aumentar o
estoque na mesma proporção. “Como
nós não temos que empregar qualquer
equipe extra, a produtividade acaba
aumentando. Tornou-se mais fácil e
podemos gastar nossa energia de for-
ma mais eficiente. Costumávamos nos
envolver mais com o que e quanto à
ordem, mas agora é muito mais sobre
previsão e controle, a fim de manter
o alto nível de qualidade”, analisa o
gerente de logística.
Serie TI_3parte.indd 68 02/05/2013 10:32:29
A Galvano é
considerada
a “casa dos
banheiros”,
disponibilizando
uma gama de
60 mil itens.
De acordo com Voss, o contato com
a Slimstock, fornecedora do software,
é muito bom e o Slim4 é muito fácil
de operar”.
Voss acredita que o Slim4 é um
dos melhores sistemas para se fazer
previsão de demanda. “Em grandes
sistemas ERP, todo mundo está mui-
tas vezes ligado a um grande banco
de dados com todos os detalhes que
não são relevantes para qualquer um.
Você frequentemente tem uma grande
quantidade de escolha de fórmulas
e métodos, mas a desvantagem vem
quando você tem que tomar uma deci-
são. Isso exige que as pessoas tenham
um grande conhecimento estatístico, e
não é isso que nós queremos”.
Em uma parceria com a Slimstock,
a IMAM Consultoria traz para o Brasil
esta solução otimizante. Para mais
informações, consulte o diretor da
IMAM, Eduardo Banzato, no telefone
(11) 5575-1400.
maio 2013 69
Serie TI_3parte.indd 69 02/05/2013 10:32:40
A melhor experiência desde o planejamento até a implementação
Desenvolvimento Organizacional
Supply Chain, Logística e Intralogística
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72 maio 2013
INOVAÇÕES INTERNACIONAIS EM DESTAQUE
Proteção O Product Protector é um acessório para empilhadeiras
que ajuda a eliminar danos ao produto e aumenta a
margem de segurança. Existem dois modelos básicos: o
simples e o duplo. Ambos vêm em uma versão com abas
projetadas para proteger os produtos que ultrapassem
o palete. Cada Protector suporta as temperaturas de
congelamento das operações de estocagem a frio.
productprotector@revistaintralogistica.com.br
ShuttleA KNAPP eleva os processos intralogísticos para uma
dimensão maior com o Open Shuttle, veículos em
movimento livre que podem ser utilizados para atividades
de movimentação e separação. O veículo é um sistema
diferente, já que pode se mover livremente por meio de
uma superfície sem linhas de orientação. O shuttle reage
dinamicamente aos obstáculos e pode planejar uma
alternativa para a rota ideal.
knapp@revistaintralogistica.com.br
EmbalagemA BPI - British Polythene Industries fabrica o Ventisack,
saco de cimento que foi criado para solucionar problemas
de embalagem, como o acumulo de ar dentro dos sacos e
os riscos de degradação do cimento provocado pela longa
estocagem. A embalagem foi desenvolvida com material
coextrusado, o que mantém sua resistência.
bpi@revistaintralogistica.com.br
MezaninoA RediFloor oferece mezaninos suspensos que
proporcionam mais espaço de estocagem sem alterar
a estrutura do armazém. Além disso, não geram altos
custos, já que aproveitam a própria estrutura do edifício.
A empresa faz o planejamento inicial e projeto. Está
disponível para uso industrial e comercial.
redifloor@revistaintralogistica.com.br
Inovações internacionais.indd 72 02/05/2013 11:12:26
maio 2013 73
FacilidadeA Material Transfer & Storage oferece um elevador
rotativo que mantém a posição dos sacos para
condicionamento completo, evitando danos aos produtos.
Este sistema hidráulico é composto por braços de aço,
cada qual com um perfil, para proporcionar segurança
e eficiência ao movimentar materiais.
materialtransfer@revistaintralogistica.com.br
AquisiçãoA Honeywell International Inc. adquiriu a Intermec Inc.
por cerca de US $ 600 milhões. Além de fortalecer o
núcleo de computação móvel da Honeywell, a transação
também deverá gerar novas oportunidades em nas áreas
de picking by voice, código de barras e impressão de
recibos. A transação deverá ser concluída até o final do
segundo trimestre.
honeywell@revistaintralogistica.com.br
Inovações internacionais.indd 73 02/05/2013 11:12:38
74 maio 2013
SERVIÇOS LOGÍSTICOS
Nova filial no interior de São PauloA Cargolift tem uma nova filial em Piracicaba (SP). Os investimentos no local somam R$ 1,5 milhão e outros R$ 18 milhões
estão sendo usados para ampliar o número de ativos operacionais, com a compra de 24 conjuntos bitrem. A estrutura tem
16 mil m² e vai atender inicialmente a fábrica de motores da Caterpillar. No local há um galpão coberto com 4,5 mil metros
quadrados e capacidade para 30 carretas. www.cargolift.com.br / (11) 3601-0442
Fundo de investimento para condomínio logísticoA incorporadora GR Properties concluiu a
captação de R$ 107,3 milhões por meio do CSHG
GR Louveira Fundo de Investimento Imobiliário
que serão destinados à construção do condomínio
logístico GR Louveira localizado a 70 km da
capital paulista. O fundo investirá na construção
do empreendimento que terá 61 mil m².
www.grproperties.com.br / (11) 3046-9579 / 9571
Serviço de transporteO Hertz Part Time é o novo serviço da Hertz, que faz o
transporte de grandes volumes. O novo produto tem como
foco o transporte de cargas, como compras, jardinagem,
material para festas, eventos promocionais e equipamentos
esportivos, de som, de construção e decoração.
www.hertz.com.br / (11) 3524-7525
Inauguração de CDO Grupo Columbia intensifica seus investimentos com a
inauguração de um novo centro de distribuição em Cotia (SP).
Com localização privilegiada, próximo às principais rodovias
do Estado e ao Rodoanel, o CD tem 14 mil m² de área (que
poderá chegar aos 35 mil m²), pé direito de 12 m e tecnologia
de vanguarda.
www.columbia.com.br / (11) 3330-6700
serviços logísticos.indd 74 02/05/2013 10:00:44
SEMANA LEAN MANUFACTURING48 horas em 6 diasDe 26 a 31 de agosto
HOUSEKEEPING - 5”S”26 de agosto | 8 horas em 1 dia
MAPEAMENTO DO VALOR AGREGADO27 de agosto | 8 horas em 1 dia
CÉLULAS DE MANUFATURA28 de agosto | 8 horas em 1 dia
KANBAN - SISTEMA DE CONTROLE DA PRODUÇÃO E DE MATERIAIS29 de agosto | 8 horas em 1 dia
SETUP - SISTEMAS E TÉCNICAS DE TROCA RÁPIDA30 de agosto | 8 horas em 1 dia
KAIZEN - PROCESSO DE MELHORIAS CONTÍNUAS31 de agosto | 8 horas em 1 dia
O IMAM leva você mais longe!
Treinamentosmaio/junho 2013
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EXCEL PARA LOGÍSTICA15 e 16 de maio | 16 horas em 2 dias
MAPEAMENTO E OTIMIZAÇÃO DOS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS17 e 18 de maio | 16 horas em 2 dias
DESENVOLVIMENTO DE COORDENADORES E SUPERVISORES20 e 21 de maio | 16 horas em 2 dias
PPCP - PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO20 a 23 de maio | 32 horas em 4 dias
EMBALAGEM INDUSTRIAL E DE EXPORTAÇÃO22 e 23 de maio | 16 horas em 2 dias
ENGENHARIA DE TEMPOS E MÉTODOS24 e 25 de maio | 16 horas em 2 dias
GERENCIAMENTO DE SUPRIMENTOS E COMPRAS24 e 25 de maio | 16 horas em 2 dias
ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS27 de maio | 8 horas em 1 dia
GERENCIAMENTO DA MANUTENÇÃO27 e 28 de maio | 16 horas em 2 dias
GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS E FORMAÇÃO DE PREÇOS28 e 29 de maio | 16 horas em 2 dias
COMO ESTRUTURAR SUPPLY CHAIN / LOGÍSTICA3 de junho | 8 horas em 1 dia
LOGÍSTICA DA DISTRIBUIÇÃO E TRANSPORTE3 e 4 de junho | 16 horas em 2 dias
ESTRATÉGIAS DE PRODUTIVIDADE INDUSTRIAL4 e 5 de junho | 16 horas em 2 dias
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS E SUPRIMENTOS5 e 6 de junho | 16 horas em 2 dias
GESTÃO DA PRODUÇÃO6 e 7 de junho | 16 horas em 2 dias
COMO REDUZIR CUSTOS LOGÍSTICOS7 e 8 de junho | 16 horas em 2 dias
GERENCIAMENTO DE PROJETOS10 e 11 de junho | 16 horas em 2 dias
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CUSTOMER SERVICE13 e 14 de junho | 16 horas em 2 dias
COACHING EM GESTÃO LOGÍSTICA14 de junho | 8 horas em 1 dia
Cursos271.indd 1 03/05/2013 14:08:34
76 maio 2013
HÁ QUEM PENSE QUE A ESTABILIDADE IDEAL DA CARGA CUSTA MAIS. NÓS PENSAMOS DIFERENTE.Nós da BEUMER somos conhecidos por fazer as coisas um pouco diferente. Comparando o sistema de embalagem BEUMER stretch hood® em um setor onde a norma é a tecnologia de embalagens termorretráteis de alto consumo de energia ou o processo de embalagem por enrolamento com fi lmes estiráveis, o método de capa estirável BEUMER stretch hood® representa a última geração de alternativas sustentáveis. O resultado: melhor estabilidade da carga, maior rendimento e proteção ambiental, redução em até 10 vezes do consumo de fi lme e 90% de economia de energia. Para mais informações, visite www.beumergroup.com
BEU_SH_gen+food_Industry_IntraLogistica_205x140_PT .indd 1 03.04.13 13:06
inauGuRaÇÃO
A Merck, indústria química
e farmacêutica fundada
na alemanha há 340 anos,
conta com um novo Centro
de Distribuição de produ-
tos no Rio de Janeiro (RJ). O empreendi-
mento, que recebeu um investimento
de R$ 21 milhões, aumenta em 60% a
capacidade de armazenagem da empresa
e dará o suporte logístico necessário
para o aumento da produção e dos inves-
timentos na fábrica localizada na mesma
cidade. a partir do segundo semestre, a
Novo CD farmacêutico
Armazém aumenta em 60% a capacidade de estocagem da empresa e dará suporte logístico para o aumento da produção e de investimentos
planta passa a exportar medicamentos
para toda a américa Latina.
Localizado na Estrada dos Bandei-
rantes 1700, o novo CD tem importância
estratégica para a sustentabilidade dos
negócios da empresa no Brasil: “Quando
decidimos pela criação do CD, geramos
condições para que a fábrica entrasse
para o time das plantas mais importan-
tes do grupo Merck no mundo. Ele vai
possibilitar a continuidade no aumento
dos investimentos e da produção”, revela
Luiz Barreto, diretor financeiro.
O CD dispõe de 5.762 m² de área,
com instalações climatizadas para
estocagem de produtos farmacêuticos
e estrutura plenamente alinhada às
mais rígidas normas de segurança
operacional. O lay out do armazém foi
totalmente adaptado aos processos
Merck, com climatização em toda a área
do depósito (25º C) e uma câmara fria
(2º a 8º C) com área de 212 m².
a nova empresa parceira da Mer-
ck para a operação do CD é a aGV
Logística, vencedora da licitação. a
CD_RJ.indd 76 03/05/2013 14:17:39
HÁ QUEM PENSE QUE A ESTABILIDADE IDEAL DA CARGA CUSTA MAIS. NÓS PENSAMOS DIFERENTE.Nós da BEUMER somos conhecidos por fazer as coisas um pouco diferente. Comparando o sistema de embalagem BEUMER stretch hood® em um setor onde a norma é a tecnologia de embalagens termorretráteis de alto consumo de energia ou o processo de embalagem por enrolamento com fi lmes estiráveis, o método de capa estirável BEUMER stretch hood® representa a última geração de alternativas sustentáveis. O resultado: melhor estabilidade da carga, maior rendimento e proteção ambiental, redução em até 10 vezes do consumo de fi lme e 90% de economia de energia. Para mais informações, visite www.beumergroup.com
BEU_SH_gen+food_Industry_IntraLogistica_205x140_PT .indd 1 03.04.13 13:06
Grupo alemão investe no Brasil, onde está presente há 90 anos e mantém cerca de 1100 colaboradores
empresa opera há 15 anos no mercado
e atua em mais de 4.300 municípios
brasileiros. Com quase 5 mil funcio-
nários, a AGV Logística atende a cerca
de 200 clientes e possui frota própria
de 650 veículos.
No último ano, a empresa alcançou
seu recorde na produção de medicamen-
tos sólidos, ao atingir marca de 1,1 bilhão
de comprimidos (em 2011 foram 768
milhões). Além disso, finalizou em agosto
do ano passado as obras de expansão na
área de produção, que foi duplicada de
tamanho para dois mil m² e ganhou três
novas máquinas dedicadas a produção
de medicamentos. Para 2013, a empresa
tem o objetivo de produzir 1,2 bilhão de
comprimidos (10% a mais que em 2012)
e 66 milhões de embalagens (11% a mais
que no ano passado).
“A partir de agora estamos no
mesmo patamar das plantas europeias
e vamos focar mais na matriz da Alema-
nha, tanto em relação a investimentos
quanto à possibilidade de transferência
de produtos, antes importados, para
serem produzidos localmente”, afirma
Fernanda Rabello, diretora da área
operacional da Merck no Brasil.
Ao todo, o grupo alemão tem 18 fábri-
• Investimento: R$ 21 milhões.• Área construída: 5.762,05 m².• Área útil de armazenagem: 4.836,00 m².• Armazém climatizado (21 a 25ºC).• Câmara fria: (2 a 8º C) – 212 m².• Parede corta fogo e cobertura de sprinklers (proteção a Incêndio).• Sistemas de armazenagem – estrutura porta pallet.• Posições/ pallet – 6,5 mil (60% a mais).
cas em 15 países, mas está presente em
67 países. A indústria de medicamento
está presente no Brasil há 90 anos, tem
cerca de 1100 colaboradores e sua área
química está localizada na capital pau-
lista e conta com uma planta em Barueri
(SP) e um depósito em Cotia (SP).
Ficha técnica
CD_RJ.indd 77 03/05/2013 14:17:44
78 maio 2013
TRANSPORTE FERROVIÁRIO
A ALL- América Latina Lo-
gística traça estratégias
que colocam a ferrovia
como a principal alter-
nativa logística para a
importação de combustíveis. “O cres-
cimento da empresa no segmento
industrial será suportado por projetos
de infraestrutura, principalmente nos
segmentos de celulose, combustível
e conteineres e também pelo desen-
volvimento de novas logísticas onde a
ferrovia ainda não atua, como o biodie-
sel”, revela Eduardo Fares, diretor de
Produtos Industrializados da ALL.
Em parceria com a Cattalini Ter-
minais Marítimos, a ALL iniciou em
abril a movimentação de combustíveis
a partir do Porto de Paranaguá com
destino a Curitiba, Maringá, Londrina e
Guarapuava, no Paraná, além de Passo
Fundo (RS) e Ourinhos (SP). O terminal
já conta com aproximadamente 400 mil
m³ de capacidade de armazenar e com
investimento de R$10 milhões, passará
a ter 18 pontos de carga de vagões,
permitindo uma movimentação de 30
milhões de litros / mês.
A operação contempla uma frota de-
dicada de 260 vagões e possibilitará um
aumento de 20% no volume transportado
Planos e parceriasA ALL comemora bons resultados e anuncia seus planos
por ferrovia para essas regiões. Com
esta parceria, a ALL prevê crescer 10%
no mercado de Líquidos. A empresa tam-
bém estuda alternativas similares nos
portos de Santos (SP) e Rio Grande (RS).
“O projeto deve contribuir para
o abastecimento de combustíveis no
interior, hoje feito principalmente por
dutos e pelas rodovias, que já estão
saturados”, diz Luís Gustavo Vitti,
gerente da Unidade de Líquidos da
ALL. Ele ainda garante que, com o novo
acesso via ferrovia, além do aumento
na capacidade de transporte, haverá
redução de caminhões nas rodovias e a
diminuição de gases poluentes nocivos
ao meio ambiente.
Contêineres e celuloseAtualmente, a operação da ALL no
mercado de conteineres representa
apenas 3% de todo o volume movimen-
tado no país. Entretanto, os outros
97% deste volume são considerados
captáveis pela malha ferroviária da
empresa, já que representa um seg-
mento de mais de 2,6 milhões de con-
teineres por ano na área de cobertura
da ferrovia.
Por meio da subsidiária Brado Lo-
gística, a ALL receberá o aporte de mais
de 1,9 mil vagões plataformas e a aqui-
sição de 30 locomotivas dedicadas para
transporte de conteineres. A empresa
também está ampliando as unidades
de Cambé (PR), Ponta Grossa (PR) e
Cubatão (SP), todas já em operação,
e trabalha na construção de um novo
terminal em Rondonópolis, que será
concluído ainda em 2013.
Empresa aposta em parcerias e traça estra-tégias para incentivar o transporte ferroviário
Transporte Ferroviário.indd 78 02/05/2013 10:31:32
maio 2013 79
IDEIAS E DICAS DOS CONSULTORESConfira o que os profissionais da IMAM Consultoria anotaram para este mês:
Portátil A empresa norte-americana Fenix desenvolveu um sistema portátil de carregamento capaz de gerar energia a partir de diversas fon-tes. O carregador pode ser ligado a um painel fotovoltaico de 15W, de fabricação própria ou a outras fontes de energia, como uma fonte hídrica, uma bicicleta, entre outros.
Estocagem
Um sistema de estocagem customiza-da do tipo “cabide” pode ser aplicado em um equipamento de iluminação em estúdios de gravações, com dispo-sitivo pantográfico. O equipamento proporciona adequação do posicio-namento do equipamento conforme a aplicação em estúdio, evitando danos, beneficiando a organização e a ergonomia no almoxarifado.
Impressora 3D
A Robtec, representante da empresa norte-americana 3D Systems, traz ao País a Cube, impressora 3D de uso pessoal. Agora, é possível criar uma capinha para smartphone ou tablet, entre outros itens. O equipamento lê arquivos via conexão WiFi ou USB, modela com material ABS (que oferece resistência) e PLA (que conce-de brilho aos objetos).
TransporteTransportar materiais muito pes-sados exige soluções que propor-cionem tranquilidade durante o ca-minho até a sua entrega. Uma dica é utilizar racks para o transporte de bobinas de aço, por exemplo, dentro do vagão de um trem , já que isso aumenta a ocupação e melhora a segurança.
Ar e alumínioA Phinergy, empresa israelense do ramo de tecnologia, criou uma bateria que mescla alumínio e ar e promete 1.600 quilômetros de autonomia aos veículos elétricos. Por enquanto, a bateria está em fase de testes, mas a previsão é que seja disponibilizado para o
mercado em 2017.
ContêineresA Renault inaugurou em Île Seguin (Pa-ris – França), um showroom temporário composto por contêineres reaprovei-tados. O projeto, coordenado pelos ar-quitetos do escritório norte-americano Man, foi erguido sobre uma plataforma de madeira e contou com a utilização de 15 contêinere, com tamanhos que variam entre 20 e 40 pés.
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maio 2013 81
EVENTO
Para mostrar a importância
da mulher em suas ope-
rações, a Ceva Logistics
realizou, em abril, em São
Paulo, a 3a edição do evento
“Mulheres Brilhantes na Logística”,
que contou com uma apresentação da
jornalista Ana Paula Padrão.
O evento faz parte do Programa
Global de Diversidade e Inclusão de
Gênero da Ceva e tem como objetivo
promover a inclusão de gênero e o
debate sobre o desenvolvimento das
mulheres que atuam no setor logístico.
“Temos nos preparado de diversas
formas para ocuparmos posições de lide-
rança, com forte foco no desenvolvimento
técnico. Agora, devemos buscar alterar
alguns padrões de comportamento. Para
isso, mulheres devem aprender a fazer
networking e se promoverem”, avalia
Glaucia Teixeira, vice-presidente de Re-
cursos Humanos para a América Latina
da Ceva Logistics, e responsável por abrir
o evento, após uma breve apresentação
da empresa feito pelo presidente das
operações no Brasil, Richard Vieites.
Mulher: representação da sociedade
Ana Paula Padrão iniciou sua apre-
sentação contando sua experiência pro-
fissional e levantando o questionamento
sobre o que é sucesso. Para a jornalista,
sucesso é um “estado de espírito”, e, com
essa definição ela explicou porque abriu
Mulheres brilhantes na logísticaOperador logístico promove encontro para discutir o desenvolvimento feminino
mão da apresentação do Jornal da Globo
para ter uma melhor qualidade de vida.
Ana Paula destacou sua persistência
como uma das razões de seu sucesso,
contando que levou um ano e oito meses
para conseguir um visto para a Afeganis-
tão, fechado pelos talibãs. “Em todas as
viagens que fiz a trabalho, procurei trazer
uma reportagem sobre a situação da
mulher naquela região. Isso porque, para
mim, a mulher é a melhor representação
de uma sociedade. Entendendo a mulher,
podemos entender a cultura da sociedade
na qual ela está inserida”, afirma.
A jornalista acredita que foram jus-
tamente estas reportagens que desperta-
ram a atenção do público feminino, que
passou a enxergar nela uma referência
sobre o tema. “Há um ano e meio, criei
a ‘Tempo de Mulher’, empresa especia-
lizada no desenvolvimento de conteúdo,
conhecimento e negócios para o público
feminino. A mulher é quem decide pela
maioria das compras de uma família e
hoje 42% da renda doméstica das famílias
de classe média vem da mulher”, explica.
Ana Paula finalizou a apresentação
comentando uma pesquisa da McKinsey,
que pela primeira vez traçou o perfil da
mulher na América Latina (Women Matter
2013). A constatação é a de que as em-
presas que têm pelo menos uma mulher
no seu comitê executivo têm ROI (19%)
e Ebit (19,2%) maiores que as que não
tem nenhuma mulher nestes cargos.
“As mulheres são muito lucrativas para
nas empresas porque a diversidade é
muito lucrativa”, finaliza.
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82 maio 2013
10 PONTOS SOBRE...
Progredir na carreira
1. Crie uma rede de relacionamentos. Faça as pessoas
saberem que você está procurando uma nova oportunidade e
desenvolva uma relação mais próxima com quem se identifica.
2. Atualize-se sobre as tendências e eventos
existentes; assine boletins informativos e revistas, entre outras
fontes de informação.
3. Preste atenção nas áreas específicas que lhe
interessam e nas empresas onde você gostaria de trabalhar.
4. Identifique um ou dois cargos ideais para os
quais você gostaria de direcionar sua carreira e fique aberto as
oportunidades.
5. Utilize as listas ou referências de membros do
setor para localizar os profissionais do seu setor dentro das
empresas onde se interessa em trabalhar.
6. Produza conteúdo. Escreva artigos para revistas ou
sites especializados e envie aos seus contatos.
7. Encaminhe o seu currículo para anúncios de
empregos do setor e aumente as chances de ser avisado sobre os
cargos disponíveis com base em seus requisitos.
8. Estabeleça relações com dois a três recrutadores
executivos. Entretanto, você terá mais vantagens se for pró-
ativo e encaminhar seu currículo diretamente às empresas.
9. Utilize o departamento de ex-alunos de sua
universidade e contate os ex-professores para a formação de
uma rede de relacionamentos.
10. Continue seus estudos buscando uma formação
superior cada vez avançada em sua área ou certificações
pertinentes à sua carreira.
Conquistar o sucesso profissional depende de atitudes que contribuam para criar uma rede de relacionamentos, assim como investir em qualificação.
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