View
329
Download
5
Category
Preview:
DESCRIPTION
Teorii Despre organizatii moderne
Citation preview
Burduş, E., Căprărescu, G., Androniceanu, A., Managementul schimbării organizaţionale, Editura Economică, Bucureşti, 2008
Certo, S.C., Managementul modern. Diversitatea, calitatea etică si mediul global, Editura Teora, Bucuresti, 2001
Dumitrescu, M., Strategii si management strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2003
Militaru, Ghe., Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucuresti, 2005
Mucchielli, A., Comunicarea în instituţii şi organizaţii, Editura Polirom, Iaşi, 2008
Năstase M., Cultura organizaţională şi managerială,, Editura ASE, 2004
Niculescu O., Verboncu I., Studii de caz în managementul organizaţiei, Editura Olimp, Bucureşti, 2003
Preda M, Comportament organizaţional. Teorii, exerciţii şi studii de caz , Editura Polirom, Iaşi, 2006
Vlăsceanu, M., Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom, Iaşi, 2003
Zlate, M., Tratat de psihologie organizaţional-managerială (Vol.I şi II), Editura Polirom, Iaşi, 2008
Burduş, E., Căprărescu, G., Androniceanu, A., Managementul schimbării organizaţionale, Editura Economică, Bucureşti, 2008
Certo, S.C., Managementul modern. Diversitatea, calitatea etică si mediul global, Editura Teora, Bucuresti, 2001
Dumitrescu, M., Strategii si management strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2003
Militaru, Ghe., Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucuresti, 2005
Mucchielli, A., Comunicarea în instituţii şi organizaţii, Editura Polirom, Iaşi, 2008
Năstase M., Cultura organizaţională şi managerială,, Editura ASE, 2004
Niculescu O., Verboncu I., Studii de caz în managementul organizaţiei, Editura Olimp, Bucureşti, 2003
Preda M, Comportament organizaţional. Teorii, exerciţii şi studii de caz , Editura Polirom, Iaşi, 2006
Vlăsceanu, M., Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom, Iaşi, 2003
Zlate, M., Tratat de psihologie organizaţional-managerială (Vol.I şi II), Editura Polirom, Iaşi, 2008
Teorii clasice - (aprox. 1900) Teorii neoclasice – (1930-1960) Teorii moderne – (1960 – 1980) Abordări contemporane (1990...)
alocarea raţională a muncii pentru specializarea eficientă; omul ca instrument
structura de autoritate unică, în scopul menţinerii controlului şi coordonării
Teoria managementului ştiinţific (F.W. Taylor) - principiul autorităţii, divizarea excesivă a muncii, standardizare, ca metodă de control a activităţii altor persoane
Teoria gestiunii administrative (H. Fayol): principiul conducerii unice, funcţiile specifice întreprinderii industriale
Teoria birocraţiei (M. Weber): principiul ierarhiei autorităţii, structuri formale eficiente, depersonalizare
Umanizarea organizaţiilor, accentul trece de pe tehnologic spre uman, de pe formal spre psihosocial
Se studiază organigrama umană, fenomenele psihosociale din organizaţii, climatul psihologic, motivaţia
Relaţiile interumane trebuie optimizate
Teoria relaţiilor umane (G.E. Mayo) - oboseala, monotonia, morala – omul este membru al organizaţiei, organizaţia ideală este o familie fericită, relaţiile interumane sunt cheia satisfacţiei şi productivităţii
Teoria sociometrică (J.L. Moreno): compatibilizarea omului cu organizaţia, victoria asupra maşinilor prin spontaneitate (Who Shall Survive?)
Teoria dinamistă (K. Lewin): psihologia grupului, ca întreg dinamic; tensiunile atrag progresul
Organizaţia ca întreg, ca sistem cu componente mobile
Sistemul are nevoi existenţiale, care se satisfac prin mecanisme structurale şi funcţionale
Teoria tehnologică (J. Woodword, P. Lawrence): tehnologia ca parte a managementului, structurile asigură succesul organizaţional
Teoria resurselor umane (R.Likert, D. McGregor): teoriile X şi Y, managementul participativ, schimbarea organizaţională
Teoria sociotehnică (E. Trist, F. Emery): organizaţia ca sistem sociotehnic interdependent
Abordarea cognitivă (K. Weick) - organizaţiile depind de capacităţile cognitive ale membrilor, soluţiile de management adoptate trebuie adaptate capacităţilor de procesare cognitivă
Abordarea psihanalitică (E. Jaques) – coeziunea grupurilor este asigurată de mecanismele de apărare împotriva anxietăţii; studiul crizelor individuale şi organizaţionale
Abordarea evoluţionistă (Medhavan, Fogel)– motorul organizaţiei nu este profitul, ci voinţa biologică a oamenilor de a supravieţui (elemente ereditare, mutaţii, mecanisme de selecţie naturală)
Societatea informaţională în care omenirea se încadrează în prezent este definită ca o societate a cunoaşterii şi, în acelaşi timp, ca o societate a organizaţiilor (Drucker, 1992).
Necesitatea unui model organizaţional propriu noului tip de societate post-industrială
Conceptul de organizaţie bazată pe cunoaştere îşi are originile în anii 1984-1988
Două abordări explică determinismul organizaţiei bazate pe cunoaştere:
1. pornind de la factori tehnologici : ”o colectivitate de lucrători cu muncă de concepţie,
interconectaţi printr-o infrastructură computerizată”2. pornind de la factori organizaţionali:“componenţa dominată de profesionişti, număr redus al nivelurilor intermediare de conducere ierarhică, asigurarea coordonării prin mijloace de factură non-autoritară (standarde, norme, reguli de cooperare etc.)”.
Exemplu reprezentativ : organizaţia-creier (Harari, 1994): esenţa unei organizaţii conştiente de sine, capabilă să-şi asume scopuri şi să le concretizeze în proiecte, să-şi dezvolte şi să-şi utilizeze creativ tezaurul de cunoaştere
Concepţia primează asupra acţiunii Actorii colectivi inteligenţi ai societăţii informaţionale În funcţionarea unor asemenea organizaţii, determinante
sunt procesele desemnate generic prin sintagma celor ”3 I”: ◦ inovare (crearea de cunoştinţe noi), ◦ învăţare (asimilarea de cunoştinţe noi)◦ interactivitate partenerială referitoare la cunoaştere.
Criterii de comparaţie
Paradigma
ORGANIZAŢIA BAZATĂ PE CONTROL ŞI AUTORITATE
ORGANIZAŢIA BAZATĂ PE CUNOAŞTERE
Obiectul demersului
Resurse clasice, active tangibile, activităţi programate
Sisteme şi procese bazate prioritar pe active intangibile
Logica dominantă
Logica postului de lucru şi a organizării formale
Logică axată pe competenţele organizaţionale ca surse de performanţă
Orientarea în timp
Retrospectivă (control şi evidenţă) Prospectivă (angajare în proiecte)
Natura demersului
Preponderent ameliorativă, cu accent pe continuitate în sisteme existente
Preponderent constructivă, cu accent pe conceperea şi pilotarea schimbărilor
Modul de practicare
Rutinier, impersonal; centrare pe aspecte faptice
Creativ, personalizat ; centrare pe aspecte conceptuale şi strategice
Modul de concretizare
Intervenţie corectoare de abateri; comportamente reactive
Intervenţie transformatoare bazată pe proiecte; comportamente proactive
Cunoaşterea devine sistematică şi se instituţionalizează sub următoarele aspecte :
fondul de cunoştinţe este înţeles drept principala resursă a organizaţiei, decisivă pentru performanţa ei strategică globală;
procesele intelectuale intesive devin nu doar preponderente, ci şi determinante pentru funcţionarea organizaţiei în direcţia atingerii obiectivelor ei;
organizaţia structurează, pentru actorii individuali şi colectivi, solicitări, roluri şi responsablităţi noi privitoare la gestionarea cunoaşterii şi a proceselor legate de ea;
cultura organizaţională instituie consensual repere normative pentru perenitatea valorilor legate de creativitate, competenţă, învăţare, comunicare.
Evoluţia modelelor de configuraţii organizaţionale
Evoluţia generaţiilor de practici manageriale
Atribute ale organizaţiei
Generaţia I Generaţia II Generaţia III Generaţia IV Generaţia V
Orientare către tehnologie
Orientare cătreproiecte
Orientare către organizare
Orientare către clientelă
Orientare către cunoaştere
Strategia Eforturi disparate de cercetare– dezvoltare
Concentrată pe activitatea de bază
Integrarea între tehnologie şi activitatea de bază
Coordonare cu clienţii în cercetare-dezvoltare
Sisteme de inovare interactivă
Forţele schimbării
Imprevizibile Interdependenţele intra- organizaţionale
Efort sistematic de cercetare – dezvoltare
Schimbare generalizată, rapidă, discontinuă
Dinamică de tip caleidoscopic
Performanţa Cercetarea – dezvoltarea ca activitate auxiliară (de suport)
Co-participarea la cheltuieli
Echilibrul risc-beneficiu
Raportul întreproductivitateşi investiţiile pentru informatizare
Capacitatea intelectuală şi impactul ei
Structura Ierarhie orientată funcţional
Matriceală Coordonare distribuită
Comunităţi profesionale
Reţele de tip simbiotic
Personalul Raporturi concurenţiale
Cooperare proactivă Colaborare structurată
Accent pe valori şi potenţiale
Profesionişti care se auto-conduc
Funcţionarea Comunicareinternă anemică
Bazată pe relaţii între proiecte
Cercetare–dezvoltare axată pe activitatea de bază
Circuite de reacţie ; informare susţinută
Fluxuri de cunoştinţe din/spre exterior
Tehnologia Embrionară Bazată pe date Bazată pe informaţii
Informatica – forţă competitivă
Procesoare inteligente de cunoştinţe
managerii nu mai pot să continue a face ceea ce ştiau şi obişnuiau să facă în organizaţiile ierarhice
au nevoie de competenţe noi - cunoaşterea, ca resursă şi ca proces organizaţional, necesită un tip de intervenţie managerială specifică, oficializată şi profesionalizată
Managementul cunoaşterii este un demers orientat strategic de motivare şi facilitare a angajării membrilor organizaţiei în dezvoltarea şi utilizarea capacităţilor lor cognitive, prin valorizarea, subordonată obiectivelor de ansamblu, a surselor de informaţii, experienţei şi abilităţilor fiecăruia dintre ei
Forme de cunoaştere
organizaţională
Niveluri de manifestare a comportamentului organizaţional
Individ Grup Organizaţie
Cunoaştere articulată
(explicită)
- calificări profesionale
- memorii permanente
- proiecte
- reguli de cooperare
- structura organizaţională
- norme şi proceduri de lucru
- colecţii de informaţii si cunoştinţe
Cunoaştere implicită
(tacită)
- experienţe personale
- dimensiunea informală a funcţionării organizaţiei
- reprezentări comune
- hărţi cognitive
- valori ale culturii organizaţionale
- ”spiritul de corp”
Întemeierea pe cunoaştere solicită unei organizaţii: să-şi reprezinte integrator şi transparent acumulările de
cunoaştere explicită şi implicită existente la nivel individual, de grup sau pe suporturi artificiale;
să-şi extindă continuu baza de cunoştinţe prin stimularea proceselor de învăţare şi inovare organizaţională şi prin capitalizarea rezultatelor acestora;
să-şi dezvolte capacitatea de a transforma inteligent şi oportun cunoaşterea disponibilă în acţiuni de succes;
să conştientizeze şi să gestioneze propria ignoranţă.
Comportamentele actorilor organizaţionali: co-elaborare (generare interactivă de cunoştinţe
noi), co-învăţare (validare reciprocă a noilor achiziţii
cognitive), co-gestiune a cunoaşterii capitalizate. relaţii orizontale (non-ierarhice), de tipul
interacţiunii între omologi, efecte sistemice de co-evoluţie în plan cognitiv.
activităţile de producere a cunoaşterii, de inovare, diseminare învăţare nu se pretează nici la o dirijare autoritară, şi nici la un control ierarhic strict şi exhaustiv;
distincţia dintre latura formală şi cea informală se estompează;
controlul oficial exterior cedează locul auto-controlului; separarea dintre conducere şi execuţie devine irelevantă; actul managerial se concentrează pe elaborare de viziune
strategică şi de facilitare a acţiunilor actorii competenţi şi cooperanţi se auto-
responsabilizează, inclusiv sub aspect decizional managerul are responsabilitate conceptuală (proiectare
de ”arhitecturi” de sisteme şi procese, validare de soluţii, propuneri) şi roluri de facilitator, mentor, moderator, promotor.
În societatea cunoaşterii se aplică regimul bunului intelectual public (cu acces gratuit), devenit conţinut informaţional pentru comunităţi virtuale:
disponibilitatea noilor concepte şi a soluţiilor demonstrative sau experimentale pe portaluri sau situri Internet dedicate, cu arhive de publicaţii virtuale şi biblioteci ;
întreţinerea de dicţionare virtuale cu rol de unificare a limbajului specific domeniului;
crearea de forumuri, liste de discuţii pe Internet şi pagini personale ale participanţilor implicaţi în dezvoltarea unui domeniu;
parteneriate şi proiecte internaţionale pentru armonizarea acţiunilor diferitelor centre de cercetare din lume.
Intervenţii transformatoare la nivelul organizaţiilor:
1. În planul educaţional: Competenţe profesionale de concepţie şi lucru în
regim informatizat Profesionalizarea rolurilor individuale (producători
de informaţii, administratori de date, utilizatori etc.)
Intervenţii transformatoare la nivelul organizaţiilor: 2. În planul culturii organizaţionale: etica legitimităţii responsabile în raporturile şi
acţiunile lor referitoare la cunoaştere (înlocuirea exclusivismului intelectualist cu parteneriatul intelectual echitabil)
centrarea comportamentelor individuale şi colective pe valorile spiritului de comunitate a profesioniştilor, ale recunoaşterii dreptului la identitate intelectuală şi primatului pertinenţei conceptuale ca sursă de influenţă în organizaţie
Intervenţii transformatoare la nivelul organizaţiilor: 3. În planul intervenţiei manageriale: practici manageriale avansate (specifice
managementului cunoaşterii) stilul de intervenţie non-directiv, orientat către
facilitarea şi articularea acţiunii profesioniştilor
Intervenţii transformatoare la nivelul organizaţiilor: 4. În planul metodelor de lucru:
Producerea cunoaşterii în organizaţie, prin: efort propriu de cercetare-dezvoltare acordarea de timp de reflecţie individuală reuniuni de creativitate, grupuri şi ateliere de lucru reţele Intranet, sisteme inteligente de gestiune a cunoaşterii acces extins la baze de date şi de cunoştinţe veghe tehnologică şi concurenţială, reperarea celor mai bune
practici în interiorul şi în afara organizaţiei (benchmarking) crearea centrelor de competență, apelul la experţi şi consultanţi
externi
Intervenţii transformatoare la nivelul organizaţiilor: 4. În planul metodelor de lucru:
Favorizarea procesului de învăţare organizaţională, prin: reuniuni de diseminare a ideilor noi facilitarea învăţării din experienţă pe posturile de lucru adoptarea sistemului de tutorat intelectual (”mentoring”) pentru
transferul de cunoaştere interpersonal sau între subdiviziunile organizaţiei
monitorizarea nevoilor de formare/reciclare profesională a personalului şi planificarea carierelor
bilanţuri periodice de competenţe stagii de perfecţionare profesională a personalului, detaşări
temporare în scop formativ
Intervenţii transformatoare la nivelul organizaţiilor: 4. În planul metodelor de lucru:
Dezvoltarea organizaţiei ca o comunitate profesională, prin: exercitarea interactivă a conducerii, în contact direct cu
personalul transparenţa standardelor, regulilor şi procedurilor organizarea lucrului pe proiecte folosirea de manuale de recomandări şi proceduri încurajarea auto-responsabilizării profesionale capitalizarea cunoaşterii în arhive de proiecte favorizarea creării de reţele de comunicare profesională între
membrii organizaţiei, precum şi cu partenerii acesteia
Recommended